Theoretische Grundlagen II: Ansätze des …sselcuk...„Market-based View“ • Ausgangspunkt des...

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Hochschule Esslingen

University of Applied Science

Nah an Mensch und Technik.

IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.

THEORETISCHE GRUNDLAGEN II:

ANSÄTZE DES STRATEGISCHEN

MANAGEMENTS

Teil 3

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„The Five Competitive Forces that Shape Strategy“

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Fragen zum Interview:

• Wie lautet das zentrale

Erklärungsmodell des Ansatzes?

• Wie wird dieses Erklärungsmodell

belegt?

• Welche sind lt. Porter die

profitabelsten Branchen?

• Was monieren Kritiker?

• Wie begegnet Porter dieser

Kritik?

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„Market-based View“

• Ausgangspunkt des Market-based View Der Market-based View basiert auf dem Structure-Conduct-Performance-Ansatz, der auf dem Bain/Mason-Paradigma aufbaut:

• “The essence of this paradigm is that a firm's performance in the marketplacedepends critically on the characteristics of the industry environment in which itcompetes” (Porter, 1981, S. 610).

• Kausalstruktur des Ansatzes:• Marktstruktur (Structure): Anzahl und Größe der UN der Branche• Unternehmensverhalten (Conduct): z. B. Preissetzung, F&E, Produktstrategien• Wettbewerbsvorteile (Performance): Profitabilität des Marktes• „Outside-In“ Perspektive

• „Managementtheorie“ der 80er und 90er Jahre

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Ausgangspunkt des Resource-based View

• Wie können Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen erklärt werden (Erklärungsziel)?

• Welche Handlungsempfehlungen können zur Zielerreichung abgeleitet werden (Gestaltungsziel)?

• Im Gegensatz zum eher statischen IO-Ansatz: Mögliche Erklärungsgrundlage für mittel- bis langfristigen Erfolg

• Der Resource-based View stellt die internen Ressourcen und Kompetenzen in den Fokus des strategischen Managements

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Grundannahmen des RBV

• Untersuchungseinheit ist das Unternehmen• Ressourcen und Kompetenzen, über die ein Unternehmen verfügt

• Untersuchungsgegenstand sind die Ressourcen des Unternehmens, sowohl• Einzelne Ressourcen (z. B. Sachanlagen, Personal,)• Komplexe Ressourcenbündel (z. B. organisatorische Routinen,

Kompetenzen/Capabilities und Kernkompetenzen)• Jedes Unternehmen mit spezifischen Ressourcenpool

• Ziel des unternehmerischen Handelns ist die Generierung von Renten, …• Quasi-Renten (basieren auf spezifischen Ressourcen)• Schumperter-Renten (basieren auf Innovationsvorteilen)• Ricardo-Renten (basieren auf der Verteilung knapper Ressourcen)

• … die aus (nachhaltigen) Wettbewerbsvorteilen resultieren

• Weitere GA: Gemäßigter Voluntarismus, Pfadabhängigkeit, Faktormarktinsuffizienz, Informationsdefizite und Unsicherheit

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Der Resource-based View (I)

Grundannahmen:

Ressourcen-

heterogenität

Ressourcen-

immobilität

verteidigungsfähige

und anhaltende

Wettbewerbsvorteile

Isolationsmechanismen

Werthaltigkeit

Seltenheit

Nicht-Imitierbarkeit

kausale Uneindeutigkeit

historische Pfadabhängigkeit

Soziale Komplexität

Nicht-Substituierbarkeit

Nicht-Handelbarkeit

gegebene

Appropriier-

barkeit

unternehmerische

Rente (Recardo-,

Monopol-, Quasi-,

Schumpeter-Rente)

Ressourcen i. e. S.

Kompetenzen / Kernkompetenzen

Dynamic Capabilities

Visionär-prospektive Fähigkeiten

Quelle: Burr (2004), Innovationen in Organisationen, S. 116ff.

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Der Resource-based View (II)

Routinen i. w. S./

Kompetenzen

Kernkompetenzen

Technische

Kompetenzen

Organisatorische

Routinen

effektiver und effizienter Einsatz und die Koordinierung von

Ressourcen

komplexe Ressourcenbündel

auf der Ebene der Gesamtorganisation bzw.

Unternehmensbereiche (kollektive Eigenschaft)

Statisch

Ressourcen i. e. S.

physisches Kapital

Humankapital

Managementteam

organisationales Kapital

Technologie

Finanzielle Ressourcen

Reputation

Unternehmenskultur

isolierte Einzelbetrachtung von Ressourcen

inhaltlichen Unschärfen und begrifflichen Überschneidungen

wesentliche Erfolgsfaktoren ausgeblendet

statisch

Quelle: Burr (2004), Innovationen in Organisationen, S. 121-136

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Entwicklungslinien des RBV

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Ressourcen i. e. S.

Kernkompetenzen

physisches Kapital

Humankapital

Managementteam

organisationales Kapital

Technologie

finanzielle Ressourcen

Reputation

Unternehmenskultur

Technische

Kompetenzen

Organisatorische

Routinen

Dynamic

Capabilities

Routinen i. w. S.

Visionär-

prospektive

Fähigkeiten

Exploration

Exploitation

Vgl. Burr (2004), S. 121 – 136

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Kernkompetenzen

Kernkompetenzen vereinen Technologie und Koordination derselben

Kernkompetenzen setzen sich aus 4 Kriterien zusammen

Exklusiver Nutzen

Außerordentlicher Nutzeneffekt beim Kunden

Differenzierung

Außerordentliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens ggü. allen Wettbewerbern

Diversifikation

Nachhaltiger Einfluss auf die Erfüllung verschiedener strategischer Ziele

Schutz vor Imitation

Möglichkeit zur Nachahmung durch Konkurrenten wird erschwert

Kernkompetenzen schlagen sich in Kernprodukten niederGefahr der „Rigidität“

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Der Resource-based View (III)

Visionär-prospektive

Fähigkeiten

Leiten und prägen den Aufbau von Ressourcenpotenzialen

auf den unteren drei Ebenen der Ressourcenhierarchie

Dynamic Capabilities Metafähigkeiten, die es dem Unternehmen ermöglichen, seine

Ressourcen i.e.S. und Routinen i.w.S. an wandelnde

Umweltbedingungen anzupassen (Ressourcenkonfiguration)

Fähigkeiten, die neue Entwicklungen in der

Unternehmensumwelt zu erkennen und deren

voraussichtliche Bedeutung abzuschätzen

Fähigkeiten, schneller als der Wettbewerb zu lernen

Fähigkeiten, organisatorische Veränderungen schneller als

die Wettbewerber zu implementieren und flexibel auf

Umweltveränderungen zu reagieren

dynamisch

Quelle: Burr (2004), Innovationen in Organisationen, S. 121-136

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Der Relational-based View

verteidigungsfähige

und anhaltende

Wettbewerbsvorteile

gegebene

Appropriier-

barkeit

Relationale Rente

Grundannahmen:

Ressourcen-

heterogenität

Ressourcen-

immobilität

Isolationsmechanismen

Kausale Ambiguität der

Netzwerkbeziehungen

Die Knappheit potenzieller

Kooperationspartner

Unteilbarkeit von

Ressourcen

Nicht-Imitierbarkeit

institutioneller

Rahmenbedingungen

Relationale Ressourcen

Beziehungsspezifische Ressourcen

Regelmäßiger unternehmensübergreifender

Wissensaustausch, Lerneffekte

Die Kombination komplementärer

Ressourcenausstattungen

Effektive Koordinations- und Führungsmechanismen

Vgl. Bierwisch (2012),Patente in Innovationskooperationen, S. 134ff.

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Make-or-buy-Entscheidungen aus Sicht des

Resource-based View of the Firm

Tech-

nologie-

kauf

Hierarchie HierarchieHybride Markt

Unternehmens-

eigenes FuE-Labor

Koordinations-

instanzen

Unterstützende

Funktionen

Einschaltung

spezialisierter

FuE-

Dienstleister

Privat-

öffentliche

Koopera-

tion

Forschungs-

konsortien

Dynamische

FuE-

Netzwerke

Patentpools

Lizenzierung

strategische

Allianzen

Joint

Ventures

FuE-

Kooperationen

vertikalhorizontal lateral

hoch

hoch

gering

gering

gering

hoch

Möglichkeiten zum Aufbau

eigener FuE-Kompetenz

Möglichkeiten zum Aufbau

von absorptiven Kompetenzen

Abhängigkeiten von externen

Technologielieferanten

Quelle: Burr (2004), Innovationen in Organisationen, S. 180

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Make-or-buy-Entscheidungen aus Sicht des

Resource-based View of the Firm

Quelle: Burr (2004), Innovationen in Organisationen, S. 178

relative Eigenkompetenz

str

ate

gis

ch

e R

ele

va

nz

niedrig

ho

ch

hoch

nie

dri

g

Fremdbezug,

z.B.

Technologie-

kauf

Kooperation zum

Know-how-Zugang:

Lizenznahme,

Patentpools, FuE-

Netzwerke

Kooperation zur

Zusammenführung

komplementären Know-hows:

Forschungskonsortien,

vertikale, laterale und

horizontale Kooperationen

Kooperation zum

Aufbau strategisch

bedeutenden Know-

hows: Joint Venture,

strategische

Allianzen

strategische

Kooperation

zwecks Know-

how-Aufbau

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Motive für Innovationskooperationen

• Leistungsmotiv

• Ausgleich von Ressourcendefiziten

• Konzentration auf originären Kompetenzen

• Kostenreduzierung

• Risikoteilung bzw. Risikostreuung

• Zeitvorteile

• Reaktions- und Flexibilitätsgewinne

• Stärkung der Marktposition

• Frühzeitige Wahrnehmung von Veränderungen im

Unternehmensumfeld

• Steigerung nachhaltiger Innovationsfähigkeit und

Wettbewerbsfähigkeit

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Triebkräfte für Innovationskooperationen

Push-

Faktoren

Pull-

Faktoren

Lose

Kooperation Vollständige

Integration

Druck zur

Harmonisierung

Wettbewerbsfähigkeit

…

Druck zur

Deregulierung

Verschlankung

…

Anreize in Form von

Integrationspotential

Virtuellen Größenvorteile

…

Anreize in Form von

Flexibilitätspotentiale

Zugang zu neuen Märkten

Zugang zu neuen Ressourcen

…

Quelle: Bernecker (2005), Entwicklungsdynamik organisatorischer Netzwerke, S. 135

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Entwicklungs- und Koordinationsmuster von

Innovationsnetzwerken

Zentrifugal

Zentripetal

Akteur

Akteur

Akteur

Akteur

Akteur

Fokaler

Akteur

Akteur

Akteur

Akteur

Akteur

Akteur

Koor-

dinator

Quelle: Bernecker (2005), Entwicklungsdynamik organisatorischer Netzwerke, S. 137, 187

Partizipativ

Akteur

Akteur

Akteur

Akteur

Akteur

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Rollenverteilung im Innovationsnetzwerk

Hersteller-Ansatz Interaktiver Ansatz Kunden-Ansatz /

Lead-User-Ansatz

Rolle des

Unterneh-

mens

Innoviert das Produkt,

überzeugt Netzwerk

vom Nutzen

Steht als Projektpartner

gemeinschaftlich zur Verfügung

Übernimmt innovative

Idee und überzeugt

eigene Organisation

von dessen Wert

Rolle des

Partners /

der Partner

Übernimmt innovative

Idee und überzeugt

eigene Organisation

von dessen Wert

Steht als Projektpartner

gemeinschaftlich zur Verfügung

Innoviert das Produkt,

überzeugt

Unternehmen vom

Nutzen

Potentielle

Barrieren

Alle relevanten Partner

müssen überzeugt

werden

Die Zuständigkeiten im Projekt müssen

zugeteilt werden, welches aufgrund

des innovativen Charakters der

Projekte nicht im Vorfeld abgeklärt

werden kann. Daher spätere

Zuordnungs- und Verteilungsprobleme

Interner Widerstand,

da die Innovation als

Fremdkörper

angesehen wird

Quelle: Ritter, T. (2011), Innovationsnetzwerke, in: Albers, S., Gassmann. O. (Hrsg., 2011), Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement, 2. Aufl.,

Wiesbaden 2011, S. 616.

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Zielsystem in Innovationsvorhaben

Strate-

gische

Ziele

Sach- und

Ergebnisziele

(Outcome, Outputs &

Deliverables)z.B. Gewicht, Herstellkosten,

Qualität

Abwicklungs- und Durchführungsziele

z.B. Entwicklungskosten, Methoden, Anforderungen an

Kommunikation und Entscheidungsprozesse,

Ecktermine, Ressourcen

Rahmenbedingungen und Projektumfeldeinflüsse

z.B. Normen, bestehende Patente, Sprache,

Sondervereinbarungen, kulturelle Rahmenbedingungen,

Projektstandorte

Projektgesamtziel (Outcome):

Komprimierte Zusammenfassung der

Projektziele – zur schnellen

Kommunikation der Projektinhalte

geeignet.

Projektteilziele (Output):

Die Projektteilziele sind die

wesentlichen Objekte eines Projekts

(Meilensteinziele).

messbare Ergebnisse

(Deliverables):

Konkretisierung und

Operationalisierung der

Projektteilziele, technische

Spezifikationen.

Nutzen / Wirkung

(Impact): Wie wirkt sich

das Projekt mittel- bis

langfristig aus? -

Zusammenhang / Beitrag

zu übergeordneten Zielen

und Strategien.

Stakeholderanalyse

+

Analyse sonstiger Einflüsse

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Ermitteln der gemeinsamen Zielsetzungen

1 Gemeinsame Festlegung des Kooperationsgegenstandes

2. Spezifikation der strategischen Ziele

3. Operationalisierung der strategischen Ziele

3.1. gemeinsame Ableitung der Sach- und Ergebnisziele

3.2. gemeinsame Festlegung zugehöriger Abwicklungs- und Durchführungsziele

4. Priorisieren der Abwicklungs- und Durchführungsziele

4.1. Überprüfung der Zielverträglichkeit

4.2. Individuelle Beurteilung der Zielrelevanz

4.3. Priorisieren der Abwicklungs- und Durchführungsziele

5. Individueller Abgleich zwischen Unternehmens- und Kooperationszielen

5.1. Definition individueller Ziele

5.2. Ermittlung des Unterstützungsgrades

6. Prüfung der Rahmenbedingungen und des Kooperations- und Projektumfeldes

7. Erörterung von Korrekturen und Verabschiedung des gemeinsamen

Zielsystems

Be

i g

ravie

ren

de

n V

erä

nd

eru

ng

en

Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), Management netzwerkartiger Kooperationen., S. 141

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Einflusspotenzial von Kooperationen (Ranking der

Einschätzungen)

1. Zugang zu (komplementärem) technologischen Wissen

2. Zeiteinsparung durch komplementäres Know-how

3. Schaffung einer breiten Ideengrundlage

4. Günstiger Know-how-Zugang

5. Zeiteinsparung durch Arbeitsteilung

6. Bessere Ausnutzung von Ressourcen

7. Erweiterung des Angebotsspektrums

8. Verbesserung der Marktkenntnis

9. Erweiterung der Geschäftsfelder (Diversifikation)

10. Erreichen einer höheren Marktakzeptanz

11. Geteilte Entwicklungskosten

12. Zugang zu sachlichen/personellen Ressourcen

13. Risikoteilung

14. Möglichkeit des einfacheren Benchmarkings

15. Reduzierung des Wettbewerbsdrucks

16. Zugang zu Finanzmitteln Herstatt, C., Buse, S., Napp, J. J. (2007), Kooperationen in den frühen Phasen des

Innovationsprozess. Potentiale für kleine und mittlere Unternehmen, S. 67

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Zielsystem bei Kooperationen in den frühen Phasen des

Innovationsprozesses

Häufigkeit der Zielnennung relativ zur Anzahl der Unternehmen, die Ziele konkretisiert haben

Herstatt, C., Buse, S., Napp, J. J. (2007), Kooperationen in den frühen Phasen des Innovationsprozess. Potentiale für kleine und mittlere Unternehmen, S. 88

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Wertenetz / Coopetition-Modell von Brandenburger und

Nalebuff

Quelle: Macharzina und Wolf (2008), Unternehmensführung, S. 316-318

Unternehmen

Lieferanten

Kunden

KomplementorenKonkurrenten /

Subsitutoren

Traditionelle marktliche Beziehungen / Koopkurrenz / Kooperationen

Traditionelle marktliche Beziehungen / Koopkurrenz / Kooperationen

Tra

ditio

nelle

wet

tbew

erbl

iche

Bez

iehu

ngen

/

Koo

pkur

renz

/

stra

tegi

sche

Alli

anze

n

Tra

ditio

nelle

wet

tbew

erbl

iche

Bez

iehu

ngen

/

Koo

pkur

renz

/

stra

tegi

sche

Alli

anze

n

Lead-User

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Die Beiträge möglicher Innovationspartner

Unternehmen

Lieferanten

- Neue Technologien bei

Modulen und Systemen

- Innovation bei

Produktionsmitteln

Öffentliche Körperschaften

- Subventionen

- Politische Unterstützung

- Transferleistungen

- Gesetze, Normen, (De-)

Regulierung

Komplementoren

- Komplementäres Know-

how

- Lösung von

Schnittstellenproblemen

Beratungsfirmen

- Innovative Konzepte

- Prozessstrukturierung

- Finanz-, Versicherungs-

und

Rechtdienstleistungen

Kunden

- Definition neuer

Anforderungen

- Lösung von

Implementierungs- und

Marktakzeptanz-

problemen

Distributoren, Händler

- Informationen über

Nachfrageschwankungen

- Informationen über

Wettbewerber

Wettbewerber

- Gemeinsame

Grundlagenforschung

- Standardsetzung

- Gemeinsame

Beantragung von

Subventionen

Forschungsinstitute und

Trainingseinrichtungen

- Forschung

- Training & Schulungen

- Qualifiziertes Personal

Quelle: Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Geiger, I., Jacob, F., Söllner, A. (2011), Geschäftsbeziehungsmanagement, S. 184.

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Innovationsnetzwerk-Schichtenmodell

Organisationsgrad

Netz

Pool

VerbundInformelle Interaktionsvernetztheit durch faktische Abhängigkeiten,

Verbundenheiten und Schnittstellen mit Akteuren eines

Innovationssystems

(Persönliche, kulturelle und regionale Affinitäten; Cliquen, Seilschaften, Clans,

strategische Gruppen, regionale Cluster, etc.)

Organisiertes Beziehungsmanagement zur Deckung interner Bedarfe

eines Innovationsnetzwerks

(Rekrutierung neuer Pool-Mitglieder, kompetenzseitige

Lieferantenförderung, Lieferanten- und Kundenfinanzierung,

Benchmarking-Kreise, Kompetenzzentren, Lernnetzwerke,

Forschungsgemeinschaften, Communities, etc.)

Arbeitsteilige, vertragsbasierte (kommerzielle)

Wertschöpfungsverflechtungen / Kooperationen zur

Entwicklung und Vermarktung von Innovationen

(Generalunternehmerschaft, Partnerschaften, Konsortien,

fokale Netzwerke, Unternehmensverbände…)

In Anlehnung an Reiß, M. (2001), Netzwerk-Kompetenz, in: Corsten, H. (Hrsg., 2001), Unternehmungsnetzwerke, S. 141

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Öffnungsgrade betrieblicher Innovationsprozesse

Quelle: Noé, M., (2013), Innovation 2.0. Unternehmenserfolg durch intelligentes und effizientes Innovieren, Wiesbaden 2013, S. 21-23.

1. Geschlossene Innovationen (design for customer / closed innovation)

• Sammeln von Markt- und Kundendaten über Marketing- und Vertriebmitarbeiter

• Wettbwerbsbeobachtung und –analyse durch FuE-MA

• Allgemeine MA-Gespräche

• Verbesserungsvorschlagswesen

• Medienberichte

• Lieferanten-Feedback

• Kundenbeschwerden

• Interne innovative Wettbewerbe, Preisausschreibungen

2. Halboffene Innovationen (design with customer / semi-open innovation)

• Kundenintegration: gemeinsame Kreativitätsworkshops, Prototyping, Pilotierung und Tests

• Lieferantenintegration: Idee- und Konzeptwettbewerbe, gemeinsame gemeinsame

Kreativitätsworkshops, Prototyping, Pilotierung und Tests

• Nutzung des Hochschulwissens

3. Offene Innovationen (design by customer / open innovation)

• Vielzehl kollaborativer Geschäftsmodelle (Lizenzverträge, JV, Übernahmen, …)

• Gleichberechtigung und Einbindung der Partner (Kunden, Lieferanten, Nutzer)

• Gemeinsame Kommunikationsplattformen (Wissenstransfer!)

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Hindernisse bei Kooperationen (Rating)

1. Fehlende personelle Kapazitäten

2. Unterschiedliche Zeithorizonte

3. Ineffiziente Zusammenarbeit

4. Fehlende finanzielle Kapazitäten

5. Koordinationsaufwand

6. Gefahr des Know-how-Abflusses

7. Mangelndes Engagement des Partners

8. Schwierige rechtliche Absicherung

9. Kommunikationsprobleme zwischen Partnern

10. Keine alleinige Nutzung der erzielten Ergebnisse

11. Interessenkonflikte zwischen Partnern

12. Differenzen in der Unternehmenskultur

13. Dominanz/Übernahmeversuche des Partners

14. Aufgabe eines Teils der Selbständigkeit


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Barrieren für Kooperationen mit Kunden

Häufigkeit der Nennung als Barriere relativ zur Anzahl der Unternehmen, die Barrieren konkretisiert haben


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