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Die verfahrenstechnische Gestaltung

von Zielvereinbarungen

Dr. Frank Ziegele

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„institutions matter“„institutions matter“

der Ablauf des Vereinbarungsprozesses bestimmt mit darüber, ob es gelingt, Kontrakte mit geeigneten Inhalten zu füllenund wirksam umzusetzen

der Ablauf des Vereinbarungsprozesses bestimmt mit darüber, ob es gelingt, Kontrakte mit geeigneten Inhalten zu füllenund wirksam umzusetzen

Grundüberlegung

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typische Probleme im Zusammen-hang mit dem Kontraktverfahren

Dekan und Uni-Leitung handeln Kontrakt aus, ohne dass Fachbereich hinreichend beteiligt Umsetzungsproblem

Prozess im Fachbereich „zerfasert“, Ergebnis ist kleinster gemeinsamer Nenner

heterogene Ziele werden nicht zu einem konsistenten Ganzen zusammengefügt

notwendige Information zur fundierten Zielbildung wird nicht bzw. nicht zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt

Fachbereichsangehörige kennen Kontrakte nicht bzw. teilen die Ziele nicht

Dekan und Uni-Leitung handeln Kontrakt aus, ohne dass Fachbereich hinreichend beteiligt Umsetzungsproblem

Prozess im Fachbereich „zerfasert“, Ergebnis ist kleinster gemeinsamer Nenner

heterogene Ziele werden nicht zu einem konsistenten Ganzen zusammengefügt

notwendige Information zur fundierten Zielbildung wird nicht bzw. nicht zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt

Fachbereichsangehörige kennen Kontrakte nicht bzw. teilen die Ziele nicht

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Verfahrenstechnische Aspekte

Leitlinien für Zielvereinbarungen und Workshop als Startpunkt

Ablauf des GegenstromprozessesKonzeption vom Mehr-Ebenen-Modellenspezielle Teilaspektepraktisches Projektmanagement

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Leitlinien für Zielvereinbarungen

Klärungsprozess im RektoratEffizienz des Vereinbarungsprozesses

durch klare VorgabenVertrauensbildung, Transparenz, Vermeidung

von Missverständnissen, klare IntentionenFestlegung Initiativrechte im

GegenstromverfahrenKlärung Ziele des Initiators, auch staatl.

Ziele formulieren

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Kick-off-Workshop

Einstieg über Workshop mit folgender Struktur:

allgemeine Einführung in Methoden, neues Steuerungsmodell, Anlass für Zielvereinbarungen best-practice-Beispiele Stellungnahme/Positionierung Hochschulleitung zerlegen in Teilprobleme, Arbeitsgruppen Grundlagen + weiteres Vorgehen im Plenum verabreden

Handlungsnotwendigkeit deutlich machen, demonstrieren „es kann gut funktionieren“, aktivieren, feste Verabredungen treffen

Einstieg über Workshop mit folgender Struktur:

allgemeine Einführung in Methoden, neues Steuerungsmodell, Anlass für Zielvereinbarungen best-practice-Beispiele Stellungnahme/Positionierung Hochschulleitung zerlegen in Teilprobleme, Arbeitsgruppen Grundlagen + weiteres Vorgehen im Plenum verabreden

Handlungsnotwendigkeit deutlich machen, demonstrieren „es kann gut funktionieren“, aktivieren, feste Verabredungen treffen

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Beispiel Gegenstrom TU München (hochschulweite Ziele)

Phase Phase InhalteInhalte

Zielformulierung HochschulleitungZielformulierung Hochschulleitung Schlussfolgerungen aus Memorandum „Internationalisierung“, Ankündigung Prozess +

Ideen, Kommunikation Ziele

Schlussfolgerungen aus Memorandum „Internationalisierung“, Ankündigung Prozess +

Ideen, Kommunikation Ziele

Rückkoppelung DekaneRückkoppelung Dekane Feedback-Möglichkeit, erste Auseinandersetzungmit Prozess

Feedback-Möglichkeit, erste Auseinandersetzungmit Prozess

Auswertung in Experten-AGAuswertung in Experten-AG Vorbereitung im Auftrag der Hochschulleitung,Auswertung Feedback

Vorbereitung im Auftrag der Hochschulleitung,Auswertung Feedback

Zielvereinbarungsangebot derHochschulleitung

Zielvereinbarungsangebot derHochschulleitung

formeller/finanzieller Rahmen, Aufforderung,setzen von Eckdaten

formeller/finanzieller Rahmen, Aufforderung,setzen von Eckdaten

fakultätsinterner Prozessfakultätsinterner Prozess Stärken-Schwächen-Analyse, BestimmungZielbeiträge, Vorhaben

Stärken-Schwächen-Analyse, BestimmungZielbeiträge, Vorhaben

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Beispiel Gegenstrom TU München (hochschulweite Ziele)

Phase Phase InhalteInhalte

freiwilliges Gegenangebot derFakultäten

freiwilliges Gegenangebot derFakultäten

formulieren Zielbeiträge/Maßnahmen/Leistungenformulieren Zielbeiträge/Maßnahmen/Leistungen

Abstimmung/Vergleich AngeboteAbstimmung/Vergleich Angebote Basis für Einzelverhandlungen, in AG underweiteter Hochschulleitung

Basis für Einzelverhandlungen, in AG underweiteter Hochschulleitung

Einzelverhandlung/KontraktabschlussEinzelverhandlung/Kontraktabschluss Aushandeln wechselseitiger Verpflichtungen,Definition Meilensteine/Messansätze

Aushandeln wechselseitiger Verpflichtungen,Definition Meilensteine/Messansätze

Honorierung ZielverfolgungHonorierung Zielverfolgung AnreizsetzungAnreizsetzung

ControllingControlling Berichts-/DiagnosesystemBerichts-/Diagnosesystem

Honorierung ZielerreichungHonorierung Zielerreichung AnreizsetzungAnreizsetzung

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Beispiel FH Osnabrück (Idee)

Exmatrikuliertenbefragung „Hochschulbindung“Exmatrikuliertenbefragung „Hochschulbindung“

Auswertung, Aufbereitung für FachbereicheAuswertung, Aufbereitung für Fachbereiche

Angebot an Fachbereiche, Mittelbereitstellung aus LehrpoolAngebot an Fachbereiche, Mittelbereitstellung aus Lehrpool

interne Diagnose: Auseinandersetzung mit Befragungsergebnissen,Erhebung objektiver Ursachen für Meinungen

der Studierenden

interne Diagnose: Auseinandersetzung mit Befragungsergebnissen,Erhebung objektiver Ursachen für Meinungen

der Studierenden

Konzeption Kontrakt durch Fachbereich, Verhandlung, AbschlussKonzeption Kontrakt durch Fachbereich, Verhandlung, Abschluss

Mittelvergabe, Controlling (Maßnahmen + erneute Befragung)Mittelvergabe, Controlling (Maßnahmen + erneute Befragung)

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Beispiel Uni Kaiserslautern (Pilotfachbereiche)

fachbereichsöffentliche Anhörung zu Ideen/Anliegen(persönliche Einladung aller FB-Angehörigen)

fachbereichsöffentliche Anhörung zu Ideen/Anliegen(persönliche Einladung aller FB-Angehörigen)

Studierenden-/Mitarbeiterbefragung (Stärken-Schwächen-Analsye),Angebot Teilnahme am Workshop

Studierenden-/Mitarbeiterbefragung (Stärken-Schwächen-Analsye),Angebot Teilnahme am Workshop

getrennte Workshops Studis/Mitarbeiter/Professoren,extern moderiert (Ziele: Offenheit, Partizipation)

getrennte Workshops Studis/Mitarbeiter/Professoren,extern moderiert (Ziele: Offenheit, Partizipation)

Aufbereitung Ergebnisse, Kommunikation auf„Informationstag“ für alle

Aufbereitung Ergebnisse, Kommunikation auf„Informationstag“ für alle

abschließender gemeinsamer Zielfindungs-Workshopabschließender gemeinsamer Zielfindungs-Workshop

Festlegung „Projekte“, Festhalten in Projektformularen(Inhalt, Verantwortlicher, Zeitraum ...)

Festlegung „Projekte“, Festhalten in Projektformularen(Inhalt, Verantwortlicher, Zeitraum ...)

Fachbereichsbeschluss, Kontrakt mit HochschulleitungFachbereichsbeschluss, Kontrakt mit Hochschulleitung

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Kernprinzip der Abläufe: Gegenstromprinzip (Grundlogik)

von oben Impulse, die Verfahrenseffizienz sichern und schon vorab koordinierend wirken

(Fristen setzen, Globalziele als Klammer ...)

von oben Impulse, die Verfahrenseffizienz sichern und schon vorab koordinierend wirken

(Fristen setzen, Globalziele als Klammer ...)

von unten die konkreten Inhalte innerhalb des gesetzten Rahmens entwickeln, dadurch Dezentralisierungsvorteile

nutzen und Heterogenität berücksichtigen

von unten die konkreten Inhalte innerhalb des gesetzten Rahmens entwickeln, dadurch Dezentralisierungsvorteile

nutzen und Heterogenität berücksichtigen

Effizienz der Entscheidungsfindung Koordination Dezentralisierung

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Kernprinzip der Abläufe: Gegenstromprinzip (Beispiele)

zentrale Einheitzentrale Einheit dezentrale Einheitdezentrale Einheit

vorhalten Mittel für innovativeZiele, Vorgabe Antrags-

verfahren

vorhalten Mittel für innovativeZiele, Vorgabe Antrags-

verfahren

Zielfestlegung, Ableitung ausEvaluation o. ä.

Zielfestlegung, Ableitung ausEvaluation o. ä.

Ideenfindung + Maßnahmen-planung,

Antragstellung

Ideenfindung + Maßnahmen-planung,

Antragstellung

Maßnahmen entwickeln, Zielwertevorschlagen

Maßnahmen entwickeln, Zielwertevorschlagen

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Kernprinzip der Abläufe: Gegenstromprinzip (Beispiele)

zentrale Einheitzentrale Einheit dezentrale Einheitdezentrale Einheit

Angebot Weitergabe vonAusgabenkompetenzen/

Spielräumen

Angebot Weitergabe vonAusgabenkompetenzen/

Spielräumen

Verpflichtung zu strategischerPlanung, Berücksichtigung

Kategorienvorgaben („Formular“)

Verpflichtung zu strategischerPlanung, Berücksichtigung

Kategorienvorgaben („Formular“)

Impulssetzung: Notwendigkeit,Zielvereinbarungen

abzuschließen

Impulssetzung: Notwendigkeit,Zielvereinbarungen

abzuschließen

autonome EntwicklungZielvereinbarungen

autonome EntwicklungZielvereinbarungen

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Basis für das Gegenstromprinzip: Initiativrechte und ihre Verteilung

Prozessgestaltung = Frage der Verteilung von Initiativrechten können alle Beteiligten dort initiativ werden, wo es ihnen im Sinne eines funktionsfähigen Prozesses zukommt?

entweder von vorneherein durchgeplanter Prozess mit fester Verteilung Initiativrechte (TUM)

oder „evolutorisches“ Modell, dann aber Initiativrechte als Analyseinstrument zur Hinterfragung und ggf. schrittweisen Veränderung des Gewachsenen

Initiativrechte sind Kern der Partnerschaft/Gleichrangigkeit, damit keine „Pseudo-Partnerschaft“

Prozessgestaltung = Frage der Verteilung von Initiativrechten können alle Beteiligten dort initiativ werden, wo es ihnen im Sinne eines funktionsfähigen Prozesses zukommt?

entweder von vorneherein durchgeplanter Prozess mit fester Verteilung Initiativrechte (TUM)

oder „evolutorisches“ Modell, dann aber Initiativrechte als Analyseinstrument zur Hinterfragung und ggf. schrittweisen Veränderung des Gewachsenen

Initiativrechte sind Kern der Partnerschaft/Gleichrangigkeit, damit keine „Pseudo-Partnerschaft“

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Zielvereinbarungen übermehrere Ebenen

StaatStaat

HochschuleHochschule HochschuleHochschule

zentraleEinrichtung

zentraleEinrichtung FachbereichFachbereich FachbereichFachbereich

Institut/LehrstuhlInstitut/

Lehrstuhl

außerdem: zwischen FB, zwischen FB und ZE ...

kein Unternehmens-modell mit

herunterbrechenvon Zielen!

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„Durchreichen“ staatlicherSysteme? Rahmenbedingungen (aktuelle Gesetze/Referentenentwürfe) Rahmenbedingungen (aktuelle Gesetze/Referentenentwürfe)

Länder mit gesetzlicher Ver-pflichtung zu ZV Staat-HSLänder mit gesetzlicher Ver-pflichtung zu ZV Staat-HS

Baden-WürttembergBerlinBrandenburgBremenHamburgHessenNiedersachenNordrhein-WestfalenSaarlandSachsenSachsen-AnhaltSchleswig-HolsteinThüringen

Baden-WürttembergBerlinBrandenburgBremenHamburgHessenNiedersachenNordrhein-WestfalenSaarlandSachsenSachsen-AnhaltSchleswig-HolsteinThüringen

Länder mit gesetzlicher Verpflich-tung zu hochschulinternen ZVLänder mit gesetzlicher Verpflich-tung zu hochschulinternen ZV

Berlin

Bremen

Hessen

Berlin

Bremen

Hessen

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Generelle Argumente zum„Durchreichen“

konsistentes Gesamt- system Anreize nicht abschneiden alle Ebenen „in Gang bringen“ korrespondiert mit Stärkung Dekans-Ebene

konsistentes Gesamt- system Anreize nicht abschneiden alle Ebenen „in Gang bringen“ korrespondiert mit Stärkung Dekans-Ebene

verschiedene Rollen Zielvereinbarungen auf verschiedenen Ebenen dezentrale Spielräume bei Einsatz Steuerungsinstru- mente im FB evtl. weniger Formalisierung nötig

verschiedene Rollen Zielvereinbarungen auf verschiedenen Ebenen dezentrale Spielräume bei Einsatz Steuerungsinstru- mente im FB evtl. weniger Formalisierung nötig

Zusammenhänge zwischen Ebenen herstellen aber keine 1:1-Kopie, Zweistufigkeit

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Zusammenhänge zwischenEbenen je nach staatlichem Ziel

staatliche Innovationsförderung per Zielvereinbarung: geht hinunter zum einzelnen Wissenschaftler, HS-Leitung nur Mittler im Zielvereinbarungssystem

profilbezogene Zielvereinbarung Staat-Hochschule: Hochschule muss Mitwirkung sichern, aber nicht zwingend entsprechende Zielvereinbarungen nach innen fortsetzen

umfassende, beschreibende Zielvereinbarung: Sammlung Inhalte durch Hochschulleitung, Aggregationsaufgabe über Zielvereinbarung

staatliche Innovationsförderung per Zielvereinbarung: geht hinunter zum einzelnen Wissenschaftler, HS-Leitung nur Mittler im Zielvereinbarungssystem

profilbezogene Zielvereinbarung Staat-Hochschule: Hochschule muss Mitwirkung sichern, aber nicht zwingend entsprechende Zielvereinbarungen nach innen fortsetzen

umfassende, beschreibende Zielvereinbarung: Sammlung Inhalte durch Hochschulleitung, Aggregationsaufgabe über Zielvereinbarung

Direktheit Zusammenhang auf Zweck abstimmen!

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besondere Prozessdimension I:Anpassung im Zeitablauf

mehrjährige Planung: Revision muss möglich sein (ansonsten neue Inflexibilität, ex-ante-Starrheit)

Ansatzpunkte: jährliche Überprüfung rollende Planung

wichtig: klare Regeln, um Beliebigkeitzu verhindern

mehrjährige Planung: Revision muss möglich sein (ansonsten neue Inflexibilität, ex-ante-Starrheit)

Ansatzpunkte: jährliche Überprüfung rollende Planung

wichtig: klare Regeln, um Beliebigkeitzu verhindern

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besondere Prozessdimension II:Schiedsinstanz

kein Modell bekannt, wo dies formuliert wird (außer: staatliche Ebene Österreich)

eigentlich an zwei Stellen: Legitimation bei AbschlussSchlichtung bei Auslegungs-problemen

Bsp. Legitimation: Verhandlung ZV in erweiterterHochschulleitung (TUM),Verhandlung Profilindex Hamburg mit allen HS

kein Modell bekannt, wo dies formuliert wird (außer: staatliche Ebene Österreich)

eigentlich an zwei Stellen: Legitimation bei AbschlussSchlichtung bei Auslegungs-problemen

Bsp. Legitimation: Verhandlung ZV in erweiterterHochschulleitung (TUM),Verhandlung Profilindex Hamburg mit allen HS

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besondere Prozessdimension II:Schiedsinstanz

ist Schlichtungsinstanz/-verfahren nötig?

Intern eher nein, denn- Reputationsmechanismus- eindeutige Koppelung an Indikator (Bsp. TUM)- Umweltaspekte integrierbar (Bsp.: TUM: Studienanfänger bereinigt um durchschnittliche Entwicklung im Fach)- Gefahr für gesamten Ansatz, der Vertrauen voraussetzt- Rechtfertigungsdiskussion statt Energie in neue Zielplanung

eher auf staatlicher Ebene!

ist Schlichtungsinstanz/-verfahren nötig?

Intern eher nein, denn- Reputationsmechanismus- eindeutige Koppelung an Indikator (Bsp. TUM)- Umweltaspekte integrierbar (Bsp.: TUM: Studienanfänger bereinigt um durchschnittliche Entwicklung im Fach)- Gefahr für gesamten Ansatz, der Vertrauen voraussetzt- Rechtfertigungsdiskussion statt Energie in neue Zielplanung

eher auf staatlicher Ebene!

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besondere Prozessdimension III:Piloten/Freiwillige oder alle?

Vorteile Piloten: schrittweises Vorgehen

Vorteile alle: Einführung bleibt nicht stecken Zielvereinbarungensind keine Nebensache

Abhängigkeit von Einsatzzweck:bei Innovationsförderung immer freiwillig,bei Profilierung flächendeckend als Ziel

Vorteile Piloten: schrittweises Vorgehen

Vorteile alle: Einführung bleibt nicht stecken Zielvereinbarungensind keine Nebensache

Abhängigkeit von Einsatzzweck:bei Innovationsförderung immer freiwillig,bei Profilierung flächendeckend als Ziel

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besondere Prozessdimension IV:text- oder gesprächsbasiert?

Inhalte über Angebot/Gegen-angebot erarbeitet, Verhand-lungen nachgelagert, wenn

Abstimmung nötig

Inhalte über Angebot/Gegen-angebot erarbeitet, Verhand-lungen nachgelagert, wenn

Abstimmung nötig

Erarbeitung Inhalte im Dialogmit festem Gesprächsfaden,

moderiert, Teilnehmer: Funkti-onsträger+Experten beider

Seiten

Erarbeitung Inhalte im Dialogmit festem Gesprächsfaden,

moderiert, Teilnehmer: Funkti-onsträger+Experten beider

Seiten

Begleitkommunikation nötig Gefahr von Missverständ- nissen hohe Anforderungen an schriftliche Tools keine Zufallsergebnisse verfahrensmäßige Verankerung

Begleitkommunikation nötig Gefahr von Missverständ- nissen hohe Anforderungen an schriftliche Tools keine Zufallsergebnisse verfahrensmäßige Verankerung

direkter Dialog, Kommunika- tionskultur leicht umsetzbar geeignet für flächendeckendes Vorgehen Gefahr von Zufallsergebnissen, spontane Zusagen große Personenabhängigkeit hohe Anforderungen an Urteils- fähigkeit Gefahr sachfremder Inhalte hoher Aufwand

direkter Dialog, Kommunika- tionskultur leicht umsetzbar geeignet für flächendeckendes Vorgehen Gefahr von Zufallsergebnissen, spontane Zusagen große Personenabhängigkeit hohe Anforderungen an Urteils- fähigkeit Gefahr sachfremder Inhalte hoher Aufwand

Mischform: verfahrensmäßige Verankerung,aber Dialogelemente einbauenMischform: verfahrensmäßige Verankerung,aber Dialogelemente einbauen

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wer soll intern am Kontraktaushandlungsprozess beteiligtwerden? wie?

DekanDekan

FachbereichsratFachbereichsrat

ArbeitsgruppenArbeitsgruppen

Studierende/Mitarbeiter

Studierende/Mitarbeiter

alle FB-Angehörigen

alle FB-Angehörigen

Inputs, Vorgaben, Rahmensetzung

Verabschiedung, Komm., für Ausar- beitung aber nachrangige Rolle

Ideenausarbeitung, Entscheidungs-vorlagen, Expertise statt Paritäten

fachbereichsinterne Ideenkonkurrenz, Handlungsdruck

Adressaten Kommunikation, Workshops

Inputs, Vorgaben, Rahmensetzung

Verabschiedung, Komm., für Ausar- beitung aber nachrangige Rolle

Ideenausarbeitung, Entscheidungs-vorlagen, Expertise statt Paritäten

fachbereichsinterne Ideenkonkurrenz, Handlungsdruck

Adressaten Kommunikation, Workshops

besondere Prozessdimension V:fachbereichsinterne Partizipation

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besondere Prozessdimension VI: Vorschlagsrecht

Beispiel für Relevanz der Initiativrechte: Definition der Gruppe von Personen, die Kontraktinhalte vorschlagen darf, kann Zugang zu Finanzmitteln bestimmen (wenn Pool dahinter steht)

Möglichkeit, Nachwuchswissenschaftlern den direkten Zugang zu Mitteln zu ermöglichen (Innovationspool)

Beispiel für Relevanz der Initiativrechte: Definition der Gruppe von Personen, die Kontraktinhalte vorschlagen darf, kann Zugang zu Finanzmitteln bestimmen (wenn Pool dahinter steht)

Möglichkeit, Nachwuchswissenschaftlern den direkten Zugang zu Mitteln zu ermöglichen (Innovationspool)

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Diskussions-/Entscheidungsprozesse aus Alltag herauslösen (aber anschließend in formale Strukturen zurückführen)

Ortswechsel, außerhalb Gremien/offizielle Sitzungen Kreativität, Innovation (Distanz zum Alltag), nicht in Tagesordnungen „einkeilen“

externe Moderation Offenheit, Entlastung von formalen Aufgaben

Diskussions-/Entscheidungsprozesse aus Alltag herauslösen (aber anschließend in formale Strukturen zurückführen)

Ortswechsel, außerhalb Gremien/offizielle Sitzungen Kreativität, Innovation (Distanz zum Alltag), nicht in Tagesordnungen „einkeilen“

externe Moderation Offenheit, Entlastung von formalen Aufgaben

besondere Prozessdimension VI: das Instrument „Workshop“

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Praktische Tipps für das Projektmanagement

Erste Runde meist hoher Aufwand, Arbeits-

kapazitäten+verantwortliche Person besonders geeignete dezentrale Partner als

Piloten, „good practices“ aktiv kommunizierenEinstiegsworkshop, Konsensbildung

Ziele/Leitlinienpackage deals, wechselseitige Nutzen

transparent machen

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Praktische Tipps für das Projektmanagement

Externe Begleitung in Einführungsphase (Informationstransfer, Prozesspromotion)

je nach Bedarf differenzierte Intensität des Dialogelements

Texte ins IntranetÜberführung in „Normalbetrieb“: schriftliche

Handreichungen, Integration in hochschul-interne Fortbildung

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