UFS l Fachmagazin Konfliktmanagement

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MAGAZIN für Führungskräfte FACH KONFLIKTE ERKENNEN UND KONSTRUKTIV BEWÄLTIGEN JUNI 2014 KONFLIKT MANAGEMENT

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Das Fachmagazin für Führungskräfte mit dem Thema "Konflikte erkennen und konstruktiv bewältigen"

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  • MAGAZINfr Fhrungskrfte

    Fac

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    konFlikte erkennen und konstruktiv bewltigen

    JUN

    I 201

    4

    konfliktmanagement

  • autor FachMagaZin konFliktManageMent

    2

    iMPressuM

    FachMagaZin Fr FhrungskrFte

    FachMagaZin Fr FhrungskrFte

    unternehmer Forum schweiz ag

    Zellerstrasse 58 | 8038 Zrich

    t 043 399 78 85 | Fax 043 399 78 80

    [email protected] | www.unternehmerforum.ch

    SOFORT-NUTZEN

    Sie erfahren

    welchezerstrerischeDynamikKonfliktenzugrundeliegt.

    wannundwieeinVorgesetzterambesteneingreiftundwannerdieFingervom

    Konfliktmanagementlassensollte.

    wiemanganzkonkreteineKonfliktbearbeitunganpackt.

    woraufesinKonfliktgesprchenankommt.

    wiemanmitMobbingumgeht.

    Sie knnen

    dieeinzelnenPhasenderKonfliktentwicklungerkennenundeinschtzen.

    dengnstigstenZeitpunktfreinEingreifenerkennen.

    IhreErfolgschancenrealistischeinschtzen,denKonfliktselbstzubearbeiten.

    dieKonfliktbearbeitungsinnvollplanenundinbestimmtenFllendurchfhren.

    imMobbingfalleinekonsequenteLsungeinleiten.

    dr. andreas edMllerDr.AndreasEdmlleristseit20JahrenselbstndigerBeraterfr

    Projekt Philosophie,eininternationalttigesZweimannunternehmen.

    SeineArbeitsschwerpunktesindTeamuntersttzung,Konfliktmanage-

    mentundpersnlichesCoachinghufigauchiminternationalen

    Umfeld(Frankreich,USA).SeinGeschftspartner,Dr.ThomasWilhelm,

    istExpertefrasiatischeGeschftskulturen(Japan,China).Beidesind

    gefragteunderfolgreicheFachautorenzudenThemenkreisenArgumen-

    tieren,berzeugen,ModerationundManipulation.

    HintergrundundFundamentfrdiesesFachmagazinbildetdasBuchKonfliktmanagement

    Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lsen,dasAndreasEdmllermitHeinzJiranek2003

    verfassthatunddasmittlerweileindritterAuflageimHaufeVerlagerschienenist.

    AndreasEdmllerhatursprnglichdasSteinmetzhandwerkerlerntundausgebt;danach

    PhilosophieundLogikinMnchenundOxfordstudiert.SeitseinerHabilitation1997isterPrivat-

    dozentfrPhilosophieanderLMUinMnchen.DerzeitigeSchwerpunkteseinerwissenschaft-

    lichenArbeitsinddieMoral-,dieRechts-unddieStaatsphilosophie.

  • FachMagaZin Fr FhrungskrFte3

    inhalt

    konFliktManageMent

    Worum geht es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

    Wasist(k)einKonflikt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

    WorumgehtesbeimKonfliktmanagement(nicht)? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

    WarumistKonfliktmanagementFhrungsverantwortung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

    WelcheklassischenFehlerpassierenbeimUmgangmit

    Konfliktenimmerwiederundwarumeigentlich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

    Die Dynamik von Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

    WasistdasBesondereanderDynamikvonKonflikten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

    WelchePhasendurchlaufenKonflikte,wennmannichtkompetenteingreift? . . . . . . . . . . 10

    AnwelchenAnzeichenerkenneichdiejeweiligePhase? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

    verhrtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

    VerbalesPingpong . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

    taten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

    Koalitionsbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

    Gesichtsverlust . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

    AbwannkanneinVorgesetztersinnvollineinensichentwickelndenKonflikteingreifen? . 13

    WannistfreinenVorgesetztendieletzteMglichkeitgegeben,

    ineinenKonflikteinzugreifen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

    WelcheAnstzedesEingreifenssindinwelcherPhasedesKonfliktessinnvoll? . . . . . . . . . 14

    initiator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

    berater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

    Konfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

    Entscheider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

    was heisst MobbingundwasistindiesemFallzutun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

    Wie funktioniert Konfliktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

    WelcheGrundprinzipiengeltenfreinsinnvollesKonfliktmanagement? . . . . . . . . . . . . . . 17

    WelchekonkretenSchrittedurchluftdieKonfliktbearbeitung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

    Schritt1:DasModelletablieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

    Schritt2:Standpunktebeziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

    Schritt3:Anliegenherausarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

    Schritt4:Kernanliegenherausarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

  • FachMagaZin Fr FhrungskrFte4

    Schritt5:Lsungsideensammeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

    Schritt6:Lsungspaketschnrenundvereinbaren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

    EinBeispielfrdasModell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

    es kracht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

    DieKonfliktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

    DieLsung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

    WiegehteinKonfliktmanagervor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

    DasKonfliktmanagementeinleiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

    EinzelgesprchemitdenKonfliktparteien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

    AmTischmitallenKonfliktparteien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

    DranbleibenundNachhaken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

    DieobersteRegelfrdenKonfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

    Wie fhrt man Konfliktgesprche? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

    WarumsindKonfliktgesprchesoschwierig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

    WarumsindGesprchspartneroftsehrzurckhaltend? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

    DieersteFaustregelfrdenKonfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

    WieerkenneichdieAnliegenderKonfliktparteien? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

    DiezweiteFaustregelfrdenKonfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

    WassolltederKonfliktmanagergrundstzlichnichttun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

    DiedritteFaustregelfrdenKonfliktmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

    ZweitypischeFalleninKonfliktgesprchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

    DieLsungsfalle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

    die argumentationsfalle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

    DieModerationdesKonfliktgesprches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

    InjederPhasedesGesprchessollteklarsein,worumesgehtundworumnicht . . . 29

    DerKonfliktmanagerwahrtkonsequenteineneutralePosition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

    DerKonfliktmanagerstellteinengeordnetenVerlaufdesGesprchessicher . . . . . . . . 29

    DerKonfliktmanagergarantierteinenfairenUmgangderKonfliktparteien . . . . . . . . . 30

    DerKonfliktmanagersorgtdafr,dassMissverstndnisseschnellgeklrtwerden . . . . 30

    DerKonfliktmanagerstelltsicher,dassz.B.dierhetorische

    berlegenheiteinerSeitenichtzueinerVerzerrungderErgebnissefhrt . . . . . . . . . . 30

    DerKonfliktmanagerdokumentiertdieErgebnissegenau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

    Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

  • FachMagaZin Fr FhrungskrFte5

    WORUMGEHTES?

    ZumEinstiegwerdeneinpaargrundlegendeDingegeklrt.Erstenswirderlutert,waseinKon-

    flikteigentlichist,wovonalsoindiesemFachmagazindieRedeist.Dannerklreich,worumes

    ausmeinerSichtbeimKonfliktmanagementgehensollteundworumnicht.ImAnschlussdaran

    pldiereichdafr,dassKonfliktverantwortungimmerauchFhrungsverantwortungist.Zum

    AbschlussstelleichwichtigeFehlerbeimUmgangmitKonfliktenvor,dieimmerwiedergemacht

    werden.

    WASIST(K)EINKONFLIKT?

    EinKonfliktliegtvor,

    wenndieBeziehungmehrererPersonennachhaltiggestrtist,

    dieseStrungimLaufederZeitschlimmerwird,

    dieemotionaleBelastungderBeteiligtenstetigzunimmt(bishinzurstarkengesundheitlichen

    Belastung),

    unddieBeteiligtenzunehmenddasGefhlhaben,dasssieineinemSogstecken,dersiefort-

    undmitreisst,demsieimmerhilf-undratloserausgeliefertsind.

    MirgehteshiernichtumeinewissenschaftlichexakteDefinition.Miristeswichtig,demLeser

    eineanschaulicheGrundideezuvermitteln,waseinKonfliktistundwasnicht.Sehrofterlebe

    ichalsBeraternmlich,dassallemglichenSituationenalsKonfliktbezeichnetoderempfunden

    werden,diegarkeinKonfliktsind.DieErklrungdafrliegtaufderHand:DiefraglicheSituation

    wirdalszwischenmenschlichschwierig,alsspannungstrchtigwahrgenommen.Dasgiltz.B.fr

    einanstehendesschwierigesKritikgesprch,eineengagiertausgetrageneMeinungsverschieden-

    heit,einehitzigeDiskussionodereinenausgewachsenenundlautstarkenStreit.Wirhabennicht

    ohneGrundverschiedeneBegriffefrdieseDingeinunsererSprache.Sieallebedeutenfrdie

    BeteiligtenzwareinehohebissehrhoheemotionaleBelastung,knnenaberinallerRegelohne

    dauerhafteStrungdesMiteinandersgemeistertundausderWeltgeschafftwerden.

    Daskennenwiralle:nacheinemgelungenenKritikgesprchsindwirerleichtertundverstehen

    unsvielleichtsogarbesseralsvorher,dieheftigeDiskussionkannzueinerLsungfhren,dievon

    allenakzeptiertwird,ohnezwischenmenschlichenSchadenanzurichten,undeinkernigerStreit

    kannwieeinreinigendesGewitterwirken.Kurz:Danachpassteswieder,einestabileBeziehung

    geradezwischenKollegenvertrgtsoetwas.Mankannauchweiterhinentspanntzusammen-

    arbeiten.UndzwarganzohneKonfliktmanagement.

    WiekommtesaberzueinersomassivenBeziehungsstrung,dassdarauseinKonfliktentstehen

    kann?MeinerErfahrungnachsindesimmerwiederstarkeVerletzungendesGerechtigkeitsge-

    fhls,dieeinemKonfliktzugrundeliegenunddieunbearbeitetundungelstbleiben.Sehroft

    sinddieKonfliktparteienderberzeugung,ihnenseieineschlimmeUngerechtigkeitzugefgt

    worden,esseiihnenetwasvorenthaltenodergenommenworden,woraufsieAnspruchhaben,

    manhabesieunfairbehandelt.KonkreteBeispielefrKonstellationenmithohemKonfliktpotenzial:

  • FachMagaZin Fr FhrungskrFte6

    IchwerdevonmeinemKollegendauerndangelogen.

    MeinVorgesetzterlsstmichnichtsentscheiden,obwohlichfachlichdiegleicheQualifikation

    habewieer.Alleshinterfragter.

    JederFehlerwirdeinemhierumdieOhrengehauenaberAnerkennunggibtesnie.

    DiemeistenEntscheidungenlaufenanmirvorbeimeinVorgesetzterundmeinezwei

    wichtigstenMitarbeiterumgehenmichsystematisch.

    IndieserAbteilunggehensiemitdenMaschinensorgsamerumalsmitunsMenschen.

    Also:SchauenSiegenauhin,obeswirklicheinKonfliktist,wassichdaabspielt,undreagieren

    SienichtaufjedeStrungimzwischenmenschlichenBereichmiteinerausgewachsenenKonflikt-

    bearbeitung.WeraufSpatzenmitKanonenschiesst,richtetleichtgrossenSchadenanbeiden

    SpatzenundimUmfeld!

    WORUMGEHTESBEIMKONFLIKTMANAGEMENT(NICHT)?

    Zuklren,wasKonfliktmanagementheisst,istwichtig,weilvieleLeutezumTeilrechtunter-

    schiedlicheundunrealistischeVorstellungenmitdiesemBegriffverbinden.UnddieseVorstellun-

    genmachendenBeteiligtenoftAngstunderschwerendieKonfliktbearbeitungzustzlich.Hier

    einpaargngigeBeispiele,dieichimmerwiedererlebe:

    Konfliktmanagement

    sollausFeinden(mglichstimEiltempo)dickeFreundemachen;

    mindestensaberSympathieundZuneigungzwischendenehemaligenKonfliktparteien

    herstellen;

    muss,umerfolgreichzusein,diePersnlichkeitderProtagonistenverndern;

    wirddieVergangenheitinallenDetailsaufschlsseln,umdenoderdieSchuldigenzufinden

    undentsprechendzubestrafen.

    Einmalganzehrlich:WrdenSieerfreutreagieren,wennesheisst,dassSieinzweiWochenIhren

    Lieblingsfeindmgenmssen?EbenMeinAnsatzistdemgegenbereinganzpragmati-

    scher:DieKonfliktparteiendrfensichauchweiterhinnichtmgen,siesollennurdasakzeptable

    MinimumanprofessionellerZusammenarbeitsicherstellen.UnddaskannmanvonjedemProfi

    amArbeitsplatzerwarten,ohnealsRomantikerverdchtigtzuwerden.

    BeimrichtigverstandenenKonfliktmanagementgehtesalsodarum,

    Brckenzubauen;

    dasGesichtallerBeteiligtenzuwahren;

    Lsungswegezufinden,mitdenenjede(r)Beteiligtelebenkann;

    dieprofessionelleZusammenarbeitwiederherzustellen.

    Kurz:Esgehtdarum,dieBeteiligtendabeizuuntersttzen,wiederentspanntundprofessionell

    zusammenzuarbeiten.SinnvolleSchritteaufdemWegdazusinddiefolgenden:

  • FachMagaZin Fr FhrungskrFte7

    Verstehen,wiediejeweilsandereSeitedieWeltsieht.

    Verstehen,wiedaseigeneVerhaltenaufdieandereSeitegewirkthatbzw.wirkt.

    Verstehen,wieessoweitkommenkonnte,d.h.wiesoeinKonfliktentstehenundwachsen

    konnte.

    VereinbarungenfrdasprofessionelleMiteinanderausarbeiten,beschliessenundinZukunft

    einhalten.

    WARUMISTKONFLIKTMANAGEMENTFHRUNGSVERANTWORTUNG?

    KonfliktekostenvielZeit,Nerven,Lebens-undArbeitsqualittundGeldumdaszuerkennen,

    brauchteskeinewissenschaftlicheUntersuchung.Esreicht,sichanKonfliktezuerinnern,die

    manselberdurchlebtoderalsZuschauererlebthat.

    Jederweiss,dasseinKonfliktdieGedankenundGefhlederBeteiligtensehrlangeundinten-

    sivbeschftigt.IndieserZeitwirdnichtkonzentriertgearbeitet;diesePhasengehenalsArbeits-

    zeitverlorenauchwennjemandamSchreibtischsitztoderanderMaschinesteht.

    IsteinKonfliktschonweiterfortgeschritten,beeintrchtigterweitmehralsdasMiteinander

    derdirektBeteiligten.DienervlicheBelastungderKonfliktparteienverndertmittelfristigderen

    gesamtesVerhaltenundzwarnichtzumPositiven.AusserdemsindKonflikteansteckend;sie

    habendieTendenz,auchursprnglichunbeteiligteKollegenindasGeschehenhineinzuziehen.

    Lebensqualittgehtverloren,weildieKonfliktparteienesimNormalfallgeradenichtschaf-

    fen,denKonfliktinderFirmazulassen.SienehmenihnmitindasprivateUmfeldvonFreun-

    deskreisoderFamilie.DadurchgehenwertvolleErholungsrumeundErholungszeitenverloren.

    ErfahrungsgemssleidetauchdieQualittderArbeitinKonfliktsituationen.Fehlernehmenzu,

    gebenimmerwiederAnlasszuerbittertenDebatten,derInformations-undKommunikations-

    flussistdeutlichgestrtusw.Kurz:EsistSandimGetriebe.

    DieseListeist,wieSiewissen,beliebigverlngerbar.Siereichtaberaus,umeinesdeutlichzu

    machen:Konfliktesindstarkleistungsmindernd,unddeshalbmussdiezustndigeFhrungskraft

    sichkonsequentundkompetentdarumkmmern.DerenKernaufgabeistesschliesslich,in

    ihremVerantwortungsbereichfrbestmglicheLeistungzusorgenbzw.erkennbarenRisikender

    Leistungsminderungzubegegnen.DasisteinsehrstarkesArgumentdafr,Konfliktverantwor-

    tungentschlossenzubernehmen.

    EinzweitesArgumentliegtmirallerdingsweitmehramHerzen:Nach20JahrenBerufserfahrung

    weissich,wiesehrMenschenunterKonfliktenleiden.Wohlgemerkt,nichtnurdieKonflikt-

    parteienselbst,auchderenFreunde,FamilienundKollegen.AlsFhrungskrafthabeichauch

    dieVerantwortung,alleszutun,damitinmeinemVerantwortungsbereicheinfairesMiteinander

    gelebtwird,alsobestimmteSpielregelneingehaltenwerden.InletzterAnalysehabenFhrungs-

    krfteesmitMenschenundnichtmitZahlenzutun.

  • 8FachMagaZin Fr FhrungskrFte

    welche klassischen Fehler Passieren beiM uMgang MITKONFLIKTENIMMERWIEDERUNDWARUMEIGENTLICH?

    DasSchneanunseremThemaist,dassjederdamitErfahrunghat.Deshalbkennenauchalle

    LeserdieklassischenFehlerbeimUmgangmitKonflikten.ZurVeranschaulichungeinpaarbeson-

    dersbeliebteExemplare:

    Aussitzen:Also ich tu jetzt mal gar nichts, das wird sich schon irgendwie von selbst

    beruhigen entweder weil sie mde werden oder nach einiger Zeit wieder andere Sachen

    wichtig werden.

    Abwiegeln:Also, meine Mitarbeiter sind doch vernnftige erwachsene Menschen. Die werden

    es wohl noch hinkriegen, die Sache selbst zu bereinigen. Bin ich hier der Kindergrtner? Und

    so schlimm, wie das im Moment von aussen aussieht, wird es wohl nicht sein. Also Leute, jetzt

    reisst euch einfach mal zusammen und macht weiter!

    Flucht:Ich habe wirklich keine Zeit, mich auch noch um diese ganzen emotionalen Themen

    zu kmmern. Als ob wir sonst keine Probleme htten! Ich habe mehr als genug zu tun und

    andere Dinge haben einfach hhere Prioritt als dieser Konflikt.

    Frontalangriff:Also eines sage ich immer schon klar und deutlich: Faxen gibt es bei mir nicht.

    Wer querschiesst wird sehen, was er davon hat. Ein Konflikt in meinem Team? Die werden

    ruck, zuck sehen, was sie sich damit einhandeln. Schliesslich weiss jeder Mitarbeiter, wer hier

    die Leistungsprmie vergibt und den Urlaubs- und Dienstplan schreibt.

    DiesetaktischenAnstzezumUmgangmitKonfliktensindzwarweitverbreitet,abernichtsehr

    erfolgversprechend.DurchAussitzen,AbwiegelnoderFluchtwirddieKonfliktdynamiksicher

    nichtabgebremst,manschafftihrdadurchehernochfreieBahn.DieMethodeFrontalangriff

    kannzwaraufbestimmteZeitKonflikteunterdrckenundunterdenTeppichkehrenwennmit

    ihrnichtzustzlichSpannungenerzeugtwerden.AberirgendwannliegtderTeppichdannso

    hoch,dassdieTrnichtmehraufgeht.

    UndsostelltsichdieFrage,warumtrotzdemsovieleFhrungskrfteimmerwiederdieseuntaug-

    lichenAnstzeverfolgen.MeinerErfahrungnachfehltihnensehroftdasHandwerkszeugfr

    einsinnvollesVorgehenimKonfliktfallundsomitdieSelbstsicherheitfreinentschlossenesund

    angemessenesEingreifen.DiesesHandwerkszeugliefertdiesesFachmagazin:Praxiserprobte,

    robusteundrechteinfacheVorgehensweisen.