Swiss CRM 2010

Building Competence. Crossing Borders.

School of Management and Law

Swiss CRM 2010 – Einsatz undTrends in Schweizer UnternehmenStudie von F. Hannich, B. Rüegerund C. Jenni mit Unterstützungder Schweizerischen Post

Hauptsponsor

Branchenpartner

Druckkostenbeitrag Technologie-Partner

3

Zunehmende Trendthemen bei den befragten Entschei-

dungsträgern sind die Erhöhung der Reaktionsgeschwin-

digkeit, die Emotionalisierung von CRM (letztjähriges

Schwerpunktthema) und die Analyse des Online-Kun-

denverhaltens. Im Web hingegen dominieren die The-

men: Mobile CRM, Integration von CRM und ERP-Syste-

men sowie CRM on demand.

Beim Schwerpunktthema Nutzung von sozialen Netzwer-

ken im CRM zeigt sich ein Bild, welches darauf schliessen

lässt, dass wir erst am Anfang stehen. Zwar nehmen die

meisten Schweizer Unternehmen die Entwicklung ernst

und versuchen sich darauf einzustellen. Wenn es um die

Nutzung sozialer Netzwerke auf individueller Ebene, also

von einzelnen Mitarbeitern geht, zeigen die meisten Un-

ternehmen eine restriktive Haltung. Über die Hälfte der

Befragten geben an, dass die Nutzung von Facebook in

ihren Unternehmen untersagt oder gesperrt ist. Bei den

weniger zahlreich vorhandenen Web 2.0-affinen Unter-

nehmen dominieren hingegen die Dienste von Twitter,

themenspezifische Blogs und Facebook. Gleichzeitig

sieht die Mehrheit bei bestimmten CRM-Aufgaben viel

Potential durch die Nutzung von sozialen Netzwerken.

Die Integration von Webmonitoring Informationen in CRM-

Systeme ist ein weit verbreitetes Anwenderbedürfnis und

könnte helfen, das Potential bei der Nutzung von sozialen

Netzwerken in Unternehmen aufzudecken und die wert-

vollen Informationen aus der Datenflut zu filtern.

Die ZHAW-CRM-Studie wird auch 2011 in gleichem Um-

fang wieder durchgeführt, um die Trends und den Status

Quo von CRM bei grossen und mittleren Unternehmen

weiter zu verfolgen.

Mit dieser umfassenden Studie hat die Zürcher Hoch-

schule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) mit

freundlicher Unterstützung der Schweizerischen Post

über 600 Entscheidungsträger zum Thema Customer

Relationship Management (CRM) in der Schweiz befragt.

Die jährlich durchgeführte Trendstudie soll einen umfas-

senden, präzisen und realistischen Überblick zum Status

Quo von CRM in der Schweiz geben und die bedeu-

tendsten CRM-Trends identifizieren. Zusätzlich werden

ausgewählte Schwerpunktthemen (dieses Jahr: Nutzung

von sozialen Netzwerken und Integration von Webmoni-

toring ins CRM) vertieft befragt, um aktuell interessante

Themen genauer zu beleuchten.

Das klassisch strukturierte Forschungsdesign wurde

dieses Jahr zum ersten Mal mit Webmonitoring ergänzt.

Dabei wurden die Diskussionen über CRM im deutsch-

sprachigen Internet von Anfang Februar bis Ende April

2010 analysiert.

Die Swiss CRM-Studie 2010 zeigt, dass CRM die Wirt-

schaftskrise gut überstanden hat und wieder höhere In-

vestitionen in CRM geplant sind. Mit steigenden Investi-

t ionen übernimmt immer öf ter e in Mitg l ied der

Geschäftsleitung die CRM-Verantwortung, womit auch

dem zentralen Erfolgsfaktor: «Top-Management-Unter-

stützung» Rechnung getragen wird.

In Zeiten steigender Dynamik und Komplexität ist es nicht

verwunderlich, dass das Bedürfnis, das Kundenverhalten

besser zu verstehen, als Erfolgsfaktor stark gestiegen ist.

Die stärksten Investitionen fliessen in das operative CRM.

Management Summary

4

Management Summary 3

Inhaltsverzeichnis 4

1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2010 51.1. Hintergrund und Ziele der Studie 5

1.2. Theoretische Fundierung:

Das ZHAW-CRM-Framework 7

1.3. Studiendesign 10

1.4. Forschungsdesign Webmonitoring 12

1.5. Befragte Unternehmen und Rücklauf 14

2. Status Quo 182.1. Hohe Bedeutung und steigende Investitionen 18

2.2. CRM gewinnt an operativer Bedeutung 20

2.3. CRM-Software Marktanteile decken sich nicht

mit der Anzahl Internetmeldungen 23

3. CRM-Trends 2010 303.1. CRM-Trendthemen bei den Entscheidungs -

trägern im Überblick 30

3.2. CRM-Trendthemen im Web 32

4. Nutzung sozialer Netzwerke im CRM 364.1. Facebook: Der einen Freund, der vielen Feind 36

4.2. Unternehmen wollen soziale Netzwerke für CRM

nutzen – einzelne Mitarbeiter sollen das nicht 41

5. Integration von Webmonitoring ins CRM 445.1. Hoher Bedarf an Webmonitoringinformationen

fürs CRM 44

5.2. Kunden und Konkurrenz im Fokus des

Webmonitorings 45

Inhaltsverzeichnis

Fazit und Ausblick 49

Literaturverzeichnis 50

Autoren 52

Beteiligte Experten 53

Sponsoren 54

5

2. die bedeutendsten CRM-Trends zu identifizieren und

zu beobachten sowie

3. ausgewählte, aktuelle CRM-Themen näher zu be-

leuchten.

CRM – drei Buchstaben, die Unternehmensvertreter und

Wissenschaftler seit Jahren bewegen und auch 2010 ein

Top-Managementthema darstellen. Nach anfänglicher

Euphorie und darauf folgender Ernüchterung befindet

sich der Markt für CRM-Beratung und -Software seit

Mitte 2003 wieder auf einem gesunden Wachstumspfad.

Anhand der Marktwachstumszahlen lässt sich deshalb

der klassische Verlauf einer Hype-Kurve zeigen (Rüeger

and Hannich 2007). Aufgrund der momentanen wirt-

schaftlichen Lage wird das Marktwachstum zwar ge-

bremst, setzt sich aber dennoch fort.

Um den Status Quo des CRM (Customer Relationship

Management) in der Schweiz zu ermitteln und die

bedeutendsten Trends zu identifizieren, hat die Zür-

cher Hochschule für Angewandte Wissenschaften

2007 eine umfassende Studie gestartet. Die jährliche

Durchführung dieser Studie ermöglicht es, nicht nur

ein einmaliges Bild von CRM in der Schweiz, sondern

auch einen Einblick in dessen Entwicklung und in

aktuelle CRM-Themen zu erhalten. In der vierten Aus-

führung 2010 gaben 606 CRM-Entscheidungsträger

Auskunft über die Umsetzung von CRM in ihrem Un-

ternehmen. Theoretische Grundlage für diese Studi-

enreihe stellt das CRM-Framework der ZHAW dar.

1.1. Hintergrund und Ziele der StudieDie Studie verfolgt drei Ziele:

1. einen umfassenden, präzisen und realistischen Über-

blick zum Status Quo und zur Entwicklung von CRM

in der Schweiz zu geben,

1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2010

Abbildung 1: Das Wachstum des CRM-Marktes verläuft entlang einer klassischen Hype-Kurve. (eigene Darstellung)

2009 2010200820072006200520042003200220012000

Vierte Messung

Dritte Messung

Zweite Messung

Erste Messung

6

Erfassung des aktuellen Standes von CRM in Unterneh-

men würde deshalb zu kurz greifen. Manager benötigen

viel mehr verlässliche Prognosen über zukünftige Ent-

wicklungstrends im CRM, um ihre eigene CRM-Strategie

entsprechend zu gestalten. Dieser Anforderung soll mit

der vorliegenden Studie ebenfalls entsprochen werden:

Ziel 2: Identifikation und Beobachtung der

bedeutendsten Trends von CRM in

Schweizer Unternehmen

Dieses Ziel beinhaltet die Betrachtung der Fülle an an-

geblichen und tatsächlichen Trendbegriffen, die rund um

das Thema CRM kursieren, wie zum Beispiel Mobile-

CRM, die neuen Möglichkeiten im Zuge von Web 2.0 oder

CRM on demand. Täglich müssen CRM-Verantwortliche

deren Relevanz für ihr Unternehmen bewerten. Es ist Teil

dieser Studie zu prüfen, welche der CRM-Trendbegriffe

auf eine Diskussion in der Fachpresse beschränkt blei-

ben und welche auch tatsächlich in den Unternehmen

angekommen sind. Zusätzlich können die Trendthemen

aufgrund der jährlichen Durchführung der Studie beob-

achtet werden und es lässt sich zeigen, welche sich als

Dauerbrenner entpuppen und welche sich nicht durch-

setzen konnten.

Ziel 3: Beleuchtung aktueller Schwerpunktthemen

Durch die zusätzliche Vertiefung einzelner Schwerpunkte

lassen sich umfangreichere Aussagen über aktuelle The-

men treffen, die CRM-Involvierte interessieren. Diese wer-

den Jahr für Jahr an die gegenwärtige CRM-Lage ange-

passt. 2010 wird der Einsatz von sozialen Netzwerken im

CRM genauer betrachtet.

Wissenschaftliche Grundlage für die vorliegende Studie

stellt das bewährte ZHAW-CRM-Framework dar. Dieses

wird im Folgenden kurz erläutert, bevor das Studiendesign

zur Erreichung der oben definierten Ziele diskutiert wird.

Auch wenn CRM sozusagen «erwachsen» geworden ist,

bleibt es schwierig, sich ein zuverlässiges Bild vom Um-

setzungsstand des Customer Relationship Manage-

ments in Schweizer Unternehmen zu machen. Die Stu-

dien Swiss CRM 2007-2010 haben hier einige Defizite

aus Schweizer Sicht beseitigt. Die vorher verfügbaren

Studien hatten fast ausschliesslich einen weltweiten Fo-

kus oder decken lediglich den gesamten deutschspra-

chigen Raum ab (Capgemini 2006), so dass Schweizer

Unternehmen notwendigerweise nur einen kleinen Anteil

der Stichprobe bildeten. Zusätzlich wurden bisher vor-

nehmlich Grossunternehmen und Unternehmen aus so

genannten CRM-affinen Branchen wie Finanzdienstleis-

tungen und Telekommunikation betrachtet. Vor diesem

Hintergrund definiert sich das erste Ziel dieser Studie:

Ziel 1: Darstellung des Status Quo und der Entwick-

lung von CRM in Schweizer Unternehmen

Die bisherigen CRM-Trendstudien wurden überwiegend

von CRM-Beratungs- oder Softwareunternehmen durch-

geführt. Dementsprechend wurde CRM stark aus dem

IT-Blickwinkel diskutiert und auch so in vielen Unterneh-

men eingeführt. Verschiedentlich wurde dieser Fokus für

die hohe Misserfolgsquote bei CRM-Projekten verant-

wortlich gemacht, die bis etwa 2004 bei bis zu 66% lag

(Harding, Cheifetz et al. 2003; LaValle and Scheld 2004).

In neueren Studien wird dagegen zum einen zunehmend

die Bedeutung der Einbettung von CRM-Projekten in

eine konsistente CRM-Strategie unterstrichen, zum an-

deren die Notwendigkeit aufgezeigt, Prozesse, Organisa-

tion und Unternehmenskultur anzupassen (Roberts, Liu

et al. 2005). Letztlich können CRM-Initiativen immer nur

erfolgreich sein, wenn sie von den Mitarbeitenden akzep-

tiert und mitgetragen werden (Brendel 2000).

Erfolgreiches CRM dient insbesondere der optimalen

Anpassung der gesamten Unternehmung an eine kom-

plexe und vor allem sehr dynamische Umwelt. Eine reine

7

«Customer Relationship Management ist ein unterneh-

mensweit integrierendes Organisations- und Führungs-

prinzip, das alle Massnahmen umfasst, die auf eine ver-

besserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit

gerichtet sind.

Übergeordnete Zielsetzung ist, die Fähigkeit des Unter-

nehmens sicherzustellen,

– langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen

(Kundenakquisition),

– im Zeitablauf zu intensivieren und

– aufrechtzuerhalten (Kundenbindung).

Customer Relationship Management umfasst das syste-

matische Erschliessen und Ausschöpfen von Kundenpo-

tenzialen unter konsequenter Nutzung durchgängiger

Informations- und Kommunikationstechnologien.» (Sta-

delmann, Wolter et al. 2007)

1.2. Theoretische Fundierung: Das ZHAW-CRM-FrameworkDas ZHAW-CRM-Framework versteht CRM als un-

ternehmensweit integrierendes Organisations- und

Führungsprinzip mit zehn Kompetenzbereichen. Es

hat sich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis

über mehrere Jahre erfolgreich durchgesetzt und

dient deshalb als Fundierung der Studie.

Die Erfahrungen der Unternehmen mit CRM haben die

Notwendigkeit einer umfassenden CRM-Definition auf-

gezeigt. Auch in der wissenschaftlichen Literatur setzen

sich zunehmend Sichtweisen durch, die CRM nicht nur

auf IT oder operatives Kundenmanagement beschrän-

ken. Dementsprechend gilt in dieser Studie die folgende

Definition von CRM:

Kundenmanagement-Aktivitäten

Kundenperspektive

Abbildung 2: Das ZHAW-CRM-Framework zeigt die Kompetenzbereiche eines umfassenden Kundenbeziehungsmanagements.

(Stadelmann, Wolter et al. 2007)

8

Determinante des Unternehmenserfolgs (Raab und Werner

2005). Das verbesserte Verständnis der Kundenbedürfnis-

se ist wiederum Basis für die Optimierung des Produkt-

und Serviceangebotes für jedes der zuvor in der Analyse

und Planung identif izierten Kundensegmente. Dies

schliesst eine permanente Anpassung an sich wandelnde

Kundenbedürfnisse sowie die Definition von differenzierten

Service Levels ein.

Die Erfahrung zeigt, dass oftmals im CRM gerade dem

Change Management im Sinne von interner Kommunika-

tion nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird.

(Helmke, Brinker et al. 2003; Bani 2004). Damit gehen

wertvolle Vorteile für Mitarbeiter, Mitarbeiterschulung

und die Anpassung der Unternehmenskultur verloren.

Zentrale Anforderung an den Kompetenzbereich IT ist

die Erfassung und Bereitstellung umfassender und kor-

rekter Informationen aller Kompetenzbereiche. Insbe-

sondere den Mitarbeitenden, die in direktem Kunden-

kontakt stehen, muss zeitnah und unabhängig vom

Kommunikationskanal eine Gesamtsicht des Kunden

ermöglicht werden, um in den viel zitierten Augenblicken

der Wahrheit in der Kundenbeziehung die optimalen Er-

folgsvoraussetzungen zu haben (Gremler 2004). Um die-

sen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es erheb-

licher Initialanstrengungen zur Erfassung und Integration

der Kundendaten und in der Regel des Einsatzes spezi-

alisierter CRM-Informationstechnologie.

Das Zusammengreifen aller im Framework abgebildeten

Kompetenzbereiche ist nur mit aktivem Prozessma-

nagement möglich, welches Prozesse definiert, kontrol-

liert und ständig verbessert. Dabei ist stets die Akzep-

tanz der CRM-Prozesse durch die betroffenen Kunden

und die interne Akzeptanz zu beachten.

Das ZHAW-CRM-Framework betrachtet das Kundenbe-

ziehungsmanagement aus Geschäftsleitungs- und Ent-

scheidungsträgersicht. Dies entspricht dem Blickwinkel

der in der Studie befragten CRM-Verantwortlichen. Das

Framework zeigt die zehn Kompetenzbereiche eines

umfassenden Kundenbeziehungsmanagements auf. Es

wurde in Zusammenarbeit mit den Firmen Mummert

Consulting und QCi Assessment entwickelt. Sein Einsatz

in einer Vielzahl von Unternehmen hat gezeigt, dass es

eine hervorragende Basis für die Definition der unterneh-

mensspezifischen Gestaltungsanforderungen darstellt.

CRM-Kompetenzbereiche

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, erfordert erfolgrei-

ches CRM eine eigenständige Strategie, die aus der

Unternehmensstrategie abzuleiten ist. Mit dieser müssen

wiederum alle Projekte und Einzelmassnahmen in den in

der Grafik gezeigten Kompetenzbereichen komplemen-

tär und abgestimmt sein.

Basis für die Entwicklung der CRM-Strategie bildet die

Analyse und Planung. Es gilt, die intern und extern ver-

fügbaren Daten über die Verhaltensweisen, Einstellungen

und den Wert der Kunden auszuwerten. Ein umfassen-

des Verständnis der Marktsituation sowie des Verhaltens

und der Bedürfnisse bestehender und potentieller Kun-

den dient dann wiederum der Planung der operativen

Kundenmanagementaktivitäten.

Die Untersuchungen zur Service-Profit-Chain, deren Logik

heute implizit oder explizit praktisch alle Dienstleistungs-

unternehmen folgen, haben gezeigt, dass Kundenzufrie-

denheit und Kundenbindung mit Mitarbeiterzufriedenheit

und Mitarbeiterloyalität beginnen (Heskett, Jones et al.

1994; Woratschek and Horbel 2002). Aus diesem Grund

nimmt der Kompetenzbereich Mitarbeiter und Organisa-

tion eine zentrale Stellung im CRM ein und wird letztlich zur

9

Abbildung 3: Der Kundenlebenszyklus verdeutlicht die wechselnden Anforderungen und Massnahmen im Verlauf der Kundenbeziehung.

(Stadelmann, Wolter et al. 2007)

Im Zentrum des ZHAW-CRM-Frameworks stehen die

operativen Kundenmanagementaktivitäten. Auf Basis

der zuvor erarbeiteten Ziele und Pläne sind die CRM-

Massnahmen entlang des gesamten Kundenlebenszyk-

lus zu gestalten. Dieser erstreckt sich mit sich wandeln-

den Anforderungen von den potentiellen Kunden über

Interessenten und Neukunden bis zur optimalen Bedürf-

nisbefriedigung der Stammkunden und schliesslich bis

hin zur aktiven Kundenrückgewinnung. Matchentschei-

dend ist dabei eine kontinuierliche Anpassung des Ser-

vices je nach Kundensegment und Lebenszyklusphase.

10

1.3. StudiendesignAuch in der vierten Durchführung der Trendstudie

Swiss CRM befragte die Zürcher Hochschule für An-

gewandte Wissenschaften CRM-Entscheidungsträ-

ger zufällig ausgewählter Unternehmen aus einem

breiten Branchen-Mix. Erneut haben namhafte CRM-

Experten das Projekt begleitet und die Auswer-

tungen kommentiert.

Die Studie ist als echte Trendstudie konzipiert und wird

jedes Jahr mit demselben Studiendesign wiederholt.

Durch den Vergleich der Ergebnisse lassen sich die Ent-

wicklungstendenzen des CRM in Schweizer Unterneh-

men in einzigartiger Weise nachverfolgen.

Das Studiendesign folgt den zuvor formulierten Zielen.

Um eine möglichst repräsentative Stichprobe für die

Schweizer Unternehmen zu erreichen, wurde ein quanti-

tatives Design gewählt. Dies ist auch deshalb zulässig,

da mit dem ZHAW-CRM-Framework und einer Fülle von

internationalen Studien bereits eine gute Basis für die

Konzeption eines Befragungsinstrumentes existiert

(Böhler 2004). Der Fragebogen besteht einerseits aus

Fragen, die jährlich wiederholt werden und einen Über-

blick über die Entwicklung von CRM in der Schweiz er-

möglichen. Zusätzlich dazu werden bei jeder Durchfüh-

rung neue Schwerpunkte gewählt, die aktuelle Themen

genauer hinterfragen. Um die neusten Entwicklungen

einbeziehen zu können, werden die abgefragten Trends

jedes Jahr angepasst.

Absicherung durch Experteninterviews

Die Absicht, die Studie mit demselben Design mehrfach

durchzuführen, erforderte besondere Sorgfalt in der Vor-

bereitung. Deshalb wurden in der Konzeptionsphase

2007 eine Reihe namhafter CRM- und Befragungsexper-

ten zum Studiendesign interviewt. Die Experten haben

massgeblich zur Optimierung des Fragebogens beigetra-

Der Anspruch der kontinuierlichen Verbesserung des

CRM sowie die Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter er-

fordern die Messung der Wirkungen. Die im Controlling

betrachteten Kennzahlen sind um CRM-relevante Mess-

grössen zu ergänzen. Um einen Nutzen aus der Messung

zu ziehen, sind zusätzlich geschlossene Führungs- und

Steuerungskreisläufe – so genannte Closed Loops – zu

installieren.

Die optimale Anpassung des eigenen CRM an die Be-

dürfnisse der Kunden erfordert von den Unternehmen,

ihre Leistungen aus Kundenperspektive kritisch zu be-

trachten. Je tiefer das Verständnis des Kundenverhaltens

ist und je effektiver das CRM gestaltet wurde, desto grö-

sser ist auch die Wahrscheinlichkeit, zu kundengetriebe-

nen Innovationen zu gelangen. Funktionieren die Closed

Loops zwischen den Kompetenzbereichen des Frame-

works, gehen Informationen zu veränderten oder neuen

Bedürfnissen und Ansätzen für eine verbesserte oder

völlig neue Bedürfnisbefriedigung wiederum in Analyse

und Planung sowie in die Gestaltung des Produkt- und

Serviceangebotes ein.

Die im Framework enthaltenen Kompetenzbereiche des

CRM bilden den theoretischen Hintergrund für das Befra-

gungsinstrument der Trendstudie Swiss CRM. Deren

Design wird im folgenden Teilkapitel erläutert und be-

gründet.

11

gen. Auch die diesjährige Durchführung wurde von Ex-

perten begleitet, die Unterstützung bei der Auswahl des

Schwerpunktthemas geleistet haben und die Ergebnisse

aus ihrer CRM-Expertise heraus kommentiert haben. Die

Autoren sind ihnen deshalb zu grossem Dank verpflichtet.

Eine Liste der Experten befindet sich im Anhang.

Die Ziele der Studie (vgl. Kap. 1.1) erfordern eine inhaltlich

breite Befragung, die alle Kompetenzbereiche des

ZHAW-CRM-Frameworks abdeckt. Zusätzlich muss der

Fragebogen für Unternehmen verschiedener Grössen

und Branchen geeignet sein.

Fragebogeninhalte

Inhaltlich orientiert sich der Fragebogen eng an der

theoretischen Fundierung des ZHAW-CRM-Frameworks.

Aus diesem Grund wurde für alle Kompetenzbereiche die

Meinung der Befragten erhoben, inwieweit diese Kompe-

tenzen in ihrem Unternehmen bereits auf CRM ausge-

richtet seien. Diese Einschätzungen wurden als Grad der

Zustimmung zu Aussagen auf 5er Likertskalen erhoben

(5=stimme voll und ganz zu, 4=stimme eher zu, 3=teils

teils, 2=stimme eher nicht zu, 1=stimme überhaupt nicht

zu). Ferner wurden allgemeine Fragen zum Erfolg und

dem Verständnis von CRM gestellt (s. Kap. 2).

Dem zweiten Ziel, die bedeutendsten Trends von CRM in

Schweizer Unternehmen zu erfassen, wurde in einem

nächsten Block Rechnung getragen. Zunächst wurden

die CRM-Verantwortlichen für 19 konkrete CRM-Trend-

begriffe gefragt, welche subjektive Bedeutung sie jedem

Trendbegriff für ihr Unternehmen beimessen. Danach

wurden zum diesjährigen Schwerpunktthema «Nutzung

sozialer Netzwerke im CRM» (s. Kap. 4) sowie zum Web-

monitoring (s. Kap. 5) vertiefende Fragen gestellt.

Die quantitativen Analysen wurden mit der Statistiksoft-

ware SPSS1 durchgeführt. Signifikante Unterschiede in

den Daten wurden bei kategorialen Variablen mittels

Kreuztabellen und χ2-Tests geprüft, bei intervallskalierten

Daten mittels ANOVA-Prozedur und Bonferroni Post-

Hoc-Tests.

1 SPSS steht für Statistical Product and Service Solutions und bezeich-net sowohl die Softwarefirma, die Statistik- und Analyse-Software entwickelt und vertreibt, als auch deren wichtigstes Produkt.

12

Als Reaktion auf diese Entwicklungen haben insbeson-

dere Technologiefirmen wie Dell Analysten, Kommunika-

toren und Kundenbetreuer eingesetzt, die das Web nach

relevanten Diskussionen wie z.B. Kundenbeschwerden

durchsuchen und ggf. im Namen der Firma darauf ant-

worten (Fank 2008). Die offensichtlichen Beschränkun-

gen dieser manuellen Methode durch die hohe Komple-

xität des Internets hat zu einem stark steigenden

Bedürfnis nach automatisierter Beobachtung beigetra-

gen und damit die Bedeutung von Webmonitoring bzw.

Social Media Monitoring erhöht. Webmonitoring ist hier

als Überbegriff zu sehen, der neben sozialen Netzwerken

auch das Monitoring von weiteren Quellen wie z.B. Fir-

menwebsites, Online-News oder auch internen und ex-

ternen Datenbanken umfasst. Der aktuelle Fokus von

CRM-Verantwortlichen liegt gegenwärtig jedoch klar auf

Social Media Quellen.

Leistungsfähige Webmonitoringanwendungen umfassen

die folgenden drei Arbeitsschritte:

– Datengewinnung. Hierbei sind sowohl effektive Such-

routinen entscheidend als auch Quellenkompetenz im

sogenannten Deep Web, das von klassischen Such-

maschinen nicht erfasst wird. Zusätzlich wird die

technische Fähigkeit benötigt, Dokumente in ver-

schiedenen Formaten und Formatierungen zu erfas-

sen.

– Datenanalyse. Hier kommt Text und Datamining zum

Einsatz und zur Optimierung der Analyse und der vor-

gelagerten Suche auch manuelle Arbeit von Spezialis-

ten.

1.4. Forschungsdesign WebmonitoringWebmonitoring ist eine Trendmethode in Wissen-

schaft und Praxis. Die Zusammenarbeit mit dem

Technologiepartner Netbreeze ermöglicht die Inte-

gration der Beobachtung der CRM-Diskussion im

deutschsprachigen Internet in die Studie. Das Web-

monitoring als automatisierte Beobachtung erfor-

dert jedoch ein eigenes Forschungsdesign.

Immer mehr Unternehmen sind der Meinung, dass man

die Diskussionen im Web 2.0 insbesondere in den sozia-

len Netzwerken2 wie Foren, Blogs und Communities

nicht mehr ignorieren kann, sondern verfolgen und wo

notwendig auch beeinflussen muss (Dicke and Fank

2008). Nicht nur spektakuläre Einzelfälle haben hierzu

geführt, wie der DellHell Blog, der Dell zu einem Strate-

giewechsel zwang, sondern es gibt weitere schlagende

Erkenntnisse, die sich Unternehmen zu Herzen nehmen

sollten, welche die Bedeutung der Informationen aus den

sozialen Netzwerken für die Kunden von heute bezüglich

Information, Markenbewertung und letztlich Käufe unter-

streichen:

– Kunden vertrauen den Beiträgen von Personen in der

gleichen Situation («peers») in Social Media mehr als

jeder Firmenkommunikation.

– Die Geschwindigkeit, mit der sich virales Marketing,

aber auch Gerüchte, negative Weiterempfehlungen

oder Fehlinformationen heute über das Internet ver-

breiten können, setzt Firmen unter Druck. Es ist wich-

tig, schnell von den anstehenden Problemen zu erfah-

ren, um aktiv darauf reagieren zu können.

– Das Web 2.0 erzeugt ganz neue Meinungsführer, die

Unternehmen dabei helfen können erfolgreich zu sein,

aber dies auch behindern können (Vittal 2009).

2 In der vorliegenden Studie werden Begriffe «soziale Netzwerke» und «social media» synonym verwendet.

13

– Datendarstellung. Der Nutzen für die Anwender steht

und fällt ebenso mit einer komprimierten und nutzer-

freundlichen Darstellung der Ergebnisse. State-of-the-

Art sind hier vom Nutzer nach seinen Bedürfnissen frei

konfigurierbare Dashboards oder Cockpits, mit den

wichtigsten Informationen auf einen Blick. Diese er-

möglichen es, gleichzeitig auch in die Tiefe zu gehen,

z.B. einzelne Dokumente zu betrachten, die Quellweb-

sites über einen direkten Link zu besuchen und eigene

weitergehende Analysen in Form einer Freitextsuche

durchzuführen (Rüf, Böcking et al. 2010).

Die potentiellen Einsatzmöglichkeiten von Webmonito-

ring im CRM sind äusserst vielfältig. Sie reichen von der

Leadgenerierung über die Evaluation der eigenen On-

line-Kommunikation (Arens, Böcking et al. 2010) oder

Markenwahrnehmung der Kunden (Stucki, Rüf et al.

2010), verbesserter Kundenbetreuung und Beschwer-

demanagement bis hin zu Risikoreduzierung im PR

Bereich wie verbessertem Issue Management und Cor-

porate Social Responsibility (Kanski 2009).

Die Zusammenarbeit mit dem Technologiepartner Net-

breeze ermöglichte Webmonitoring nicht nur als

Trendthema in der Befragung zu berücksichtigen, son-

dern selbst als Methode praktisch einzusetzen. Mit über

zehn Jahren Tätigkeit im Bereich Webmonitoring ist Net-

breeze eines der erfahrensten Unternehmen weltweit.

Die Nebeneinanderstellung der Methoden Befragung

und Webmonitoring soll dem Leser auch die Möglich-

keit bieten, sich eine eigene Meinung über die aktuelle

Diskussion zu bilden, ob Webmonitoring die traditionel-

le Marktforschung per Befragung obsolet macht.

Im Folgenden soll kurz das Vorgehen dargestellt wer-

den, eine Lösung für diese Studie aufzusetzen, welche

die relevanten Ergebnisse liefert und gleichzeitig dem

Anspruch an Sorgfältigkeit und Wissenschaftlichkeit

genügt. Eine detailliertere Zusammenstellung der Quali-

tätskriterien für Webmonitoring liefern beispielsweise Rüf

et.al. (2010). Aus forschungsökonomischen Gründen

wurde zunächst die Beobachtung auf das deutschspra-

chige Internet beschränkt. Eine Beschränkung auf

Schweizer Quellen ist technisch zwar durchführbar, ist

aber wenig sinnvoll, da politische Grenzen für die Inter-

netnutzer insbesondere für die hier relevanten Themen

kaum eine Rolle spielen. Dies bedeutet aber ebenso,

dass die Autoren der beobachteten Internetbeiträge im

Gegensatz zur Befragung nicht auf die Schweiz be-

schränkt sind.

Als Quellen wurden Online-news sowie deutschsprachi-

ge Blogs und Foren eingebunden. Zusätzlich wurden 27

auf CRM-Themen spezialisierte Websites und Blogs ge-

zielt berücksichtigt und als CRM-Expertenseiten klassifi-

ziert. Es wurden ausschliesslich Beiträge berücksichtigt,

die zwischen dem 1. Februar 2010 und dem 30. April

2010 erstellt wurden.

Die zu beobachtenden CRM-Trendbegriffe sollten analog

zur Befragung gewählt werden. Dieser Anspruch wirft

verschiedene Probleme auf, die gemeinsam mit den Ex-

perten der Firma Netbreeze entsprechend den techni-

schen und inhaltlichen Möglichkeiten berücksichtigt wur-

den:

– Das Fehlen des Gesamtkontextes der Befragung zum

Thema CRM erfordert in der Webmonitoringlösung

sicher zu stellen, dass Trendbegriffe wie z.B. Perso-

nalisierung in der Quelle tatsächlich im CRM-Kontext

diskutiert werden.

– Insbesondere in den Social Media werden häufig ab-

weichende oder verkürzte Formulierungen verwen-

det, was in der Befragung durch Vorgabe einer For-

mulierung verhindert wird. Dies muss durch Fach- und

Web 2.0 Kompetenz sowie sorgfältige Formulierung

der Suchregeln (sog. Queries) und Überprüfung der

Resultate kompensiert werden.

14

– Zusätzlich muss die Problematik vollständig identi-

scher Dokumente, die aus verschiedenen Quellen

mehrmals aufgegriffen werden, adressiert werden.

Für diese Studie wurden identische Dokumente von

derselben URL herausgefiltert. Mehrfachzählungen

von identischen Dokumenten auf verschiedenen URL

wurden jedoch zugelassen, weil das Aufgreifen von

Beiträgen aus anderen Quellen gerade zu den Me-

chanismen des Web 2.0 gehört, die zur viralen Infor-

mationsverbreitung führen.

Auf Basis automatisierter und manueller Qualitätsprüfun-

gen wurden wiederholt Optimierungen an der Lösung

vorgenommen, um den hier dokumentierten Stand zu

erreichen. Dass viel Sorgfalt beim Design der Webmoni-

toringlösung angewandt werden muss, ist jedoch kein

genereller Unterschied zu Befragungen, wo eine un-

glückliche Auswahl der Befragten oder eine ungenaue

Fragenformulierung ebenso häufig zu massiver Ergebnis-

verzerrung führt (Böhler 2004).

Zusätzlich wurden auf der Basis der Befragungsergebnis-

se der Swiss CRM-Studien der vergangenen Jahre und

unabhängigen Marktanalysen 17 verbreitete CRM-Soft-

wares in der Lösung berücksichtigt, um die CRM-Themen

auch mit den Softwareanbietern verknüpfen zu können.

Die durch die Befragung und das Webmonitoring gewon-

nenen Daten sind nicht direkt vergleichbar. Dennoch ist

es aus Sicht der Autoren interessant, die Möglichkeiten

und Erkenntnisse der beiden Methoden nebeneinander

zu stellen, um durch den Perspektivenwechsel einen

höheren Wissensstand zu erreichen.

1.5 Befragte Unternehmen und RücklaufAuch dieses Jahr konnte sich die Studie über einen

regen Rücklauf erfreuen. 1 900 mittlere und grosse

Unternehmen wurden angefragt. Die 606 ausgefüll-

ten Fragebögen stammen aus einem breiten Mix an

Unternehmen verschiedener Branchen und Grössen.

Die CRM-Entscheidungsträger als Zielgruppe in den

Unternehmen wurden wieder klar erreicht.

Entsprechend den Forschungszielen bilden in der

Schweiz tätige mittlere und grosse Unternehmen die

Grundgesamtheit der Trendstudie. Um Teil davon zu sein,

müssen Unternehmen über einen Jahresumsatz von

mindestens CHF 15 Millionen oder mindestens 50 Mitar-

beiter verfügen. Ausdrücklich von der Befragung ausge-

schlossen wurden öffentliche und landwirtschaftliche

Betriebe. Aus forschungsökonomischen Gründen erfolg-

te die Befragung lediglich auf Deutsch und Französisch.

Zielpersonen sind Entscheidungsträger im Bereich CRM

(Inhaber, Geschäftsführende, Marketingverantwortliche,

CRM-Verantwortliche u. ä.).

Die Bereitschaft von 1 900 Unternehmen zur Studienteil-

nahme wurde telefonisch erfragt. Um Lerneffekte durch

die Befragung zu vermeiden wurde hierzu eine neue Zu-

fallsstichprobe aus der Gesamtheit der mittleren und

grossen Unternehmen der Schweiz gezogen. 1 253 Un-

ternehmen erhielten per E-Mail den Link zum Onlinefra-

gebogen. Schlussendlich gingen 606 verwertbare Fra-

gebögen in die Auswertung ein, was einer sehr hohen

Rücklaufquote von knapp 32% entspricht.

15

Auch bei der Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden

Unternehmen ist eine breite Mischung festzustellen.

CRM-affine Dienstleistungsunternehmen wie Banken,

Versicherungen, Telekommunikationsunternehmen und

Versandhandel haben einen Anteil von 8.0% an der

Stichprobe. 28.2% sind den sonstigen Dienstleistungen

zuzuordnen, 45.5% dem verarbeitenden Gewerbe und

18.3% sind Bauunternehmen oder Bauzulieferer.

Branchenzusammensetzung

CRM-affine Dienstleister; 8.0%

2009: 14.5%2008: 10.4%2007: 10.7%

Verarbeitendes Gewerbe; 45.5%

2009: 36.0%2008: 37.7%2007: 39.1%

Bau und Bauzu-lieferer; 18.3%

2009: 12.9%2008: 13.7%2007: 14.0%

Andere Dienst-leister; 28.2%

2009: 36.6%2008: 38.7%2007: 36.3%

N = 578

Abbildung 5: Die Stichprobe weist eine breite Streuung über meh-

rere Branchen auf. (eigene Darstellung)

Zusammensetzung nach Unternehmensgrösse

Klein; 7.8%2009: 5.8%2008: 6.7%2007: 10.2%

Mittel; 59.7%2009: 53.1%2008: 57.4%2007: 57.8%

Gross; 32.5%2009: 41.1%2008: 35.8%2007: 32.0%

N = 566

Abbildung 4: 92.2% der Unternehmen sind grosse und mittlere

Schweizer Unternehmen. (eigene Darstellung)

Beschreibung der Stichprobe

Die teilnehmenden Unternehmen setzen sich aus 32.5%

Grossunternehmen und 59.7% mittleren Unternehmen

zusammen. Der Anteil an Kleinunternehmen nimmt ins-

gesamt 7.8% Prozent des Datensatzes ein.

16

Zusammensetzung Privat- oder Geschäftskunden

Vorwiegend Privatkunden;

12.6%2009: 17.5%

Teils Teils; 23.9%

2009: 28.4%

Vorwiegend Geschäftskunden;

(B2B) 63.5%2009: 54.1%

N = 556

Abbildung 6: Bei über 50% der Unternehmen setzt sich der Kun-

denstamm vorwiegend aus Unternehmenskunden zusammen.

(eigene Darstellung)

Wenn man die Kundenbasis der Unternehmen betrach-

tet, fällt auf, dass sich diese bei weit über der Hälfte der

Teilnehmer (63.5%) vorwiegend aus Unternehmenskun-

den zusammensetzt. 12.6% sind im Privatkundenbereich

tätig und 23.9% der Unternehmen haben sowohl Ge-

schäfts- als auch Privatkunden.

Funktion des Antwortenden

Verantwortlicher CRM; 7.8%

2009: 9.3%2008: 6.3%2007: 7.1%

Andere; 19.0%2009: 20.9%2008: 19.2%2007: 20.9%

Leiter/-in Marketing,

Verkauf; 42.7%2009: 38.2%2008: 44.8%2007: 50.6%

Inhaber/-in Geschäftsführer/-in;

30.5%2009: 31.6%2008: 29.8%2007: 21.4%

N = 574

Abbildung 7: Die CRM-Entscheidungsträger in den Unternehmen

konnten als Befragungsteilnehmer gewonnen werden. (eigene

Darstellung)

Eine Betrachtung der Funktionen der Befragten in ihrem

Unternehmen zeigt, dass die im Studiendesign anvisier-

ten CRM-Verantwortlichen erreicht werden konnten. Zu

30.5% antworteten die Inhaber oder Geschäftsführen-

den selbst, zu 42.7% die Leitenden von Marketing oder

Verkauf und in einigen wenigen Fällen auch die Leitenden

IT. Zu 7.8% ist der Teilnehmende verantwortlich für CRM

im Unternehmen. In 19.0% der Fälle haben die Antwor-

tenden andere als die im Fragebogen vorgegebenen

Funktionen. Da sich aber auch diese auf höheren Stufen

im Bereich Marketing, Verkauf, IT, CRM oder Unterneh-

mensführung wieder finden, kann durchaus von einer

ausreichenden Sachkenntnis und einem hinreichenden

Überblick über das Unternehmen ausgegangen werden.

18

CRM bleibt weit oben auf der strategischen sowie

der operativen Agenda von mittleren und grossen

Schweizer Unternehmen und hat die Finanzkrise gut

überstanden. Die Anzeichen mehren sich, dass CRM

zu einem etablierten Thema in den Unternehmen

wird. Trotz beobachtbarer Verbesserungen in der

Praxis fühlen sich die Schweizer Unternehmen je-

doch nicht kompetenter im CRM. Die Kunden besser

zu verstehen wird zur zentralen Herausforderung für

Unternehmen.

Bedeutung von CRM für Unternehmen

2. Status Quo von CRM

2007200820092010

N = 604

sehr wichtig

eher wichtig

teils teils

eher weniger wichtig

überhaupt nicht wichtig

48.0%

53.2%

46.6%

45.5%

32.7%

34.4%

39.2 %

10.9%

15.0%

13.1%

4.0%

3.1%

2.0%

33.6%

15.1%

2.0%

0.2%

0.9%

0.2%

0.2%

Abbildung 8: Knapp 85% der Unternehmen schätzen CRM als eher oder sehr wichtig ein. (eigene Darstellung)

2.1. Hohe Bedeutung und steigende InvestitionenEine deutliche Mehrheit der befragten Unternehmen

misst CRM weiterhin einen wichtigen bis sehr wich-

tigen Stellenwert bei, wobei die Gesamtinvestitionen

in CRM tendenziell weiterhin steigen werden.

Auf die direkte Frage nach der Bedeutung von CRM für

das eigene Unternehmen wird klar, dass CRM nach wie

vor als sehr wichtig eingestuft wird. 84.7% der CRM-

Entscheidungsträger schätzen CRM als eher (39.2%)

oder sehr wichtig (45.5%) ein. Lediglich 2.2 % der Unter-

nehmen messen dem CRM eine geringe Bedeutung bei.

13.1% sind geteilter Meinung.

19

«Die Ergebnisse zeigen, dass sich über alle Branchen hinweg kein Unternehmen mehr der Bedeutung der Kundenbeziehungen entziehen kann. Dies dokumentiert sich auch in kontinuierlichen Investitionen ins CRM.»

Prof. Mireille Troesch-Jacot, COO Weiterbildung,

ZHAW School of Management and Law

Entwicklung des CRM-Budgets

Abbildung 9: Nach dem Krisenjahr 2009 rechnen wieder mehr

Unternehmen mit steigenden CRM-Budgets. (eigene Darstellung)

Dass sich CRM mehr und mehr durchsetzt, zeigt auch

die Entwicklung der CRM-Budgets. Nachdem 2009

durch die Wirtschaftskrise eine Verlangsamung des

Wachstums der Budgets zu beobachten war, erwarten

die Schweizer Unternehmen wieder einen deutlicheren

Anstieg für das kommende Jahr. Auch wenn der Anteil

mit gleich bleibenden Budgets konstant bei gut 50%

liegt, gibt es deutlich mehr Unternehmen mit steigenden

Budgets (5.6% stark steigend, 37.5% eher steigend).

Lediglich 5.6% der Unternehmen rechnen mit abneh-

menden Budgets (0.4% stark abnehmend, 5.2% eher

abnehmend). Auch wenn die Zunahme der Budgets noch

klar tiefer ist als in den Jahren 2007 und 2008, ist doch

eine Entspannung auf dem CRM-Markt erkennbar.

Stark abnehmend; 0.4%

2009: 1.1%2008: 0.2%2007: 0.6%

Eher steigend; 37.5%

2009: 31.0%2008: 46.4%2007: 46.8%

Eher abnehmend; 5.2%

2009: 10.2%2008: 2.0%2007: 3.4%

Gleich bleibend; 51.3%

2009: 51.1%2008: 45.1%2007: 43.7%

N = 557

Stark steigend; 5.6%

2009: 6.7%2008: 6.3%2007: 5.6%

20

Gesamtverantwortung für CRM bei einer Person?

Ja, eine andere Position; 10.4%

2009: 18.9%2008: 12.5%2007: 9.2%

Nein; 28.4%2009: 36.2%2008: 31.0%2007: 38.5%

Ja auf Geschäfts-

ebene; 61.3%2009: 44.9%2008: 56.5%2007: 52.3%

N = 599

Abbildung 10: CRM ist immer mehr auf der Geschäftsleitungs-

ebene verankert. (eigene Darstellung)

Über eine eigene CRM-Abteilung verfügen jedoch ledig-

lich 9.9% der befragten Unternehmen. Meistens verteilen

sich die CRM-Aufgaben auf verschiedene Abteilungen.

Am meisten verbreitet ist CRM als Teil des Verkaufs

(68.6%), sowie als Teil des Marketings (57.1%). Mit nur

19.3% und 11.4% fallen der Customer Care bzw. das

zentrale Service Center sowie die IT Abteilung als orga-

nisatorische Einheit für CRM ab.

2.2 CRM gewinnt an operativer BedeutungEine deutliche Mehrheit der befragten Unternehmen

hat einen CRM-Verantwortlichen in der Geschäftslei-

tung. Die CRM-Verantwortung wird aber nicht nur

organisatorisch höher angesiedelt, sondern auch

vermehrt operativer verstanden.

Bei über 60% der Unternehmen liegt die Gesamtverant-

wortung für CRM auf der Geschäftsleitungsebene, was

auf die hohe und etablierte Bedeutung von CRM schlies-

sen lässt. Eine Ansiedlung von CRM auf oberster Ebene

ist wichtig, um die Kundenorientierung prominent im

Unternehmen zu verankern. Weitere 10.4% der Unter-

nehmen haben die Verantwortung für CRM auf einer

anderen Position. Es gibt immer weniger Unternehmen,

die keine gesamtverantwortliche Person für CRM (28.4%,

2009: 36.2%) haben. Bei über 70% der Unternehmen ist

CRM also fest organisatorisch verankert – der höchste

Wert, der seit der ersten Durchführung 2007 gemessen

werden konnte.

«Die organisatorische Einbindung/Sichtweise stellt nach wir vor eine grosse Herausforderung dar. Es wird oft versucht, die CRM-Thematik funktional in einem Bereich anzusiedeln (meist im Mar-keting), obwohl es um ein unternehmensweites Organisations- und Führungsprinzip geht.»

Tobie Witzig, Geschäftsführer rbc Solutions AG

21

Organisatorische Ansiedlung von CRM

2007200820092010

Teil des Verkaufs

Customer Care/Service Center

Teil der IT

Eigene Abteilung

Andere

64.0%

60.2%

61.1%

68.6%

Teil des Marketings

65.0%

60.4%

54.2%

57.1%

19.3%

13.3%

18.7%

19.3%

17.3%

12.7%

11.4%

11.4%

9.9%

11.4%

9.9%

9.9%

11.1%

14.2%

13.3%

8.9%

Mehrfachantworten möglichN = 606

Abbildung 11: CRM ist in den meisten Unternehmen in mehreren Abteilungen vertreten. Dominant sind der

Verkauf und das Marketing. (eigene Darstellung)

22

Wenn man die direkte Frage nach dem Verständnis von

CRM betrachtet, fällt jedoch auf, dass CRM als unterneh-

mensweites Organisations- und Führungsprinzip rück-

läufig ist. Dennoch ist diese breite Sichtweise mit knapp

50% der befragten Unternehmen immer noch am weites-

Definition von CRM für Unternehmen

CRM ist ein unternehmensweites Organisations- und Führungsprinzip,

das alle Massnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientie-

rung und Kundenzufriedenheit abzielen.

CRM umschreibt Prozessverbesse-rungen, die auf Effizienzsteigerungen

in den operativen Kundenmanage-mentaktivitäten in Marketing, Verkauf

und Service ausgerichtet sind.

CRM bedeutet die unterneh-mensweite Verknüpfung aller

Kundendaten mit Hilfe spezieller Softwarepakete.

2007200820092010

N = 584

17.0%

14.3%

18.0%

16.4%

29.9%

30.6%

30.7%

33.9%

53.1%

55.0%

51.3%

49.7%

Abbildung 12: Es ist eine Verschiebung von der unternehmensweiten Betrachtungsweise von CRM zum

operativen Verständnis zu erkennen. (eigene Darstellung)

«Die Ergebnisse 2010 bestätigen die der Vorjahre – und zeigen: Es gibt nach wie vor keinen eindeutigen Trend hin zu einem inte-grierten, unternehmensweiten CRM-Verständnis, obwohl gerade dies aus Sicht der aktuellen Forschung der erfolgversprechendste CRM-Ansatz wäre.»

Prof. Dr. Florian Siems, Juniorprofessur für BWL mit

Schwerpunkt B2B-Marketing, RWTH Aachen

ten verbreitet. Deutlich zunehmend wird CRM als

operatives Thema verstanden (33.9%). Die IT-

Sichtweise von CRM ist mit 16.4% immer noch

konstant tief.

23

2.3 CRM-Software Marktanteile decken sich nicht mit der Anzahl InternetmeldungenIm Status Quo zum Einsatz von CRM-Software sind

nur geringe Verschiebungen, insbesondere zuguns-

ten von Microsoft Dynamics CRM zu beobachten.

Der Vergleich der erfragten Marktanteile mit der Be-

obachtung des deutschsprachigen Webs ergibt inte-

ressante Unterschiede. Cobra und nicht SAP CRM

oder Microsoft werden im Netz am häufigsten disku-

tiert. Die grösste Anzahl der Internetmeldungen zu

CRM wurde in Online-News gefunden, noch vor Blogs

und ausdrücklichen CRM-Expertenplattformen.

Immer noch 47.7% der befragten Unternehmen haben

noch keine spezialisierte CRM-Software im Einsatz. Im-

merhin 23.8% haben ein CRM-Modul in ihrer ERP-Soft-

ware integriert. Lediglich eine Minderheit von 28.5% der

Unternehmen hat eine eigenständige CRM-Software.

Einsatz von CRM-Software

Ja; 28.5%2009: 30.1%2008: 30.9%2007: 29.5%

Ja, als Teilmodul unserer ERP-Software; 23.8%

2009: 17.6%2008: 23.5%2007: 22.8%

Nein; 47.7%2009: 52.4%2008: 45.6%2007: 47.8%

N = 600

Abbildung 13: Immer noch nur rund 50% der Unternehmen haben

eine spezialisierte CRM-Software. (eigene Darstellung)

Bei der Betrachtung der verschiedenen CRM-Lösungen

fällt auf, dass die meisten Unternehmen Eigenentwick-

lungen verwenden (23.1%). Der restliche Markt ist sehr

stark fragmentiert. Am meisten verbreitet ist SAP CRM

(13.0%), dicht gefolgt von Microsoft CRM (10.8%). Oracle

(3.8%), Sage (3.2%) und Cobra (1.3%) werden nur von

wenigen genutzt.

Anzumerken ist hierbei, dass lediglich die Anzahl der

Unternehmen betrachtet wird, die eine bestimmte Soft-

ware einsetzt und nicht die Gesamtanzahl von gekauften

Lizenzen oder der erzielte Umsatz. Insofern ergeben sich

Unterschiede zu Analysen, welche diesen Grössen zu-

grunde liegen.

24

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Sonstige

cobra computer's brainware ag

Sage (inkl. Act!/SalesLogix)

MS Office (inkl. Excel/Access)

Oracle (inkl. Siebel/Peoplesoft)

Microsoft CRM

SAP

Eigenentwicklungen 23.1% (2009: 25.5%)

13.0% (2009: 16.1%)

10.8% (2009: 8.1%)

3.8% (2009: 5.4%)

3.5% (2009: 2.7%)

3.2% (2009: 5.4%)

1.3% (2009: 2.7%)

41.3% (2009: 34.2%)

N = 316

Genutzte CRM-Software

Abbildung 14: Eigenentwicklungen sind am weitesten verbreitet. (eigene Darstellung)

Vergleicht man dazu die Auswertung des Webmonitorings

durch die Netbreeze-Technologie sieht das Bild sehr ähn-

lich aus, ausgenommen die CRM-Lösung Cobra sticht

hervor. In den Monaten Februar, März und April war Cob-

ra im Internet am präsentesten vertreten und wurde in den

News, den Blogs und Expertenseiten am meisten disku-

tiert, noch vor SAP und Microsoft. Ein Teil des Traffics

entstand sicherlich durch das 25-jährige Firmenjubiläum.

Wenn man jedoch die Veröffentlichungen näher betrach-

tet, ist Cobra auch mit allgemeiner PR sehr präsent.

Der grösste Teil der Treffer zu den einzelnen Soft-

ware-Lösungen im Netz wird durch News Seiten

generiert. Aber auch die Blogs sind nicht zu ver-

nachlässigen.

25

Sage

Microsoft Office

Oracle

Microsoft Dynamics CRM

SAP CRM

Cobra 63.0% 36.0%

55.0% 28.3%

36.4% 45.7%

50.0% 38.0%

7.4% / 51.9% / 40.7%

41.7% / 16.7% / 41.7%

189

180

173

108

27

12

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

1.1%

16.7%

17.9%

12.0%

BlogsNewsCRM experts

Anzahl Nennungen vom 1.2. - 30.4.2010

N = 689

Webmonitoring CRM-Software

Abbildung 15: Cobra führt erstaunlicherweise das Internetpräsenz Ranking noch vor SAP und Microsoft an. (eigene Darstellung)

«Nach eigener Einschätzung treten die Schweizer Unternehmen bezüglich CRM-Kompetenz auf der Stelle. Wir beobachten aber eher steigende Standards im CRM, die allerdings kaum mit dem State-of-the-Art und den steigenden Kundenerwartungen mit-halten können. Wer am Ball bleiben will, braucht deshalb oft kompetente Partner.»

Kolja Wehleit, Head of Consulting, Accarda AG

Was die Beurteilung der Kompetenzen verschiedener

CRM-Teilbereiche anbelangt, sind die Unternehmen kri-

tisch geblieben. Es sind keine klaren Veränderungen

feststellbar, die Tendenz ist sogar eher rückläufig. Deut-

lich am positivsten eingestuft wurden die Bereiche Orga-

nisation und Führung. Die Organisationsstruktur wurde

als weitgehend kundenorientiert betrachtet (Durchschnitt

auf 5er-Zustimmungsskala 3.96 entspricht einer Zustim-

mung der Aussage) und die Vorgesetzten nehmen bei

den meisten Unternehmen eine Vorbildstellung im Kun-

denmanagement ein (3.76).

26

Kompetenzenrangliste

Abbildung 17: Die Schweizer Unternehmen bewahren ihre kritische Haltung gegenüber ihren CRM-Kompetenzbereichen.


Ganz unten im Kompetenzranking steht wie im Vorjahr die

Personalpolitik. Die durchschnittliche Selbstbewertung

von 2.60 drückt aus, dass die Mehrheit der CRM-Verant-

wortlichen die Personalpolitik ihres Unternehmens als bis-

her eher weniger auf CRM ausgerichtet sieht. Bedenkt

man, dass die Mitarbeiter fast immer die Träger und Aus-

führenden der CRM-Massnahmen sind und die entschei-

dende Schnittstelle zum Kunden darstellen (Heskett,

Sasser et al. 1997), ist dies ein bedenkliches Ergebnis. Ein

Unternehmen, dass nicht willens oder in der Lage ist, kun-

denorientierte Mitarbeiter zu rekrutieren und hin zu steigen-

der CRM-Kompetenz zu entwickeln, wird langfristig

schwerlich erfolgreich sein. Die hier dokumentierte Selbst-

diagnose ist der erste Schritt zur Besserung. Es ist aber

weder ein deutlicher Fortschritt in der Selbstbewertung,

noch ein Trend zu steigenden Investitionen in die Mitarbei-

terschulung zu erkennen (s. S. 29 unten, Abbildung 20).

Varianzanalysen zwischen Befragtengruppen zeigen ekla-

tante Unterschiede in der Kompetenzbewertung je nach

CRM-Philosophie der Unternehmen. Solche, die einer

umfassenden CRM-Definition folgen, bewerten sich in je-

dem Bereich kompetenter als solche mit operativer oder

IT-Definition, wobei alle ANOVA-Tests signifikant sind und

die Unternehmen mit IT-Definition nur bei der Organisation

nicht das Schlusslicht bilden.

Gefragt wurden die CRM-Entscheidungsträger auch nach

den drei wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von

CRM. Die Unterstützung des Top-Managements wird nach

wie vor als am zentralsten eingestuft. 62.2% der Unterneh-

men sehen darin einen zentralen Erfolgsfaktor. Neu auf

Platz 2 steht das Verständnis des Kundenverhaltens. Die-

ser Bereich hat am stärksten zugenommen und wird dem-

entsprechend von den Unternehmen als immer wichtiger

1 2 3 4 5

Personalpolitik

IT

Produkt- und Serviceangebot

Controlling

Unternehmensprozesse

Operatives Kundenmanagement

Ziel- und Anreizsysteme

Erhebung der Kundenperspektive

Analyse & Planung

Führung

Organisation 3.96 (2009: 4.06)

3.76 (2009: 3.80)

3.34 (2009: 3.42)

3.17 (2009: 3.18)

3.16 (2009: 3.18)

3.12 (2009: 3.14)

2.98 (2009: 3.02)

2.91 (2009: 2.87)

2.86 (2009: 2.90)

2.86 (2009: 2.90)

2.60 (2009: 2.57)Mittelwerte auf

5er-Skala

27

«Die Relevanz gepflegter Kundendaten für den CRM-Gesamter-folg wird zunehmend erkannt. Damit ist auch eine wichtige Voraus-setzung für das Verständnis des Kundenverhaltens geschaffen.»

Christoph Oggenfuss, Head of Marketing, COMIT AG

eingestuft. Helfen können dabei sicherlich die neuen Tech-

nologien des Webmonitorings, wie in Kapitel 5 beschrie-

ben wird. Das Internet birgt viele Informationen zu den

Einstellungen und Bedürfnissen der Kunden sowie auch

über die Einstellung derselben zum eigenen Unternehmen.

62.2% (2009: 59.3%)

58.1% (2009: 51.4%)

57.6% (2009: 54.4%)

49.8% (2009: 52.6%)

26.1% (2009: 32.5%)

25.1% (2009: 28.6%)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Andere

Umfassende IT-Unterstützung

Ausreichende Mittel (Kapital, Personal, Zeit)

Veränderung der Unternehmenskultur

Klar de�nierte CRM-Prozesse

Umfassende und gepegte Kundendaten

Verständnis des Kundenverhaltens

Top-Management-Unterstützung

14.0% (2009: 14.0%)

2.0% (2009: 1.8%)


Abbildung 18: Das Verständnis des Kundenverhaltens hat stark an Bedeutung gewonnen. (eigene Darstellung)

Zentrale Erfolgsfaktoren

Auch als wichtiger eingestuft als im letzten Jahr wurden

umfassende und gepflegte Kundendaten. Dies stellt nach

wie vor eine grosse Herausforderung für die Unternehmen

dar. Über 50% der Unternehmen sehen auch darin einen

wichtigen Erfolgsfaktor für das CRM.

28

Die Faktoren, die bereits zu Schwierigkeiten in der Um-

setzung von CRM-Initiativen geführt haben, sind vielsei-

tig. Am meisten genannt wurden 3 Hemmnisse. Entwe-

der standen keine ausreichenden Mittel wie Kapital,

Personal oder Zeit zur Verfügung (43.6%), wurden die

CRM-Prozesse nicht klar definiert (43.4%) oder waren die

Projekthemmnisse

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Andere

Keine Top-Management-Unterstützung

Keine umfassende IT-Unterstützung

Zu wenig Verständnis desKundenverhaltens

Keine Veränderung derUnternehmenskultur

Keine umfassenden und gepflegtenKundendaten

Keine klar definierten CRM-Prozesse

Keine ausreichenden Mittel(Kapital, Personal und Zeit) 43.6% (2009: 40.8%)

43.4% (2009: 45.7%)

43.4% (2009: 44.7%)

28.2% (2009: 28.9%)

27.9% (2009: 27.0%)

26.9% (2009: 26.4%)

21.0% (2009: 21.9%)

6.9% (2009: 2.6%)Mehrfachantworten

möglichN = 606

Abbildung 19: Fehlende Ressourcen, keine klar definierten CRM-Prozesse oder eine schlechte Datenqualität sind die Hauptgrün-

de für gescheiterte CRM-Initiativen. (eigene Darstellung)

Kundendaten nicht umfassend genug oder nicht gepflegt

(43.4%). Der Top-Erfolgsfaktor Top-Management-Unter-

stützung stellt am wenigsten ein Problem dar. Dies

kommt sicherlich daher, dass die Verantwortung des

CRM bei vielen Unternehmen auf der obersten Etage

angesiedelt ist.

Da die CRM-Budgets erneut als steigend beurteilt wur-

den, interessiert natürlich auch, in welche Bereiche die

Schweizer Unternehmen investieren werden. Weiterhin

klar an erster Stelle und damit im Zentrum der Investitio-

nen steht das operative CRM. Knapp 60% der Unterneh-

men werden ihr Budget dafür einsetzen, ihre Kundenma-

nagementaktivitäten zu verbessern.

Was zusätzlich auffällt, ist die zunehmende Bedeutung

der Produkte und Services. Dass die Investitionen in

diesem Bereich auf die Kundenbedürfnisse abgestützt

werden sollen, zeigt die steigende Bedeutung der Erfas-

sung der Kundensicht. Die deutliche Steigerung der In-

vestitionsneigung in diesem Bereich deckt sich mit der

Einschätzung der rasant steigenden Bedeutung des Ver-

ständnisses des Kundenverhaltens als kritischen CRM-

Erfolgsfaktor durch die CRM-Verantwortlichen.

29

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Andere

Unternehmensorganisation

Strategische Analyse und Planung

IT

Erfolgsmessung

Produkte und Services

Prozessmanagement

Erfassung der Kundensicht

Mitarbeiterschulung

Operatives CRM 58.9% (2009: 59.7%)

38.8% (2009: 41.8%)

36.6% (2009: 32.0%)

29.4% (2009: 32.0%)

28.5% (2009: 22.5%)

23.8% (2009: 26.2%)

23.4% (2009: 19.7%)

22.6% (2009: 24.0%)

15.2% (2009: 15.1%)

4.8% (2009: 3.1%)


Abbildung 20: Das operative CRM steht auch im nächsten Jahr im Zentrum der Investitionen. (eigene Darstellung)

Diesjährige CRM-Schwerpunkte

30

Die Swiss CRM 2010 Studie er fasst die CRM-

Trendthemen bei den Entscheidungsträgern und er-

gänzt diese Perspektive um die CRM-Trendthemen

im Internet.

3.1 CRM-Trendthemen bei den Entscheidungsträgern im ÜberblickÜber die Hälfte der befragten CRM-Verantwortlichen

sieht die individuelle Betreuung nach Kundenwert als

relevanten Trend für ihr Unternehmen. Insgesamt

bleiben die Top-5 Trends konstant. Deutliche Verän-

derungen zeigen sich hingegen in der zweiten Reihe:

Themen wie Reaktionsgeschwindigkeit und Emotio-

nalisierung von CRM sind auf dem Vormarsch. Ana-

log zur Herausforderung Kundenverständnis sehen

doppelt so viele CRM-Verantwortliche die Analyse

des Online-Kundenverhaltens als Trend und auch

das Web 2.0 Thema Communities ist wieder stärker

im Fokus der Unternehmen. Stark verloren haben

dagegen Kundendialogmanagement, Loyalitätspro-

gramme und Call-Center-Optimierung.

Befragt nach den für ihr Unternehmen relevanten Trend-

begriffen ergibt sich 2010 ein ähnliches Bild wie im Vor-

jahr, was die fünf Begriffe mit den häufigsten Nennungen

angeht. Mit 50.4% aller Befragten ist die individuelle Be-

treuung der Kunden nach ihrem Wert wie im Vorjahr der

am weitesten verbreitete Trend. Es folgen Rückbesinnung

auf den persönlichen Kontakt (46.9%) und Integration von

CRM mit ERP-Systemen (46.4%). Dass sich hier keine

dramatischen Schwankungen ergeben ist jedoch letztlich

realistisch und aus Managementsicht ein beruhigendes

3. CRM-Trends 2010

Ergebnis, denn keines dieser Themen lässt sich in der

Praxis in einem zweimonatigen Schnellschuss regeln. Sie

benötigen sämtlich sorgfältige Planung, Implementierung

und vor allem einen langen Atem im nachhaltigen Einsatz.

Auch die Kundenportale, Platz 4 der Trendrangliste, sind

über die letzten Jahre konstant hoch eingestuft worden.

In der heutigen Zeit, in der Produkte und Dienstleistun-

gen immer weniger differenzierbar sind, bieten Kunden-

portale die Möglichkeit, sich durch Zusatzservice von der

Konkurrenz abzuheben. Personalisiert eingesetzt kann

ein solcher Service dort Nähe zum Kunden bringen, wo

ein persönlicher Kontakt nicht möglich oder zu teuer ist.

Gleichzeitig können sie durch den Einsatz von Bewer-

tungs- und Diskussionsmöglichkeiten wichtige Kenntnis-

se über das Verhalten und die Bedürfnisse der Kunden

generieren und Vertrauen schaffen.

Die Trends mit der deutlichsten Steigerung der Verbrei-

tung kommen eher aus der zweiten Reihe. Die Notwen-

digkeit, als Unternehmen schneller und flexibler zu wer-

den, ist nun für fast ein Drittel der befragten Unternehmen

relevant (Reaktionsgeschwindigkeit 29.5%) und auch die

Emotionalisierung von CRM befindet sich mit 15.2% im

aufsteigenden Trend. Für fast den doppelten Anteil der

CRM-Verantwortlichen im Vergleich zum Vorjahr ist die

Analyse des Online-Kundenverhaltens ein relevanter

Trend (14.4%). Im Zuge der steigenden Bedeutung der

Online-Kommunikation ist dies eine nachvollziehbare

Entwicklung (s. auch Schwerpunktthemen in Kapitel 4

und 5). Auch das Comeback der Relevanzeinschätzung

von virtuellen Communities passt in diesen Kontext.

31

Trends 2010

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

50.4 (2009: 46.9%)

46.9% (2009: 45.9%)

46.4% (2009: 45.5%)

39.7% (2009: 38.3%)

34.4% (2009: 35.0%)

29.5% (2009: 28.4%)

24.7% (2009: 24.8%)

23% (2009: 31.4%)

15.4% (2009: 22.8%)

15.2% (2009: 14.2%)

14.4% (2009: 7.6%)

14.2% (2009: 19.8%)

12% (2009: 10.6%)

8.8% (2009: 8.6%)

8.5% (2009: 6.6%)

7.8% (2009: 8.9%)

7.5% (2009: 7.6%)

6.5% (2009: 6.3%)

5.3% (2009: 4.6%)

4.3% (2009: 1.0%)Andere

19. Guerilla Marketing (19 )

18. Touchpoint Management (18 )

17. Blogging (15 )

16. Hosting bzw. CRM on demand (13 )

15. Virtual Communities, Kundenclubs (17 )

14. Consumer Insight/Customer Exp. Mmgt. (14 )

13. Multi-Channel-Integration (12 )

12. Call-Center-Optimierung (10 )

11. Analyse Onlinekundenverhalten (15 )

10. Emotionalisierung CRM (11 )

9. Loyalitätsprogramme (9 )

8. Kundendialogmanagement (6 )

7. Mobile CRM (8 )

6. Time-to-market/Reaktionsgeschwindigkeit (7 )

5. Personalisierung/Individualisierung (5 )

4. Kundenportale (4 )

3. Integration von CRM- und ERP-Systemen (3 )

2. Rückbesinnung auf persönlichen Kontakt (2 )

1. Individuelle Betreuung nach Kundenwert (1 )

( Trendentwicklung gegenüber 2009)


Abbildung 21: Es besteht Konstanz an der Spitze des Trendbegriffrankings, aber deutliche Bewegung in der zweiten Reihe.


Deutlich weniger Unternehmen beschäftigen sich mit

Kundendialogmanagement (-8.4% auf 25.0%), Loyalitäts-

programmen (-7.4% auf 15.4%) und Call-Center-Optimie-

rung (-5.6% auf 14.2%), wo in den vergangenen Jahren

vielfach CRM-Investitionsschwerpunkte Schweizer Un-

ternehmen lagen.

Es zeigen sich auch deutliche Unterschiede zwi-

schen Unternehmen mit vornehmlich B2B-Kun-

den gegenüber B2C-Kunden haben. Trends, die

B2B-Unternehmen deutlich stärker beschäftigen,

sind die Intergration von CRM- und ERP-Syste-

men, die individuelle Betreuung nach Kunden-

wert, die Rückbesinnung auf den persönlichen

Kontakt sowie die Reaktionsgeschwindigkeit,

während B2C-Unternehmen stärker auf Loyali-

tätsprogramme, Kundendialogmanagement,

Communities und Guerilla Marketing setzen.

32

0 50 100 150 200 250 300

Kundendialogmanagement

Touchpoint Management

Guerilla Marketing

Consumer Insight

Individuelle Betreuung nach Kundenwert

Reaktionsgeschwindigkeit

Multi-Channel-Integration

Blogging

Emotionalisierung CRM

Loyalitätsprogramme

Call-Center-Optimierung

Analyse Onlinekundenverhalten

Communities/Kundenclubs

Kundenportale

Persönlicher Kontakt

Personalisierung

CRM on demand

Integration von CRM- und ERP-Systemen

Mobile CRM

CRM experts News Blogs


N = 1098

293

284

274

144

78

56

55

38

25

24

19

17

16

14

9

8

6

0

0

Abbildung 22: Das Häufigkeitsranking der CRM-Trendbegriffe im deutschsprachigen Web wird von technologisch geprägten

Trends angeführt. (eigene Darstellung)

Webmonitoring CRM-Trends

Die mit der Social Media Firma Netbreeze für die Swiss

CRM-Studie 2010 aufgesetzte Webmonitoringlösung

erlaubt den Vergleich der Befragungsergebnisse mit der

Beobachtung der Diskussion von Trendbegrif fen im

deutschsprachigen Internet.

Abbildung 22 zeigt das Ranking der Trendbegriffe nach

der Häufigkeit ihrer Nennung in Online-News, Blogs und

Microblogs sowie spezialisierten CRM-Expertenseiten.

Im Vergleich zur Befragung zeigen sich deutliche Unter-

schiede. Mit rund 300 gefundenen, neuen Dokumenten

in den betrachteten drei Monaten führt Mobile CRM das

3.2 CRM-Trendthemen im WebGetrieben von einer hohen Anzahl an Meldungen in

den Online-News führen Mobile CRM, Integration

von CRM- und ERP-Systemen und CRM on demand

die Liste der am häufigsten genannten CRM-Trends

im deutschsprachigen Internet an. Offizielle Firmen-

kommunikation und Expertenbeiträge dominieren für

CRM-Trends noch gegenüber Beiträgen normaler

CRM-Nutzer (sog. User-generated content). Das

Webmonitoring zeigt klar, welche Softwarefirma wel-

che Trendthemen besetzt.

33

Ranking an, dicht gefolgt von der Integration von CRM

und ERP und CRM on demand. Mit der Integration von

CRM- und ERP-Systemen ist also nur ein Top-Trend aus

der Befragung unter den meistdiskutierten Themen im

deutschsprachigen Web, während das hier prominent

platzierte CRM on demand in der Befragung sogar nur

Rang 16 mit 7.8% Relevanz erreichte. Die individuelle

Betreuung nach Kundenwert wird dagegen im Internet

lediglich auf einzelnen Expertenseiten diskutiert. Insge-

samt kann festgestellt werden, dass (software-) techni-

sche CRM-Trends die meisten Beiträge im Internet aus-

machen.

Betrachtet man Abbildung 23, welche die Trendthemen

mit CRM-Softwareanbietern in Verbindung setzt, lassen

sich Rückschlüsse ziehen, welcher Anbieter mit welchen

Themen in Verbindung gebracht wird bzw. sich selbst

gezielt mit diesen Trends in Verbindung bringt. So kon-

zentriert sich Oracle beispielsweise bei seiner Siebel

Software in Entwicklung, Vertrieb und folgerichtig auch

Kommunikation auf seine on demand Version. Ebenso

mit diesem Trend verknüpft sind Salesforce, SAP und

Microsoft CRM.

Mobile CRM wird vor allem mit Cobra und SAP in Verbin-

dung gebracht sowie zum Teil im Zusammenhang mit

open source Software diskutiert. Das Thema Personali-

sierung wird exklusiv mit Cobra in Verbindung gebracht.

0 20 40 60 80 100 120 140

Kundenportale

Blogging

Multi-Channel-Integration

Communities/Kundenclubs

Reaktionsgeschwindigkeit

Persönlicher Kontakt

Personalisierung

Integration von CRM- und ERP-Systemen

Mobile CRM

CRM on demand

Amdocs Clarify Chordiant SAS CRM SuperOffice CRM Vision CRM

BSI Sage Update CRM Open Source software Microsoft Office

Microsoft Dynamics CRM Oracle Salesforce SAP CRM Cobra


N = 366

126

124

104

55

16

9

4

3

3

2

Abbildung 23: Einige CRM-Softwareanbieter haben CRM-Trendthemen für sich besetzt. (eigene Darstellung)

Webmonitoring CRM-Trends

34

Verschiedene Faktoren beeinflussen die unterschiedli-

chen Ergebnisse im Vergleich zur Befragung:

1. Nicht jedes CRM-Thema eignet sich gleichermassen

für Beiträge, Diskussionen und Recherche im Inter-

net. Begünstigt sind Themen, bei denen Nutzer und

Interessenten mit klaren Suchbegriffen schnell zu In-

formationen oder auf ein geeignetes Diskussionsfo-

rum gelangen können, wie z.B. Mobile CRM. Weniger

geeignet sind dagegen unschärfere Themen, wie die

Rückkehr zum persönlichen Kontakt oder die Betreu-

ung nach Kundenwert, die sich besser im persönli-

chen Gespräch z.B. mit einem CRM-Experten disku-

tieren lassen.

2. Es muss beachtet werden, wer die Meldungen er-

zeugt und welche Interessen damit verfolgt werden.

Online-News, aber auch die Expertenseiten werden

durch Experten und gezielte Unternehmenskommuni-

kation geprägt. Dies kann Kommunikation von CRM-

Softwareanbietern aber auch Beratungsunternehmen

sein. Diese Unternehmen haben natürlich ein Interes-

se, sich gezielt zu bestimmten Themen zu positionie-

ren und ihre Kompetenzen herauszustellen. In den

Online-News spielt natürlich auch der Nachrichten-

wert eine Rolle. Beispielsweise werden durch den

Smart Phone Boom und das grosse Medieninteresse

für neue mobile Anwendungsmöglichkeiten unabhän-

gig vom CRM auch Beiträge zum Mobile CRM be-

günstigt.

3. Häufigkeit von Meldungen und Beiträgen zu einem

Trendthema im Internet ist nur ein möglicher Indikator

für Relevanz eines Themas. Dass eine Pressemittei-

lung im Internet veröffentlicht oder ein Blogbeitrag ge-

schrieben wird, bedeutet nicht automatisch, dass die-

se gelesen werden oder einen meinungsbildenden

Einfluss haben. Die Relevanzmessung ist wissen-

schaftlich und auch bei den Anbietern von Webmoni-

toring ein stark diskutiertes Thema. Zur medienüber-

greifenden Relevanzmessung wird jedoch ein Index

benötigt, der einen Fan auf Facebook mit den Anzahl

Lesern eines Beitrages, Followers auf Twitter oder

den Bewertungen eines Films auf YouTube ins Ver-

hältnis setzt. Im Augenblick existieren dazu jedoch

nur erste Ansätze, die noch nicht als Basis einer wis-

senschaftlichen Studie in Frage kommen.

Beide Perspektiven, die Beobachtung mit Hilfe von Web-

monitoring und auch die klassische Befragung haben

also ihre Berechtigung in der CRM-Trendforschung. Die

Befragung misst, welche Trends die CRM-Verantwortli-

chen in der täglichen Arbeit für ihr Unternehmen be-

schäftigen. Sie zeigt, welche Trends in der breiten Praxis

wirklich angekommen sind. Das Webmonitoring zeigt

stärker, welche Trendthemen Experten und Fachmedien

beschäftigen und welche Themen die Unternehmen in

Zukunft stärker beschäftigen könnten. Zahlreiche dieser

Themen setzen sich aber erfahrungsgemäss nie in der

Praxis durch.

Ein zentrales Ergebnis dieses Abschnitts ist aber auch,

dass die Kräfteverhältnisse in der Online-Kommunikation

keineswegs den Marktanteilen entsprechen. Insbeson-

dere Cobra ist es unter anderem durch gezielte Online-

Kommunikation gelungen, einige Trendthemen zu beset-

zen und sich als innovativer Anbieter zu präsentieren. Mit

der rasanten Zunahme der Bedeutung von Online-Medi-

en für die Information, Meinungsbildung und auch Käufe

der Kunden wird dies in Zukunft noch wichtiger werden.

36

4. Nutzung sozialer Netzwerke im CRM

Das Web 2.0 ist (endlich) an der CRM-Basis angekom-

men. Es bietet neue Kommunikationsformen mit den

Kunden und eine Möglichkeit für verbessertes Kun-

denverständnis. Insbesondere die sozialen Netzwer-

ke31wie Facebook oder Xing kann kaum ein Unterneh-

men noch ignorieren. Auf der Ebene der einzelnen

Mitarbeiter werden sie jedoch in erster Linie als Bedro-

hung oder potentielle (Arbeits-) Zeitverschwendung

gesehen. Dennoch wollen zahlreiche Unternehmen die

Netzwerke für ihr CRM nutzen. Die tatsächliche Nut-

zung hinkt dem jedoch noch deutlich hinterher.

4.1. Facebook: Der einen Freund, der vielen FeindEine ganze Reihe Schweizer Unternehmen setzt Fa-

cebook bereits für ihr CRM ein. Die deutliche Mehr-

heit nimmt Facebook aber vor allem als Bedrohung

wahr und sperrt oder verbietet den Zugang für die

Mitarbeiter. Die grosse Mehrheit der Unternehmen

nimmt die sozialen Netzwerke ernst, aber wirklich

aktives CRM bleibt Pionierunternehmen vorbehal-

ten. Am offensten steht man eindeutigen Business

Communities wie Xing und LinkedIn sowie themen-

spezifischen Communities gegenüber. Vielfach wis-

sen die CRM-Verantwortlichen aber auch selbst

nicht, was die Politik der eigenen Firma ist.

Soziale Netzwerke haben offensichtlich die Welt der Exper-

tendiskussionen und Kongresse verlassen und fast jedes

grössere und mittlere Schweizer Unternehmen erreicht,

wie die folgenden Ergebnisse zum Schwerpunktthema

zeigen werden. Dies wurde in erster Linie durch die millio-

nenfache Nutzung durch Kunden aber auch durch Mitar-

beiter bewirkt.

3 In der vorliegenden Studie werden Begriffe «soziale Netzwerke» und «social media» synonym verwendet.

Aus Firmensicht wird diese Entwicklung jedoch durchaus

kontrovers diskutiert. Die sozialen Netzwerke bieten Poten-

tiale für Unternehmen, wertvolle Kontakte zu knüpfen und

wirkungsvoll mit Kunden, Experten und den eigenen Mitar-

beitern zu kommunizieren. Viele Firmen haben aber auch

Angst, die Kontrolle über die Kommunikation über ihr Un-

ternehmen zu verlieren oder sogar ungewollt Firmenge-

heimnisse preis zu geben. Eine weitere Angst ist schlicht

Arbeitszeitverschwendung durch Mitarbeiter, die während

der Arbeitszeit privaten Interessen in den sozialen Netz-

werken nachgehen. Solange die sozialen Netzwerke nicht

voll in CRM-Systeme integriert sind, werden bei geschäft-

licher Nutzung auch Kunden- und Kontaktdatenbanken

neben dem CRM-System aufgebaut. In den meisten Unter-

nehmen ist eine gemeinsame Datenbank jedoch ein zent-

rales Anliegen bei der Einführung von CRM-Systemen. Da

die Mitgliedschaft in den Netzwerken typischerweise im

individuellen Besitz ist, werden beim Wechsel des Arbeit-

gebers auch entsprechend die Kontakte mitgenommen.

Für diese Studie wurde die Politik gegenüber den bekann-

testen digitalen sozialen Netzwerken repräsentativ abge-

fragt und in Abbildung 24 dargestellt.

37

«Wir erleben, dass sich zahlreiche Unternehmen verstärkt in sozia-len Netzwerken und Communities engagieren. Denn durch diese können Unternehmen weitere Touch Points mit den Kunden schaf-fen und den zunehmend hybriden Kunden effektiv begegnen.»

Jan Boluminski, Geschäftsführer Client Vela GmbH, Chief Growth Officer Swiss Post Solutions

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Themenspezi�scheCommunities / Blog

Technorati

MySpace

Twitter

MeinVZ

StudiVZ

YouTube

Netlog

yasni

123people

Facebook

Linkedln

Xing N = 417

N = 308

N = 495

N = 310

N = 246

N = 251

N = 443

N = 238

N = 227

N = 364

N = 314

N = 213

N = 293

29.3% 65.9% 4.8%

35.1% 62.3% 2.6%

54.5% 39.6% 5.9%

45.2% 52.9% 1.9%

47.6% 51.2% 1.2%

48.2% 50.2% 1.6%

42.2% 53.3% 4.5%

48.7% 50.4% 0.8%

50.2% 48.5% 1.3%

46.7% 46.7% 6.6%

49.7% 47.8% 2.5%

47.4% 50.2% 2.3%

31.7% 62.1% 6.1%

Das Unternehmen setzt dieses Netzwerk systematisch für CRM ein.

Das Unternehmen lässt Aktivitäten der Mitarbeiter in diesem Netzwerk zu.

Ist für die Mitarbeiteruntersagt oder gesperrt.

Abbildung 24: Im Umgang mit sozialen Netzwerken überwiegen häufig Sperrungen und Verbote. (eigene Darstellung)

Umgang mit sozialen Netzwerken

38

Abbildung 25 stellt dar, welche Netzwerke am häufigsten

für Mitarbeiter untersagt oder gesperrt werden. Einige

Netzwerke werden von rund der Hälfte, in den Fällen Fa-

cebook (54.4%) und MeinVZ (50.2%) sogar mehr als 50%,

den Mitarbeitern die Nutzung untersagt. Es zeigt sich,

dass sozialen Netzwerken, deren Nutzung in der öffentli-

chen Wahrnehmung typischerweise privater Natur ist, mit

der grössten Vorsicht begegnet wird. Netzwerke, die sich

ausdrücklich als Business Communities positionieren wie

Xing (29.3%) und LinkedIn (35.1%) werden weniger kri-

tisch gesehen, ebenso themenspezifische Communities

oder Blogs (31.7%), die sich häufig auf fachspezifischen

Austausch und Hilfestellungen konzentrieren.

Maximal fast 7% der Unternehmen setzen auch auf indi-

vidueller Mitarbeiterebene soziale Netzwerke aktiv ein.

Am häufigsten sollen die Mitarbeiter «twittern» (6.6%),

sich in themenspezifischen Communities engagieren

(6.1%) oder Facebook nutzen (5.9%).

Es ist auf den ersten Blick zu erkennen, dass die aktive

Nutzung der sozialen Netzwerke auf Mitarbeiterebene

Pionierunternehmen vorbehalten bleibt.

Die Abbildung stellt in gewisser Weise auch ein Bekannt-

heitsranking der sozialen Netzwerke dar. Während bei

Facebook, YouTube oder Xing mehr als zwei Drittel der

Befragten eine eindeutige Politik angeben konnten

(N=495 von 606 Befragten entspricht 81.7%, die verblei-

benden Probanden gaben an, diese Frage nicht beant-

worten zu können), war das bei Technorati (35.1%), Mein

VZ (37.8%) in wenig mehr als einem Drittel der Fälle ge-

geben. Es ist davon auszugehen, dass diese Netzwerke

entweder nicht bekannt oder nicht wichtig genug waren.

Dass aber sogar im Fall von Facebook über 130 CRM-

Verantwortliche nicht sagen können, was die Politik ihres

Unternehmens ist, deutet an, dass sich eine ansehnliche

Anzahl Schweizer Unternehmen immer noch nicht mit

diesem Thema beschäftigt hat.

«Während CRM in den letzten Jahren als automatisierte Einweg-kommunikation, allenfalls noch als Dialogprozess zwischen Un-ternehmen und Endkunde verstanden wurde, bietet das Web 2.0 heute Plattformen, die Konsumenten für ihre eigene, unge-steuerte Kommunikation (auch) über Unternehmen und Marken nutzen. Während der kommerzielle Einsatz von Community Platt-formen von vielen Verantwortlichen noch skeptisch betrachtet wird, ist Facebook mit ca. 500 Mio. «Einwohnern» heute die grösste «Nation» der Welt.»

Kolja Wehleit, Head of Consulting, Accarda AG

39

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

N = 495

N = 227

N = 314

N = 238

N = 251

N = 246

N = 213

N = 364

N = 310

N = 443

N = 308

N = 293

N = 417Xing

Themenspezi�scheCommunities / Blog

Linkedln

YouTube

123people

Twitter

Technorati

yasni

Netlog

StudiVZ

MySpace

MeinVZ

Facebook

50.2%

49.7%

48.7%

48.2%

47.6%

54.5%

47.4%

46.7%

45.2%

42.2%

35.1%

31.7%

29.3%

Abbildung 25: Die Mehrheit der Schweizer Unternehmen sperrt oder verbietet die Nutzung von Facebook am Arbeitsplatz.


Ist für Mitarbeiter untersagt oder gesperrt.

40

0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8%

StudiVZ

yasni

MeinVZ

Netlog

123people

Technorati

MySpace

Linkedln

YouTube

Xing

Facebook

Themenspezi�scheCommunities/Blog

Twitter 6.6%

6.1%

5.9%

4.8%

4.5%

2.6%

N = 364

N = 293

N = 495

N = 417

N = 443

N = 308

N = 314

N = 213

N = 310

N = 251

N = 227

N = 246

N = 238

2.5%

2.3%

1.9%

1.6%

1.3%

1.2%

0.8%

Abbildung 26: Pionierunternehmen setzen auch auf Mitarbeiterebene bereits soziale Netzwerke für ihr CRM ein. (eigene Darstellung)

Das Unternehmen setzt dieses Netzwerk systematisch für CRM ein.

41

4.2. Unternehmen wollen soziale Netzwerke für CRM nutzen – einzelne Mitarbeiter sollen das nichtZahlreiche Unternehmen sehen eine hohe Bedeutung

von sozialen Netzwerken für das CRM, insbesondere

für Innovationsideen, Beschwerdemanagement und

verbesserte Kundenbetreuung. Die aktuelle Nutzung

hinkt dem jedoch noch deutlich hinterher. Der

Vergleich mit der Mitarbeiterpolitik offenbart ein

Kontrollbedürfnis in der Kommunikation.

Generell nach der Bedeutung sozialer Netzwerke be-

fragt, zeigt sich ein deutlich anderes Bild als auf der indi-

viduellen Mitarbeiterebene. Bei einigen CRM-Aufgaben

sieht bereits eine Mehrheit der Befragten soziale Netz-

werke als wichtig oder sehr wichtig an. Dies gilt beson-

ders für Ideengewinnung für Innovationen (56.6%), Be-

schwerdemanagement (56.5%) und Informationen für

eine verbesserte Kundenbetreuung (53.6%).

0% 20% 40% 60% 80% 100%

sehr wichtigeher wichtigteils teilseher unwichtigüberhaupt nicht wichtig

Beeinflussung der Kunden durchaktive Beteiligung in Communities

Virales Marketing/Werbung

Regelmässige Überprüfungunserer Reputation

Lead Generierung für die Akquisition

Gewinnung von Informationenfür die Kundenbetreuung

Beschwerdemanagement

Ideen für Innovationen 10.5%

17.3%

12.7%

19.2%

15.1%

16.1%

25.0%

11.1%

13.7%

14.4%

15.2%

15.9%

19.5%

24.4%

21.8%

12.5%

19.4%

22.1%

23.7%

26.1%

24.2%

34.4%

23.9%

32.3%

22.7%

34.0%

28.5%

22.0%

22.2%

32.6%

21.3%

20.8%

11.3%

9.8%

4.4%

MW = 3.47

MW = 3.41

MW = 3.35

MW = 3.11

MW = 3.10

MW = 2.96

MW = 2.56

Abbildung 27: CRM-Verantwortliche sehen eine hohe Bedeutung sozialer Netzwerke für Innovationsideen, Beschwerdemanagement

und verbesserte Kundenbetreuung. (eigene Darstellung)

Wichtigkeit sozialer Netzwerke für das CRM

Für die Beeinflussung von Kunden durch aktive Beteili-

gung in Communities am untersten Ende des Rankings

sehen dagegen nur 26.4% der Unternehmen soziale

Netzwerke als eher wichtig oder sehr wichtig. Die Frage

ist hier natürlich, ob die sozialen Netzwerke hierfür nicht

wichtig sind, oder die befragten Unternehmen nicht

selbst aktiv werden wollen.

42

Allein schon der Vergleich der Durchschnittswerte zwi-

schen Abbildung 27 und Abbildung 28 zeigt, dass Unter-

nehmen viel Potenzial in sozialen Netzwerken sehen aber

erst wenige Unternehmen heute soziale Netzwerke für

CRM intensiv einsetzen. Es wird aber auch klar, dass

keineswegs nur Exoten oder Pionierunternehmen soziale

Netzwerke nutzen. Fast ein Drittel tut dies eher oder sehr

häufig für Beschwerdemanagement (31.4%) gefolgt von

Gewinnung von Informationen zur Kundenbetreuung

(30.9%), Ideengewinnung für Innovationen (29.0%), Lead

Generierung (21.3%) und regelmässiger Reputations-

überprüfung (21.2%).

Ein gutes Medium können soziale Netzwerke im Krisen-

fall darstellen. So twitterte die Lufthansa während den

Problemen mit der Aschewolke die neusten Informatio-

nen zu Ausfällen und Ersatzflugplänen. Als Follower der

Lufthansa hatte man so innert kürzester Zeit die wich-

tigsten Informationen zu Hand.

Dell auf der anderen Seite nutzt das Profil auf Twitter als

Vertriebskanal und veröffentlicht regelmässig Sonderan-

gebote nur für Twittermitglieder. Dabei wird ein Rabatt-

code generiert, der nur auf Twitter veröffentlicht wird.

Auch Brack Electronics AG, ein Schweizer Online-Shop

für Computer und Zubehör, ist sehr aktiv in sozialen

Netzwerken. Brack Mitarbeiter twittern regelmässig, be-

antworten dabei Fragen über Produkte, Lieferungen und

Jobs, geben Gewinnspiele und Sonderangebote be-

kannt und bleiben so aktiv bei ihren Fans präsent. Neu-

este Aktion ist die Ausschreibung eines Radiospots auf

Facebook. Die besten Beispiele aus der Brack Commu-

nity werden dann von den Mitgliedern auf Facebook be-

wertet und gewinnen Preise.

Im Vergleich zur individuellen Mitarbeiterebene im voran-

gegangenen Kapitel, zeigt sich insgesamt eine deutlich

höhere Bedeutung der sozialen Netzwerke bei zentral

gesteuerten Massnahmen und Massnahmen, die sich

auf die Auswertung und Beobachtung beschränken.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

sehr häufigeher häufigteils teilseher seltengar nicht

Beeinflussung der Kunden durchaktive Beteiligung in Communities

Virales Marketing/Werbung

Lead Generierung für die Akquisition

Regelmässige Überprüfungunserer Reputation

Beschwerdemanagement

Ideen für Innovationen

Gewinnung von Informationenfür die Kundenbetreuung 30.9%

31.4%

39.1%

37.7%

39.6%

37.8%

48.2%

21.6%

24.8%

15.5%

23.1%

19.3%

23.1%

20.2%

16.6%

14.8%

14.0%

18.0%

19.7%

20.7%

20.8%

23.3%

21.1%

20.4%

17.8%

14.8%

14.9%

9.2%

7.6%

7.9%

11.0%

3.4%

6.5%

3.5%

1.5%

MW = 2.60

MW = 2.59

MW = 2.50

MW = 2.31

MW = 2.29

MW = 2.26

MW = 1.95

Abbildung 28: Zahlreiche Unternehmen setzen soziale Netzwerke für verschiedene Aufgaben im CRM ein. (eigene Darstellung)

Nutzung sozialer Netzwerke im CRM

43

«In der CRM-Beratungsbranche ist die Nutzung von sozialen Netzwerken bereits eine Selbstverständlichkeit. Wir erwarten von unseren Mitarbeitern, dass sie auf Plattformen wie Xing präsent sind und auch dort ihre Geschäftskontakte pflegen.»

Dr. Martin Stadelmann, Geschäftsführer ec4u expert consulting (schweiz) ag

Dass dies nicht generell der Fall ist, zeigen einige Bei-

spiele für die aktive Nutzung von sozialen Netzwerken

durch die Mitarbeiter im Auftrag und Namen ihrer Unter-

nehmen. Der deutsche Autokonzern Daimler hat in sei-

nem Twitter Account Mitarbeiter integriert, die mit einem

persönlichen Profil regelmässig live von Daimler Events

berichten. Auch Audi lässt in seinem Profil bei Twitter

seine Mitarbeiter aktiv mit anderen Usern diskutieren und

gewinnt somit Nähe zu seinen Fans und ihr Vertrauen.

Die Schweizer Unternehmen fühlen sich demnach noch

nicht wirklich zu Hause im «Mitmachweb», wie das Web

2.0 mit seinen Interaktions- und Partizipationsmöglich-

keiten auch genannt wird. Diesem Vorgehen sind durch

die Nutzungsbedingungen der in der Regel geschlosse-

nen sozialen Netzwerke enge Grenzen gesetzt. Dieser

Spagat wirft aber auch die Frage auf, woher die Kompe-

tenzen und die Glaubwürdigkeit für zentralisierte CRM-

Massnahmen kommen, wenn auf Mitarbeiterebene rest-

riktiv agiert wird. Um für das eigene Unternehmen das

richtige Gleichgewicht zwischen Potentialnutzung und

Gefahrenvermeidung zu finden, gilt es vor allem, eigene

Mitarbeiter entsprechend auszubilden. Von den breit in

den Medien diskutierten Paradebeispielen können insbe-

sondere mittlere Unternehmen nur begrenzt lernen, da sie

häufig nicht wiederholbar oder zu aufwändig sind.

«Wenig überraschend für mich ist, dass soziale Netzwerke zur Zeit nur zögerlich eingesetzt und offenbar eher als Zeitfalle für die Mitarbeitenden gesehen werden. Bewegt man sich auch nur wenig in solchen Gebilden, so muss man tatsächlich feststellen, dass relativ viel «Datenmüll» generiert wird. Filter wie Webmonito-ring sind deshalb äusserst wichtig. Für mich überraschend ist dagegen, dass für die meisten Befragten eher Innovationsanre-gungen oder Kundengewinnung im Vordergrund stehen – in ei-ner Zeit, wo die Loyalisierung aus meiner Sicht ein Top Issue ist.»

Dr. Diether Kuhn, Mitglied der Direktion/Leiter Markt Ost, Die Mobiliar

44

5. Integration von Webmonitoring ins CRM

Eines der CRM-Topthemen und auch Entwicklungs-

schwerpunkt zahlreicher CRM-Softwareanbieter ist

die Integration automatisch generierter Webinformati-

onen in CRM-Systeme. Dies trifft die Bedürfnisse eines

grossen Teils der Schweizer Firmen, die CRM-Systeme

einsetzen. Die Firmen interessieren in erster Linie die

Aktivitäten ihrer potentiellen und aktuellen Kunden am

Markt sowie die Aktivitäten der Konkurrenz.

5.1. Hoher Bedarf an Webmonitoring-informationen fürs CRMNur wenige Nutzer von CRM-Systemen sehen keinen

Nutzen in der Integration von Webinformationen in

ihr CRM. Die Beobachtung des Web, insbesondere

sozialer Medien, steht in vielen Unternehmen vor der

eigenen Nutzung. Auch wenn eine steigende Zahl

von Befragten plant, selbst einen Blog oder eine

Community anzubieten, bleiben dies Pioniere.

Einbindung von Webmonitoring-Informationen in die

CRM-Software

Überhaupt nicht hilfreich; 4.0%

Teils Teils; 38.4%

Sehr hilf-reich; 9.8%

Eher hilf-reich; 38.4%

N = 276

Eher nicht hilfreich; 9.4%

Abbildung 29: Die Integration von Webmonitoring-Informationen in

CRM-Systeme ist ein weit verbreitetes Anwenderbedürfnis. (eigene

Darstellung)

Dies ist nochmals ein deutlicher Zuwachs im Vergleich zu

früheren Studien, wo z.B. durch die FH Köln ein Anteil von

69.5% der Befragten gemessen wurde, die Webmonito-

ring als wichtig für ihr Unternehmen ansahen. (Fank

2008) Ähnliches ergaben auch Expertengespräche der

Autoren mit CRM-Softwareherstellern.

Die Anwendungsbeispiele nehmen insbesondere seit der

zweiten Hälfte 2009 rasant zu. So existieren einfache

Applikationen, die automatische Adressqualifizierung

über das Internet ermöglichen oder zur Routenplanung

von Aussendienstmitarbeitern eine direkte Verknüpfung

mit Google Maps ermöglichen. Komplexere Anwendun-

gen, die leistungsfähige Webmonitoringtools, wie das der

Netbreeze, das für diese Studie verwendet wurde, direkt

in CRM-Systeme einbindet, sind in Entwicklung oder

bereits in ersten Versionen auf dem Markt. Die möglichen

Anwendungsgebiete reichen von Leadgenerierung, über

verbesserte Betreuung von Key-Accounts zu Corporate

Social Responsibility (CSR) Themen oder Risikomanage-

mentanwendungen. Wo in dieser Fülle potentieller Mög-

lichkeiten das grösste Bedürfnis bzw. der grösste Mehr-

wert für die Kunden liegt, ist ein Forschungsschwerpunkt

der Autoren, aber auch Thema des folgenden Kapitels.

Deutlich weniger Unternehmen wollen über die Be-

obachtung hinausgehen und selbst aktiv mit ihren Kun-

den im Web 2.0 kommunizieren, indem sie eigene Inhalte

und Diskussionsplattformen bereitstellen. Eine aktive

Teilnahme ist aber die nächste Stufe, um als Unterneh-

men wirklich im Web 2.0 angekommen zu sein.

Über 85% der Unternehmen, die ein CRM-System ein-

setzen, würden die automatische Anreicherung ihrer

CRM-Daten mit über Webmonitoring gewonnenen Infor-

mationen als hilfreich empfinden (sehr hilfreich 9.8%,

eher hilfreich 38.4%, 38.4% teils teils).

45

Dennoch liegen Communities wieder stärker im Trend,

wie in Kapitel 3.1 gezeigt wurde, aber insbesondere für

Markencommunities auch international beobachtbar ist

(Owyang 2009). Zu den 5.0% befragten Unternehmen, die

bereits einen eigenen Blog oder Community betreiben,

kommt nochmals der doppelte Anteil (9.6%), die dies für

die Zukunft mit dem Ziel des Einsatzes im CRM planen.

Einsatz einer eigenen Community/Blog für das CRM

Ja;5.0%

Nein; 85.5%

In Zukunftgeplant;

9.6%

N = 565

Abbildung 30: Eigene Communities liegen wieder deutlich stärker

im Trend. (eigene Darstellung)

5.2. Kunden und Konkurrenz im Fokus des WebmonitoringsUnabhängig davon, ob die Informationen mit einem

CRM-System verknüpft werden können, verspre-

chen sich die meisten Unternehmen wertvolle Infor-

mationen zu potentiellen Kunden, Konkurrenten und

bestehenden Kunden. Die eigenen Mitarbeiter im

Netz zu beobachten beurteilen die CRM-Verantwort-

lichen dagegen sehr zurückhaltend.

Webmonitoring oder speziell Social Media Monitoring

kann natürlich auch unabhängig von der direkten Einbin-

dung in das CRM-System als separate Applikation wert-

volle CRM-Informationen aus dem Internet zusammen-

tragen, analysieren und aufbereiten.

Befragt, über welche Stakeholder Webmonitoringinfor-

mationen am nützlichsten wären, gab der grösste Anteil

(84.0%) der CRM-Verantwortlichen potentielle Kunden

an, gefolgt von der Konkurrenz (72.8%) und den beste-

henden Kunden (68.9%). Bestehende Mitarbeiter im Web

beobachten wollen dagegen lediglich 8.7% der CRM-

Verantwortlichen. Hier spielen sicherlich ethische und

rechtliche Bedenken eine Rolle. Nach den Skandalen

bezüglich Ausspähung der eigenen Mitarbeiter des ver-

gangenen Jahres, insbesondere in Deutschland, ist hier

aber auch ein Anteil sozial erwünschter Antworten zu

vermuten.

46

Ein sehr grosser Anteil der Befragten erhofft sich nach

diesen Ergebnissen wertvolle Informationen für ihr eige-

nes CRM aus dem Internet. CRM-Verantwortliche, die ein

generelles Interesse an Informationen zu einer Gruppe

äusserten, wurden noch genauer zu ihren konkreten In-

formationsbedürfnissen befragt.

Das Informationsbedürfnis war sowohl bei den potentiel-

len als auch bei den bestehenden Kunden am häufigsten

auf die Marktaktivitäten als auch auf die Beziehungen zu

anderen Kunden gerichtet. Verbesserte Kenntnisse der

Marktaktivitäten ermöglichen, die Situation und die Be-

dürfnisse und letztlich das Verhalten der Kunden besser

zu verstehen. Dies entspricht der Wahrnehmung der

CRM-Verantwortlichen, dass ein verbessertes Verständ-

nis des Kundenverhaltens immer mehr zum zentralen

CRM-Erfolgsfaktor wird. Hier drückt sich auch der hohe

Anteil von Firmen mit Unternehmenskunden in der Studie

aus, für die Informationen über die Marktaktivitäten von

Kunden von besonderer Bedeutung sind. Kenntnisse

über die Beziehungen zwischen bestehenden und po-

tentiellen Kunden erleichtern die Auswahl von Referen-

zen und den Zugang zu neuen Kunden. Ebenso können

diese Informationen hilfreich im Key Account Manage-

ment sein.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Über bestehende Mitarbeiter

Über potentielle Mitarbeiter

Über unsere Produkte/Leistungen

Über bestehende Kunden

Über Konkurrenten und ihreProdukte/Leistungen

Über potentielle Kunden 84.0%

72.8%

68.9%

37.6%

18.7%

8.7%


Abbildung 31: Das Interesse an Webmonitoringinformationen konzentriert sich auf Kunden und Konkurrenz. (eigene Darstellung)

Informationsbedürftnis durch Webmonitoring

47

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Wechsel der Mitarbeiter

Hintergrund der Kontaktpersonen

Events der Kunden

Nachrichten/Gerüchte

Beziehungen zu anderen Kunden

Marktaktivitäten 80.9%

61.7%

38.7%

36.3%

32.0%

18.4%


Informationsbedürftnis über potentielle Kunden

Abbildung 32: Marktaktivitäten und Beziehungen zu anderen Kunden stehen im Zentrum der Informationsbedürfnisse bei potentiellen

Kunden. (eigene Darstellung)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Persönlicher Hintergrundder Kontaktpersonen

Wechsel der Mitarbeiter


Events der Kunden

Beziehungen zu anderen Kunden


58.8%

41.8%

40.6%

31.5%

24.1%


Informationsbedürftnis über bestehende Kunden

Abbildung 33: CRM-Verantwortliche möchten über Webmonitoring bei ihren bestehenden Kunden vor allem mehr über die Marktakti-

vitäten und die Beziehungen zu anderen Kunden erfahren. (eigene Darstellung)

48

Webmonitoring kann aber auch ein Mittel sein, um mit

einfachen und legalen Mitteln mehr über seine Konkur-

renten zu erfahren. Fast alle CRM-Verantwortlichen

(94.6%) mit einem generellen Interesse an Konkurrenzin-

formationen über Webmonitoring wollten speziell über

die Marktaktivitäten informiert sein. Ein sehr verbreitetes

Informationsbedürfnis besteht auch zu Events der Kon-

kurrenten (65.0%), Kundenkontakten (59.3%) und Nach-

richten bzw. Gerüchten zu Konkurrenzunternehmen.

Verbesserte Informationen in diesem Bereich ermögli-

chen, die eigenen CRM-Aktivitäten und Strategie schnel-

ler und besser anzupassen und letztlich Wettbewerbs-

vorteile zu erzielen.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Blog-Einträge über Konkurrenten


Kontakte über unsere bestehendenoder potentiellen Kunden

Events der Konkurrenten


65.0%

59.3%

56.3%

32.6%


Informationsbedürfnis über Konkurrenten

Abbildung 34: Die Wettbewerbsbeobachtung über Webmonitoring soll einem besseren Wissen über Marktaktivitäten, Events und

Kundenkontakten der Konkurrenz dienen. (eigene Darstellung)

«Während CRM in den letzten Jahren als automatisierte Einweg-kommunikation, allenfalls noch als Dialogprozess zwischen Un-ternehmen und Endkunde verstanden wurde, bietet das Web 2.0 heute Plattformen, die Konsumenten für ihre eigene, unge-steuerte Kommunikation (auch) über Unternehmen und Marken nutzen. Während der kommerzielle Einsatz von Community Platt-formen von vielen Verantwortlichen noch skeptisch betrachtet wird, ist Facebook mit ca. 500 Mio. «Einwohnern» heute die grös-ste «Nation» der Welt.»

Stefan Kummer, Head of Consulting, Netbreeze

49

Die immer noch andauernden globalen wirtschaftlichen

Turbulenzen der letzten Monate haben aufgezeigt, wie

abhängig Unternehmen voneinander sind und wie ver-

netzt unsere Wirtschaft funktioniert. Die Beziehung von

Unternehmen zu ihren Kunden wird genau in solchen

Phasen auf einen Prüfstein gestellt. Wer den Geschäfts-

verlauf nicht hautnah mitverfolgt und Trends im frühesten

Stadium erkennt, büsst wichtige Wettbewerbsvorteile

ein. CRM, insbesondere in Form von stabilen Kundenbe-

ziehungen, ist gerade in Zeiten mit volatiler Umwelt für

viele Unternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor.

Die Resultate der letzten Studien haben gezeigt, dass

sich Kunden durch den Aufbau von positiven Emotionen

zu Marken (Produkte oder Unternehmen) und/oder zu

Mitarbeitern binden lassen. Als zentrales Ergebnis der

diesjährigen Studie lässt sich herausstellen, dass Unter-

nehmen das Verständnis des Kundenverhaltens zuneh-

mend als eine Hauptherausforderung im CRM sehen. Die

Bedeutung des persönlichen Kontaktes wurde mit dieser

Studie nochmals bestätigt. Neu ist, dass moderne Tech-

nologien wie soziale Netwerke und Webmonitoring in

beiden Fällen (Marke oder persönliche Beziehung) helfen,

diese Beziehung aufzubauen, zu stärken und zu evaluie-

ren. Gleichzeitig bekommt der Kundendialog durch so-

ziale Netzwerke eine neue Dynamik. Sofern Relevanz

gegeben ist, werden Kunden über Produkte, Unterneh-

men, Erfahrungen, Einstellungen und Präferenzen disku-

tieren. Unternehmen sind eingeladen dieser Konversati-

on zu folgen, ja viel mehr noch, zu partizipieren und zum

Dialog anzuregen. Was für die junge Digital Native Gene-

ration klar ist (Offenheit, Transparenz, Authentizität, Dia-

log auf Augenhöhe, Vernetzung), müssen Unternehmen

erst noch lernen. Hier besteht offensichtlich bei den

meisten Unternehmen noch eine grosse Distanz. Viel-

leicht fängt das Lernen damit an, dass Unternehmen

verstehen, dass sie die Kunden nicht kontrollieren und

auch nicht steuern können. Hier besteht ein gewaltiger

Schulungsbedarf bei den einzelnen Mitarbeitern aber

auch gerade bei den CRM-Verantwortlichen in den Un-

ternehmen, damit sie die Gefahren aber auch die Chan-

cen der sozialen Netzwerke richtig einschätzen können

und dann kompetent und selbstbewusst mit ihren Kun-

den in Dialog treten können.

Wir sind gespannt auf die Entwicklung im 2011 und er-

warten eine weiterhin positive Entwicklung in Richtung

Ausschöpfung des CRM-Potentials.

Wir danken den beteiligten Unternehmen und Antworten-

den für ihr Engagement. Ebenso den Mitarbeitern des

Zentrums für Marketing Management an der Zürcher

Hochschule für Angewandte Wissenschaften für die her-

vorragende Durchführung der Befragung, den Studieren-

den Samuel Ehrat und Jorn Swinnen für die tatkräftige

Unterstützung bei der Auswertung sowie den Experten

für ihr wertvolles Fachwissen. Ebenso möchten wir der

ZKB für den Druckbeitrag danken, den Branchenpart-

nern Accarda AG, rbc Solutions AG und ec4u expert

consulting (schweiz) ag für ihre wertvolle Unterstützung,

dem Technologiepartner Netbeeze GmbH für die Bereit-

stellung der Webmonitoringlösung und nicht zuletzt der

Schweizerischen Post als Hauptsponsor und fachlich

äusserst kompetenten und sympathischen Begleiter der

Studie über alle Phasen hinweg.

Fazit und Ausblick

50

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52

Autoren

Dr. Frank M. Hannich hat im Bereich des CRM promoviert und ist wissenschaft-

licher Mitarbeiter mbA. am Zentrum für Marketing Management an der ZHAW

School of Management and Law sowie stv. Programmdirektor des MAS CRM.

Zusätzlich fungierte er als Projektleiter der vorliegenden Studie und für For-

schungs- und Beratungsprojekte rund um das Kundenbeziehungsmanagement.

Brian P. Rüeger ist Leiter des Zentrums für Marketing Management, Dozent und

Leiter des Ausbildungslehrganges MAS CRM an der ZHAW School of Manage-

ment and Law. Zusätzlich zu seinem Lehrauftrag engagiert er sich in der CRM-

Forschung und berät regelmässig Unternehmen bei der Optimierung ihres Kun-

denbeziehungsmanagements.

Claudia Jenni ist wissenschaftliche Assistentin am Zentrum für Marketing Ma-

nagement an der ZHAW School of Management and Law. In dieser Funktion ar-

beitet sie in vielfältigen CRM-Forschungs- und Beratungsprojekten mit.

53

Beteiligte Experten

Jan Boluminski Managing Partner, Client Vela GmbH

Chief Growth Officer Swiss Post Solutions (SPS), Schweizerische Post

Dr. Diether Kuhn Mitglied der Direktion/Leiter Markt Ost

Die Mobiliar

Stefan Kummer Head of Consulting

Netbreeze GmbH

Christoph Oggenfuss Head of Marketing

COMIT AG

Prof. Dr. Florian U. Siems Juniorprofessur für BWL mit Schwerpunkt B2B-Marketing

Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule (RWTH) Aachen

Dr. Martin Stadelmann Geschäftsführer

ec4u expert consulting (schweiz) ag

Prof. Mireille Troesch-Jacot Leitung Operations Weiterbildung/Konsekutive Masterlehrgänge

ZHAW School of Management and Law

Thomas Vaterlaus Leiter Fachkomitee Verkauf und CRM

Swiss Post Solutions (SPS), Schweizerische Post

Kolja Wehleit Head of Consulting

Accarda AG

Tobie Witzig Geschäftsführer

rbc Solutions AG

54

Hauptsponsor

Druckkostenbeitrag

Technologie-Partner:

Branchenpartner:

Der Konzernbereich Swiss Post Solutions (SPS) der

Schweizerischen Post bündelt klassische Mail-, Lo-

gistik- und Zahlungslösungen mit neuen postnahen

Dienstleistungen wie Dokumentenmanagement, Dialog-

marketing, Billing- und E-Business-Services für nationale

und internationale Geschäftskunden.

ZKB Private Banking bedeutet ganzheitliche Betreuung

mit höchstem Engagement. So ist Ihr Vertrauen am richtigen

Ort. Willkommen an der Bahnhofstrasse 9 in Zürich.

NETBREEZE ist ein führender Anbieter von Webmonito-

ring-Lösungen und hilft Unternehmen, die Datenflut aus dem

Internet zu bewältigen. Unsere Kunden haben sofort einen

Wettbewerbsvorteil, indem sie die Diskussionen in Online-

News und Social Media verfolgen und analysieren können.

Die Accarda ist eines der marktführenden Unternehmen

zur strategischen und operativen Gestaltung von Kunden-

beziehungen. Neben der Entwicklung von Strategien zur

Ertragssteigerung von Kundenportfolien steht der opera-

tive Betrieb vollständiger Kundenbindungsprogramme

und Kundendialogstrategien.

ec4u expert consulting ag ist eines der marktführen-

den Unternehmen für Dienstleistungen und Softwarelösun-

gen in den Bereichen Customer Relationship Management

(CRM) und Business Communications Management (BCM)

im deutschsprachigen Raum.

Die rbc ist eine innovative und führende Gesamtan-

bieterin im Dialogmarketing und Contact Manage-

ment, die erfolgreich Kontakte und Leads generiert

und Kundenbeziehungen optimiert. Sie sorgt für

mehr, bessere und vor allem die richtigen Kontakte.

Thomas Vaterlaus

Leiter Fachkomitee

Verkauf und CRM

[email protected]

+41 58 386 22 01

Martin Böller

Relationship Manager

[email protected]

+41 44 292 24 42

Stefan Kummer

Head of Consulting

[email protected]

+41 44 824 32 53

Kolja Wehleit

Head of Consulting

[email protected]

+41 44 805 56 03

Dr. Martin Stadelmann

Geschäftsführer

[email protected]

+41 44 874 44 80

Tobie Witzig

CEO

[email protected]

+41 44 925 36 66

Sponsoren

School of Management and LawSt.-Georgen-Platz 2 Postfach8401 WinterthurSchweiz

www.sml.zhaw.ch

Zürcher Hochschulefür Angewandte Wissenschaften

500

Ex.

| Ju

ni 2

010

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