Building Competence. Crossing Borders.

Swiss CRM 2007Einsatz und Trends in Schweizer Unternehmen

Studie von Frank M. Hannich, Brian P. Rüeger und Andrea Leuch, unter der Leitung von Mireille Troesch, Zentrum für Marketing Management, ZHW School of Management mit Unterstützung von PostMail

Briefe und mehr.

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Wie erwartet, sehen sich Unternehmen grössten-teils als kompetent in den Bereichen Analyse und Planung, Erfassung der Kundenperspektive und Führung, wobei die Defizite vor allem in den drei operativen Themen Prozesse, IT und Personalpo-litik liegen.

Erfreulich ist, dass verschiedene CRM-Massnah-men wie zum Beispiel das Beschwerdemanage-ment heute schon als Standard gelten und die Kundenwertanalyse oder die Messung der Mitar-beiterzufriedenheit im Moment besonders aktu-elle Themen bilden.

Die Studie lässt fünf CRM-Trends klar erkennen:

Rückkehr zum persönlichen KontaktVerbesserte Gestaltung der direkten Kunden-kommunikationGeringere Bedeutungswahrnehmung von tech-nologischen ThemenDatenqualität nach wie vor ein ThemaMitarbeiterschulung als CRM-Investitions-schwerpunkt

Die ZHW CRM-Studie 2007 kann als voller Erfolg gewertet werden. Sie wird 2008 in gleichem Um-fang wieder durchgeführt und avanciert damit zu einer echten Schweizer CRM-Trendstudie.

1.2.

�.

�.5.

Mit dieser umfassenden Studie hat die Zürcher Hochschule Winterthur (ZHW), School of Ma-nagement 50� Entscheidungsträger zum Thema Customer Relationship Management (CRM) in der Schweiz mit freundlicher Unterstützung von PostMail befragt. Die Studie verfolgt zwei zentra-le Ziele einerseits einen umfassenden, präzisen und realistischen Überblick zum Status Quo von CRM in der Schweiz zu geben und andererseits die bedeutendsten CRM-Trends zu identifizieren.

Der Fragebogen wurde anhand des ZHW-CRM-Fra-meworks strukturiert, welches sich in Theorie und Praxis mehrfach bewiesen hat und damit die starke Fundierung der Studie bildet. Befragt wur-den zufällig ausgewählte CRM-Entscheidungträger aus einem breiten Branchen-Mix. Dabei waren nicht nur die zentralen Kundenmanagement- aktivitäten von Interesse, sondern auch Kom-petenzgebiete wie Analyse und Planung, Mitar-beiter und Organisation, Produkte und Services, Informationstechnologie, Prozessmanagement, Messung der Wirkungen, Kundenperspektive oder Innovation.

Zusätzlich haben namhafte CRM-Experten das Design und die Auswertung der Daten begleitet.

Als eine zentrale Erkenntnis gilt, dass der Faktor Mensch wieder an Bedeutung gewinnt und einen höheren Stellenwert als technologische Themen geniesst. Dies zeigt sich unter anderem darin, dass Unternehmen mehr in ihre Mitarbeiter und in die Kundenkommunikation investieren wollen. Generell geniesst CRM einen hohen Stellenwert in Unternehmen und die Ausgaben in CRM werden weiterhin steigen. CRM ist ganz eindeutig nicht mehr nur ein reines IT-Thema.

Management Summary

�

Inhaltsverzeichnis

Management Summary 3

1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2007 51.1. Hintergrund und Ziele der Studie 5

1.2. Theoretische Fundierung: Das ZHW CRM-Framework 7

1.�. Studiendesign 10

1.�. Befragte Unternehmen und Rücklauf 12

2. Erkenntisse 152.1. Bedeutung und organisatorische Verankerung von CRM 15

2.2. Status Quo aus Sicht der Unternehmen 21

2.�. Verbreitung von CRM-Massnahmen 2�

2.�. CRM-Trends 2007 27

3. Fazit und Ausblick 31

Literaturverzeichnis 33

Autoren 35

Beteiligte Experten 36

5

Um den Status Quo des CRM in der Schweiz zu ermitteln und die bedeutendsten Trends zu identifizieren, hat die ZHW School of Ma-nagement in einer umfassenden Studie 503 CRM-Entscheidungsträger befragt. Anhand des ZHW CRM-Frameworks wurden die zehn Kompe-tenzbereiche analysiert und detailliert ausge-wertet.

1.1. Hintergrund und Ziele der StudieDie Studie verfolgt zwei Ziele:

einen umfassenden, präzisen und realistischen Überblick zum Status Quo von CRM in der Schweiz zu gebendie bedeutendsten CRM-Trends zu identifizie-ren.

a)

b)

CRM (Customer Relationship Management) – drei Buchstaben, die Unternehmensvertreter und Wis-senschaftler seit Jahren bewegen. Zunächst fast als Allheilmittel gepriesen ist CRM heute nach drastischen Projektfehlschlägen in einigen Un-ternehmen ein regelrechtes Unwort (Thompson, Radcliffe et al. 2007). Nach anfänglicher Eupho-rie und darauf folgender Ernüchterung befindet sich der Markt für CRM-Beratung und -Software seit Mitte 200� wieder auf einem gesunden Wachstumspfad. Anhand der Marktwachstums-zahlen lässt sich deshalb der klassische Verlauf einer Hype-Kurve zeigen.

Das Marktwachstum des CRM-Marktes verläuft entlang einer klassischen Hypekurve (Rüeger und Hannich 2007)

„Die Schweiz erlebt den Durchbruch von der Theorie zur Praxis des CRM, wie die vorliegende Studie ein-drücklich zeigt. Dieser Durchbruch ist die Basis für eine zielgerichtete und effektive Kundenansprache, die sowohl den Unternehmen, wie den Kunden dient.“

C. Lenhard, Leiter Direct Marketing PostMail

1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2007

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Auch wenn CRM sozusagen „erwachsen“ geworden ist, bleibt es schwierig, sich ein zuverlässiges Bild vom Umsetzungsstand des Customer Relati-onship Managements in Schweizer Unternehmen zu machen. Die verfügbaren Studien haben fast ausschliesslich einen weltweiten Fokus oder de-cken zumindest den gesamten deutschsprachigen Raum ab (Capgemini 200�), sodass Schweizer Un-ternehmen notwendigerweise nur einen kleinen Anteil der Stichprobe bilden. Zusätzlich wurden bisher vornehmlich Grossunternehmen und Unter-nehmen aus so genannten CRM-affinen Branchen wie Finanzdienstleistungen und Telekommunika-tion betrachtet. Vor diesem Hintergrund ist das erste Ziel dieser Studie:

Ziel 1: Ermittlung eines realistischen Status Quo des CRM in Schweizer Unternehmen.

Die bisherigen CRM-Trendstudien wurden über-wiegend von CRM-Beratungs- oder Softwareunter-nehmen durchgeführt. Dementsprechend wurde CRM auch stark aus dem IT-Blickwinkel diskutiert und auch so in vielen Unternehmen eingeführt. Verschiedentlich wurde dieser Fokus für die hohe Misserfolgsquote bei CRM-Projekten verantwort-lich gemacht, die bis etwa 200� bei bis zu �� % lag (Harding, Cheifetz et al. 200�; LaValle und Scheld 200�). In neueren Studien wird dagegen zunehmend die Bedeutung der Einbettung von CRM-Projekten in eine konsistente CRM-Stra-tegie unterstrichen, sowie die Notwendigkeit, Prozesse, Organisation und Unternehmenskultur anzupassen (Roberts, Liu et al. 2005). Letztlich können CRM-Initiativen immer nur erfolgreich sein, wenn sie von den Mitarbeitenden akzeptiert und mitgetragen werden (Brendel 200�).

Erfolgreiches CRM dient insbesondere der opti-malen Anpassung der gesamten Unternehmung an eine komplexe und vor allem sehr dynamische Umwelt. Eine reine Erfassung des aktuellen Standes von CRM in Unternehmen würde deshalb zu kurz greifen. Manager benötigen viel mehr verlässliche Prognosen über zukünftige Entwick-lungstrends im CRM, um ihre eigene CRM-Strate-gie entsprechend zu gestalten. Dieser Anforde-rung soll mit der vorliegenden Studie ebenfalls entsprochen werden:

Ziel 2: Identifikation der bedeutendsten Trends von CRM in Schweizer Unternehmen.

Dieses Ziel beinhaltet auch die Betrachtung der Fülle an angeblichen und tatsächlichen Trendbe-griffen, die rund um das Thema CRM kursieren, wie zum Beispiel Mobile-CRM, die neuen Möglich-keiten im Zuge von Web 2.0 oder CRM on-demand. Tagtäglich müssen CRM-Verantwortliche deren Relevanz für ihr Unternehmen bewerten und es ist Teil dieser Studie, zu prüfen, welche der CRM-Trendbegriffe auf eine Diskussion in der Fach-presse beschränkt bleiben und welche sich in den Unternehmen durchsetzen.

Die vorliegende Studie basiert auf dem be-währten ZHW CRM-Framework als wissenschaft-licher Grundlage. Dieses wird im Folgenden kurz erläutert, bevor das Studiendesign zur Erreichung der oben definierten Ziele diskutiert wird.

7

1.2. Theoretische Fundierung: Das ZHW CRM-FrameworkDas ZHW CRM-Framework versteht CRM als unter-nehmensweit integrierendes Organisations- und Führungsprinzip mit zehn Kompetenzbereichen. Es hat sich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis über mehrere Jahre erfolgreich durchge-setzt und dient deshalb als Fundierung der Stu-die.

Die Erfahrungen der Unternehmen mit CRM haben die Notwendigkeit einer umfassenden CRM-Defi-nition aufgezeigt. Auch in der wissenschaftlichen Literatur setzen sich zunehmend Sichtweisen durch, die CRM nicht nur auf IT oder operatives Kundenmanagement beschränken. Dementspre-chend gilt in dieser Studie die folgende Defini- tion von CRM:

„Customer Relationship Management ist ein unternehmensweit integrierendes Organisa-tions- und Führungsprinzip, das alle Massnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorien-tierung und Kundenzufriedenheit gerichtet sind. Übergeordnete Zielsetzung ist es, die Fähigkeit des Unternehmens sicherzustellen,

langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen (Kundenakquisition),im Zeitablauf zu intensivieren undaufrechtzuerhalten (Kundenbindung).

Customer Relationship Management umfasst das systematische Erschliessen und Ausschöpfen von Kundenpotenzialen unter konsequenter Nutzung durchgängiger Informations- und Kommunikati-onstechnologien“ (Hafner und Rageth 200�; S. 9).

-

--

Das ZHW-CRM-Framework zeigt die Kompetenzbereiche eines umfassenden Kundenbeziehungsmanagements. (Stadelmann, Wolter et al. 2007)

Kundenperspektive

Innovation

Information und Technologien

Prozessmanagement

Mitarbeiter und Organisation

Wettbewerber

RentableUnter-

nehmung

Unter-nehmens-strategie

Produkt- und

Service-angebot Akquisition Entwicklung Retention

Ana-lyse undPlan-ung

Messung derWirkungen

Kundenmanagement-Aktivitäten

8

Das CRM-Framework betrachtet das Kundenbezie-hungsmanagement aus Geschäftsleitungs- und Entscheidungsträgersicht und ist somit kongruent mit dem Blickwinkel der befragten CRM-Verant-wortlichen in der Studie. Das Framework zeigt die zehn Kompetenzbereiche eines umfassenden Kundenbeziehungsmanagements auf. Es wurde in Zusammenarbeit mit den Firmen Mummert Con-sulting und QCi Assessment entwickelt und sein Einsatz in einer Vielzahl von Unternehmen hat gezeigt, dass es eine hervorragende Basis für die Definition der unternehmensspezifischen Gestal-tungsanforderungen darstellt.

CRM-KompetenzbereicheWie bereits in der Einleitung erwähnt, erfordert erfolgreiches CRM eine eigenständige Strategie, die aus der Unternehmensstrategie abzuleiten ist. Mit dieser müssen wiederum alle Projekte und Einzelmassnahmen in den in der Grafik ge-zeigten Kompetenzbereiche komplementär und abgestimmt sein.

Basis für die Entwicklung der CRM-Strategie bil-det die Analyse und Planung. Es gilt, die intern und extern verfügbaren Daten über die Verhal-tensweisen, Einstellungen und den Wert der Kun-den auszuwerten. Ein umfassendes Verständnis der Marktsituation sowie des Verhaltens und der Bedürfnisse bestehender und potentieller Kunden dient dann wiederum der Planung der operativen Kundenmanagementaktivitäten.

Die Untersuchungen zur Service-Profit-Chain, deren Logik heute implizit oder explizit praktisch alle Dienstleistungsunternehmen folgen, haben gezeigt, dass Kundenzufriedenheit und Kunden-bindung mit Mitarbeiterzufriedenheit und Mitar-

beiterloyalität beginnen (Heskett, Jones et al. 199�; Woratschek und Horbel 2002). Aus diesem Grund nimmt der Kompetenzbereich Mitarbei-ter und Organisation eine zentrale Stellung im CRM ein und wird letztlich zur Determinante des Unternehmenserfolgs (Raab und Werner 2005). Das verbesserte Verständnis der Kundenbedürf-nisse ist wiederum Basis für die Optimierung des Produkt- und Serviceangebotes für jedes der zuvor in der Analyse und Planung identifizierten Kundensegmente. Dies schliesst eine permanente Anpassung sich wandelnder Kundenbedürfnisse sowie die Definition von differenzierten Service Levels ein.

Die Erfahrung zeigt, dass oftmals im CRM gerade dem Change Management im Sinne von interner Kommunikation der Vorteile für die Mitarbeiter, der Mitarbeiterschulung und einer Anpassung der Unternehmenskultur nicht genügend Aufmerk-samkeit geschenkt wird (Helmke, Brinker et al. 200�; Bani 200�).

Zentrale Anforderung an den Kompetenzbereich IT ist die Erfassung und Bereitstellung umfas-sender und korrekter Informationen aller Kompe-tenzbereiche. Insbesondere den Mitarbeitenden, die in direktem Kundenkontakt stehen, muss zeit-nah und unabhängig vom Kommunikationskanal eine Gesamtsicht des Kunden ermöglicht wer-den, um in den viel zitierten Augenblicken der Wahrheit in der Kundenbeziehung die optimalen Erfolgsvoraussetzungen zu haben (Gremler 200�). Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es erheblicher Initialanstrengungen zur Erfassung und Integration der Kundendaten und in der Regel des Einsatzes spezialisierter CRM-In-formationstechnologie.

9

Das Zusammengreifen aller im Framework abge-bildeten Kompetenzbereiche ist nur mit aktivem Prozessmanagement möglich, welches Prozesse definiert, kontrolliert und ständig verbessert. Dabei ist stets die Akzeptanz der CRM-Prozesse durch die betroffenen Kunden zu beachten und ebenso die interne Akzeptanz.

Im Zentrum des ZHW-CRM-Frameworks stehen selbstverständlich die operativen Kundenma-nagementaktivitäten. Auf der Basis der zuvor erarbeiteten Ziele und Pläne sind die CRM-Mass-nahmen entlang des gesamten Kundenlebenszy-klus zu gestalten. Dieser erstreckt sich mit sich wandelnden Anforderungen von den potentiellen Kunden über Interessenten und Neukunden bis zur optimalen Bedürfnisbefriedigung der Stamm-kunden und schliesslich bis hin zur aktiven Kun-denrückgewinnung. Matchentscheidend ist dabei eine kontinuierliche Anpassung des Services je nach Kundensegment und Lebenszyklusphase.

Der Kundenlebenszyklus verdeutlicht die wechselnden Anforderungen und Massnahmen im Verlauf der Kun-denbeziehung. (Stadelmann, Troesch, Wolter 2007)

10

1.3. StudiendesignDie Swiss CRM-Studie befragte zufällig aus-gewählte CRM-Entscheidungträger aus einem breiten Branchen-Mix mit einem struktu-rierten Fragebogen. Namhafte CRM-Experten haben das Design und die Auswertung der Daten begleitet.

Das Studiendesign von Swiss CRM 2007 folgt den zuvor formulierten Zielen. Um eine möglichst repräsentative Stichprobe für die Schweizer Un-ternehmen zu erreichen, wurde ein quantitatives Design gewählt. Dies ist deshalb möglich, da mit dem ZHW CRM-Framework und einer Fülle von internationalen Studien bereits eine gute Basis für die Konzeption eines Befragungsinstrumentes existiert (Böhler 200�). Die Befragung erfolgte mit Hilfe eines schriftlichen Fragebogens, der überwiegend geschlossene Fragen ent-hielt.

Die Studie ist als echte Trendstudie konzipiert und wird in den kommenden Jahren mit dem-selben Design wiederholt, sodass sich die Ent-wicklungstendenzen des CRM in Schweizer Un-ternehmen durch den Vergleich der Ergebnisse in einzigartiger Weise nachverfolgen lassen. Dieser Anspruch erforderte natürlich besondere Sorgfalt in der Konzeptionsphase der Studie, wie sich auch aus dem abgebildeten Ablaufplan der Studie ersehen lässt.

Der Anspruch der kontinuierlichen Verbesserung des CRM sowie die Verhaltenssteuerung der Mit-arbeiter erfordern die Messung der Wirkungen. Die im Controlling betrachteten Kennzahlen sind um CRM-relevante Messgrössen zu ergänzen. Um einen Nutzen aus der Messung zu ziehen, sind zusätzlich geschlossene Führungs- und Steue-rungskreisläufe – so genannte Closed Loops – zu installieren.

Die optimale Anpassung des eigenen CRM an die Bedürfnisse der Kunden erfordert von den Unternehmen ihre Leistungen aus der Kunden-perspektive kritisch zu betrachten. Je tiefer das Verständnis des Kundenverhaltens ist und je effektiver das CRM gestaltet wurde, desto grösser ist auch die Wahrscheinlichkeit, zu kundengetrie-benen Innovationen zu gelangen. Funktionieren die Closed Loops zwischen den Kompetenzbe-reichen des Frameworks, gehen Informationen zu veränderten oder neuen Bedürfnissen und Ansätzen für eine verbesserte oder völlig neue Bedürfnisbefriedigung wiederum in Analyse und Planung sowie in die Gestaltung des Produkt- und Serviceangebotes ein.

Die im Framework enthaltenen Kompetenzbe-reiche des CRM bildeten die Grundlage für die Struktur des Befragungsinstrumentes der Studie Swiss CRM 2007. Deren Design wird im folgenden Teilkapitel erläutert und begründet.

11

gendesigns die relevanten Antwortoptionen voll-ständig erfasst wurden.

Das Ziel, einen realistischen Status Quo des CRM in Schweizer Unternehmen zu ermitteln, erfordert eine inhaltlich breite Befragung, die alle Kompe-tenzbereiche des ZHW CRM-Frameworks abdeckt. Zusätzlich muss der Fragebogen für Unternehmen verschiedener Grössen und Branchen geeignet sein.

FragebogeninhalteInhaltlich orientierte sich der Fragebogen eng an der theoretischen Fundierung des CRM-Fra-meworks. Aus diesem Grund wurde für alle Kompetenzbereiche erhoben, inwieweit die Be-fragten der Meinung waren, dass diese in ihrem Unternehmen bereits auf CRM ausgerichtet seien (Ergebnisse s. Kap. �.�.). Diese Einschätzungen wurden als Grad der Zustimmung zu Aussagen auf 5er Likertskalen erhoben (5=stimme voll und ganz zu, �=stimme eher zu, �= teils teils,

Projektplanung 08.01. - 02.02.07Projekt- und Befragungsvorbereitungen 15.01. - 2�.02.07Fragebogendesign und-Programmierung 18.01. - 15.02.07

Befragung 27.02. - 13.04.07

Auswertung 17.0�. - 20.0�.07Ergebnisbericht/Präsentation 2�.0�. - 18.05.07Layout und Druck 21.05. - 15.0�.07

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Absicherung durch ExperteninterviewsZusätzlich wurden deshalb eine Reihe namhafter CRM- und BefragungsexpertInnen zum Studiende-sign interviewt. Die ExpertInnen haben massge-blich zur Optimierung des Fragebogens beigetra-gen, weshalb die Autoren ihnen zu grossem Dank verpflichtet sind. Eine Liste der ExpertInnen befindet sich im Anhang.

Als zusätzliche Absicherung gegen die Nachteile eines quantitativen Forschungsdesigns mit ge-schlossenen Fragen – insbesondere, dass rele-vante Antwortmöglichkeiten vergessen werden können - wurden an jeden Frageblock offene Fragen nach weiteren Antwortoptionen angefügt. Nur in zwei Fällen – bei der Frage nach dem be-vorzugten Softwarepartner sowie bei der Funk-tion des Antwortenden in seinem Unternehmen – wurde eine nennenswerte Anzahl zusätzlicher Antwortoptionen über die im Fragebogen vorge-sehenen hinaus genannt. Dies spricht dafür, dass bei allen anderen Fragen während des Fragebo-

Die Studie Swiss CRM 2007 wurde in drei Phasen durchgeführt. (eigene Darstellung)

12

1.4. Befragte Unternehmen und RücklaufMit angefragten 1‘585 mittleren und gros-sen Unternehmen und 503 ausgefüllten Fra-gebögen wurden die ambitiösen Ziele deutlich übertroffen und damit ein zentraler Grund-stein für die Swiss CRM Studie 2008 gelegt. Die Stichprobe enthält einen breiten Mix aus Unternehmen verschiedener Branchen und Grössen. Die CRM Entscheidungsträger als Zielgruppe in den Unternehmen wurden klar erreicht.

Entsprechend den Forschungszielen bildeten die in der Schweiz tätigen mittleren und grossen Unternehmen die Grundgesamtheit der Studie. Um Teil dieser Grundgesamtheit zu sein, müssen Unternehmen über einen Jahresumsatz von min-destens CHF 15 Mio. oder mindestens 50 Mitar-beiter verfügen. Ausdrücklich von der Befragung ausgeschlossen wurden öffentliche und land-wirtschaftliche Betriebe. Aus forschungsökono-mischen Gründen erfolgte die Befragung lediglich auf Deutsch und Französisch. Befragte sollten die CRM-Entscheidungsträger (InhaberInnen, Geschäftsführende, Marketingverantwortliche, CRM-Verantwortliche u. ä.) der entsprechenden Unternehmen sein. Um diese Kriterien zu prüfen, wurden zusätzlich einige Daten zum Unternehmen und die Funktion der Antwortenden im Unterneh-men erfragt.

Aus der definierten Grundgesamtheit wurden die Kontaktdaten von 2000 zufällig ausgewählten grossen und mittleren in der Schweiz tätigen Un-ternehmen eingekauft2. 1585 Unternehmen wur-

2 Dennoch deckte die Analyse des Rücklaufs einen Anteil von 10,2 % Kleinunternehmen auf, welche in die Ergebnisauswer-tungen eingegangen sind.

2=stimme eher nicht zu, 1=stimme überhaupt nicht zu). Zusätzlich wurde für jeden Kompetenz-bereich abgefragt, ob konkrete CRM-Massnahmen, wie zum Beispiel Kundenzufriedenheitsmessung aus dem Kompetenzbereich Kundenperspektive, im befragten Unternehmen zum Einsatz kommen (nominale Antwortoptionen: wird regelmässig durchgeführt, wird sporadisch durchgeführt, wird in Zukunft durchgeführt werden, wird nicht durchgeführt) (Ergebnisse s. Kap. 2.�.).

Ferner wurden allgemeine Fragen zur Bedeutung sowie organisatorischen Verankerung von CRM im Unternehmen als auch zu unternehmenseigenen CRM-Projekten gestellt (s. Kap. 2.1.).

Dem zweiten Ziel, die bedeutendsten Trends von CRM in Schweizer Unternehmen zu erfassen, wur-de mit zwei weiteren Fragekomplexen Rechnung getragen. Zunächst wurden die Unternehmen be-fragt, in welchen CRM-Kompetenzbereichen sie in diesem Jahr Schwerpunkte setzen wollen. Ausser-dem wurden die CRM-Verantwortlichen für fünf-zehn konkrete CRM-Trendbegriffe gefragt, welche subjektive Bedeutung sie jedem Trendbegriff für Unternehmen beimessen (s. Kap. 2.�.).

Die quantitativen Analysen wurden mit der Sta-tistiksoftware SPSS1 durchgeführt. Signifikante Unterschiede in den Daten wurden bei kategori-alen Variablen mittels Kreuztabellen und χ2-Tests geprüft, bei intervallskalierten Daten mittels ANOVA-Prozedur und Bonferroni Post-Hoc-Tests.

1 SPSS steht für Statistical Product and Service Solutions und bezeichnet sowohl die Softwarefirma, die Statistik- und Analyse-Software entwickelt und vertreibt, als auch deren wichtigstes Produkt.

1�

den telefonisch angefragt, ob sie bereit wären, an der Studie teilzunehmen. 11�� Unternehmen erklärten sich grundsätzlich zur Teilnahme bereit und erhielten wahlweise per E-Mail einen Link zu einem Onlinefragebogen oder einen Papierfrage-bogen per Post. Schlussendlich gingen 50� ver-wertbare Fragebögen in die Auswertung ein, was einer Rücklaufquote von ca. �2 % entspricht.

Beschreibung der StichprobeDie antwortenden Unternehmen waren zu ca. einem Drittel Grossunternehmen, zu 58 % mittle-re Unternehmen und zu 10 % Kleinunternehmen.

Zusammensetzung nach Unternehmensgrösse

Knapp 90 % der Unternehmen in der Stichprobe sind grosse und mittlere Schweizer Unternehmen. (eigene Darstellung)

Auch bei der Branchenzugehörigkeit der teilneh-menden Unternehmen ist eine breite Mischung festzustellen. CRM-affine Dienstleistungsunter-nehmen wie Banken, Versicherungen, Telekommu-nikationsunternehmen und Versandhandel hatten einen Anteil von 10,7 % an der Stichprobe. ��,� % waren den sonstigen Dienstleistungen zuzuord-nen, �9,1 % dem verarbeitenden Gewerbe und 1�,0 % waren Bauunternehmen oder Bauzulieferer.

Branchenzusammensetzung

Die Stichprobe weist eine breite Streuung über mehrere Branchen auf. (eigene Darstellung)

überhaupt nicht erfolgreich;

2.9%

1�

Eine Betrachtung der Funktionen der Antwor-tenden in ihrem Unternehmen zeigt, dass ganz überwiegend die im Studiendesign anvisierten CRM-Verantwortlichen erreicht werden konnten.

Zu 21,� % antworteten die InhaberInnen oder Geschäftsführende selbst, mit 50,� %, in etwas mehr als der Hälfte der Fälle, die Leitenden von Marketing oder Verkauf und in einigen wenigen Fällen auch die Leitenden IT. Zu 7,1 % war die Antwortperson der oder die Verantwortliche für CRM im Unternehmen. In 20,9 % der Fälle hatten die Antwortenden andere als die im Fragebogen vorgegebenen Funktionen. Eine Inhaltsanalyse der Antworten zeigt, dass es sich bei dieser Grup-pe überwiegend um Assistierende der anvisierten Funktionsträger handelt. Von einer ausreichenden Sachkenntnis und einem hinreichenden Überblick über das Unternehmen, um sinnvolle Antworten zu ermöglichen, kann also durchaus ausgegangen werden.

Funktion des Antwortenden

CRM-Entscheidungsträger in den Unternehmen konnten als Befragungsteilnehmer gewonnen wer-den. (eigene Darstellung)

15

2. Erkenntisse

Der Faktor Mensch gewinnt innerhalb des CRMs wieder an Bedeutung und geniesst einen hö-heren Stellenwert als technologische Themen. Die Unternehmen wollen mehr in ihre Mitar-beiter und in die Kundenkommunikation inve-stieren.

2.1. Bedeutung und organisatorische Veranke-rung von CRMCRM hat generell einen hohen Stellenwert und die Ausgaben steigen weiter. CRM ist nicht mehr nur ein reines IT-Thema.

CRM wird in den Schweizer Unternehmen generell eine hohe Bedeutung beigemessen. 80,7 % der Befragten gaben an, CRM sei für ihr Unternehmen sehr wichtig oder eher wichtig. Zwischen den Mittelwerten der verschiedenen Branchen waren zusätzlich signifikante Unterschiede zu beobach-ten (p<0,0�0). Entsprechend den landläufigen Erwartungen bewerteten Unternehmen CRM-af-finer Branchen die Bedeutung von CRM für ihr Unternehmen mit durchschnittlich �,50 auf der 5er-Skala am höchsten, andere Dienstleistungsun-ternehmen und Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes in etwa gleich mit durchschnittlich �,�2 und �,29 und Bau sowie Bauzulieferfirmen am geringsten mit �,00.

Bedeutung von CRM für Unternehmen

Über 80 % der Teilnehmer messen CRM eine hohe Bedeutung für ihr Unternehmen bei. (eigene Darstellung)

Mit 77,� % führen mehr als drei Viertel der be-fragten Unternehmen gegenwärtig mindestens ein CRM-Projekt durch, lediglich 22,� % tun dies nicht. Die grosse Mehrheit der befragten Unter-nehmen sieht also nicht nur die Notwendigkeit der Verbesserung des eigenen CRM, sondern

wird in diesem Bereich auch tätig. Von diesen Projekten zeichnen sich mit 55,� % mehr als die Hälfte mit einer unternehmensweiten Tragwei-te aus, 29,2 % sind auf eine einzelne Abteilung beschränkt und bei 15,� % handelt es sich um Einzelprojekte.

1�

Entwicklung des CRM-Budgets

96,0 % der Teilnehmer erwarten steigende oder gleich bleibende CRM-Budgets in ihrem Unterneh-men. (eigene Darstellung)

Es ist also nur folgerichtig, wenn die CRM-Ver-antwortlichen weitere Steigerungen der Unter-nehmensausgaben für CRM erwarten. So gehen 5,� % der Befragten von stark steigenden, ��,8 % zumindest noch von eher steigenden und ��,7 % von stagnierenden CRM-Budgets in ihrem Un-ternehmen aus. Lediglich �,0 % der Manager erwarten für ihr Unternehmen fallende Budgets. Zusammengenommen gehen also volle 9� % der Befragten von steigenden oder gleich bleibenden CRM-Ausgaben aus, sodass auf dieser Basis auch ein weiteres Wachstum des CRM-Software und –Beratungsmarktes in der Schweiz zu erwarten ist.

Bisheriger CRM-ErfolgDer bisherige Erfolg (im Sinne eines Return on Investment) der CRM-Anstrengungen wird, wie auch in internationalen Untersuchungen, in den Schweizer Unternehmen durchwachsen beur-teilt. Immerhin 12,1 % der Befragten sehen ihr Unternehmen als sehr erfolgreich bei dessen CRM-Projekten und weitere ��,9 % zumindest als eher erfolgreich. Bei �0,7 % halten sich gute und schlechte Erfahrungen die Waage, während bei 9,� % eher die negativen Erfahrungen überwiegen und 2,9 % die bisherigen CRM-Anstrengungen ihres Unternehmens als totalen Misserfolg bewer-ten.

Der CRM-Erfolg hinkt der wahrgenommenen Bedeu-tung hinterher. Die Mehrheit der Befragten bewer-tet ihre bisherigen CRM-Anstrengungen nur als teil-weise oder nicht erfolgreich. (eigene Darstellung)

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Vergleicht man den durchschnittlichen subjek-tiven CRM-Erfolg mit der Bedeutung, fällt auf, dass der Erfolgsdurchschnittswert auf der 5er Skala mit �,�� gegenüber der durchschnittlich wahrgenommenen Bedeutung des CRM von �,28 mit 0,8� fast eine ganze Bewertungsstufe abfällt. Die Differenz zwischen Bedeutung und Erfolg aus Unternehmenssicht deutet darauf hin, dass noch erhebliches Verbesserungspotential identifiziert wurde. Signifikante Unterschiede bestehen in der Erfolgsbewertung analog zur Bedeutung des CRM zwischen den Unternehmen der verschiedenen Branchen (p<0,0�0). Allerdings fühlen sich Un-ternehmen aus nicht als CRM-affin eingestuften Branchen mit einem Wert von �,59 etwas erfolg-reicher als die CRM-affinen mit �,�5. Dagegen bestehen hier keine statistisch nachweisbaren Unterschiede zwischen den Unternehmensgrössen.

CRM-ErfolgsfaktorenDie Gründe für Erfolg und Misserfolg von CRM-Projekten aus Sicht der Schweizer Unternehmen wurden noch genauer analysiert. Auf der Basis der verfügbaren Literatur und den Experteninter-views in der Designphase der Studie wurde den befragten CRM-Verantwortlichen eine Liste von möglichen Erfolgsfaktoren bei CRM-Projekten vorgelegt (Day 2002; Saloman, Dous et al. 2005), (Knox, Maklan et al. 200�). Die Manager sollten die drei aus ihrer Sicht bedeutendsten Erfolgs-faktoren aus der Liste auswählen. Anschliessend wurden sie anhand derselben Auswahl befragt, welche Faktoren in ihrer eigenen Erfahrung bei CRM-Projekten bereits zu Schwierigkeiten führten. Die Antworten auf diese beiden Fragen sind in den folgenden Grafiken gegenüber ge-stellt.

Top-Management-Unterstützung und gute Kundendaten sind die CRM-Projekterfolgsfaktoren aus Sicht der Unternehmen. (eigene Darstellung)

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Umfassende und gepflegte Kundendaten führen sowohl das Ranking der CRM-Erfolgsfaktoren aus Unternehmenssicht an, als auch das Ranking der Hemmnisse, die in den befragten Unternehmen bereits zu Schwierigkeiten geführt haben. So sehen fast drei Viertel der CRM-Verantwortlichen in guten Kundendaten einen der drei wichtigsten CRM-Erfolgsfaktoren, was insofern kaum verwun-

Schlechte Kundendaten und CRM-Prozesse erweisen sich am häufigsten als Projekthemmnisse. (eigene Dar-stellung)

dert, da ihr Fehlen bereits bei fast der Hälfte zu Schwierigkeiten mit CRM-Projekten geführt hat. Das Fehlen des zweitwichtigsten CRM-Erfolgs-faktors Top-Managementunterstützung führte dagegen mit 25,5 % der Unternehmen nur relativ selten zu Projekthemmnissen und landet auf dem letzten Platz im Ranking.

„Die Mehrzahl der erfolgreichen CRM-Projekte werden nicht mehr aus den funktionalen „Silos“ heraus (wie z. B. Marketing oder Kundendienst) initialisiert, sondern direkt durch die Geschäftsleitungen, wel-che in der Mehrzahl der Fälle auch die Projekt-Sponsorship übernehmen. Durch einen entsprechenden Top-down-Ansatz wird sichergestellt, dass CRM als „Querschnittsthema“ verstanden und umgesetzt wird und alle an der Kundeninteraktion beteiligten Organisationseinheiten systematisch in die relevanten Geschäftsprozesse eingebunden werden.“Dr. M. Stadelmann, Geschäftsführer eC�u IT Solutions (Schweiz)

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CRM-DefinitionenDen befragten CRM-Verantwortlichen wurden auch drei CRM-Definitionen mit der Frage vorge-legt, welche am ehesten der Sichtweise von CRM in ihrem Unternehmen entspreche (Rapp 200�). 17,0 % der Befragten entschieden sich für die De-finition, die CRM als reines IT-Thema beschreibt, 29,9 % für die Definition, die CRM auf das opera-tive Kundenbeziehungsmanagement beschränkt. Mit 5�,1 % deutlich die meisten der Unternehmen sehen CRM als unternehmensweites Konzept, was auch der CRM-Definition der ZHW und dieser Studie entspricht.

Die Bedeutung der Top-Managmentunterstützung scheint bereits in der Vergangenheit erkannt worden zu sein und ist somit in den meisten Pro-jekten vorhanden gewesen. Der umgekehrte Fall existiert bei klar definierten CRM-Prozessen und ausreichenden Projektmitteln, welche die zweit- (�2,8 % der Unternehmen) und dritthäufigste (��,8 %) Problemursache bildet, aber im Ranking der Erfolgsfaktoren nur den vierten (mit �1,8 %) und den letzten Platz (mit 2�,1 %) einnimmt.

„Die Studie zeigt, dass die IT im CRM eine bescheidenere Rolle spielt als oft angenommen wird.“ C. Kälin, Managing Partner CSK Management

Definition von CRM für Unternehmen

Die Mehrheit der Unternehmen sieht CRM als unternehmensweites Thema, ein knappes Drittel als operatives Thema und lediglich 17,0 % als IT-Thema. (eigene Darstellung)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

17.0%

29.9%

53.1%

CRM bedeutet die unternehmensweite Verknüpfung aller Kundendaten mit Hilfe spezieller Softwarepakete.

CRM umschreibt Prozessverbesserungen, die auf Effizienzsteigerungen in den operativen Kundenmanagementaktivitäten in Marketing, Verkauf und Service ausgerichtet sind.

CRM ist ein unternehmensweites Organisa-tions- und Führungsprinzip, das alle Mass-nahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufrieden-heit abzielen.

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Wie CRM im Unternehmen verstanden wird, kor-reliert eng mit der Erfolgswahrnehmung und der konkreten Ausgestaltung von CRM, wie Kapitel �.� anhand der Massnahmen aufzeigt. Zunächst bestehen, konsistent mit der vorherrschenden CRM-Philosophie, signifikante Unterschiede bezüglich der Tragweite der durchgeführten CRM-Projekte (p<0,0�0). Unternehmen die CRM unternehmensweit definieren, führen mit ��,0 % aktuell deutlich häufiger CRM-Projekte mit un-ternehmensweiter Tragweite durch, als solche mit operativer (�7,8 %) oder reiner IT-Definition (��,9 %).

Verantwortung für CRM im UnternehmenIn etwa zweigeteilt sind die befragten Unter-nehmen auch bezüglich einer gesamtverantwort-lichen Person für CRM (Meier 200�; Stadelmann und Hosig 200�).

Gesamtverantwortung für CRM bei einer Per-son?

Über 50 % der befragten Unternehmen verfügt über eine CRM-verantwortliche Person auf Geschäftslei-tungsebene. (eigene Darstellung)

52,� % setzen eine Person auf Geschäftsleitungs-ebene ein, die verantwortlich für CRM ist, 9,2 % auf einer anderen Position und �8,5 % haben keine CRM-verantwortliche Person.

Über eine eigene CRM-Abteilung verfügen ledig-lich 5,� % der befragten Schweizer Unternehmen. Am häufigsten ist CRM organisatorisch Teil des Marketings mit ��,8 %, sowie Teil des Verkaufs mit ��,� %. In nur 10,� % der Fälle ordnet sich CRM einem Customer Care bzw. einem zentralen Service Center unter. Lediglich 9,� % der Unter-nehmen gliedern CRM in die IT ein. Organisato-risch wird CRM demnach von der grossen Mehrheit der Unternehmen weder als unternehmensweites noch als IT-Thema behandelt, sondern als Thema des operativen Kundenbeziehungsmanagements.

Organisatorische Ansiedlung von CRM

CRM ist organisatorisch am häufigsten Teil des Mar-ketings oder Verkaufs. (eigene Darstellung)

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2.2. Status Quo aus Sicht der UnternehmenDie Unternehmen bewerten sich selber als kompetent in den Bereichen Analyse und Pla-nung, Erfassung der Kundenperspektive und der Führung. Die Defizite liegen mehr in den drei operativen Themen Prozesse, IT und Per-sonalpolitik.

Entsprechend dem formulierten Studienziel soll in diesem Kapitel der Status Quo des CRMs in Schweizer Unternehmen betrachtet werden. Die folgende Abbildung zeigt zunächst ein Ranking der Selbsteinschätzung der Unternehmen für die CRM-Kompetenzbereiche. Hierzu wurden die CRM-Verantwortlichen befragt, inwiefern die Kompe-tenzbereiche in ihrem Unternehmen bereits auf

CRM ausgerichtet sind. Der Kompetenzbereich Mitarbeiter und Organisation wurde hierfür in die Themen Personalpolitik, Führung, Ziel- und Anreizsysteme und Organisation aufgeteilt, um differenziertere Aussagen zu ermöglichen. Insgesamt erweisen sich die befragten Schwei-zer Unternehmen als erstaunlich selbstkritisch. Auf der 5er Zustimmungsskala erreichen ledig-lich drei Kompetenzbereiche einen gerundeten Durchschnittswert von �. Dies bedeutet, dass lediglich in diesen drei Bereichen die Befragten der Aussage im Durchschnitt zustimmen, dass die Bereiche Analyse & Planung, Erhebung der Kun-denperspektive und Führung bereits voll auf CRM ausgerichtet sind.

Die Befragten beurteilen die CRM-Kompetenz ihrer Unternehmen in den einzelnen Bereichen überwiegend kritisch. (eigene Darstellung)

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Mit Werten von durchschnittlich �,0 (=teils teils) und darunter werden die Kompetenzbereiche Unternehmensprozesse, IT und Personalpolitik am schlechtesten bewertet.

Diese Ergebnisse unterscheiden sich deutlich von einer Untersuchung unter Schweizer Topmana-gern aus dem Jahre 2001, die sich insbesondere in den Bereichen Mitarbeiter und Organisation sowie Produkt- und Serviceangebot damals sehr selbstbewusst zum Umsetzungsstand äusserten, während die Kundenperspektive mit �� % CRM-Umsetzungsstand in der damaligen Untersuchung bereits das deutliche Schlusslicht unter den CRM-Kompetenzbereichen bildete (Stadelmann, Fin-sterwalder et al. 2001). Dabei ist davon auszuge-hen, dass nicht die CRM-Kompetenz abgenommen, sondern das Verständnis der Herausforderungen von CRM zugenommen hat, sodass nun eher eine fundiertere und realistischere Einschätzung vor-liegt.

Klare Unterschiede bestehen auch bei der Selbst-einschätzung je nach CRM-Definition. Unterneh-men mit einer unternehmensweiten CRM-Definiti-on messen CRM durchschnittlich mehr Bedeutung für ihr Unternehmen bei und fühlen sich sub-jektiv erfolgreicher beim CRM als Unternehmen mit einer operativen oder IT-CRM-Definition. Zusätzlich fühlen sich diese Unternehmen fortge-schrittener bei der Umsetzung des CRMs in jedem einzelnen der Framework Kompetenzbereiche (pmax<0,01). Unternehmen mit einer operativen CRM-Definition schätzen sich durchschnittlich wiederum CRM-kompetenter ein als solche mit einer IT-CRM-Definition.

Nutzung von CRM-SoftwareBetrachtet man die Verbreitung spezialisierter CRM-Software in den Unternehmen, so zeigt sich eine mögliche Erklärung, warum sich viele Unter-nehmen skeptisch über die Ausrichtung ihrer IT auf CRM äussern. So geben lediglich 52,� % der Befragten an, ihr Unternehmen verwende eine spezielle CRM-Software, 22,8 % hiervon als Teil-modul ihrer ERP-Software. �7,8 % der befragten Schweizer Unternehmen haben keine spezialisier-te CRM-Software im Einsatz.

Einsatz von CRM-Software

Fast die Hälfte der Unternehmen nutzt bisher keine spezialisierte CRM-Software. (eigene Darstellung)

2�

Betrachtet man die Stärke der verschiedenen Anbieter, so zeigt sich der Markt stark zersplit-tert. Am verbreitetsten sind mit 21,� % nach wie vor Eigenlösungen. Lediglich Microsoft Office und SAP erreichen mit 12,0 % und 11,1 % eine nennenswerte Verbreitung in der Stichprobe. Die �0,7 % Prozent „Anderen“ verteilen sich auf über �0 Anbieter, von denen keiner mehr als � Nen-

nungen erreicht. Dies entspricht im Wesentlichen der weltweiten Situation auf dem Markt für CRM-Software, auf dem nach Expertenmeinung noch ca. 70 verschiedene Softwareanbieter aktiv sind. Hinzu kommt eine Vielzahl kleinerer Anbieter, welche die Standardlösungen branchen- oder unternehmensspezifisch anpassen (für aktuelle Marktdaten vgl. (Beal 2007)).

Die genutzte CRM-Software stammt von einer Vielzahl verschiedener Anbieter. (eigene Darstellung)

Betrachtet man die Situation eines CRM-Soft-wareanbieters, so zeichnet sich ein enormes Po-tential für die Neueinführung von CRM-Software und Upgrades auf umfangreichere CRM-Systeme in der Schweiz ab.

Nach dieser allgemeinen Betrachtung der CRM-Kompetenzbereiche wird im folgenden Kapitel die Verbreitung konkreter CRM-Massnahmen unter-sucht.

2�

2.3. Verbreitung von CRM-MassnahmenVerschiedene CRM-Massnahmen wie zum Bei-spiel das Beschwerdemanagement gelten heute schon als Standard, andere wie die Kunden-wertanalyse oder die Messung der Mitarbei-terzufriedenheit sind im Moment besonders aktuell, wobei die Unternehmen einige Mass-nahmen wie zum Beispiel CRM-Benchmarking eher als Zukunftsmassnahme betrachten.

Untersucht wurde die Verbreitung von 18 kon-kreten CRM-Massnahmen. Die folgende Abbildung zeigt die Ergebnisse im Überblick, wobei die Massnahmen in Anlehnung an eine CRM-Untersu-chung von Saloman et. al. (Saloman, Dous et al. 2005) gemäss ihrer Verbreitung in Standardmass-nahmen, aktuelle Massnahmen und Zukunftsmass-nahmen eingeteilt wurden.

Die CRM-Massnahmen lassen sich in Standardmassnahmen, aktuelle Massnahmen und Zukunftsmassnahmen einteilen. (eigene Darstellung in Anlehnung an (Saloman, Dous et al. 2005))

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Sieben verschiedene CRM-Massnahmen sind in den befragten Schweizer Unternehmen bereits Standard und werden von mehr als 70 % be-reits regelmässig oder zumindest sporadisch eingesetzt. Im Einzelnen sind dies: Anpassung des Angebotes an Kundenbedürfnisse (8�,8 %), Beschwerdemanagement (79,0 %), Kundenseg-mentierungen (78,1 %), eine differenzierte Kun-denbetreuung nach Segmenten bzw. Position im Kundenbeziehungslebenszyklus (7�,7 %), Messung der Kundenzufriedenheit (7�,7 %), zielgruppen-spezifische Marketingkampagnen (7�,7 %) und CRM-Mitarbeiterschulungen (70,5 %).

Aktuelle MassnahmenSieben weitere Massnahmen werden von weniger als 70 %, aber immerhin schon von mehr als 50 % der Unternehmen bereits eingesetzt. Dies sind: segmentspezifische Leistungen (�7,8 %), Messung der Mitarbeiterzufriedenheit (��,8 %), Kunden-rückgewinnungsmassnahmen (�0,1 %), Messung der Kundenloyalität (57,� %), strategische CRM-Planung (55,5 %), Kundenwertanalysen (52,2 %) sowie Cross- und Up-Selling-Massnahmen (50,0 %). Diese Massnahmen können als „aktuelle Massnahmen“ kategorisiert werden, da sie bei vielen Unternehmen auf der Agenda stehen, aber noch nicht selbstverständlich eingesetzt werden.

Eine der aktuellen CRM-Massnahmen ist die Mes-sung von Kundenwerten. Hier steht eine Fülle von Messmethoden mit sehr unterschiedlichem Aufwand und Aussagekraft zur Verfügung, sodass es nicht nur von Interesse ist, ob der Kundenwert überhaupt gemessen wird, sondern auch, welche Messmethode zum Einsatz kommt. Leider ermög-licht das gewählte breite Forschungsdesign der vorliegenden Studie nicht für alle Massnahmen

die gleiche Analysetiefe, für die Messung des Kundenwertes wurde jedoch in einer zusätzlichen Frage die Methode erhoben.

Messmethoden des Kundenwerts

Für die Messung des Kundenwertes sind stark unter-schiedliche Methoden im Einsatz. (eigene Darstel-lung)

Über �0 % der befragten Unternehmen messen den Kundenwert nicht. Soweit dieser jedoch erhoben wird, ist mit 27,� % die Messung als Kundendeckungsbeitrag die gängigste Methode, gefolgt von Scoringmodellen (5,0 %). 20,9 % der befragten Unternehmen messen den Kundenwert mit einer nicht näher definierten anderen Me-thode und lediglich �,7 % setzen die ganzheit-liche Messmethode des Customer Lifetime Value ein (für einen Überblick der Messmethoden des Kundenwertes vgl. (Bruhn, Georgi et al. 2000)). Diese weiterführende Analyse der Messmethoden des Kundenwertes zeigt exemplarisch, dass auch bei grundsätzlichem Einsatz konkreter CRM-Mass-

2�

nahmen in Unternehmen durchaus noch Verbesse-rungsbedarf bestehen kann.

Dass nur gut 50 % der befragten Schweizer Unter-nehmen eine strategische CRM-Planung durchfüh-ren, unterstreicht analog zur organisatorischen Verankerung, dass CRM in vielen Unternehmen eben noch nicht als strategische und abteilungs-übergreifende Aufgabe gesehen wird, die der Aufmerksamkeit und Verantwortung des Top-Ma-nagements bedarf.

Ebenfalls besonders kritisch zu sehen ist, dass nur 50,0 % der Unternehmen Cross- und Up-Sel-ling-Massnahmen durchführen. Erfolgreiches CRM bedarf nicht nur einem kunden- und segmentspe-zifischen Angebot und einer entsprechenden Betreuung, sondern auch der konsequenten Aus-schöpfung der Umsatz- und Gewinnpotentiale, die durch die optimierte Kundenbeziehung entste-hen. Einsatz von gezielten Cross- und Up-Selling-Massnahmen können hier als Bespiele genannt werden (Hippner und Wilde 200�).

ZukunftsmassnahmenVier CRM-Massnahmen werden von weniger als 50 % der befragten Unternehmen eingesetzt. Dies sind: Messung der Mitarbeiterloyalität (�5,1 %),

Benchmarking des eigenen CRMs mit dem von Konkurrenten oder Best-Practice-Beispielen (��,2 %), Messung der internen Akzeptanz von CRM-Prozessen (2�,1 %) sowie Messung der Kun-denakzeptanz der CRM-Prozesse (20,9 %).Diese vier Massnahmen spielen also bisher im CRM der meisten Schweizer Unternehmen keine Rolle. Betrachtet man jedoch, welche Mass-nahmen in den Unternehmen in Zukunft neu eingesetzt werden sollen, dann können diese Massnahmen mit Recht als Zukunftsmassnahmen bezeichnet werden. So sind die Top 5 der zukünf-tig von den befragten Unternehmen geplanten CRM-Massnahmen: Strategische CRM-Planung (18 % der Unternehmen planen diese Massnah-me in Zukunft), Messung der internen sowie der Kundenakzeptanz der CRM-Prozesse (je 1� %), Kundenwertanalyse (1� %) und CRM-Benchmar-king (1� %). Als Basis für ein grundlegendes CRM-Benchmarking kann sicherlich diese Studie dienen.

Deutliche Unterschiede beim Einsatz von kon-kreten CRM Massnahmen zeigen sich, wenn man die Unternehmen nach ihrer CRM-Philosophie unterscheidet. Unternehmen, die CRM als IT-The-ma sehen, setzten zwar auch deutlich häufiger CRM-Software ein, bilden aber beim Einsatz aller

„Überraschend – und erschreckend – an den Ergebnissen ist die ausgesprochen geringe Bedeutung, die offensichtlich die Messung der internen Akzeptanz von CRM-Prozessen hat: Ohne fehlendes Verständnis und interne Akzeptanz von CRM kann hier eine nicht zu unterschätzende Implementierungsbarriere von CRM vorliegen.Ebenso überraschend – und wiederum erschreckend – an den Ergebnissen ist die ausgesprochen geringe Bedeutung, die offensichtlich die Messung der Kundenakzeptanz von CRM-Prozessen hat.“Prof. Dr. F. Siems, Fachbereichsleiter Marketing FH Salzburg

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sieben Massnahmen, bei denen signifikante Un-terschiede (pmax<0,0��) bestehen, deutlich das Schlusslicht. Dies spricht dafür, dass die Einstel-lung „CRM beginne und ende mit der Einführung eines entsprechenden IT-Systems“ in einigen Unternehmen fortbesteht.

Welche weiteren Zukunftstrends des CRM in der Schweiz neben der Herausstellung der Zukunfts-massnahmen gemessen wurden, wird im fol-genden Kapitel dargestellt.

2.4. CRM-Trends 2007

Die Studie lässt fünf CRM-Trends erkennen:

Rückkehr zum persönlichen KontaktVerbesserte Gestaltung der direkten Kunden-kommunikationGeringere Bedeutungswahrnehmung von tech-nologischen ThemenDatenqualität ist nach wie vor ein ThemaMitarbeiterschulung als CRM-Investitions-schwerpunkt

Auch wenn CRM inzwischen sehr viel nüchterner und realistischer gesehen wird als in der ei-gentlichen Hype-Phase, so entwickeln sich die CRM-Ansätze und technischen Möglichkeiten immer noch mit rasanter Geschwindigkeit weiter. Der Begriff CRM ist bereits wieder von etlichen tatsächlichen und angeblichen Trendbegriffen

1.2.

�.

�.5.

umgeben. Um festzustellen, ob die Trendbegriffe in den Unternehmen angekommen sind oder le-diglich in Fachkreisen diskutiert werden, wurden die befragten CRM-Verantwortlichen gebeten, für fünfzehn CRM-Trendbegriffe einzuschätzen, ob diese Relevanz für ihr Unternehmen besitzen.

Mit 5�,7 % Zustimmung erreicht die Rückbesin-nung auf den persönlichen Kontakt die breiteste Relevanz. Dies kann als klarer Gegentrend zum ursprünglich IT-getriebenen CRM der Anfangszeit gesehen werden.

Weitere vier Trendbegriffe sind für mehr als �0 % der teilnehmenden Unternehmen relevant: Kun-denportale (�5,5 %), Kundendialogmanagement (��,7 %), Integration von CRM- und ERP-Systemen (��,� %) sowie Personalisierung (�2,� %). Es fällt unmittelbar auf, dass vier der fünf meistgenann-ten Trendbegriffe die Gestaltung der direkten Kommunikation mit dem Kunden adressieren. Dabei stellen Kundenportale als am zweithäu-figsten genannter Begriff einen deutlichen Ge-gensatz zur Rückbesinnung auf den persönlichen Kontakt dar, da Kundenportale den persönlichen Kontakt offensichtlich reduzieren. Bedenkt man jedoch, dass die differenzierte Gestaltung der Kundenbeziehungen nach Kundenbedürfnissen und Kundenwert ein Erfolgsgeheimnis im CRM ist, können diese Trends für ein Unternehmen durch-aus gleichzeitig Relevanz besitzen.

„Dass die Firmen den persönlichen Kontakt zum Kunden wieder stärker gewichten, lässt sich als Hoff-nungsschimmer für die Service-Wüste Schweiz interpretieren. Es bleibt zu hoffen, dass die Unternehmen ebenfalls erkennen, dass die Verbesserung des persönlichen Kontakts viel harte Arbeit und erhebliche Investitionen in die eigenen Mitarbeiter erfordert. Eine blosse Schulung genügt da meistens nicht.“C. Kälin, Managing Partner CSK Management

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CRM-Trendbegriffe mit geringer Relevanz aus UnternehmenssichtDrei weitere Trendbegriffe sind immerhin noch für über 20 % der befragten Schweizer Unter-nehmen relevant, nämlich Loyalitätsprogramme (27,� %), Mobile-CRM (2�,2 %) und die Call-Cen-ter Optimierung (22,� %). Die Optimierung von Call-Centern gehörte in der Anfangszeit von CRM zu den häufigsten CRM-Projektthemen, da dies als relativ isoliert erreichbarer „Quick-Win“ galt

(Stadelmann, Wolter et al. 200�). Insofern ist es nicht überraschend, dass Call-Center-Optimierung nur noch von relativ wenigen Unternehmen als relevanter Trend gesehen wird.

Noch einmal deutlich weniger Zustimmung erhal-ten haben Virtual Communities und Kundenclubs (1�,� %) sowie Customer Centricity (10,� %), das tatsächlich als weitgehend reine „Blase“ beurteilt werden kann (s. auch Kommentar M. Stadelmann).

Je nach CRM-Trendbegriff wird die Relevanz sehr unterschiedlich eingeschätzt. (eigene Darstellung)

„Customer Centricity muss als “reines Schlagwort” ohne eigenständigen Inhalt eingestuft werden – die Abkehr von der Produkt- zur Kundenzentriertheit stellt in allen CRM-Ansätzen eines der Grundprinzipien des Customer Relationship Management dar. Entsprechend kann hier kaum von einem eigenständigen Trend gesprochen werden.“Dr. M. Stadelmann, Geschäftsführer eC�u IT Solutions (Schweiz)

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Fünf weitere Trendbegriffe werden von weniger als 10 % der Teilnehmer als relevant für ihr Un-ternehmen eingestuft und sind möglicherweise noch nicht in den Unternehmen angekommen oder werden in der Praxis auch in Zukunft keine Bedeutung erlangen. Dabei sind Self-Service-Anwendungen und Multi-Channel-Integration (je 9,0 %) tatsächlich nur für einen Teil der be-fragten Unternehmen von Bedeutung, soweit Selbstbedienung überhaupt in Frage kommt bzw. mehr als ein Verkaufskanal genutzt wird.

Durch Open-Source-CRM und Hosting bzw. CRM on demand bietet sich jedoch gerade für kleine und mittlere Unternehmen eine Möglichkeit, erheb-

liche Kosteneinsparungen zu erzielen, sodass man sich eher fragen muss, ob die Begriffe und das dahinter stehende Potential noch nicht verstan-den werden, bevor diese Trendbegriffe als unbe-deutend abgestempelt werden. Die Häufigkeit und Breite, mit der die Trendbegriffe als relevant ein-gestuft wurden, deutet insgesamt auf ein hohes CRM-Trendbewusstsein in den Unternehmen hin.

Diesjährige CRM-SchwerpunkteZusätzlich zu den Trendbegriffen wurden die CRM-Verantwortlichen gefragt, bei welchenCRM-Kompetenzbereichen in diesem Jahr Schwer-punkte gesetzt werden sollen.

CRM-Mitarbeiterschulungen werden am häufigsten als CRM-Schwerpunkt der Unternehmen für dieses Jahr genannt. (eigene Darstellung)

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Mit 5�,0 % wollen die meisten Unternehmen einen Schwerpunkt ihrer CRM-Anstrengungen auf die Mitarbeiterschulung legen. Betrachtet man die obigen Ergebnisse, dann ist das durch-aus konsistent mit der Rückbesinnung auf den persönlichen Kontakt, bei dem kompetent und sympathisch auftretende Mitarbeiter matchent-scheidend sind. Zudem erfordert die aktuell leergefegte Arbeitsmarktsituation für CRM-Fach-personal in der Schweiz von den Firmen immer häufiger, dass sie mit ihr bestehendes Personal weiterbilden, statt neue Ressourcen an Bord zu holen.

Auf weiteren sechs Kompetenzbereichen wollen immerhin noch mehr als �0 % der Befragten einen Schwerpunkt legen: Operatives CRM (�8,8 %), Erfassung der Kundensicht (��,0 %), Analyse und Planung (��,� %), Erfolgsmessung (��,9 %), Produkte und Services (�2,9 %) und Prozessma-nagement (�1,� %). Dagegen fallen Investitionen in die CRM-Kompetenzbereiche IT (20,1 %) und Unternehmensorganisation (18,5 %) in der Priori-tätensetzung deutlich ab.

Es überrascht, dass Verbesserungen im Prozess-management nur an drittletzter Stelle bei den diesjährigen Verbesserungsschwerpunkten liegen. Wie im Kapitel 2.2. Status Quo aus Sicht der Un-ternehmen aufgezeigt wurde erzielte Prozessma-nagment im Rahmen der Selbsteinschätzung der eigenen Stärke in den verschiedenen CRM-Kom-petenzbereichen eine der schlechtesten Bewer-tungen. Defizite im Prozessmanagement werden zudem als zweithäufigste Quelle von Problemen bei CRM-Projekten genannt und die Überprüfung der internen sowie der externen Akzeptanz der CRM-Prozesse sind mit deutlichem Abstand die

am wenigsten verbreiteten CRM-Massnahmen. Eine Unterschätzung der Bedeutung des CRM-Prozessmanagements und Defizite bei dessen Umsetzung ziehen sich also durch die gesamten Studienergebnisse hindurch.

Insgesamt planen die meisten Unternehmen ein breites CRM-Aufgabenspektrum, dies konform mit der Erwartung steigender Budgets für CRM (vgl. Kapitel 2.1.).

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Unternehmen werden heute mit einer sich im-mer schneller wandelnden Umwelt konfrontiert, welche an Komplexität und Dynamik ständig zunimmt. Wer den Geschäftsverlauf nicht haut-nah mitverfolgt und Trends im frühesten Stadium erkennt, büsst wichtige Wettbewerbsvorteile ein. CRM ist heute nicht nur von strategischer Bedeutung, sondern für viele Unternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor. Diese steigende Be-deutung konnte mit dieser Studie klar aufgezeigt werden. Jedoch wird trotzdem erst in etwa 50 % der Unternehmen CRM als unternehmensweite Philosophie verstanden und erfährt die entspre-chende organisatorische Verankerung.

Der Status Quo in Schweizer Unternehmen zeigt erfreulicherweise, dass Unternehmen gelernt haben, einige Vorteile von CRM anzugehen, wo-bei die meisten noch weit vom Ausschöpfen des vollen Potentials entfernt sind. Mängel im CRM kommen schleichend an die Oberfläche und sind deshalb schwer oder erst in späten Stadien zu erkennen. Deshalb ist eine regelmässige Über-prüfung des CRM im Unternehmen eine lohnende Investition in die Zukunft. Diese Studie bietet Unternehmen Vergleichsmöglichkeiten und trägt damit zur weiteren Ausschöpfung des CRM-Poten-tials bei.

Das eigentliche Management von Kundenbe-ziehungen durch gut ausgebildete Mitarbeiter kommt in Zukunft viel mehr Bedeutung zu, als die Auswahl der zur Verfügung stehenden CRM-IT Lösungen. Die Studienergebnisse haben gezeigt, dass die ursprüngliche IT-Fokussierung des CRMs in einigen Unternehmen weiter getragen wird, in der Mehrzahl der Unternehmen hat jedoch in-zwischen ein Umdenken stattgefunden. Dennoch

besteht noch grosses Entwicklungspotential für den fragmentierten und noch wenig entwickelten Schweizer CRM-Softwaremarkt und damit für spe-zialisierte IT-Anbieter.

Die meisten Unternehmen stehen erst am Anfang einer langen Reise, welche sie ihren heutigen und zukünftigen Kunden näher bringen wird. Hierbei ist es wichtig aus Kundensicht an Sympathie und Kompetenz zu gewinnen, denn durch diese beiden Faktoren entsteht Vertrauen in der Kundenbezie-hung.

Ein CRM-Kompetenzbereich, in dem viele Schwei-zer Unternehmen noch Defizite haben, ist trotz vorhandenem Problembewusstsein das Prozessma-nagement. Es wird in zukünftigen Ausgaben die-ser Trendstudie interessant sein, ob diese Defizite von den Unternehmen reduziert werden können. Die relativ geringe Anzahl von Nennungen des Prozessmanagements als CRM-Schwerpunkt für dieses Jahr lässt hier jedoch Zweifel aufkommen.Eine statische Sicht des CRMs genügt heute nicht mehr, um den Ansprüchen der sich schnell ver-ändernden Umwelt gerecht zu werden: nötig ist eine dynamisierte Sichtweise. Dabei kommt der Flexibilität und dem rechtzeitigen Erkennen von Trends grundlegende Bedeutung zu. Man könnte behaupten, dass erfolgreiche Kundenbeziehungen sich zum stabilsten Teil einer Unternehmung entwickeln sollten.

Diese Studie verdeutlicht, wo die befragten Schweizer Unternehmen die Trends im CRM sehen und in welchen Kompetenzbereichen sie selbst in Zukunft Schwerpunkte setzen wollen.

�. Fazit und Ausblick

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Die Konsistenz der erhaltenen Daten haben uns klare Aussagen ermöglicht. Wir sind heute schon gespannt auf die Resultate der Studie 2008 und erwarten eine weiterhin positive Entwicklung in Richtung Ausschöpfung des CRM-Potentials. Wir sind sehr zuversichtlich, dass dies mit dem Status Quo 2008 aufgezeigt werden kann und sich auch dann wieder die Trends von morgen abzeichnen werden.

Von diesem Wandel von Unternehmen in Richtung CRM, welcher sich in allen Branchen vollzieht, werden unserer Meinung nach alle profitieren. Ei-nerseits die Kunden, welche auf eine verbesserte Beziehungsqualität zählen können, andererseits die Unternehmen, deren Ansehen, Image und

nicht zuletzt deren Erfolg sich dadurch positiv entwickeln wird.

Wir danken den beteiligten Unternehmen und Antwortenden für ihr Engagement. Ebenso den MitarbeiterInnen des Zentrums für Marketing Ma-nagement an der Zürcher Hochschule Winterthur für die hervorragende Durchführung der Befra-gung sowie den ExpertInnen für ihr wertvolles Fachwissen. Ebenso möchten wir dem Swiss CRM Forum für das Vertrauen und die Unterstützung danken, der ZKB für den Druckbeitrag und nicht zuletzt PostMail, dem Briefservice der Schweize-rischen Post als Hauptsponsor und fachlich äus-serst kompetenter und sympathischer Begleiter der Studie, und dies während allen Phasen.

„Das CRM-Verständnis hat sich in jüngster Zeit grundlegend verändert. Umso spannender ist es, dass sich die ZHW School of Management dieses Themas mit der vorliegenden Studie annimmt. Diese in ihrer Form erstmalige Untersuchung zum wichtigen Thema CRM wird zweifelsohne auf grosses Interesse bei vielen Unternehmen stossen: Sie ermöglicht ein branchenübergreifendes Benchmarking zum Thema CRM in der Schweiz ebenso wie das Erkennen von aktuellen Defiziten in der Planung und Umsetzung von CRM heute - und damit das Erkennen von Optimierungspotenzialen in der Zukunft.“Prof. Dr. F. Siems, Fachbereichsleiter Marketing FH Salzburg

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Dr. Frank M. Hannich hat im Bereich des CRM promoviert und ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Zentrum für Marketing Management an der ZHW School of Management sowie Programmmanager des MAS CRM. Zusätzlich fungierte er als Projektleiter der vorliegenden Studie und für Forschungs- und Beratungsprojekte rund um das Kundenbezie-hungsmanagement.

Brian P. Rüeger ist Dozent für Marketing und Programmdirektor des MAS CRM am Zentrum für Marketing Management an der ZHW School of Management. Zusätzlich zu seinem Lehrauftrag engagiert er sich in der CRM-Forschung und berät regelmässig Unternehmen bei der Optimie-rung ihres Kundenbeziehungsmanagements.

Andrea Leuch ist wissenschaftliche Assistentin am Zentrum für Mar-keting Management an der ZHW School of Management. In dieser Funktion arbeitet sie in vielfältigen CRM-Forschungs- und Beratungs-projekten mit.

Autoren

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Prof. Dr. J. Hari Dozent Marketing, ZHW School of Management

M. Hartmann Leiter Marketing und Mitglied der Geschäftsleitung, Die Schweizerische Post – PostMail

C. Kälin Managing Partner, CSK Management

N. Karathanasis Dozent Marketing, ZHW School of Management

C. Oggenfuss Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung, Comit AG

C. Lenhard Leiter Direct Marketing, Die Schweizerische Post – PostMail

Dr. C. Meli Leiterin Marktforschung, Die Schweizerische Post – PostMail

Prof. Dr. F. Siems Fachbereichsleiter Marketing, FH Salzburg

Dr. M. Stadelmann Geschäftsführer, eC�u IT Solutions (Schweiz) Dozent Marketing, ZHW School of Management

M. Troesch-Jacot Leiterin Zentrum für Marketing Management, ZHW School of Management

S. Widmer Wissenschaftliche Assistentin, Zentrum für Marketing Management, ZHW School of Management

Beteiligte Experten

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Zürcher Hochschule WinterthurSchool of ManagementZentrum für Marketing ManagementSt. Georgenplatz 2Postfach 9588�01 WinterthurSchweiz

Fon +�1 (0)52 2�7 78 ��Fax +�1 (0)52 2�8 78 ��E-Mail crm@zhwin.ch

www.zmm.zhwin.chwww.zhwin.ch

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