MAGAZINfr Fhrungskrfte

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konFlikte erkennen und konstruktiv bewltigen

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konfliktmanagement

autor FachMagaZin konFliktManageMent

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iMPressuM

FachMagaZin Fr FhrungskrFte

FachMagaZin Fr FhrungskrFte

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Sie erfahren

welchezerstrerischeDynamikKonfliktenzugrundeliegt.

wannundwieeinVorgesetzterambesteneingreiftundwannerdieFingervom

Konfliktmanagementlassensollte.

wiemanganzkonkreteineKonfliktbearbeitunganpackt.

woraufesinKonfliktgesprchenankommt.

wiemanmitMobbingumgeht.

Sie knnen

dieeinzelnenPhasenderKonfliktentwicklungerkennenundeinschtzen.

dengnstigstenZeitpunktfreinEingreifenerkennen.

IhreErfolgschancenrealistischeinschtzen,denKonfliktselbstzubearbeiten.

dieKonfliktbearbeitungsinnvollplanenundinbestimmtenFllendurchfhren.

imMobbingfalleinekonsequenteLsungeinleiten.

dr. andreas edMllerDr.AndreasEdmlleristseit20JahrenselbstndigerBeraterfr

Projekt Philosophie,eininternationalttigesZweimannunternehmen.

SeineArbeitsschwerpunktesindTeamuntersttzung,Konfliktmanage-

mentundpersnlichesCoachinghufigauchiminternationalen

Umfeld(Frankreich,USA).SeinGeschftspartner,Dr.ThomasWilhelm,

istExpertefrasiatischeGeschftskulturen(Japan,China).Beidesind

gefragteunderfolgreicheFachautorenzudenThemenkreisenArgumen-

tieren,berzeugen,ModerationundManipulation.

HintergrundundFundamentfrdiesesFachmagazinbildetdasBuchKonfliktmanagement

Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lsen,dasAndreasEdmllermitHeinzJiranek2003

verfassthatunddasmittlerweileindritterAuflageimHaufeVerlagerschienenist.

AndreasEdmllerhatursprnglichdasSteinmetzhandwerkerlerntundausgebt;danach

PhilosophieundLogikinMnchenundOxfordstudiert.SeitseinerHabilitation1997isterPrivat-

dozentfrPhilosophieanderLMUinMnchen.DerzeitigeSchwerpunkteseinerwissenschaft-

lichenArbeitsinddieMoral-,dieRechts-unddieStaatsphilosophie.

FachMagaZin Fr FhrungskrFte3

inhalt

konFliktManageMent

Worum geht es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Wasist(k)einKonflikt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

WorumgehtesbeimKonfliktmanagement(nicht)? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

WarumistKonfliktmanagementFhrungsverantwortung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

WelcheklassischenFehlerpassierenbeimUmgangmit

Konfliktenimmerwiederundwarumeigentlich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Die Dynamik von Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

WasistdasBesondereanderDynamikvonKonflikten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

WelchePhasendurchlaufenKonflikte,wennmannichtkompetenteingreift? . . . . . . . . . . 10

AnwelchenAnzeichenerkenneichdiejeweiligePhase? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

verhrtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

VerbalesPingpong . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

taten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Koalitionsbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Gesichtsverlust . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

AbwannkanneinVorgesetztersinnvollineinensichentwickelndenKonflikteingreifen? . 13

WannistfreinenVorgesetztendieletzteMglichkeitgegeben,

ineinenKonflikteinzugreifen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

WelcheAnstzedesEingreifenssindinwelcherPhasedesKonfliktessinnvoll? . . . . . . . . . 14

initiator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

berater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Konfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Entscheider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

was heisst MobbingundwasistindiesemFallzutun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Wie funktioniert Konfliktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

WelcheGrundprinzipiengeltenfreinsinnvollesKonfliktmanagement? . . . . . . . . . . . . . . 17

WelchekonkretenSchrittedurchluftdieKonfliktbearbeitung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Schritt1:DasModelletablieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Schritt2:Standpunktebeziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Schritt3:Anliegenherausarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Schritt4:Kernanliegenherausarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

FachMagaZin Fr FhrungskrFte4

Schritt5:Lsungsideensammeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Schritt6:Lsungspaketschnrenundvereinbaren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

EinBeispielfrdasModell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

es kracht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

DieKonfliktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

DieLsung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

WiegehteinKonfliktmanagervor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

DasKonfliktmanagementeinleiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

EinzelgesprchemitdenKonfliktparteien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

AmTischmitallenKonfliktparteien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

DranbleibenundNachhaken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

DieobersteRegelfrdenKonfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Wie fhrt man Konfliktgesprche? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

WarumsindKonfliktgesprchesoschwierig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

WarumsindGesprchspartneroftsehrzurckhaltend? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

DieersteFaustregelfrdenKonfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

WieerkenneichdieAnliegenderKonfliktparteien? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

DiezweiteFaustregelfrdenKonfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

WassolltederKonfliktmanagergrundstzlichnichttun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

DiedritteFaustregelfrdenKonfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

ZweitypischeFalleninKonfliktgesprchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

DieLsungsfalle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

die argumentationsfalle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

DieModerationdesKonfliktgesprches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

InjederPhasedesGesprchessollteklarsein,worumesgehtundworumnicht . . . 29

DerKonfliktmanagerwahrtkonsequenteineneutralePosition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

DerKonfliktmanagerstellteinengeordnetenVerlaufdesGesprchessicher . . . . . . . . 29

DerKonfliktmanagergarantierteinenfairenUmgangderKonfliktparteien . . . . . . . . . 30

DerKonfliktmanagersorgtdafr,dassMissverstndnisseschnellgeklrtwerden . . . . 30

DerKonfliktmanagerstelltsicher,dassz.B.dierhetorische

berlegenheiteinerSeitenichtzueinerVerzerrungderErgebnissefhrt . . . . . . . . . . 30

DerKonfliktmanagerdokumentiertdieErgebnissegenau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

FachMagaZin Fr FhrungskrFte5

WORUMGEHTES?

ZumEinstiegwerdeneinpaargrundlegendeDingegeklrt.Erstenswirderlutert,waseinKon-

flikteigentlichist,wovonalsoindiesemFachmagazindieRedeist.Dannerklreich,worumes

ausmeinerSichtbeimKonfliktmanagementgehensollteundworumnicht.ImAnschlussdaran

pldiereichdafr,dassKonfliktverantwortungimmerauchFhrungsverantwortungist.Zum

AbschlussstelleichwichtigeFehlerbeimUmgangmitKonfliktenvor,dieimmerwiedergemacht

werden.

WASIST(K)EINKONFLIKT?

EinKonfliktliegtvor,

wenndieBeziehungmehrererPersonennachhaltiggestrtist,

dieseStrungimLaufederZeitschlimmerwird,

dieemotionaleBelastungderBeteiligtenstetigzunimmt(bishinzurstarkengesundheitlichen

Belastung),

unddieBeteiligtenzunehmenddasGefhlhaben,dasssieineinemSogstecken,dersiefort-

undmitreisst,demsieimmerhilf-undratloserausgeliefertsind.

MirgehteshiernichtumeinewissenschaftlichexakteDefinition.Miristeswichtig,demLeser

eineanschaulicheGrundideezuvermitteln,waseinKonfliktistundwasnicht.Sehrofterlebe

ichalsBeraternmlich,dassallemglichenSituationenalsKonfliktbezeichnetoderempfunden

werden,diegarkeinKonfliktsind.DieErklrungdafrliegtaufderHand:DiefraglicheSituation

wirdalszwischenmenschlichschwierig,alsspannungstrchtigwahrgenommen.Dasgiltz.B.fr

einanstehendesschwierigesKritikgesprch,eineengagiertausgetrageneMeinungsverschieden-

heit,einehitzigeDiskussionodereinenausgewachsenenundlautstarkenStreit.Wirhabennicht

ohneGrundverschiedeneBegriffefrdieseDingeinunsererSprache.Sieallebedeutenfrdie

BeteiligtenzwareinehohebissehrhoheemotionaleBelastung,knnenaberinallerRegelohne

dauerhafteStrungdesMiteinandersgemeistertundausderWeltgeschafftwerden.

Daskennenwiralle:nacheinemgelungenenKritikgesprchsindwirerleichtertundverstehen

unsvielleichtsogarbesseralsvorher,dieheftigeDiskussionkannzueinerLsungfhren,dievon

allenakzeptiertwird,ohnezwischenmenschlichenSchadenanzurichten,undeinkernigerStreit

kannwieeinreinigendesGewitterwirken.Kurz:Danachpassteswieder,einestabileBeziehung

geradezwischenKollegenvertrgtsoetwas.Mankannauchweiterhinentspanntzusammen-

arbeiten.UndzwarganzohneKonfliktmanagement.

WiekommtesaberzueinersomassivenBeziehungsstrung,dassdarauseinKonfliktentstehen

kann?MeinerErfahrungnachsindesimmerwiederstarkeVerletzungendesGerechtigkeitsge-

fhls,dieeinemKonfliktzugrundeliegenunddieunbearbeitetundungelstbleiben.Sehroft

sinddieKonfliktparteienderberzeugung,ihnenseieineschlimmeUngerechtigkeitzugefgt

worden,esseiihnenetwasvorenthaltenodergenommenworden,woraufsieAnspruchhaben,

manhabesieunfairbehandelt.KonkreteBeispielefrKonstellationenmithohemKonfliktpotenzial:

FachMagaZin Fr FhrungskrFte6

IchwerdevonmeinemKollegendauerndangelogen.

MeinVorgesetzterlsstmichnichtsentscheiden,obwohlichfachlichdiegleicheQualifikation

habewieer.Alleshinterfragter.

JederFehlerwirdeinemhierumdieOhrengehauenaberAnerkennunggibtesnie.

DiemeistenEntscheidungenlaufenanmirvorbeimeinVorgesetzterundmeinezwei

wichtigstenMitarbeiterumgehenmichsystematisch.

IndieserAbteilunggehensiemitdenMaschinensorgsamerumalsmitunsMenschen.

Also:SchauenSiegenauhin,obeswirklicheinKonfliktist,wassichdaabspielt,undreagieren

SienichtaufjedeStrungimzwischenmenschlichenBereichmiteinerausgewachsenenKonflikt-

bearbeitung.WeraufSpatzenmitKanonenschiesst,richtetleichtgrossenSchadenanbeiden

SpatzenundimUmfeld!

WORUMGEHTESBEIMKONFLIKTMANAGEMENT(NICHT)?

Zuklren,wasKonfliktmanagementheisst,istwichtig,weilvieleLeutezumTeilrechtunter-

schiedlicheundunrealistischeVorstellungenmitdiesemBegriffverbinden.UnddieseVorstellun-

genmachendenBeteiligtenoftAngstunderschwerendieKonfliktbearbeitungzustzlich.Hier

einpaargngigeBeispiele,dieichimmerwiedererlebe:

Konfliktmanagement

sollausFeinden(mglichstimEiltempo)dickeFreundemachen;

mindestensaberSympathieundZuneigungzwischendenehemaligenKonfliktparteien

herstellen;

muss,umerfolgreichzusein,diePersnlichkeitderProtagonistenverndern;

wirddieVergangenheitinallenDetailsaufschlsseln,umdenoderdieSchuldigenzufinden

undentsprechendzubestrafen.

Einmalganzehrlich:WrdenSieerfreutreagieren,wennesheisst,dassSieinzweiWochenIhren

Lieblingsfeindmgenmssen?EbenMeinAnsatzistdemgegenbereinganzpragmati-

scher:DieKonfliktparteiendrfensichauchweiterhinnichtmgen,siesollennurdasakzeptable

MinimumanprofessionellerZusammenarbeitsicherstellen.UnddaskannmanvonjedemProfi

amArbeitsplatzerwarten,ohnealsRomantikerverdchtigtzuwerden.

BeimrichtigverstandenenKonfliktmanagementgehtesalsodarum,

Brckenzubauen;

dasGesichtallerBeteiligtenzuwahren;

Lsungswegezufinden,mitdenenjede(r)Beteiligtelebenkann;

dieprofessionelleZusammenarbeitwiederherzustellen.

Kurz:Esgehtdarum,dieBeteiligtendabeizuuntersttzen,wiederentspanntundprofessionell

zusammenzuarbeiten.SinnvolleSchritteaufdemWegdazusinddiefolgenden:

FachMagaZin Fr FhrungskrFte7

Verstehen,wiediejeweilsandereSeitedieWeltsieht.

Verstehen,wiedaseigeneVerhaltenaufdieandereSeitegewirkthatbzw.wirkt.

Verstehen,wieessoweitkommenkonnte,d.h.wiesoeinKonfliktentstehenundwachsen

konnte.

VereinbarungenfrdasprofessionelleMiteinanderausarbeiten,beschliessenundinZukunft

einhalten.

WARUMISTKONFLIKTMANAGEMENTFHRUNGSVERANTWORTUNG?

KonfliktekostenvielZeit,Nerven,Lebens-undArbeitsqualittundGeldumdaszuerkennen,

brauchteskeinewissenschaftlicheUntersuchung.Esreicht,sichanKonfliktezuerinnern,die

manselberdurchlebtoderalsZuschauererlebthat.

Jederweiss,dasseinKonfliktdieGedankenundGefhlederBeteiligtensehrlangeundinten-

sivbeschftigt.IndieserZeitwirdnichtkonzentriertgearbeitet;diesePhasengehenalsArbeits-

zeitverlorenauchwennjemandamSchreibtischsitztoderanderMaschinesteht.

IsteinKonfliktschonweiterfortgeschritten,beeintrchtigterweitmehralsdasMiteinander

derdirektBeteiligten.DienervlicheBelastungderKonfliktparteienverndertmittelfristigderen

gesamtesVerhaltenundzwarnichtzumPositiven.AusserdemsindKonflikteansteckend;sie

habendieTendenz,auchursprnglichunbeteiligteKollegenindasGeschehenhineinzuziehen.

Lebensqualittgehtverloren,weildieKonfliktparteienesimNormalfallgeradenichtschaf-

fen,denKonfliktinderFirmazulassen.SienehmenihnmitindasprivateUmfeldvonFreun-

deskreisoderFamilie.DadurchgehenwertvolleErholungsrumeundErholungszeitenverloren.

ErfahrungsgemssleidetauchdieQualittderArbeitinKonfliktsituationen.Fehlernehmenzu,

gebenimmerwiederAnlasszuerbittertenDebatten,derInformations-undKommunikations-

flussistdeutlichgestrtusw.Kurz:EsistSandimGetriebe.

DieseListeist,wieSiewissen,beliebigverlngerbar.Siereichtaberaus,umeinesdeutlichzu

machen:Konfliktesindstarkleistungsmindernd,unddeshalbmussdiezustndigeFhrungskraft

sichkonsequentundkompetentdarumkmmern.DerenKernaufgabeistesschliesslich,in

ihremVerantwortungsbereichfrbestmglicheLeistungzusorgenbzw.erkennbarenRisikender

Leistungsminderungzubegegnen.DasisteinsehrstarkesArgumentdafr,Konfliktverantwor-

tungentschlossenzubernehmen.

EinzweitesArgumentliegtmirallerdingsweitmehramHerzen:Nach20JahrenBerufserfahrung

weissich,wiesehrMenschenunterKonfliktenleiden.Wohlgemerkt,nichtnurdieKonflikt-

parteienselbst,auchderenFreunde,FamilienundKollegen.AlsFhrungskrafthabeichauch

dieVerantwortung,alleszutun,damitinmeinemVerantwortungsbereicheinfairesMiteinander

gelebtwird,alsobestimmteSpielregelneingehaltenwerden.InletzterAnalysehabenFhrungs-

krfteesmitMenschenundnichtmitZahlenzutun.

8FachMagaZin Fr FhrungskrFte

welche klassischen Fehler Passieren beiM uMgang MITKONFLIKTENIMMERWIEDERUNDWARUMEIGENTLICH?

DasSchneanunseremThemaist,dassjederdamitErfahrunghat.Deshalbkennenauchalle

LeserdieklassischenFehlerbeimUmgangmitKonflikten.ZurVeranschaulichungeinpaarbeson-

dersbeliebteExemplare:

Aussitzen:Also ich tu jetzt mal gar nichts, das wird sich schon irgendwie von selbst

beruhigen entweder weil sie mde werden oder nach einiger Zeit wieder andere Sachen

wichtig werden.

Abwiegeln:Also, meine Mitarbeiter sind doch vernnftige erwachsene Menschen. Die werden

es wohl noch hinkriegen, die Sache selbst zu bereinigen. Bin ich hier der Kindergrtner? Und

so schlimm, wie das im Moment von aussen aussieht, wird es wohl nicht sein. Also Leute, jetzt

reisst euch einfach mal zusammen und macht weiter!

Flucht:Ich habe wirklich keine Zeit, mich auch noch um diese ganzen emotionalen Themen

zu kmmern. Als ob wir sonst keine Probleme htten! Ich habe mehr als genug zu tun und

andere Dinge haben einfach hhere Prioritt als dieser Konflikt.

Frontalangriff:Also eines sage ich immer schon klar und deutlich: Faxen gibt es bei mir nicht.

Wer querschiesst wird sehen, was er davon hat. Ein Konflikt in meinem Team? Die werden

ruck, zuck sehen, was sie sich damit einhandeln. Schliesslich weiss jeder Mitarbeiter, wer hier

die Leistungsprmie vergibt und den Urlaubs- und Dienstplan schreibt.

DiesetaktischenAnstzezumUmgangmitKonfliktensindzwarweitverbreitet,abernichtsehr

erfolgversprechend.DurchAussitzen,AbwiegelnoderFluchtwirddieKonfliktdynamiksicher

nichtabgebremst,manschafftihrdadurchehernochfreieBahn.DieMethodeFrontalangriff

kannzwaraufbestimmteZeitKonflikteunterdrckenundunterdenTeppichkehrenwennmit

ihrnichtzustzlichSpannungenerzeugtwerden.AberirgendwannliegtderTeppichdannso

hoch,dassdieTrnichtmehraufgeht.

UndsostelltsichdieFrage,warumtrotzdemsovieleFhrungskrfteimmerwiederdieseuntaug-

lichenAnstzeverfolgen.MeinerErfahrungnachfehltihnensehroftdasHandwerkszeugfr

einsinnvollesVorgehenimKonfliktfallundsomitdieSelbstsicherheitfreinentschlossenesund

angemessenesEingreifen.DiesesHandwerkszeugliefertdiesesFachmagazin:Praxiserprobte,

robusteundrechteinfacheVorgehensweisen.