Sven Reinecke/Torsten Tomczak (Hrsg.)

Handbuch Marketingcontrolling

Sven Reinecke/Torsten Tomczak (Hrsg.)

HandbuchMarketing-controllingEffektivität und Effizienz einermarktorientierten Unternehmensführung

2. Auflage

Bibliografische Information Der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

2. Auflage 1985

1. Auflage 2001 (Die 1. Auflage erschien unter diesem Titel im Ueberreuter Verlag)2. Auflage Dezember 2006

Alle Rechte vorbehalten© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006

Lektorat: Barbara Roscher / Jutta Hinrichsen

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Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt am MainDruck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, HeusenstammGedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem PapierPrinted in Germany

ISBN 978-3-409-14286-1

Prof. Dr. Sven Reinecke ist Dozent für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung desMarketing an der Universität St. Gallen und Leiter des Kompetenzzentrums „Marketingplanung &-controlling“ am dortigen Institut für Marketing und Handel. Er ist Mitherausgeber der Marketing-fachzeitschrift Thexis.

Prof. Dr. Torsten Tomczak ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigungdes Marketing an der Universität St. Gallen und Direktor des dortigen Instituts für Marketing undHandel. Er ist Mitherausgeber der Marketingfachzeitschrift Thexis.

Vorwort

Vorwort

Markenwert, Customer Equity, Marketing Metrics, Marketing Performance Measure­ment und Marketingeffizienz - diese aktuellen Schlagworte der betriebswirtschaftli­chen Diskussion belegen, dass Marketingcontrolling nicht nur in rezessiven Zeitenaktuell ist. Vielmehr hat es sich inzwischen in Forschung und Praxis als zentrale Auf­gabe etabliert. Dies ist zum einen darauf zurückzuführen, dass sich die "Schwester­funktionen" Marketing und Controlling im Sinne eines integrierten Managementsdeutlich aufeinander zu bewegen (Stichwort: Balanced Scorecard); zum anderen, weileine wertorientierte Unternehmensführung zu verstärkten Anstrengungen bezüglicheines effektivitäts- und effizienzorientierten Marketingmanagements geführt haben.

Marketingcontrolling ist keinesfalls gleichzusetzen mit Kostenrechnung im Marketingoder mit Marketingkontrolle. Vielmehr verfolgt es das Ziel, Effektivität und Effizienzder Führungsfunktion Marketing sicherzustellen. Somit ist Marketingcontrolling eindynamisches Forschungs- und Anwendungsfeld, in das Erkenntnisse aus dem strate­gischen Management, der Marketing- und Verkaufsplanung, dem Marketingaccoun­ting, der Marktforschung sowie einem modernen Controlling- und Informationsma­nagement-Verständnis einfließen. Ein integriertes, mit der Marketingplanung engverknüpftes Marketingcontrolling hilft maßgeblich, das Marketingmanagement zuprofessionalisieren sowie profitables Unternehmenswachstum zu gewährleisten.

Ziel des vorliegenden Handbuchs ist es, einen strukturierten Überblick über den Standvon Theorie und Praxis auf dem Gebiet des Marketingcontrollings zu geben. Fernerwerden alle wichtigen Teilbereiche durch Spezialisten aus Praxis und Wissenschaftvertieft, konkretisiert und anschaulich aufbereitet.

Bei dem vorliegenden Werk handelt es sich um eine Neuauflage, die tief greifender alsübliche Neuauflagen von Handbüchern ist. Zahlreiche Artikel wurden im Vergleichzur Erstauflage ergänzt oder komplett neu verfasst, andere wurden maßgeblich über­arbeitet, alle aktualisiert und neu gesetzt. Die Herausgeber danken allen Autorinnenund Autoren herzlich für ihr Engagement. Besonderer Dank gilt ferner Dipl.-Kfm.Walter Herzog, Dipl-Kffr. Martina Bechmann, Martin Andree und Pascal Egger vomInstitut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen sowie Frau BarbaraRoscher und Frau Jutta Hinrichsen vom Verlag Gabler. Ohne ihre wertvolle Hilfe wärees nicht möglich gewesen, den Leserinnen und Lesern ein solches Portfolio an interes­santen Beiträgen präsentieren zu können.

St. Gallen, November 2006Prof Dr. Sven Reinecke

Prof Dr. Torsten Tomczak

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort V

Inhaltsverzeichnis VII

Autorenverzeichnis XIII

Erster Teil:Grundlagen

Sven ReineckeReturn on Marketing? 3

Richard J(jjhlerMarketingcontrolling: Konzepte und Methoden 39

Jürgen Weber / Utz SchäfferSicherstellung der Rationalität einer marktorientierten Unternehmensführung 63

Sven Reinecke / Walter HerzogStand des Marketingcontrollings in der Praxis 81

Zweiter Teil:Strategisches Marketingcontrolling

Georg SchreyäggStrategische Kontrolle einer rnarktorientierten Unternehmensführung 99

Armin TäpferAudit von Business Excellence 117

Thomas JennerControlling strategischer Erfolgspotenziale bei hoher Marktdynamik 155

VII

Inhaltsverzeichnis

Günter Müller-Stewens / Christoph LechnerAudit der Managementqualität 173

Andreas Kricsfalussy / Jörg MeurerMarketing-Exzellenz: Basis zum Benchmarking 195

Dritter Teil:Controlling von Kunden- und Leistungspotenzialen

Christian Homburg / Nikolas BeutinKundenstrukturmanagement als Controllingherausforderung 225

Sven Reinecke / Jens KellerStrategisches Kundenwertcontrolling 253

Monika Palloks-KahlenKennzahlengestütztes Controlling im kundenwertorientiertenVertriebsmanagement 283

Sven Reinecke / Sabine DittrichControlling der Kundenbindung 309

Michael Kleinaltenkamp / Jörg SchweikartControlling der Kundenintegration 343

Dirk Zupancic / Christian BeizControlling im Key Account Management 373

RolfBerthParadigmenwechsel beim Innovationscontrolling von morgen 395

Gerold Geis / Wolfgang TwardawaCockpit-Controlling der Markteinführung von Konsumgütern 415

Sigrid Bekmeier-FeuerhahnMarktorientierte Markenbewertung 443

Christoph Burmann / Heribert Meffert / Mare Jost-BenzControlling eines identitätsbasierten Markenmanagements .. 459

VIII

Inhaltsverzeichnis

Vierter Teil:Controlling der Marketinginstrumente

Dieter Lauszus / Regine KalkaPreiscontrolling 485

Ulrich LachmannErfolgskontrolle der Werbung .. 507

Manfred SchwaigerWirkungskontrolle kommunikationspolitischer Maßnahmen 521

Jörg Link / Florian KrammDirektmarketing und Controlling 549

Karen GedenkControlling von Verkaufsförderungsmaßnahmen 573

Hans-Willy BrockesSponsoring-Controlling .. 593

Manfred Krafft / Heiko FrenzenVertriebscontrolling 611

Marcus Schögel / Matthias SchultenControlling der Distribution 641

Roland ConradyControlling des Internet-Auftritts 669

Fünfter Teil:Marketingaccounting

Harald EhrmannMarketingaccounting 697

MarioReseMarketing Accounting 741

Martin ReckenjelderbäumerProzesskostenrechnung im Marketing 767

IX

Inhaltsverzeichnis

Sven Reinecke / Dion FuchsMarketingbudgetierung 795

Sechster Teil:Infrastrukturen und Schnittstellen des Marketingcontrollings

Werner Seidenschwarz / Ronald GleichControlling und Marketing als Schwesterfunktion 821

Hans-Willi SchroiffMarketingcontrolling durch Marktforschung 857

Alfred KußSicherstellen von Effektivität und Effizienz der Marktforschung 871

Sven Reinecke / Torsten Tomczak / Gerold GeisMarketingkennzahlensysteme 891

Sven Reinecke / Simone JanzOrganisation des Marketingcontrollings .. 915

Siebter Teil:Marketingcontrolling in ausgewählten Branchen und Sektoren

Manfred BruhnMarketingcontrolling für Nonprofit-Organisationen 935

Markus Voeth / Uta Herbst / Christoph SandstedeMarketingcontrolling im Systemgeschäft 965

Sabine Fließ / Britta LasshofControlling von Dienstleistungsprozessen 987

Wolfgang RemyMarketingcontrolling im industriellen Anlagengeschäft 1021

Hendrik SchröderHandelscontrolling in Theorie und Praxis 1047

x

Inhaltsverzeichnis

Thomas Brakensiek / Klaus ZimmerMarketingcontrolling bei Banken 1077

Axel P. LehmannDienstleistungsprozesse im E-Business 1103

Stichwortverzeichnis 1117

XI

Autorenverzeichnis

Autorenverzeichnis

Prof Dr. Sigrid Bekmeier-FeuerhahnProfessorin im Fachgebiet Medien- und Öffentlichkeitsarbeit an der Universität Lüne­burg, D-Lüneburg.

Prof Dr. Christian BelzOrdinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und geschäftsführender Direk­tor am dortigen Institut für Marketing und Handel, CH-St. Gallen.

Dr. RolfBerthGeschäftsführender Gesellschafter der "Denkfabrik - Akademie Schloss Garath",D-Düsseldorf.

Dr. Nikolas BeutinGeschäftsführender Gesellschafter der internationalen Untemehmensberatung Prof.Homburg & Partner, Mannheim/München/Boston, sowie Lehrbeauftragter an derUniversität Mannheim, D-Mannheim, und der ZfU International Business School,CH-Zürich.

Dr. Thomas BrakensiekVorsitzender Geschäftsführer der BMW Bank in München, D-München.

lic. oec. HSG Hans-Willy BrockesGeschäftsführer der ESB Europäische Sponsoring-Börse, CH-St. Gallen.

Prof Dr. Manjred BruhnOrdinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Untemehmens­führung, am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel,CH-Basel, sowie Honorarprofessor an der Technischen Universität München,D-München.

Prof Dr. Christoph BurmannInhaber des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM\1ll) der UniversitätBremen, D-Bremen.

Prof Dr. Roland ConradyDekan im Fachbereich Touristik/Verkehrswesen der Fachhochschule Worms,D-Worms.

XIII

Autorenverzeichnis

Prof Dr. Harald EhrmannSchriftstellerisch und in der Unternehmensberatung tätig, D-Bielefeld / A-Bad Isehl.

Prof Dr. Sabine FließInhaberin des Douglas-Stiftungslehrstuhls für Dienstleistungsmanagement an derFernUniversität in Hagen, D-Hagen.

Dipl.-Kfm. Heiko FrenzenWissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing an der Westfälischen Wil­helms-Universität Münster, D-Münster.

Dipl.-Kfm. Dion FuchsWissenschaftlicher Mitarbeiter im Kompetenzzentrum "Marketingplanung &-controlling" am Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen,CH-St. Gallen.

Prof Dr. Karen GedenkUniversität zu Köln, Seminar für Allg. BWL, Marketing und Marktforschung, Alber­tus-Magnus-Platz 1, D-Köln.

Dr. oec. Gerold GeisGeschäftsführer der MPM Market Performance Management St. Gallen AG und Lehr­beauftragter für Marketing an der Universität St.Gallen, CH-St. Gallen.

Prof Dr. Ronald GleichInhaber des Stiftungslehrstuhls für Industrielles Management der European BusinessSchool, International University Sehloß Reichartshausen, D-Gestrich-Wmkel.

Dipl. rer. corno Uta HerbstWissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing am Institut fürBetriebswirtschaftslehre der Universität Hohenheim, D-Hohenheim.

Dipl.-Kfm. Walter HerzogWissenschaftlicher Mitarbeiter im Kompetenzzentrum "Marketingplanung &-controlling" am Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen,CH-St. Gallen.

Prof Dr. Dr. h. C. Christian HornburgInhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing I ander Universität Mannheim, D-Mannheim.

XIV

Autorenverzeichnis

Dipl. rer. corn. Simone JanzM.A. in Global Marketing Communication and Advertising, wissenschaftliche Mitar­beiterin im Kompetenzzentrum "Marketingplanung & -controlling" am Institut fürMarketing und Handel an der Universität St. Gallen,CH-St. Gallen.

PD Dr. Thomas JennerVisiting Scholar an der Columbia University, USA-New York.

Dipl.-Kjm. Milrc Jost-BenzDoktorand am Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiMilll) der UniversitätBremen, D-Bremen.

Dr. Regine KalkaProfessorin an der Fachhochschule Düsseldorf, D-Düsseldorf.

Dipl.-Kjm. Jens KellerMaster of Marketing Research (UGA), wissenschaftlicher Mitarbeiter im Kompetenz­zentrum ''Marketingplanung & -controlling" am Institut für Marketing und Handel ander Universität St. Gallen, CH-St. Gallen.

Prof Dr. Michael KleinaltenkampInhaber der Professur für Business- und Dienstleistungsmarketing am Marketing­Department der Freien Universiät Berlin, D-Berlin.

Prof Dr. Dr. h.c. Richard KöhlerEmeritus am Seminar für Allgemeine BWL, Marketing und Marktforschung(Marketing-Seminar) der Universität zu Köln, D-Köln.

Prof Dr. Manfred KrafftDirektor des Instituts für Marketing an der Westfälischen Wilhelms-UniversitätMünster, D-Münster.

Dipl.-oec. Florian KrammWISsenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl von Prof. Jörg Link an der UniversitätKassel, D-Kassel, und Projektleiter in einem großen deutschen Handelsuntemehmen.

Dr. Andreas KricsfalussyPartner im Competence Center Marketing & Sales bei Roland Berger StrategyConsultants, D-Düsseldorf.

xv

Autorenverzeichnis

Prof Dr. Alfred KußProfessor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, am Marketing­Department der Freien Universität Berlin, D-Berlin.

Dr. Ulrich LachmannSelbständiger Werbeberater und Dozent an verschiedenen Hochschulen/Universitäten.

Dr. Britta LasshofEhemalige Mitarbeiterin des Douglas-Stiftungslehrstuhls für Dienstleistungsmanage­ment an der FernUniversität in Hagen, D-Hagen, und Consultant bei der RWE Sys­tems Consulting GmbH.

Dipl.-KJrn. Dieter LauszusPartner bei Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants in Bonn undLeiter des Competence Centers Financial Services.

Prof Dr. Christoph LechnerOrdentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigungdes strategischen Managements sowie Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft ander Universität St. Gallen, CH-St. Gallen.

PD Dr. oec. Axel P. LehmannMitglied des Group Management Board der Zurich Financial Services sowie Privatdo­zent an der Universität St.Gallen, CH-St. Gallen.

Prof Dr. Jörg LinkInhaber des Lehrstuhls für Controlling an der Universität Kassel mit den Arbeits­schwerpunkten in der strategischen Unternehmensführung, im marktorientiertenControlling sowie im Customer Relationship Management, D-Kassel.

Prof em. Dr. Dr. h. c. mult. Heribert MeffertDirektor des Instituts für Marketing in Münster (bis Februar 2002), D-Münster, undVorsitzender der Bertelsmann Stiftung (bis Ende 2005).

Dr. Jörg MeurerExecutive Director bei Uniplan International, D-Kerpen.

Prof Dr. Günter Müller-StewensOrdentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigungder Organisationslehre sowie geschäftsführender Direktor des Instituts für Betriebs­wirtschaft an der Universität St. Gallen, CH-St. Gallen.

XVI

Autorenverzeichnis

Dr. Monika Palloks-KahlenWissenschaftliche Assistentin am Lehrstuhl für Controlling und Untemehmensrech­nung an der Universität Dortmund, D-Dortmund.

Prof Dr. Martin ReckenjelderbäumerInhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit SchwerpunktMarketing an der Wissenschaftlichen Hochschule Lahr (WHL), D-Lahr.

Dr. Sabine Reinecke, geb. DittrichEhemalige wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing und Handel ander Universität St.Gallen, CH-St.Gallen, und Projektmanagerin am Malik ManagementZentrum St. Gallen, Seminare AG, CH-St. Gallen.

Prof Dr. Sven ReineckeDozent für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Marketingan der Universität St. Gallen und Leiter des Kompetenzzentrums "Marketingplanung& -controlling" am dortigen Institut für Marketing und Handel, CH-St. Gallen.

Prof Dr. Wolfgang RemyIn Pension - zu Aktivzeiten hatte er einen Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, ins­besondere Organisation und Projektmanagement an der Fachhochschule Rhein-Sieginne und war Lehrbeauftragter für Investitionsgütermarketing an der Universität zuKöln, D-Köln.

Prof Dr. Mario ReseLehstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketin~ an der Ruhr ­Universität Bochum, D-Bochum, und Mitglied der VISiting Faculty der EuropeanSchool of Management and Technology Berlin (esmt), D-Berlin.

Dipl. oec. Christoph SandstedeWissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing am Institut für Betriebs­wirtschaftslehre der Universität Hohenheim, D-Hohenheim.

Prof Dr. Utz SchäfferUniversitätsprofessor an der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL (ebs) in D-oestrich­Wmkel und Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Cont­rolling.

Prof Dr. Marcus SchögelDozent für Betriebswirtschaftslehre und Leiter des Kompetenzzentrums Distributionund Kooperation am Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen,CH-St. Gallen.

XVII

Autorenverzeichnis

Prof Dr. Georg SchreyöggInhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation undFührung an der Freien Universität Berlin, D-Berlin, und Vorstandsvorsitzender desVerbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V.

Prof Dr. Hendrik SchröderLehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing und Handel, an derUniversität Duisburg-Essen, Campus Essen, D-Essen.

Dr. Hans-Willi SchroiffVice President Market Research/Business Intelligence der Henkel KGaA,D-Düsseldorf.

Dipl.-Kjrn. Matthias SchultenWissenschaftlicher Mitarbeiter am Kompetenzzentrum Distribution und Kooperationam Institut für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen, CH-St. Gallen.

Prof Dr. Manfred SchwaigerInstitut für Marktorientierte Unternehmensführung, Ludwig-Maximilians-UniversitätMünchen, D-München.

Dr. Jörg SchweikartLeiter Geschäftsführungsbereich Controlling, M&A und Recht, Axel Springer AG,D-Berlin.

Dr. Werner SeidenschwarzPrivatdozent und Vorsitzender der Geschäftsführung des BeratungsunternehmensSeidenschwarz & Comp. GmbH, D-Stamberg, CN-Shanghai, ZA-Johannesburg.

Prof Dr. Torsten TomczakOrdinarius für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Marke­ting an der Universität St. Gallen und Direktor des dortigen Instituts für Marketingund Handel, CH-St. Gallen.

Prof Dr. Armin TöpferLeiter des Lehrstuhls für Marktorientierte Unternehmensführung an der TechnischenUniversität Dresden, D-Dresden, und der Forschungsgruppe Management & Marke­ting in Kassel, D-Kassel.

Dipl.-Kjm. Woijgang TwardawaDivision Manager Marketing der GfK PanelServices Deutschland GmbH, D-Nümberg.

XVIII

Autorenverzeichnis

Prof Dr. Mnrkus VoethInhaber des Lehrstuhls für Marketing und Geschäftsführender Direktor des Institutsfür Betriebswirtschaftslehre der Universität Hohenheim, D-Hohenheim.

Prof Dr. Jürgen WeberUniversitätsprofessor an der Wissenschaftlichen Hochschule für Untemehmensfüh­rung in Vallendar, D-Vallendar und Inhaber des Stiftungslehrstuhls für Betriebswirt­schaftslehre, insbesondere Controlling und Telekommunikation, der Deutschen Tele­kom AG.

Dr. Klaus ZimmerDirektor der HypoVereinsbank AG, D-München.

Dr. Dirk ZupancicDozent für Marketing an der Universität St. Gallen und Leiter des Kompetenzzent­rurns für Business to Business Marketing am dortigen Institut für Marketing undHandel, CH-St. Gallen.

XIX

Erster Teil

Grundlagen

Sven Reinecke

Return on Marketing?Möglichkeiten und Grenzen eines Erfolgsnachweisesdes Marketing

1 Notwendigkeit eines Erfolgsnachweises des Marketing 5

2 Möglichkeiten von Marketingführungskräften 82.1 Reaktives Marketingcontrolling: Ablehnen und Verdrängen von

Marketingcontrolling 82.2 Opportunistisches "Marketingcontrolling": Das Spiel rnitspielen. 152.3 Proaktives Marketingcontrolling: Die Regeln mitgestalten 17

2.3.1 "Metrics that matter": Auswahl relevanter Marketingkennzahlen 182.3.2 Evaluation von Marketingstrategien: Den Shareholder Value-

Gedanken konsequent aufgreifen 21

3 Plädoyer für ein ausgewogenes Verhältnis von Intuition und Reflexion imMarketing 273.1 Grenzen von Marketing Metrics 283.2 Grenzen des Shareholder Value-Ansatzes 303.3 Marketingcontrolling muss ein Gleichgewicht von Intuition und

Reflexion gewährleisten 32

Prof Dr. Sven Reineclce, Dozent für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigungdes Marketing an der Universität St. Gallen und Leiter des Kompetenzzentrums "Marketing­planung & -controlling" am dortigen Institut für Marketing und Handel, CH-St. Gallen.

S. Reinecke T. Tomczak (Hrsg.), Handbuch Marketingcontrolling, DOI 10.1007/978-3-8349-9335-9_1,© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006

Return on Marketing?

Marketingführungskräfte beklagen in vielen Unternehmen einen Bedeutungsverlust. Dieser istunter anderem auch darauf zurückzuführen, dass das Marketingmanagement nicht in der Lageist, einen Erfolgsausweis der bisherigen Marketingmaßnahmen zu erbringen. Auch die Evalua­tion und der Nachweis von Wertgenerierung zukünftiger Marketingstrategien fallen vielenMarketeers schwer. Nachfolgend werden unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten analysiert,wie das Marketingmanagement mit der Herausforderung des Nachweises eines "Return onMarketing" umgehen kann. Dabei wird herausgearbeitet, welche Gefahren und Dysjunktionali­täten drohen, wenn das Marketingmanagement dieses Thema gar nicht oder nur halbherzigaufgreift. Vielmehr wird belegt, dass es im Eigeninteresse des Marketingmanagements ist, dieRegeln des Marketingcontrolling proaktiv zu beeinflussen. Der konsequente Einsatz ausgewo­gener, bewusst selektierter und priorisierter Kennzahlen hilft, den Erfolg bisheriger Marketing­strategien zu belegen. Ferner kann das Marketing sich den Shareholder Value-Ansatz zu nutzemachen, um den unternehmerischen Mehrwert künftiger Marketingstrategie in der Sprache desTop- und Finanzmanagements auszudrücken. Letztlich ist es Voraussetzung für einen glaub­haften "Return on Marketing", dass die "financial literacy" von Marketingführungskräftenebenso wie die Marketingkompetenz von Top- und Finanzmanagement verbessert wird.

1 Notwendigkeit e'ines Erfolgsnachweisesdes Marketing

Marketingführungskräfte beklagen zunehmend einen Bedeutungsverlust. Doyle (2000,S. 299) spricht von einer "marginalization of marketing professionals" mit Bezug aufeine Studie der britischen Marketing Society, die belegt, dass nur 12 von 100 CEOsvorgängig eine Marketingposition innehatten und nur bei 57 Prozent der Unterneh­men ein Marketingvorstand existiert. Gerade in börsennotierten Unternehmen ist dieSprache der "Macht" und somit des Top-Managements schon lange nicht mehr jeneeines kundenorientierten Marketing, sondern eindeutig die Finanzsprache der Börse.

Dieser Bedeutungsverlust des Marketing schlägt sich zunehmend auch auf den Wett­bewerb um finanzielle Ressourcen nieder. Marketingbudgets werden nicht mehr ge­währt, wenn nicht zumindest ein Einfluss auf das Geschäftsergebnis glaubhaft nach­gewiesen werden kann (Ambier 2004, S. 57). Zwei Drittel der Marketingführungskräf­te in Großbritannien müssen den "Return on Marketing" belegen (MarketingLeadership Council 2001; siehe Abbildung 1-1). Bei einer Studie der UniversitätSt. Gallen und der lliA-GfK (Rosset/Reinecke 2005) bei 198 Führungskräften aus derSchweiz gaben immerhin 42 Prozent der Befragten an, dass die Nachweispflicht einesReturn on Marketing in den letzten drei Jahren deutlich gestiegen seiMarketingführungskräfte verfügen somit lediglich über zwei Optionen: "start provingtheir worth or be gradually starved of resources." (Weber 2002, S. 705)

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Sven Reinecke

Abbildung 1-1: Gründe für ein hohes Interesse an Marketingcontrolling(Quelle: Marketing Leadership Counci12001)

Notwendigkeit, den Return on Marketing zu belegen ••••••••••[$~

Forderung nach kurzfristiger finanzieller Performance ••••

Gestiegene Marketingkosten

Einführung von Kostenreduktionsprogrammen

CEO/CFO fordert Verbesserungen

Sinkendes Unternehmenswachstum

Gestiegene Akzeptanz nichtfinanzieller Kenngrößen

Fragmentierte Marketingkommunikation

Vorbildfunktion der Messbarkeit des Direct Marketing

Zwei Drittel derBefragten müssen

die Effektivitätdes Marketing

belegen.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%n=79

In der deutschsprachigen Marketingwissenschaft erlebt das Thema Marketingcontrol­ling nach intensiven Forschungstätigkeiten zu Beginn der achtziger Jahre einen neuenHöhepunkt (Link/Gerth/Vossbeck 2000; ReineckefTomczak/Geis 2001; Daum 2001,Ehrmann 2004; Reinecke 2004; Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006). Seitdem dasamerikanische Marketing Science Institute das Thema "Marketing Metrics" mehrfachhintereinander zum Thema mit der höchsten Forschungsrelevanz erhoben hat, ist auchin der internationalen Marketingwissenschaft eine deutlich verstärkte Auseinander­setzung mit diesem Thema zu spüren (Clark 1999; Ambler 2003; Lenskold 2003, Moor­man/Lehmann 2004; Rust et al. 2004; Rust/Lemon/Zeithaml2004; Shaw/Merrick 2005).

Der amerikanische Einzelhändler John Wannaker beklagte noch Werbewirkungsver­luste von 50 Prozent: "I know half of the money 1spend on advertising is wasted, 1justdo not know what half it is." Dieses Ausmaß an verfehlter Wirtschaftlichkeit dürftenicht zuletzt aufgrund der Entwicklungen der Marketingpraxis und -wissenschaft derletzten Jahrzehnte nicht mehr zutreffend sein, doch scheint der Handlungsbedarf nach

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Return on Marketing?

wie vor groß. Das Marketing Leadership Council berichtet davon, dass Marketingfüh­rungskräfte in Großbritannien selber noch an Effizienzreserven von durchschnittlich26 Prozent (siehe Abbildung 1-2) angeben. In der Schweiz sind es im Jahr 200S immer­hin noch zirka 10 Prozent; gleichzeitig sind 32 Prozent der Führungskräfte mit demStand des Marketingcontrolling unzufrieden (Rosset/Reinecke 2005).

Abbildung 1-2: Unwirtschaftlicher Einsatz von Marketingbudgets(Quelle: Marketing Leadership Council200V

1%

o "Verschwendung" =26% des Budgets

36%40%

35%

30%

c 25%GI..Cl 20%

~ 15%Il::l...GI 10%"CI

]! 5%.:l

0%

n=70 1-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70%

Anteil des Marketingbudgets, der "verschwendet" wird

Grundsätzlich bestehen für das Marketingmanagement zwei sehr unterschiedlicheHerausforderungen (siehe auch Ambler 2004; Rust et al. 2004): Einerseits geht es dar­um, den in der Vergangenheit erzielten Marketingerfolg zu bewerten. Zum anderenbesteht die Herausforderung zu zeigen, welche künftigen Marketingstrategieoptionenaus betriebswirtschaftlichen Gründen sinnvoll und somit zu bevorzugen sind.

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Sven Reinecke

2 Möglichkeiten vonMarketingführungskräften

Welche Möglichkeiten haben Marketingführungskräfte, sich den Herausforderungeneines Erfolgsnachweises des Marketing zu stellen? Nachfolgend werden drei Strate­gien sowie die damit verbundenen Vor- und Nachteile dargestellt:

1. Marketingmanager können das Thema ablehnen und verdrängen.

2. Sie können der Notwendigkeit eines Erfolgsnachweises opportunistisch begegnenund "das Spiel" des Top-Managements mitspielen.

3. Sie können die Gelegenheit nutzen, um Marketing ins Zentrum zu stellen undgestalten die Regeln des Marketingcontrolling aktiv mit.

2.1 Reaktives Marketingcontrolling: Ablehnenund Verdrängen von MarketingcontroUing

Für viele Marketingmanager bleibt die Welt der Unternehmensfinanzen und somitControlling- und Shareholder Value-Gedanken eine periphere Angelegenheit (Lukas etal. 2005). Marketingcontrolling oder Marketing Performance Measurement führen somitzu einem Reaktanzverhalten. Dieses ist letztlich drei Hauptursachen zuzuschreiben(siehe ähnlich auch Ambler 1998, S. 25):

Marketingkontrollen widersprächen der Auffassung eines "Primats des Absatzes"und seien damit mit dem Selbstverständnis von Marketingführungskräften nichtvereinbar; außerdem sei Marketing zukunfts-, Kontrollen seien dagegen vergan­genheitsorientiert.

Marketingcontrolling wird als Bedrohung empfunden. Negative Kontrollergebnis­se könnten die Budgethöhe und somit den Einfluss des Marketing gefährden. Klardefinierte Kennzahlen im Rahmen der Marketingplanung schaffen eine Verbind­lichkeit und Überprüfbarkeit, die nicht erwünscht ist.

Ein echtes Marketingcontrolling sei nicht realistisch und könne nicht funktionie­ren: Zum einen führe die Umweltdynamik dazu, dass Planungsannahmen meist ü­berholt seien. Zum anderen erscheinen Kontrollen ineffizient und sinnlos, weilbisher zwischen Marketingausgaben und Gewinnen kaum ein Zusammenhang ha­be festgestellt werden können. Des Weiteren würde der Aufbau differenzierterMess- und Kennzahlensysteme nicht nur zu lange dauern, sondern sei aufgrundder Komplexität des Marketing nicht zu bewältigen: Die Timelags, die gegenseiti­gen Abhängigkeiten von Einflussfaktoren sowie Carry-over-Effekte (Depotwirkun-

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Return on Marketing?

gen) von Marketingmaßnahmen der Vergangenheit seien zu groß. DasKosten-/Nutzenverhältnis von Marketingcontrollinginvestitionen wird daher inFrage gestellt: "Vom Messen wird es auch nicht mehr." Somit bevorzugt man esbeispielsweise, auf Werbecontrolling zu verzichten, um stattdessen eine Werbe­kampagne etwas häufiger schalten zu können.

Die Notwendigkeit eines Marketingcontrolling wird insbesondere im Hinblick auf dievermuteten tatsächlichen Motive des Top-Managements in Frage gestellt. Es gehe demTop-Management nicht um Effektivität und somit um einen Erfolgsnachweis, sondernausschließlich um Effizienzaspekte und somit Kosteneinsparungen "The real goal maybe to control costs and achieve efficieney savings (Le. less marketing), as distinct fromimproving effectiveness (Le. more effective marketing)." (Unc1es 2005, S.414) Auchwenn diese Vermutung im Einzelfall durchaus berechtigt sein kann, so lässt sich demjedoch entgegnen, dass sicherlich auch einige Marketingführungskräfte Marketing­controlling primär betreiben, bei der Budgetverteilung intensiver berücksichtigt zuwerden - und nicht, um die Wirksamkeit des Marketing zu optimieren.

Wenn Marketingfiihrungskräfte diese passive Strategie wählen, besteht allerdings dieGefahr, dass andere Personen oder Stellen im Unternehmen "einspringen" und dieseAufgabe erledigen werden (insbesondere die Finanz- bzw. die Controllingabteilung).Eine solche Ersatzvomahme ist fiir das Marketingmanagement mit zahlreichen Gefah­ren verbunden: Es werden unsinnige und kontraproduktive Kennzahlen gebildet, dieKenngrößen verfiigen über keinen sinnvollen Handlungsbezug oder die gewähltenMarketingcontrollingmodelle basieren auf einer stark vereinfachten Triviallogik, dieungenügend reflektiert wird.

• Unsinnige und kontraproduktive Kennzahlen

Wenn nicht das Marketingmanagement, sondern das Top-Management oder die Fi­nanzabteilung die zentralen Kennzahlen des Marketing definiert, dann ist damit zurechnen, dass es sich überwiegend um finanzwirtschaftliche Kenngrößen handelnwird. Eine solche Dominanz finanzwirtschaftlicher Kennzahlen als Spitzenkennzahlkommentiert Ambler (2003, S. 1) kritisch: ,,[...] boards devote nine times more attentionto spending and counting cash flow than to wondering where it comes from and howit could be increased".

Schwerwiegender als eine solche Finanzlastigkeit von Kennzahlen ist allerdings dieTatsache, dass zum Teil Kennzahlen als Spitzenkennzahl gewählt werden, die sichkontraproduktiv auswirken. So wird beispielsweise die finanzwirtschaftliche Kenn­größe "Return on Investment" gerne als Vorbild fiir eine Kennzahl wie "Return on Mar­keting" gewählt.

Return on Investment ist die Spitzenkennzahl des "DuPont System of FinancialControl" (Treasurer's Department of E. I. DuPont de Nemours and Company 1959),dass 1919 vom amerikanischen Chemiekonzern DuPont unter der Leitung von Do-

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Sven Reinecke

naldson Brown entwickelt wurde. Das mathematische Rechensystem kann als Mutteraller betriebswirtschaftlicher Kennzahlensysteme angesehen werden. Es zerlegt denROI in die Größen Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag. Die Spitzenkennzahlinformiert komprimiert über den relevanten Sachverhalt. Diese Stärke bewirkt aller­dings gleichzeitig zwei Schwächen: Erstens führt die Monozielausrichtung dazu, dassandere relevante finanzwirtschaftliche Aspekte ausgeklammert werden (Reich­mann/Lachnit 1976, S. 710; siehe umfassend Rappaport 1998, S. 21 ff.). Zweitens verlei­tet sie zu Manipulationen. So kann der Return on Investment beispielsweise auchdadurch (kurzfristig) erhöht werden, dass notwendige Investitionen für Produktneu­entwicklungen nicht getätigt werden. Dies hatte man bei DuPont allerdings sehr wohlerkannt - ganz im Gegensatz zu den zahlreichen Unternehmen, die das System späterkopiert haben. Deshalb wurden bei DuPont Produktentwicklungskosten solange nichtberücksichtigt, bis ein Produkt tatsächlich auch im Markt eingeführt wurde (Drucker1974, S. 341).

Eine analoge Produktivitätskennzahl "Return on Marketing" weist somit die gleichenSchwächen auf - langfristig sinnvolle Investitionen ins Marketing, beispielsweise inKundenbindung, Innovationen und Markenpflege, werden aus opportunistischenGründen nicht getätigt, um die Kennzahl kurzfristig zu "optimieren". Doyle (2000,S. 299) weist auf die Gefahr solcher Profitabilitätskennzahlen für das Marketing hin:"Cutting rather than increasing marketing expenditures will almost always OOostshort-term profitability. Because of the lagged effects of most marketing investments,encouraging theses expenditures to be treated as accounting costs is a dead end formarketers." Die Kennzahl ROI wurde ursprünglich für Situationen geschaffen, indenen eine einmalige Investition getätigt wird und der Return auf mehrere Jahre ver­teilt wird. Marketingausgaben sind dagegen kontinuierlich und nicht vollumfänglichInvestitionen, sondern natürlich zum Teil auch erforderlich, um das operative Geschäftaufrechtzuerhalten (Ambier 2004, S. 58). Somit erscheint eine Übertragung durchausfragwürdig.

Ein weiteres Problem der Kennzahl ist die Tatsache, dass es sich dabei um eine relativeZahl (Bruch) handelt. Bereits 1958 wies Gutenberg (1958, S.28) darauf hin, das solcheProduktivitätskennzahlen problematisch sind, weil dabei letztlich Wirtschaftlichkeits­und Rentabilitätsvorstellungen miteinander vermengt werden. Auch Kiener (1980,S. 171) betont, dass derartige Relativkennzahlen grundsätzlich keine Aussagen übertatsächliche Ursache-Wirkungs-Relationen vermitteln (zur umfassenden Kritik sieheReinecke 2004, S. 249 ff.). Die Verwendung von Produktivitätskennzahlen ist insbe­sondere, aber nicht nur im Marketing mit einem Grundproblem behaftet: Hinter jederProduktivitätskennzahl steckt immer die Vermutung eines Ursache­Wirkungszusammenhangs. Bildet man beispielsweise die Kenngröße "Umsatz proAußendienstmitarbeiter", so steckt dahinter die (nahe liegende) Annahme, dass derUmsatz durch die Anzahl Verkäufer beeinflusst wird Auch wenn der Zusammenhangin diesem Fall nachvollziehbar ist, so verleiten solche Kennzahlen häufig zu unzuläs­sigen Vergleichen: Beispielsweise lässt sich die Produktivitätsgröße "Umsatz je Au-

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ßendienstmitarbeiter" zwischen zwei Regionen nur dann vergleichen, wenn auch diePotenziale der Gebiete vergleichbar sind (Krafft/Frenzen 2006). Ein "Return on Marke­ting" würde somit nur dann vernünftige Vergleiche zwischen unterschiedlichen Regi­onen oder Geschäftsbereichen zulassen, wenn alle moderierenden Variablen (Konkur­renzintensität, Kaufkraft usw.) kontrolliert würde.

Des Weiteren entstehen bei der Operationalisierung einer Kenngröße "Return on Mar­keting" schwer zu lösende Probleme: Was ist unter "Marketing" zu verstehen: Nur dieAbteilung Marketing oder Marketingservices? Marketing und Verkauf? Zentralesund/oder dezentrales Marketing? Qualitätsmanagement? Konzernkommunikation?Wie kann der "Return" der gewählten Basis eindeutig zugerechnet werden?

Auch der in der Wissenschaft diskutierte Ansatz "Return on Marketing"(Rust/Lemon/Zeithaml 2004) bietet keine Basis zur Erfolgsbeurteilung. Es handelt sichvielmehr um ein Modell zum Vergleichen zukünftiger, nicht aber vergangener Strate­gien (Ambier 2004); ferner weist der Ansatz eine Reihe von Defiziten auf (Reinecke2004, S. 336 ff.), so dass die Kennzahl als alleinige Basis zur Beurteilung des Marke­tingerfolgs kaum sinnvoll ist.

Neben der Kennzahl "Return on Marketing" gibt es jedoch weitere, die häufig geradevon Nichtmarketeers befürwortet werden. So wird beispielsweise die "Anzahl Kun­denbeschwerden" gerne als Hilfsindikator für die Kundenzufriedenheit gewählt; da­durch meint man insbesondere auf aufwändige und somit teure Primärmarktfor­schung verzichten zu können. Sofern es sich bei den Kundenbeschwerden nicht ledig­lich um technische Beschwerden (als Indikator zur Beurteilung der Produktqualität)handelt, ist diese Kennzahl als Steuerungsgröße allerdings ungeeignet. Unternehmensollten nicht die Anzahl an Beschwerden, sondern vielmehr die Anzahl Beschwerde­gründe minimieren. Der Beschwerdeprozess ist daher möglichst zu vereinfachen undzu fördern, weil jede Beschwerde gleichzeitig auch ein wertvolles Feedback ist. Daherkommt der so genannten "Beschwerdestimulierung" im Rahmen des Beschwerdema­nagements sogar eine zentrale Rolle zu (Stauss/SeideI2002).

• Kennzahlen ohne Handlungsbezug

Ein Spezialfall kontraproduktiver Kennzahlen sind Kennzahlen, die für die Marke­tingadressaten keinen Handlungsbezug aufweisen.

Kennzahlen und Kennzahlensysteme erfüllen letztlich immer Informationsaufgaben.Aus anwendungsorientierter Sicht stellt sich damit die Frage, ob und wann eine Per­son eine Informationsquelle wie beispielsweise eine bestimmte Kennzahl tatsächlichverwendet. Dies hängt einerseits von der Glaubwürdigkeit, andererseits von derwahrgenommenen (!) Nützlichkeit von Informationen ab: letztere ist umso höher(Shrivastava 1987),

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• je höher der subjektive Sinngehalt (= "meaningfulness") für den Anwender (Forson1997, S. 24);

• je höher die Zielrelevanz für den Anwender (= Betroffenheit);

• je besser der Anwender die Informationen anwenden kann, das heißt, je stärker erkonkret auf die bereitgestellten Informationen reagieren kann, um bestimmteSachverhalte zu beeinflussen;

je höher der Innovationsgehalt der Informationen, das heißt der Grad nicht offen­kundiger Informationen ist.

Je spezifischer ein Kennzahlensystem somit auf die Anforderungen der Benutzer ein­gehen kann, desto höher wird sein Nutzen eingeschätzt und desto intensiver wird dasSystem eingesetzt (Day 1976, S. 47).

In der generischen Balanced Scorecard von Kaplan/Norton (1996, S.44) wird beispiels­weise die Kundenzufriedenheit als eine Top-Kennzahl der Kundenperspektive ge­nannt. Auch aus Marketingsicht ist diese Größe auf der Ebene des genau zu spezifizie­renden relevanten Marktes (Kunden/Wettbewerber) eine Schlüsselkennzahl. Wird dieBalanced Scorecard allerdings - wie in der Realität häufig - auf Konzernebene einge­setzt, so verliert diese Größe ihre Aussagekraft. Beispielsweise wäre ein aggregierterKundenzufriedenheitsindex auf der Ebene "Volkswagen-Konzern" nicht nur rechen­technisch fraglich (Sind Bentley-Käufer genauso wichtig wie Skoda-Käufer, chinesi­sche Kunden ebenso wie amerikanische Kunden?), er hätte auch kaum Handlungsbe­zug. Zum einen würde sich die Kennzahl im Zeitverlauf vermutlich kaum verändern,weil der Index die meisten Variationen der Teilmärkte und Marken nivellieren wird,zum anderen gibt es auf Konzernebene kaum einen Bezug zu einer klar abgegrenztenKundengruppe und zu eindeutigen Wettbewerbern. Dagegen würde die Größe aufGeschäftsbereichsebene (z. B. "Zufriedenheit der Kunden der Marke Volkswagen inDeutschland") ihre Informationsfunktion erfüllen und hätte auch einen eindeutigenHandlungsbezug, weil Wettbewerber und Kunden für das Management eindeutigabgrenzbar sind.

Ein weiteres Problem von Kennzahlen ohne Handlungsbezug sind aus Anwendersichtunstrukturierte, willkürliche Kennzahlenwüsten. Kennzahlen bestechen durchOperationalität und quantitative Exaktheit und verleiten daher zuÜberinterpretationen oder zum "Überkontrollieren"; sie führen zu einer "Paralyse durchAnalyse" oder dazu, dass man Kennzahlen als getreue Abbildung der Wahrheit sieht ­ohne die notwendige kritische Distanz (Quelch 1992, S. 4). Dabei wird vernachlässigt,dass Kennzahlen definitionsgemäß einen relevanten Sachverhalt verengen undniemals die Realität vollständig wiedergeben. Der Anwender von Kennzahlen mussdaher umfassende Kenntnisse über Wirkungszusammenhänge, -intensitäten, ­schwellen und -verzögerungen haben. Selbst strukturierte Kennzahlensysteme bleibeninterpretationsbedürftig - unstrukturierte Kennzahlenwüsten verwirren eher. "Torequire salespersons, for example, to record the amount of time they spend traveling,making sales calls, and performing office work on, say, a daily basis, will not work

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Return on Marketing?

calls, and performing office work on, say, a daily basis, will not work unless the cansee how such an activity may enhance their sales productivity." (Agarwal1996, S. 417).

Die Wahrscheinlichkeit, von Nicht-Marketingstellen strukturierte, für das Marketinggeeignete Kenngrößen zu erhalten, dürfte in der Regel gering sein, wenn sich dasMarketing nicht aktiv in den Prozess der Kennzahlenselektion, -priorisierung und-operationalisierung einbringt.

Abbildung 2-1: McKinsey-Markentrichter (Quelle: basierend aufRiesenbeck/Perry 2005)

Ziel­segment

Bekannt­heit

Interesse Versuch Präferenz Loyalität

30 % 23 % Marke A

lbJ1Marke A - 9 % - 31 % - 22 % -12 % -7 % Transferrate

Kon-kurrenz - 8 % - 20 % - 30 % - 8 % -6 % Transferrate

• Trivialisierende Anwendung von Marketingwirkungsmodellen

Wenn Marketingführungskräfte sich aus dem Prozess des Marketingcontrolling he­raushalten, besteht die Gefahr, dass differenzierte Marketinginstrumente in undiffe­renzierter Form eingesetzt werden. Dies geschieht beispielsweise häufig mit dem sogenannten Markentrichter von McKinsey (Riesenbeck/Perry 20OS). Dieser gliedert denProzess von Kundenakquisition und -bindung für jedes Zielgruppensegment in diefünf Schritte Bekanntheit, Interesse, Versuch, Präferenz und Loyalität (sieheAbbildung 2-1). Der Trichter visualisiert dabei konkurrenzorientiert Schwachstellen imKundenprozess: An welcher Stelle gehen im Benchmarkingvergleich besonders viele(potentielle) Käufer oder Kunden verloren? Der Markentrichter ist ein einfaches, aufEffektivität ausgerichtetes Instrument, das danach strebt, dem Top-Management Hin-

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weise für den wirkungsvollen Einsatz (knapper) Marketingressourcen zu geben. Esberuht letztlich auf der klassischen AlDA-Formel (Attention, Interest, Desire, Action)von Strong (1925, S. 9).

Das Modell überzeugt durch seine Einfachheit und suggeriert die Möglichkeit schnellwirksamer Maßnahmen zur Steigerung der Marketingeffizienz, beispielsweise: "BeiBekanntheit haben wir kein Problem; wir können also die kostspielige Massenkom­munikation reduzieren und sollten besser selektiv in Kundenbindungsmaßnahmeninvestieren, weil wir dort Nachholbedarf haben." Bevor Instrumente wie der Marken­trichter eingesetzt werden, sollten jedoch vorgängig die Anwendungsvoraussetzungenüberprüft werden, beispielsweise:

1. Sind die Zielsegmente eindeutig definiert und klar abgegrenzt? (Ein Trichtermo­dell für alle Kunden wird es in Zeiten heterogener Märkte selten geben. Leider er­höht dies die Komplexität des Instruments.)

2. Lässt sich das Kaufprozessmodell sinnvoll auf den Markt anwenden? (Bei Versi­cherungsgesellschaften müssten beispielsweise zusätzliche Aspekte wie die Persondes Verkäufers integriert werden, um den Kaufprozess des Kunden zu modellie­ren. Grundsätzlich erscheint bei der Anwendung des Trichtermodells bei "defensi­ver" Werbung zur Stabilisierung des Marktanteils in Low-Involvement-Situationen(Vaktratsas/Ambler 1999) Vorsicht geboten.

3. Ist die gewählte Konkurrenzmarke tatsächlich hinsichtlich Zielsegment und Kauf­verhalten vergleichbar? (Gerade branchenübergreifende Vergleiche, auch zwischenBanken und Versicherungsgesellschaften, erscheinen hier durchaus kritisch undkönnen zu Fehlschlüssen verleiten.)

4. Sind die zugrunde liegenden Marktforschungsdaten tatsächlich zuverlässig undvalide? Wenn letztlich alle Marketinginvestitionsentscheidungen auf dem Trich­termodell beruhen, dann müssen die Marktforschungsdaten als langfristige Zeit­reihen zur Verfügung stehen.

Für ein umfassendes Markenaudit muss der Markentrichter ferner durch einstellungs­orientierte Verfahren ergänzt werden, die das Markenwissen differenzierter messen.

Modelle wie der Markentrichter von McKinsey sind somit nicht grundsätzlich alsungeeignet abzulehnen. Jedes Modell ist eine vereinfachte Darstellung der komplexenRealität. Der Markentrichter kann bei differenzierter Anwendung durch Marketingex­perten ein sehr hilfreiches Instrument sein. Die trügerische "Einfachheit" dieses Mo­dells kann jedoch dazu verleiten, dass es vom Top-Management zu stark simplifizie­rend und unreflektiert eingesetzt wird, beispielsweise, indem in Low-Involvement­Situationen "defensive", kontinuierliche Marketingmaßnahmen vorschnell gestrichenwerden.

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2.2

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Opportunistisches "Marketingcontrolling":Das Spiel mitspielen

Manche Marketingführungskräfte fügen sich ohne jegliche innere Überzeugung derAnforderung, messbare Resultate zu liefern. Vielmehr "spielen sie das Spiel mit", weiles so gefordert wird. Auch ein solches Verhalten birgt Gefahren, weil es zu schwerwie­genden Dysjunktionalitäten führen kann.

Dabei lassen sich insbesondere drei gefahrenträchtige Strategien unterscheiden: einausschließlicher Fokus des Marketing auf (scheinbar) Messbares, die arithmetischeKalkulation um der Kalkulation willen und die Manipulation.

• Fokus auf (scheinbar) Messbares

Eine Reaktion auf die Forderung nach einem Erfolgsnachweis des Marketing bestehtdarin, den Schwerpunkt der Marketingtätigkeiten auf jene Instrumente zu verlegen,die scheinbar besonders gut zu messen sind. So kann beispielsweise der Erfolg einesDirect Mails anhand von Response- und/oder Bestellerquote gemessen werden. Auf­grund von Benchmarking oder Zeitreihenanalysen weiß man, welche Rücklaufquoteals überdurchschnittlich anzusehen ist. Rücklaufquoten erscheinen auch aus Top­Management-Sicht als hochrelevant, weil sie relativ nahe am tatsächlichen Bestellver­halten und somit am Umsatz liegen.

Leider vernachlässigt diese Sichtweise, dass auch solche scheinbar objektiven, weilauch monetär bewertbaren Kennzahlen nicht den vollständigen Sachverhalt messen.Wenn beispielsweise eine Rücklaufquote von 5 Prozent erreicht wird, lässt sich damitnoch keine Aussage darüber treffen, welche (negativen?) Imagewirkungen das Mailingbei jenen 95 Prozent erreicht hat, die nicht geantwortet haben. Des Weiteren ist dieRücklaufquote als alleinige Kennzahl ungenügend, da sie natürlich auch stark von derAttraktivität des im Mailing dargestellten Angebots abhängt. So lässt sich die Rück­laufquote beispielsweise mit Hilfe der Preisgestaltung massiv beeinflussen.

Ein ausschließlicher Fokus auf Marketingmaßnahmen, die leicht messbar sind, führtdazu, dass insbesondere Imagewerbung, Sponsoring und viele Below-the-Line­Maßnahmen zurückhaltend eingesetzt werden. Dabei sind diese Instrumente nichtgrundsätzlich weniger wirksam und eigentlich auch nicht unbedingt schwieriger zumessen, sondern die Planung muss einfach deutlich präziser sein; mit anderen Worten:Die Ziele müssen spezifischer definiert werden (beispielsweise welche Einstellungsände­rungen bei welchen Zielgruppen erreicht werden sollen).

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• Kalkulation um der Kalkulation willen

Bei dieser Strategie werden Marketingkennzahlen ausschließlich gebildet, um Respektin der Geschäftsführung zu bekommen oder einfach als Teil eines standardisierten Mar­ketingplanungsprozesses ("making the numbers"): "metrics are presented merely for thesake of appearances" (Uncles 2005, S. 414).

Ein zentrales Thema aus Top-Management-Sicht ist derzeit die finanzwirtschaftlicheBerechnung des Markenwerts, da dieser in Zukunft bei Unternehmensakquisitionen alsGoodwill bilanziert und gegebenenfalls auch abgeschrieben werden muss. Der Mar­kenwert (Brand Equity) kann als finanzwirtschaftlich bewertetes Ergebnis einer vomManagement aktiv gestalteten Markenstärke angesehen werden (siehe ausführlichReinecke 2004, S. 349 ff. in Anlehnung an Srivastava/Shocker 1991, S. 7).

Bei Unternehmensübernahmen oder -zusammenschlüssen, aber auch bei Lizenzver­handlungen erscheint eine finanzwirtschaftliche Bewertung einer Marke durchaussinnvoll und gerechtfertigt. Für das Marketingmanagement stiften solche Berechnun­gen im täglichen Geschäft dagegen kaum Nutzen; der Fokus sollte vielmehr daraufliegen, die (verhaltenswissenschaftlich zu messende) Markenstärke zu messen, bei­spielsweise Markenkenntnis (Wiedererkennung, Erinnerung) und -image (Arten, Vor­teilhaftigkeit, Stärke, Einzigartigkeit der Assoziationen) (Keller 1993, S. 7). Das ausfinanzwirtschaftlicher Sicht derzeit dominierende Verfahren nach Interbrand erfüllt ­trotz aller Schwächen - die Voraussetzungen für eine börsengerichtete finanzielleMarkenwertberechnung aus Sicht des Verfassers zwar am besten; doch hilft es nicht,wenn sich das Marketingmanagement ausschließlich damit beschäftigt, wie dieserfinanzielle Markenwert beeinflusst werden kann. Je nach Marktabgrenzung, Konkur­renzeinschätzung und anderen scheinobjektivierten, aber dennoch subjektiven Bewer­tungen ergibt sich eine andere Markenstärke und somit ein anderer Risikozinssatz fürdie Kalkulationen. Die Hauptkritik richtet sich somit weniger an das Verfahren (dasselbstverständlich Stärken und Schwächen aufweist), als vielmehr daran, dass Mana­gementkapazität vergeudet wird, um herauszufinden, wie man die Berechnung "op­timieren" könne, anstatt das versucht wird, die dahinter stehende Markenstärke zugestalten. Dabei erfolgt unter Umständen eine Konzentration auf die Kennzahl "Mar­kenwert" als Selbstzweck und nicht auf die damit zu erfassenden Aspekte. Jaworski(1988, S. 34) bezeichnet ein solches Verhalten als Gaming: "Rigid bureaucratic behaviorrefers to situations in which employees behave in ways that look good in terms of thecontrol system measures but are dysfunctional for he firm ...".

Werden Kennzahlen ausschließlich erhoben, um das Top-Management zu beeindru­cken, dann hat dieses Verhalten auch einen ungewollten Beigeschmack eines unge­sunden Minderwertigkeitskomplexes des Marketing (Uncles 2005, S. 414).

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