Wie Unternehmen ihren

digitalen Weg gestalten können.

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Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018

A·interview Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts, im Interview mit A·network.

A·technologyshift Der CEO des Softwarekonzerns SAP, Bill McDermott, im Interview

A·innovation Kasper Rorsted und Heinrich Hiesinger über Apps und Daten – und warum sie mit Partnern in den USA oder China schneller sind. Die CEOs von Adidas und Thyssenkrupp im Interview

A·jobrotation Möglichst agil zu bleiben, das ist eine Herkulesaufgabe. Trivago-Gründer Rolf Schrömgens kann sich schwer vorstellen, dass in zehn, zwanzig Jahren noch viele der heutigen Dax-Unternehmen existieren.

A·lounge Disruptive Veränderungen und neue Wettbewerber Game Changer – Mit Mut Wachstum vorantreiben Die Wachstumsformeln der Vergangen-heit verlieren immer mehr an Bedeutung.

A·topic Kritische Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation Ein Beitrag von Dr. Harald Linné Ist mein Unternehmen agil? Atreus IT-Experte Osvaldo Ostermann

A·solution Atreus IT Business Transformation und Digitalisierung beschleunigen Atreus Healthcare, Life Sciences, Chemicals Im Gesundheitswesen von morgen gibt es die Klinik von heute nicht mehr.

A·network Atreus Manager IT Networking Event IT Business Breakfast in München

Atreus Manager Roundtables Service und Restrukturierung

Atreus Manager Event Automotive Atreus lädt Automotive-Manager ein

A·cademy Starterworkshops in München, Düsseldorf und Frankfurt

A·news Atreus ausgezeichnet als Bester Berater 2018

Wie Unternehmen ihren digitalen Weg gestalten können.

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Your path to success

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Liebes Atreus Netzwerk,

um den Herausforderungen der digitalen Disruption zu begegnen, steht Agilität hoch im Kurs. Digitale Geschäftsmodelle, völlig neuer Nutzen für Kunden, Anpassung an veränderte Kundenbedürfnisse, aber auch schnellere, flexiblere, zuverlässigere und kostengünstigere Prozesse sind die wichtigsten Gründe, warum Unternehmens lenker Agilität als Top-Thema auf die Agenda setzen. «Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann«, so der berühmte Naturforscher Charles Darwin. Doch was tun? Wo setzt man den Hebel an?

Darüber sprechen wir mit Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts, der agil handelnde Führungskräfte fordert. Der CEO von SAP, Bill McDermott, berichtet: »Alle Verantwortlichen der Industrie-konzerne in Europa fragen mich das Gleiche: ›Wie können wir schneller und agiler werden?‹« Die CEOs von Adidas und ThyssenKrupp setzen auf Partner in den USA und China sowie kleine Firmen, die schnell, digital und fokussiert arbeiten. Rolf Schrömgens denkt radikal und kann sich schwer vorstellen, dass in zehn, zwanzig Jahren noch viele der heutigen Dax-Unternehmen existieren. Der Trivago-Gründer setzt alles daran, die Lerngeschwindigkeit im Unternehmen zu erhöhen.

Auch wir bei Atreus stellen die Hebel um. Die Kundenanforderungen klar im Blick, digitalisieren wir unsere Prozesse und setzen agile Methoden ein, um noch schneller zu sein. Die digitalisierte Prozesslandschaft wächst – doch viel wichtiger ist uns als bald 70-köpfigem Team: Wir arbeiten auch an einem digitalen Ge-schäftsmodell, an agiler Führung und der dafür notwendigen Kultur, Wertekanon und Prinzipien.

Ich wünsche Ihnen viel Freude mit der neuen A·network Ausgabe und freue mich auf einen persönlichen Austausch, gern auf einer unserer nächsten A·lounge Veranstaltungen.

Ihr Rainer NagelManaging Partner und Mitglied des Executive Boards

Feedback und Anregungen:

E-Mail Rainer Nagel

Atreus ist

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Hands-on Digital

Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts,

im Interview mit A·network

»Eine lernende, agile Organisation entsteht durch lernfähige und agil handelnde Führungskräfte.«

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»Neue Technologien halten Einzug in unsere Lebens- und Arbeitswelten. Welche neuen unternehmerischen Kompetenzen erfordert die zunehmende Vernetzung unserer Welt?«Einen Sinn für Reflexion, ein wenig Gelas-senheit und ein umfassendes und systemi-sches Verständnis des digitalen Wandels. Durch unreflektiertes Vorgehen bleiben viele Unternehmen im Modus der Überfor-derung stecken. Wer es schafft, etwas zu-rückzutreten und das große Ganze zu be-trachten, entkommt der vermeintlichen Hektik, erkennt Zusammenhänge und er-hält einen neuen Blick auf Digitalisierung.

»Alle reden von digitaler Transformation, Automatisierung, künstlicher Intelligenz – doch wie kann man daraus ein saube-res Verständnis für das eigene Unterneh-men schaffen?«

Mit einem pragmatischen Zugang. Sie sprechen diese großen, vieldiskutierten Schlagworte an, diese Viren im Kopf, die sich vor allem vom Silicon Valley ausbrei-ten. Durch sie sind wir geblendet und ha-ben das Gefühl, dort funktioniere das alles ganz einfach. Doch Digitalisierung ist kei-ne Parallelwelt, sondern ein unwiderrufli-cher Teil unseres Alltags. Denken Sie indi-viduell, fragen Sie sich nicht, wie Sie möglichst schnell „digital“ werden kön-nen, und bauen Sie nicht aus Aktionismus heraus Apps oder Innovation Labs auf, um den großen Beispielen hinterherzu hecheln. Fragen Sie sich stattdessen, was Digitalisierung für Sie und Ihr Business be-deutet und welche Veränderungen wirklich Sinn für Sie machen. Gehen Sie den konti-nuierlichen Prozess der digitalen Transfor-mation bewusst und selbstbewusst an.

»Im Zuge dieses digitalen Wandels ent-stehen neue Kulturen, Lebensstile und Verhaltensmuster. Welche Veränderungen beobachten Sie mit Blick auf die Arbeits-welt in den Unternehmen?«Etwa eine neue „Wir-Kultur“. Nehmen wir beispielsweise den Lebensstil des Multi Performers. Sein an Einzelleistung orien-tiertes Arbeitsethos ist ein Wert der schei-denden Industriegesellschaft und er-scheint in der Kreativökonomie wenig zukunftsfähig. Während sich der Anteil der Multi Performer innerhalb der Gesellschaft rückläufig entwickelt, gehört etwa dem Lebensstil des ebenso ehrgeizigen Vor-wärtsmachers, der Durchsetzungskraft mit sozialem Einfühlungsvermögen paart, die Zukunft. Diese Kombination macht den Vorwärtsmacher auch zur besseren Führungspersönlichkeit.

»Beziehungen statt Bytes: Digitale Transformation ist eine Frage der Führung, nicht der Technologie.«

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»Wie gestaltet sich die Führungsarbeit der Zukunft?« Auf das Zeitalter des zahlen- und entschei-dungsorientierten Managements folgt die Ära der richtungsweisenden und kultur-stiftenden Führung, die in heutigen Un-ternehmen noch alles andere als eine Selbstverständlichkeit ist. Wer nach her-kömmlichen Maßstäben managt, ver-sucht ständig, selbst alles zu wissen und vorzugeben. So erzieht man sich eine Or-ganisation, die abschaltet und sich nur auf den Chef verlässt. Die Führungsarbeit der Zukunft ist das Beobachten: das klu-ge Hinschauen, Zulassen und Loslassen, das Sich-hinein-Fühlen und Erkennen von Mustern und Zusammenhängen. Wenn Sie kreatives, eigenes Denken fördern wol-len, müssen Sie Ihren Mitarbeitern mehr Autonomie und Verantwortung zugeste-hen. Dafür braucht es aber auch gefestig-te Führungskräfte, die mit dezentralen, fla-chen Strukturen zurecht zu kommen. Das hat viel mit Erfahrung, Qualifikation und Haltung zu tun. Demokratisierung, Verfla-

chung und Agilisierung können nur gelin-gen, wenn die Managementkompetenzen und die Führungskultur entsprechend aus-geprägt sind.

»Ist Agilität ein Buzzword oder ein ent-scheidender, zentraler Hebel hin zu einer erfolgreichen digitalen Transformation?«Natürlich müssen Unternehmen künftig viel rascher, flexibler und einfallsreicher agieren, wenn sie mit der Dynamik der Di-gitalisierung Schritt halten wollen. Die Fra-ge ist allerdings, wo man ansetzt. Eine Re-organisation der Strukturen etwa ist oft nur eine Ausrede, um nicht über schlechte Führung sprechen zu müssen. Eine ler-nende, agile Organisation entsteht viel-mehr durch lernfähige und agil handelnde Führungskräfte. Es mag paradox klingen, doch je flacher die Organisation ist, umso mehr wird Führung benötigt – nur eben ei-ne andere Art der Führung. In der Verbes-serung von Leadership schlummert die enorme Hebelwirkung.•

Harry Gatterer

Harry Gatterer ist geschäftsführender Gesellschafter des Zukunftsinstituts mit Sitz in Frankfurt am Main und Wien. 2017 übernahm er die Mehrheitsanteile am Unternehmen von Matthias Horx, dem Gründer des Zukunftsinstituts. Seine Kernkompetenz liegt in der Verknüpfung von gesellschaftlichen Trends und unter-nehmerischen Entscheidungen. Mit dem Zukunftsinstitut unterstützt Harry Gatte-rer Unternehmen dabei, relevante Trends zu erkennen und für sich zu nutzen.

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Die neue Trendstudie aus dem Zukunftsinstitut

Hands-On Digital

Agenda für digitale Kompetenz

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Der Chef des Softwarekonzerns SAP,

Bill McDermott, im Interview

»Wir müssen Dinge auf den Kopf stellen, der Kunde hat das Sagen.«

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Der CEO des Softwarekonzerns SAP,

Bill McDermott, im Interview

»Wir müssen Dinge auf den Kopf stellen, der Kunde hat das Sagen.«

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annDas Magazin für Interim Management

Ausgabe 22 | Mai 2018

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»Viele Menschen fürchten Globalisierung und Digitalisierung, weil sie sich überfor-dert fühlen oder schlicht Jobs verschwin-den. Sind die Sorgen berechtigt?«Viele Menschen fühlen sich vom digitalen Zeitalter abgehängt und sagen das auch. […] Auch wenn neue Technologien Aufga-ben automatisieren, bleiben immer noch genügend Jobs übrig, die der Mensch besser beherrscht als Maschinen. Dazu

brauchen wir ein starkes Engagement für Aus- und Weiterbildung, hier spielen auch Unternehmen eine wichtige Rolle.

»Das Vertrauen der Menschen in die Lösungskompetenz der Politik ist nicht gerade ausgeprägt.«Das stimmt. Regierungen sollten sich wie-der große Ziele setzen. Zum Beispiel, Krankheiten wie Krebs zu bekämpfen und

zu besiegen. Mit Prinzipien wie Design-Thinking ist vieles möglich …

»… also eine bei SAP beliebte Methode zur Produktentwicklung, die den Nutzer in den Mittelpunkt stellt.«Exakt. Deutschland hat bei der Industrie 4.0 gute Arbeit geleistet, ebenso beim In-ternet der Dinge und in der Telekommuni-kation, aber nicht beim E-Government oder Smart Citys. Dabei bietet sich hier ei-ne riesige wirtschaftliche Chance. Mein Wunsch ist: Nehmt Daten ernst und er-kennt die Potenziale. Wenn man das Da-tenproblem nicht löst, wird fast alles ande-re auch schwierig. Das geht nur mit moderner Technologie.

»Welche Rolle kann SAP bei der digitalen Transformation in Deutschland spielen?«SAP ist die renommierteste und wertvolls- te Technologiefirma in Deutschland und der wertvollste Konzern im Dax. Es ist selbstverständlich, dass wir uns für die Di-gitalisierung starkmachen. Alle Industrie-konzerne in Europa nutzen SAP. Die Ver-antwortlichen fragen mich alle das Gleiche: „Wie können wir schneller und agiler wer-den? Wie haben wir unsere Daten stets griffbereit?“ Mit SAP-Technologie geht all das in Echtzeit. Die Wände einer Fabrik las-sen sich nicht digitalisieren. Aber bei Pro-zessen innerhalb der Firma und der Zusam-menarbeit mit anderen können wir helfen.

»Alle Verantwortlichen der Industrie-konzerne in Europa fragen mich das Gleiche: ›Wie können wir schneller und agiler werden?‹ «

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»Anders als früher rückt SAP den Kunden immer stärker in den Fokus. Was bedeu-tet das konkret?«Ich treffe die IT-Chefs und CEOs unserer größten Kunden regelmäßig. In diesen Treffen bemühen wir uns um einen ehrli-chen Austausch: Was machen wir gut, was können wir verbessern? Das ist unse-re Vision – was haltet Ihr davon? Und wie können wir sie gemeinsam erreichen? Was wir dabei lernen: Die Kunden wollen Echtzeittechnologie. Sie wollen E-Com-merce auf allen Kanälen, um mit ihren Kunden überall in Kontakt zu sein, auch in den sozialen Medien.

»Braucht der Fokus auf den Kunden eine neue Führungskultur, die dem einzelnen Mitarbeiter mehr Macht und Einfluss lässt?«

Kein Topmanager sollte dem Fortschritt im Wege stehen. Wir müssen Dinge auf den Kopf stellen, der Kunde hat das Sagen. Ob Daimler oder SAP, es müssen die Leute bestimmen, die nah am Verbraucher sind, nicht irgendwelche Manager. Das gilt nicht nur für Technologie-Unternehmen, sondern für alle Branchen.

»Wenn der Kunde so wichtig wird – müsste SAP nicht bekannter sein?«Wir haben eine stärkere Marke, als die meisten denken. SAP ist unter den wert-vollsten Marken der Welt auf Platz 22.

»Weit hinter den amerikanischen IT-Konkurrenten Apple oder Google.«Das stimmt. Apple ist eine sehr starke Marke und überzeugt die Menschen durch einfache Bedienbarkeit. Aber auch Apple

nutzt SAP und hat sogar eine der größten SAP-Installationen der Welt. Wir mögen hinter den Kulissen sein, aber wir spielen am Ende eine wichtige Rolle für den Ver-braucher.

»Stört es Sie nicht, dass nur wenige Experten über SAP reden? Selbst in Deutschland!«Sie haben recht. Aber unsere Marke ver-ändert sich gerade. Wir erzählen die Ge-schichte aus den Augen unserer Kunden. Es ist doch so: Das Geschäft mit Firmen-kunden ist großartig, wir haben einen Marktwert von fast 100 Milliarden Euro. Und da nur wenige Leute von uns wissen, wollen wir das ändern. Wir fangen an bei den jungen Leuten in der Uni und gehen in neue Märkte und Branchen. Wir positio-nieren die Marke SAP als den Problemlö-ser für Firmen, die sich mit ihren Kunden vernetzen wollen. Und übrigens verkaufen wir über sap.com auch direkt an Kunden.

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»Die Blockchain-Technologie wird richtig groß. Sie macht Transaktionen nachvollziehbar, sie bringt Vertrauen ins Geschäft.«

»Wir haben 22 000 brillante Entwickler, die besten der Welt, wir mussten sie nur von der Kette lassen.«

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Bill McDermott

Der 55-Jährige begann seine Karriere bei Xerox, wo er zunächst Kopierer und Dru-cker verkaufte und schließlich in den Vor-stand aufrückte. Nach 17 Jahren wech-selte er zum Marktforscher Gartner, dann zum Softwarespezialisten Siebel. 2002 stieg McDermott bei SAP ein: Er brachte das schwächelnde US-Geschäft auf Vor-dermann und rückte 2008 in den globa-len Vorstand auf. 2010 übernahm er mit Jim Hagemann Snabe den CEO-Posten. Seit dessen Rückzug ist der Amerikaner alleinverantwortlich.

»Werden Sie mehr Geld für Werbung ausgeben?«Nein, wir werden nicht mehr Geld ausge-ben, sondern die SAP-Geschichte besser erzählen.

»Ein typisch deutsches Problem: Es gibt brillante Produkte, aber es hapert an der Vermarktung. In Amerika ist es oft umge-kehrt.Amerika muss ein bisschen mehr wie Deutschland sein und Deutschland ein bisschen mehr wie Amerika. Was für uns toll ist: Wenn man deutsche Ingenieure und ein bisschen amerikanisches Marke-ting kombiniert, hat man eine mächtige Mischung.

»Viele Kunden zögern allerdings immer noch, neue Technologien wie die SAP-Datenbank Hana oder Cloud-Dienste einzuführen. Wie wollen Sie die überzeu-gen?«Wenn Firmen nicht investieren, gibt es da-für einen tieferen Grund. Oft verstehen sie die Vorteile des Produkts nicht, oder sie brauchen eine klare Strategie, wie sie von

A nach B kommen. Letztlich müssen wir ihren Erfolg garantieren und an ihrer Seite sein. […]

»Viele Technologiefirmen setzen auf das Thema künstliche Intelligenz. Was plant SAP?«Wir wollen der führende Anbieter von maschinellem Lernen im Firmenkunden-geschäft werden, ohne Wenn und Aber. Unser Ziel ist, die intelligentesten Ge-schäftsanwendungen zu entwickeln. Da-her treiben wir maschinelles Lernen mit al-lem voran, was wir haben.

»Wie viele Entwickler beschäftigen sich mit maschinellem Lernen?«Es sind momentan um die 100, aber es werden ständig mehr. Es geht aber ohne-hin nicht um die Zahl, sondern um die Qualität. Ein Meister ist so viel wert wie 20 Schüler.

»Konkurrenten wie Salesforce und Oracle investieren zudem kräftig in Übernahmen. Bei SAP herrscht an dieser Front Still-stand. Warum?« […]

»Wir positionieren die Marke SAP als den Problemlöser für Firmen, die sich mit ihren Kunden vernetzen wollen.«

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»Wir brauchen kein kleines Start-up als Beteiligung.«

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Kasper Rorsted und Heinrich Hiesinger über Apps und Daten – und warum sie mit Partnern in den USA oder China schneller sind.

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Durch intelligente Robotertechnologie

können in der SPEEDFACTORY Qualitäts-

produkte und individuelle Schuhdesigns

gefertigt werden.

Die CEOs von Adidas und Thyssenkrupp, gerade mit dem

Deutschen Innovationspreis ausgezeichnet, im Interview.

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»Herr Rorsted, wann können wir uns Turnschuhe von Adidas ausdrucken?«Rorsted: Das hängt von Ihrem Geschmack ab (lacht). Nein, das wird zügig kommen. (Er holt einen Schuh der Linie Futurecraft 4D.) So eine personalisierte Sohle stellen wir mit digitaler Lichtsynthese her. Das ist besser und schneller als im 3-D-Druck. Al-les wird genau an Ihren Bedarf angepasst werden. Von dieser Art Schuhe werden wir in diesem Jahr rund 100 000 Exempla-re verkaufen.

»Den fertigen Sie in der Speedfactory, einer vernetzten Werkhalle. Wann können sich Kunden den Schuh im Laden dru-cken?«Rorsted: Wir wollen damit experimentie-ren und wahrscheinlich im nächsten Jahr mit Testaktionen in ausgewählten Läden

starten. Das ist aber kein Massenschuh. Der Futurecraft wird mindestens 250 Euro kosten.

»Herr Rorsted, Sie sammeln über Apps jede Menge Daten. Was wissen Sie schon alles über Ihre Kunden?«Rorsted: Viel über ihre Gewohnheiten, welcher Schuh ihnen gefällt, welche Grö-ßen sie brauchen. Wir haben Runtastic schon vor drei Jahren gekauft. Deren Apps haben mehr als 200 Millionen Menschen heruntergeladen. Dadurch erfahren wir, wie oft, wie lange und wo unsere Kunden laufen. Das alles hilft uns enorm, um bes-sere Schuhe zu machen.

»Fürchten Sie, dass die Facebook-Debatte über den richtigen Umgang mit Daten Ihnen die App-Arbeit erschweren wird?«

Warum Adidas 220 Millionen in Runtastic investierte

Für einen Traditionskonzern wie Adi-das ist es überlebenswichtig, sich neu zu erfinden.

»Es gibt drei Dinge, die kleine Firmen besser machen

als große Unternehmen: Sie sind schnell, digital und fokussiert.«

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Rorsted: Nein. In Bezug darauf, wie Daten gesammelt werden, ist Europa ja schon bei Weitem die restriktivste Region der Welt.

»Verbauen wir uns mit diesem strengen Datenschutz unsere Wettbewerbsfähig-keit?«Rorsted: Ich glaube schon. Man sieht das auch daran, dass die führenden Technolo-giefirmen nicht aus Europa kommen. Das ist kein Zufall.Hiesinger: Wobei: Datenschutz ist wichtig.

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Adidas // Die Idee

Schuhe aus dem 3-D-Drucker, angepasst an persönliche Bedürfnisse

Es geht vielmehr um die Art, wie er bei uns gelebt wird. In Europa neigen wir dazu, Daten gar nicht erst zu sammeln. Das funktioniert nicht mehr.»Ende Mai tritt die Datenschutz-Grundver-ordnung der EU in Kraft. Dann müssen alle Kunden der Verwendung ihrer Daten zustimmen und darüber informiert wer-den.«Hiesinger: Die Grundidee ist gut. In der Praxis wird es die Dinge langsamer und aufwendiger machen. Wenn wir als Thys-senkrupp datengetriebene Geschäfte auf-bauen, machen wir die Pilotprojekte häu-fig außerhalb von Europa. Das geht unkomplizierter. Dadurch sind die Lernkur-ven steiler.

»Was heißt das für die deutsche Wirt-schaft?«Hiesinger: Dass wesentliche Entwicklun-gen in Deutschland später stattfinden.

»Wie spät?«Hiesinger: Bei unseren Aufzügen, in die wir Sensorik einbauen, damit wir voraus-schauend warten können, sind wir in den USA etwa eineinhalb Jahre voraus.Rorsted: In China läuft bereits die Hälfte al-

ler Zahlungen in unseren Geschäften über Mobiltelefone. Das kann man mögen oder nicht – aber es zeigt den Vorsprung.

»Der chinesische Staat greift gerne Daten über die Finanzkraft seiner Bürger ab. Wie finden wir in Europa einen Weg, der zwar den Datenschutz respektiert, aber die Wirtschaft nicht schwächt?«Hiesinger: Der Schutz der Privatsphäre muss gewährleistet sein. Es muss auch möglich sein, anonymisierte Daten, die ei-nem Individuum nicht zuzuordnen sind, ohne große Hindernisse zu nutzen. Sonst können wir keine selbstlernenden Maschi-nen entwickeln. Und haben einen enor-men Nachteil.

»Was tun Sie, um diese Hürde zu neh-men?«Hiesinger: Für die vorausschauende War-tung von Aufzügen haben wir uns Mi-crosoft aus den USA als Partner ausge-sucht. In Europa gab es kein Unternehmen, das vergleichbare Cloud-Lösungen welt-weit anbieten konnte.Rorsted: Noch kommen die führenden An-bieter für künstliche Intelligenz aus Ameri-ka. Aber in China gibt es unheimlich gute

FutureCraft 3D 3 // Prototyp Schuh

»Wenn wir als Thyssenkrupp datengetriebene Geschäfte aufbauen,

machen wir die Pilotprojekte häufig außerhalb von Europa.«

Leute. Wir werden uns deshalb mehr und mehr auch auf Partner aus Asien besin-nen.

»China hat die westliche Stahlbranche mit staatlichen Subventionen an die Wand gedrückt. Würden Sie sich, Herr Hiesin-ger, bei der Digitalisierung statt auf Mi-crosoft wirklich auf einen Partner von dort einlassen?«

»In China gibt es unheimlich gute

Leute für künstliche Intelligenz.

Wir werden uns deshalb mehr und

mehr auch auf Partner aus Asien

besinnen.«

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Thyssenkrupp // Die Idee

Ein Aufzug, der ohne Seil auskommt und auch in der Horizontalen fährt

MULTIA new era of mobility in buildings

Konventioneller

Aufzug

Doppelstock-

aufzug

TWIN, zwei Kabinen

in einem Schacht

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Hiesinger: Für uns ist es wichtig, den je-weils richtigen Partner zu finden. Generell gilt: Wir dürfen uns nicht abhängig ma-chen. Wir müssen Partner auch mal wech-seln können, um neue technologische Entwicklungen aufzugreifen. Heute sind Partnerschaften eine Voraussetzung, um die nötige Geschwindigkeit bei Innovatio-nen zu halten. Das fällt Unternehmen, die es lange gewohnt waren, alles selber zu machen, nicht ganz leicht.

»Viele Manager sind alarmiert, seit die chinesische Regierung vorschreibt, dass Daten auf chinesischen Servern gespei-chert werden müssen. Beunruhigt Sie das nicht?«

Rorsted: In Deutschland bestehen viele Unternehmen darauf, dass die Daten hier gespeichert werden müssen. Die USA wiederum wollen Zugriff auf die Daten ih-rer Techkonzerne auch im Ausland. China ist der größte Exportmarkt für deutsche Unternehmen – und deshalb sehen die meisten Unternehmen China auch eher positiv.Hiesinger: Ich bin bei China nicht ganz so euphorisch. Wir würden nie alle Daten dorthin geben. Das wäre naiv. Die Daten, die unser größtes Know-how darstellen, müssen wir grundsätzlich über mehrere Firewalls angemessen schützen. Wie ein Zwiebelsystem. […]

»Wir müssen Partner auch mal wechseln können,

um neue technologische Entwicklungen aufzugreifen.«

»Herr Hiesinger, auch Ihr Großaktionär Cevian sagt: Sie verzetteln sich. Hat er recht?«Hiesinger: Nein. Er vermittelt den Ein-druck, dass wir als Unternehmen stehen geblieben wären. Das ist nicht so: Wir ver-ändern Thyssenkrupp mit einer langfristi-gen Strategie und nach einer klaren indus-triellen Logik. Als wir 2011 mit der Transformation begonnen haben, gab es noch acht Geschäftsbereiche. Im Moment haben wir noch fünf. […]

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Möglichst agil zu bleiben, das ist eine Herkulesaufgabe.

Trivago-Gründer Rolf Schrömgens kann sich schwer vorstellen,

dass in zehn, zwanzig Jahren noch viele der heutigen Dax-Unternehmen existieren.

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»Warum sind Sie heute nicht Gastwirt in sechster Generation?«Ich spürte einen ziemlich starken Druck, den Betrieb zu übernehmen. Davon muss-te ich mich erst mal freimachen. Das war schwierig. Nach dem Studium habe ich sogar zwei Jahre das Restaurant geführt, als mein Vater krank wurde. 2005 habe ich ihn vor die Wahl gestellt: entweder er oder ich. Zwei starke Charaktere zusammen, das funktionierte einfach nicht. Er wollte bleiben. Also habe ich einen Monat später mit Studienfreunden Trivago gegründet.

»Anders als damals gilt Gründen inzwi-schen als hip. Ist es heute leichter, ein Start-up aufzubauen?«Gründen ist deutlich einfacher geworden. Zum einen gibt es mehr fachliche Hilfe und Kapital. Zum anderen brauchen Grün-

der heute weniger Geld, um ein gutes Ge-schäftsmodell aufzubauen.

»Wieso das denn?«Heute gibt es Cloud-Computing und viel mehr Open-Source-Software. Da lässt sich ganz fix eine App bauen und auf den Markt bringen. Vor zehn Jahren war das noch viel mühsamer.

»Gibt es nicht schon eine gewisse Sätti-gung in der Gründerszene? Für alles gibt es eine App – von der Gebrauchtmaschi-nen-Börse bis zur Kredit-App.«Digitale Geschäftsmodelle stehen erst am Anfang. Was wir zurzeit „Start-up-Kultur“ nennen, wird in Zukunft einen sehr viel größeren Teil unserer Wirtschaft einneh-men, als wir uns heute vorstellen können. Lebenszyklen von Unternehmen werden

immer kürzer. Gründung wird also immer wichtiger. Ein Großteil der Wertschöpfung wird sich auf die jungen Firmen verlagern.

»Aber Konzerne und Mittelständler haben doch erkannt, wie wichtig Digitalisierung ist. Bei der Industrie 4.0 gilt Deutschland als führend.«Dennoch werden es klassische Großunter-nehmen sehr schwer haben. Ich wüsste keinen Dax-Konzern, der nicht disruptiert wird, der nicht unter starker Konkurrenz von jungen Firmen steht – nicht nur Ban-ken oder Autobauer.

»Können sich diese denn schnell genug anpassen?«Ich kann mir schwer vorstellen, dass in zehn, zwanzig Jahren noch viele der heuti-gen Dax-Unternehmen existieren. Start-

»Bei Digitalisierung geht es darum, die Lerngeschwindigkeit im Unternehmen zu erhöhen.«

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ups werden Konzerne verdrängen. Denn Digitalisierung wird meist falsch verstan-den. Viele Unternehmen haben einen CIO eingestellt, der Daten analysieren lässt. Letztendlich geht es bei Digitalisierung aber darum, die Lerngeschwindigkeit im Unternehmen zu erhöhen. Man muss nicht immer wieder etwas ausprobieren, Daten bringen sofort exakte Ergebnisse.

»Was machen die etablierten Unterneh-men konkret falsch?«Das Problem ist deren Kultur, die lässt sich nur extrem schwer verändern. Obwohl die Datenanalyse neue objektive Fakten

schafft, werden in Konzernen weiter poli-tisch motivierte Entscheidungen getroffen. Sie reagieren falsch oder zu langsam.

»Unterstellen Sie den Konzernen, sie seien nicht lernfähig?«Das Problem ist: Die neuen Fakten bleiben irgendwo in den Hierarchien stecken. Es gibt zu viele Leute, die an Altbewährtem hängen, die ihre Position und ihre Titel be-halten wollen.

»Deshalb stellt Trivago ganz bewusst Mitarbeiter ohne Berufserfahrung ein?«Unsere Leute sollen möglichst unbelastet

»Fachkompetenz wird überschätzt. Gerade probieren wir extreme Jobrotation aus.«

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Kurzvita Rolf Schrömgens Trivago-Chef

Nach BWL-Studium in Essen-Duisburg und an der HHL Leipzig gründete Rolf Schrömgens, 40, das Verbraucherportal Amiro mit, das in Ciao aufging.Microsoft kaufte Ciao für 500 Millionen Dollar. 2005 gründete er mit Peter Vinne-meier und Malte Siewert die Hotelsuch-maschine Trivago. 2013 stieg das US-Reiseportal Expedia als Mehrheitseigner ein. Im Dezember ging Trivago an die Nasdaq.

von anderen Firmenkulturen an Dinge he-rangehen. Bei Trivago gibt es kaum Hierar-chien oder tolle Jobtitel. Denn die führen nur dazu, dass Informationen nicht mehr ausgetauscht werden.

»Auch Trivago ist kein überschaubares Start-up mehr. Wie wollen Sie mit mehr als 1.000 Leuten schnell und beweglich bleiben?«Je größer eine Organisation, desto ineffek-tiver wird sie. Denn es sind immer mehr Abstimmungen nötig. Trotzdem möglichst agil zu bleiben, das ist eine Herkulesaufga-be. Die ist viel entscheidender, als einen weiteren Markt zu erobern. Auch Trivago könnte noch viel produktiver sein. Jeder Einzelne sollte unternehmerisch denken.

»Aber wie kann das gelingen?«Gerade probieren wir extreme Jobrotation aus. Ich habe vorher Marketing gemacht, jetzt bin ich für Produkte zuständig. Als Führungsteam können wir nur das von un-seren Leuten verlangen, was wir selbst vorleben. Später sollen alle rotieren. Damit die Mitarbeiter noch mehr als Unterneh-men denken – und nicht als Abteilung.

»Bleibt Fachwissen bei der Jobrotation nicht auf der Strecke?«Fachkompetenz wird überschätzt, Men-schen sind lernfähig. Wir haben Techniker, die jetzt Personaler sind, oder Marketing-leute, die ein Technikteam leiten. Verschie-dene Perspektiven sind wichtig. Nur so bleiben Unternehmen innovativ. […]

»Wichtig ist für uns vor allem, dass Menschen intrinsisch motiviert sind, bei uns zu arbeiten. Wir versuchen, möglichst wenig mit extrinsischer Motivation zu arbeiten, mit Status, Titeln und so weiter. Wir wollen Mitarbeiter darüber motivieren, was sie bei uns tun.«

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2521

Entgleitet den Europäern, vorrangig den deutschen Automobilherstellern,

die Kompetenz- und Marktführerschaft innerhalb der weltweiten Mobilität von morgen?

Disruptive Veränderungen und neue Wettbewerber

·lounge»Um profitabel zu bleiben, reicht es für die Hersteller nicht mehr aus,

Autos zu fertigen. Sie müssen als Mobilitätsdienstleister aktiv werden.«

Gunnar Hermann, CEO der Fordwerke

Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018

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»Die asiatische Vormacht-

stellung bei Batterien schafft

neue Abhängigkeiten für

die deutschen OEMs.«

»Das dramatisch verfehlte Eine-Million-

Ziel bei den Elektroautos, drohende

Handelskriege, der Dieselskandal:

Es ist fraglich, ob die Automobil-

branche das Aushängeschild der

deutschen Industrie bleiben kann.«

Stefan Randak,

Direktor und Leiter Atreus Automotive

Dr. Harald Linné,

Managing Partner und Mitglied des Executive Board

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Die Wachstumsformeln der Vergangenheit verlieren immer mehr an Bedeutung.

Game Changer – Mit Mut Wachstum vorantreiben

·lounge»Erfolg in der Vergangenheit ist das größte Warnsignal für ein Unternehmen. Den gefährlichen

Leitspruch ›Never change a running system‹ sollte man ersetzen durch ›Never trust success!‹.««

Dr. Andreas Widl, CEO der Samson AG Mess- und Regeltechnik

Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018

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2521

»Unternehmer aller Branchen müssen jetzt den Mut

aufbringen, traditionelle Wege zu verlassen und mit

der Umsetzung einer zukunftsfähigen Wachstums-

agenda beginnen.«

Sascha Hackstein,

Direktor und Leiter der Solution Group

Maschinen- und Anlagenbau

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Diejenigen CEOs, die sich intensiv mit der Digitalisierung ihres Unternehmens ausei-nandersetzen, denken Businessmodell und Wertschöpfungskette komplett neu. Sie fragen sich, warum und wie sie sich heute aufstellen müssten, wenn sie ihre Firma oder einen Funktionsbereich als di-gitales Geschäft neu erfinden würden. Diese „digitalen CEOs“ denken vom Kun-den oder vom Anwender her. Im ersten Schritt geht es vor allem darum, den Ge-schäftszweck neu zu formulieren.

Kritische Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation

Digitale Transformation

Digitale Services

Digitale Intelligenz

Neue Perspektiven Internet der Dinge

MultimodalityBig Data

Sharing

Dr. Harald LinnéManaging Partner und Mitglied des

Executive Board

Ein Beitrag von Dr. Harald Linné

1Ganzheitliche Prozesse

Onlineprozesse, insbesondere Marketing- und Serviceprozesse, sollten durchgehendmit den Kernprozessen eines Unterneh-mens wie Buchhaltung, Einkauf und Lo-gistik verbunden sein. Der Einkauf bei-spielsweise nimmt im Onlinegeschäft zusammen mit dem Marketing bzw. in der

Sortimentsgestaltung und im Pricing mitt-lerweile eine Schlüsselrolle ein. Er sieht, welche Produkte im Onlinegeschäft zu welchem Preis nachgefragt werden. So kann der Einkauf attraktive „Product-Bundles“ entwickeln, gezielt zeitbezogene Preisstrategien fahren, auf Rezensionen reagieren und Abverkäufe steuern. Der Onlinehändler Amazon ändert beispiels-weise seine Preise millionenfach pro Tag.

Daimler-CEO Dieter Zetsche hat die Formulierung „go digital or go home“

geprägt. Doch wie genau lässt sich diese Zukunftsformel erfolgreich

umsetzen? Ein Blick auf kritische Erfolgsfaktoren für Unternehmen.

Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018

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Digitale Transformation

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2Moderne IT

Erst eine moderne, Cloud-basierte IT schafft die Voraussetzungen für die erfolg-reiche Umsetzung der Digitalstrategie. Da viele Unternehmen ältere ERP- und IT-Sys-teme im Einsatz haben, die keine Transpa-renz über die benötigten Realtime-Daten und Kennzahlen liefern, müssen Zwi-schenlösungen her. Häufig bildet der Ein-stieg in die Digitalisierung den Startpunkt für eine Konsolidierung der IT-Landschaft. Eine erfolgreiche Digitalisierung setzt nicht unbedingt den Einsatz aller heute am Markt gängigen Tools (CMS, DWH, BI, CRM) voraus, denn weniger ist bekannt-lich mehr. Selbst einige führende Online-anbieter haben ihre IT-Performance nicht unter Kontrolle und leiden unter mangeln-der logistischer Verfügbarkeit und unzurei-chender IT-Performance.

3Hochqualifiziertes Management

Neben den Prozessen und der IT-Struktur entscheidet vor allem die Qualität des Ma-nagements über den Erfolg der Digitalen Transformation. Wenn es um die größten Blockaden im Rahmen ihrer Business-Transformation geht, verweisen sowohl Unternehmen, die mit der Digitalisierung ihres Geschäftsmodells begonnen haben, als auch führende E-Commerce-Unter-nehmen in der Regel auf das bestehende Management. Das überrascht nicht, ist die „Disziplin“ Digitalisierung doch relativ neu für deutsche Unternehmen. Demnach gibt es aktuell nur wenige digital kompe-tente Führungskräfte mit entsprechenden Erfahrungen und Kenntnissen. Zudem sind diese wenigen Führungskräfte, die das Digitalisierungs-Metier professionell beherrschen, schwer zu finden. Echte Di-

gitalisierungsmanager, allen voran die IT-Nerds der Generation Y, streben nicht un-bedingt eine Festanstellung in einem Unternehmen an. Sie präferieren vielmehr ihren eigenen Wohnsitz, nicht selten in den deutschen E-Commerce-Hochburgen wie Berlin oder München. Statt Dienstwa-gen und langfristig geplanten Karrierepfa-den haben sie andere Prioritäten: ausge-sprochen flexible Arbeitszeiten, flexibles Arbeiten zwischen Büro und Homeoffice, modernste IT-Ausstattung. All diese Kom-ponenten sind häufig deutlich wichtiger als ein geleaster Firmenwagen gehobener Klasse.

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4Neue Kultur und Arbeitsorganisation

Das Thema Kultur und Arbeitsorganisation dürfte die wahrscheinlich größte Verände-rung zur klassischen Arbeitswelt darstel-len. Ist das Kerngeschäft häufig nach tay-loristischen Prinzipien im Sinne einer Spezialisierung organisiert, steht in der Onlinewelt der Teamansatz klar im Mittel-punkt. Statt Egoismus und Silodenken gilt es, Teamkultur und gut vernetzte Einheiten sicherzustellen: gemeinsame Ideenfin-dung, beispielsweise in Form von Design-Thinking-Workshops, gemeinsame Ab-stimmung von Themen mit Fachexperten unterschiedlicher Abteilungen sowie vor allem die schnelle Umsetzung mittels moderner Verfahren. Agile Entwicklung, Einsatz von Entwicklungsmethoden wie Scrum, zweiwöchige Sprints und Rapid

Prototyping, ständige Datenanalysen, Überprüfung des Erreichten und neues Setzen von Prioritäten für den nächsten Sprint: Das alles sind substanziell andere Arbeitsweisen, die sich grundlegend vom Wasserfallmodell unterscheiden, das in vielen Unternehmen noch immer vor-herrscht.

5Fehlerkultur zulassen

Natürlich machen auch Digitalisierer Feh-ler – doch dafür lernen sie schnell daraus. Das Motto lautet: try fast, fail fast. Um neue Ideen und vor allem eine hohe Inno-vationsgeschwindigkeit zu fördern, ist die kontinuierliche Innovationsförderung eine wichtige Geisteshaltung. Querdenker soll-ten ausdrücklich erwünscht sein.

6Changemanagement

Die Umsetzung einer Digitalisierungsstra-tegie ist für jedes Unternehmen ein großes Veränderungsprojekt. Solche Veränderun-gen drohen zu scheitern, wenn die Füh-rung und die Mitarbeiter nicht abgeholt und durch ein professionelles Changema-nagement auf den neuen Weg mitgenom-men werden. Changemanagement be-deutet vor allem ständige Kommunikation, intensives Training, Diskussionen über die Auswirkungen des neuen Geschäftsmo-dells und den Umgang mit Kanalkonflikten zwischen Kern- und neuem Onlinege-schäft. Hier muss der CEO eine Schlüssel- und Vorbildrolle übernehmen. •

»Agile Entwicklung, Einsatz von Entwicklungsmethoden wie Scrum, ständige Datenanalysen, Überprüfung des Erreichten und neues Setzen von Prioritäten: Das alles sind substanziell andere Arbeitsweisen.« fo

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Ist mein Unternehmen agil?Die Digitale Ökonomie hat unsere Wirtschaftswelt neu geordnet und übt einen sehr starken Druck auf die Firmen, damit diese sich anpassen und konkurrenzfähig bleiben. Es geht nicht nur um den Schutz der eigenen Märkte vor internationaler Konkurrenz, sondern eher oft um das nackte Überleben in den kommenden Jahren. Agile Firmen haben in diesem Umfeld eine bessere Chance erfolgreich zu bleiben. Aber was bedeutet es heute agil zu sein?

Atreus IT-Experte

Osvaldo Ostermann

Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018

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1Agilität in unserer Denkweise

Agilität beginnt in der Denkweise des Ma-nagements eines Unternehmens. Die erste Barriere steckt meistens im Kopf. Wir müssen uns vom Perfektionismus lösen um als Erster am Markt zu sein. Nicht die besten, sondern die ersten Produkte ge-winnen die Kunden.

2Akzeptanz des Umfelds

Die zweite Barriere steckt in der Einschät-zung unseres Umfelds. Wir haben uns da-ran gewöhnt uns mit den bestehenden Konkurrenten zu messen, und vergessen, dass manche Newcomer uns von rechts überholen.

3Agilität in unseren Prozessen

„So haben wir es schon immer gemacht“ gilt heute nicht mehr. Wenn Unternehmen neue Produkte in kurzer Zeit auf den Markt bringen möchten, dürfen die Prozesse zur Entscheidung, Planung, Entwicklung, Marketing, Vertrieb und Support nicht komplex und langwierig sein. Die Agilität einer Firma hängt vom längsten Prozess ab.

4Agilität in unseren Systemen

Als Interim Manager hören wir das Wort „agil“ meistens im Rahmen von Software-entwicklungsprojekten. Diese agilen Me-thoden minimieren das Risiko von Groß-projekten. Das was wir entwickeln, muss zwingend agil sein, damit die Software eine maximale Flexibilität beinhaltet und minimalen operationalen Einsatz verlangt.

Agile Firmen haben in diesem Umfeld eine bessere Chance er-

folgreich zu bleiben. Aber was bedeutet es heute agil zu sein?

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5Flexibilität

Für die Digitale Ökonomie müssen die Tools, die wir einsetzen, das Unternehmen flexibel machen. Dabei hängt die Messlat-te sehr hoch! Digitale Angebote müssen schnell entwickelt und auf den Markt ge-bracht werden. Es macht viel Sinn, nicht mehr nur über die Entwicklung von Pro-dukten, sondern von Services und Vermitt-lungsdienstleistungen nachzudenken.

Transformation für die ZukunftDie notwendige Transformation eines Un-ternehmens beginnt immer an der Spitze mit einer neuen agilen Denkweise und ei-ner Akzeptanz der neuen Welt. Als Satya Nadella seinen Job als Microsoft CEO antrat, schrieb er einen Brief an alle Mitarbeiter. In diesem Schreiben akzep-tierte er die schwierige Wahrheit, dass die IT-Welt inzwischen mobil und Cloud-ba-siert war, damals als Microsoft nur PC-ori-

entiert war. Nur durch diese mutige Ak-zeptanz der Situation und eine agile Umstellung gelang es Microsoft heute zum zweitstärksten Anbieter von Cloud-Diensten hinter Amazon geworden zu sein. Ein Beispiel, das uns alle ermutigt.

In der Digitalen Ökonomie werden die Kar-ten neu gemischt und eine Position der Stärke heute bedeutet keineswegs die gleiche Position in der Zukunft. Die Kern-fragen, die wir uns heute stellen sollten, lauten: 1. Welche Fähigkeiten meines Unterneh-mens können in der digitalen Welt neue Märkte erschließen?

2. Welche Fähigkeiten oder Stärken an-derer Unternehmen könnten meine Kun-denbasis angreifen?

Vor Kurzem gab es Schlagzeilen, dass Amazon ins Krankenversicherungsge-schäft einsteigen möchte. Wer hätte das gedacht?

Vorteil deutscher Mittelstand

Der deutsche Mittelstand ist bekannt für schnelle Entscheidungen und Pro-zesse, weil Firmeninhaber direkt rea-gieren, schnell entscheiden und Fehler korrigieren. Sie kennen die Beleg-schaft und können viel in kurzer Zeit erwirken. Diese Agilität muss unbe-dingt erhalten und genutzt werden, auch bei Unternehmenswachstum oder einem Generationswechsel. Die Erfahrung zeigt, dass genau diese Dy-namik verlorengeht, wenn ein Wech-sel in der Führung stattfindet.

In agilen Unternehmen wird anders gearbeitet und gedacht Als Atreus Manager habe ich zahlreiche Digitalisierungsprojekte in Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen erfolg-reich begleitet. Gemeinsam mit Atreus liegt der Mehrwert für die Kunden darin, dass diese Erfahrungen aus digitalen Transformationen und im Umgang mit agilen Prozessen sicher eingesetzt wer-den. •

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Business Transformation und Digitalisierung beschleunigen

Wer oder was treibt Veränderungen im Unternehmen? Neue Ge-schäftsmodelle, Unternehmensperformance, umfassende Up-dates der IT-Systeme, Digitalisierungsinitiativen oder Marktver-schiebungen? Die Aufzählung könnte unendlich lang sein. Klar ist: Digitalisierungsstrategie und ihre Umsetzung stehen im Zentrum und sind der wesentliche Treiber der Business Transformation. Un-ternehmenslenker erkennen immer klarer: Eine Digitalisierungs- und Transformationsstrategie von der Stange gibt es nicht! SAP, insbesondere SAP S/4HANA, kann bei der erfolgreichen Umset-zung der Digitalisierungs- und Transformationsziele in den Unter-nehmen eine Schlüsselrolle spielen. Die Atreus Solution Group IT über die Vorteile von SAP S/4HANA. Lesen Sie mehr! •

»Um eine Digitalisierungsstrategie schnell und zielgenau zu steuern, müssen zahlreiche Themen- und Aufgabenstellungen analysiert und in die Unternehmensstrategie adaptiert werden. Dabei ist SAP S/4HANA einer der wichtigsten Katalysatoren – Atreus unterstützt in der Umsetzung.«

Uwe Gehrmann,Direktor und Mitglied des

Executive Board

Ralf Stohldreier,Direktor und Leiter der Solution

Group IT

E-Mail Uwe Gehrmann E-Mail Ralf Stohldreier

ATREUS IT

A·topic Business Transformation und Digitalisierung mit SAP S/4HANA

Zur A·lounge im SAP AppHouse

Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018

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Die Klinik von morgen soll alles gleichzei-tig bieten: exzellente Gesundheitsversor-gung, einen attraktiven Arbeitsplatz für das Personal, schwarze Zahlen für die An-teilseigner – ganz zu schweigen von im-mer neuen gesetzlichen Anforderungen. Aus Sicht der Krankenhäuser erscheint es wie die Quadratur des Kreises, diesen An-sprüchen gerecht zu werden. Wie aber müsste eine Lösung aussehen, die uns der Klinik der Zukunft schon heute ein Stück

näher bringt? Über diese brisante Frage diskutierten Healthcare-Experten beim At-reus Workshop „Healthcare Solutions“ am 28. März 2018 im Airport Club Frankfurt. Mithilfe von Design-Thinking-Methoden nahm der Expertenkreis die Herausforde-rungen der Klinikbranche aus Perspektive des Patienten unter die Lupe – mit span-nenden Ergebnissen, die im Rahmen einer Workshop-Serie in eine prototype Lösung für die Klinik der Zukunft münden sollen.

Im Gesundheitswesen von morgen gibt es die Klinik von heute nicht mehr.

Erich Mayer, Direktor und Leiter

der Solution Group Healthcare,

Life Sciences, Chemicals

Kim Soldtwedel, Direktorin

Harald Smolak, Direktor,

Leiter der Functional Solution

Group Human Resources

Marion Weidenhausen, Direktorin

Atreus Healthcare Team

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Die Inhalte des Workshops haben wir auf unserer Website zusammengestellt. Doch das soll keine Einbahnstraße blei-ben. Diskutieren Sie mit uns über die An-forderungen an die Klinik der Zukunft! Wir freuen uns schon jetzt auf Ihre Anregun-gen und einen persönlichen Austausch.•

ATREUS HEALTHCARE, LIFE SCIENCES, CHEMICALS

Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018

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Frankfurt

Düsseldorf

München

Networking. Ein zentraler Anker

unseres Unternehmensverständnisses.

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IT Business Breakfast in MünchenDie funktionale Solution Group von Atreus lädt IT-Experten am 8. Juni erneut zum beliebten IT Business Breakfast ein, dieses Mal zu Atreus nach München. Es werden wieder brandaktuelle Themen rund um die IT, den Interim Manage-ment-Markt und die Zusammenarbeit in Atreus Projekten diskutiert. Der enge Austausch in der Atreus Expertenrunde ist sehr hilfreich mit Blick auf die erfolgreiche Umsetzung in den Kunden-projekten und um sich in einer agilen und schnell drehenden digitalen Projektwelt zu orientieren.•

ATREUS MANAGER IT NETWORKING EVENT

Uwe Gehrmann,Direktor und Mitglied des

Executive Board

Oliver Hendy, Direktor

Freitag, 08.06.2018

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Roundtable Restrukturierung

Freitag, 15.06.2018 Freitag, 22.06.2018

Roundtable ServiceAtreus Direktor Dr. Christian Frank lädt Service-experten unterschiedlichster Branchen und In-terim Manager zu einem weiteren Round table am 15. Juni nach München ein und setzt die 2017 erfolgreich gestartete Veranstaltungsreihe „Service as a Business“ weiter fort. „Richtig umgesetzter Service ist eine Killer-Applikation!“, so Dr. Frank. „Die Unternehmen müssen agiler und schneller werden, um bereits heute ihr Ser-vicegeschäft für die Zukunft auszurichten.“ •

Auch der Roundtable Restrukturierung geht 2018 in eine neue Runde und steht ganz im Zei-chen agiler und innovativer Methoden. Dr. Christian Frank lädt erfahrene Restrukturie-rungsexperten und Interim Manager am 22. Juni nach München ein, um die Faktoren für eine erfolgreiche Restrukturierung aus unter-schiedlichen Perspektiven zu betrachten. Dabei sollen auch digitale Tools aufgezeigt und disku-tiert werden, wie sie in komplexen Restrukturie-rungssituationen schnell und effizient unterstüt-zen können. •

Dr. Christian FrankDirektor und

Mitglied des Executive Board

Sascha Hackstein,Direktor und Leiter der Solution Group

Maschinen- und Anlagenbau

ATREUS MANAGER ROUNDTABLES

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Digitalisierung und disruptive Veränderungen in der Automobilindustrie: Welche Rolle nimmt Interim Management ein?

Atreus lädt Automotive-Manager ein Die Atreus Solution Group Automotive lädt Auto-motive-Experten am 06. Juli nach München ein, um sich über aktuelle Trends und die Geschäfts-entwicklung in der Automotive-Branche auszu-tauschen. Ebenfalls kommen Erfahrungsberich-te von Atreus Managern zur Diskussion.

Fol gen de Fragestellungen stehen dabei im Mit-telpunkt: Gelingt es der deutschen Automobilindustrie die Technologieführerschaft zu erhalten? Welche Auswirkungen haben der disruptive Wandel und die Digitalisierung auf die Bran-che?

Über welche Fähigkeiten müssen Atreus Ma-nager zukünftig verfügen, um „disruptive Mandate“ erfolgreich umsetzten zu können?

Zur Veranstaltung lädt Stefan Randak, Atreus Di-rektor und Leiter der Solution Group Automotive. Die Teilnehmerzahl ist begrenzt. •

ATREUS MANAGER EVENT AUTOMOTIVE

Anmeldung

Stefan Randak,Direktor und Leiter der Solution

Group Automotive

Freitag, 06.07.2018

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A·cademy Starterworkshops in München, Düsseldorf und Frankfurt

Wie gewinne ich mehr Projekte? Wie kann ich mein Profil schärfen? Wie kann ich mich optimal positionieren? Wie kann ich mich optimal für eine

Kundenpräsentation vorbereiten? Was ist für eine erfolgreiche

Zusammenarbeit mit Atreus wichtig? Welche rechtlichen Aspekte sollte ich

als Interim Manager berücksichtigen?

17.05. München

06.09. Frankfurt am Main

13.09. München

25.10. München

Workshop-Inhalte Workshop-Termine 2018

Wer sich neu als Interim Manager orientieren möchte, dem bietet Atreus mit den Starterworkshops die Möglichkeit, sich fundierte Kenntnisse über Kunden-akquisitionen, eine professionelle Präsentation beim Kunden und über die Zusammenarbeit in Atreus Projekten anzueignen. Jede Veranstaltung ist individuell zugeschnitten und richtet sich nach den Bedürfnissen der Teilnehmer. Harald Smolak

Direktor, Leiter der

Functional Solution Group

Human Resources

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Das Wirtschaftsmagazin brand eins hat gemeinsam mit dem Marktforschungsin-stitut Statista in einer groß angelegten Umfrage die besten Beratungsunterneh-men für verschiedene Branchen und Ar-beitsbereiche in Deutschland bewertet. Atreus zählt damit auch in diesem Jahr wieder zu den besten Beratungsunterneh-men am Markt und konnte nun insgesamt zum fünften Mal in Folge in verschiedenen Kategorien als „Beste Berater 2018“ punk-ten. In der Rubrik „Interimsmanagement“ ist Atreus erneut an der Spitze vertreten. Von insgesamt rund 20 ausgezeichneten Beratungsunternehmen landete Atreus unter den besten Drei. Im Branchenran-

Atreus „Bester Berater“

king „Maschinen- und Anlagenbau“ konn-te Atreus sich im Vergleich zum Vorjahr deutlich steigern. „Das positive Feedback unserer Kunden spiegelt sich auch im diesjährigen Ran-king von brand eins mit Spitzenpositionen wider“, sagt Rainer Nagel, Mitgründer und Managing Partner bei Atreus. „Un-sere Beratungskompetenz und Umset-zungsexpertise wird am Markt deutlich wahrgenommen. Unser Ansatz, unser branchenspezifisches Know-how in den Atreus Solution Groups zu bündeln, zahlt sich voll aus und wird von unseren Kun-den geschätzt.“ •

Das Magazin für Interim Management Ausgabe 22 | Mai 2018

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ImpressumA·network ist ein Angebot der Atreus GmbH.

Herausgeber: Atreus GmbHD-80637 MünchenLandshuter Allee 8 –10Tel.: +49 (0) 89 45 22 49-0Fax: +49 (0) 89 45 22 49-599anetwork@atreus.dewww.atreus.de

Geschäftsführer: Dr. Harald Linné, Rainer Nagel

Amtsgericht: München | HRB-Nr. 183366 UST-ID-Nr.: DE 114 12 65 29

Verantwortlich im Sinne des RStV: Rainer Nagel

Konzeption und Redaktion: Sabine Dreesen

Bildredaktion:A3PLUS GmbH

Grafik und Layout: A3PLUS GmbH

Kontakt:Pressemitteilungen an die RedaktionE-Mail: presse@atreus.deNutzungsrechteE-Mail: anetwork@atreus.de

Haftung und Hinweise:Artikeln, Empfehlungen und Grafiken liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verläs slich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Angaben kann allerdings nicht übernommen werden. Bei unaufgefordert eingesandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Atreus haftet nicht für unverlangt eingesandte Manuskripte, Unter lagen und Fotos.

Nachdruck:Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Kein Teil von A·network darf ohne schriftliche Genehmigung von Atreus vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fallen insbesondere auch die Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfälti-gung auf CD-ROM.

Bildnachweise:Atreus, frank@facesbyfrank.com, fotolia, adidas AG, SAP SE, Thyssenkrupp AG, trivago

The Global Interim Management Group

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