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Familienunternehmen Unternehmen Familie

ÖfS in Koop. Mit Infosyon Tagung Oktober 2014

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Familienunternehmen-Erfolgstyp oder Auslaufmodell?

Margit Oswald, im Oktober 2014

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Bedeutung von Familienunternehmen

• Familienunternehmen rücken zunehmend in das Licht der Öffentlichkeit.

• 60 % der Wirtschaftskraft in Österreich kommt von Familienunternehmen (ohne EPU´s). Alleine in Österreich setzen sie 365 Milliarden € um. Sie beschäftigen 70 % aller Erwerbstätigen (1,7 Mio) und sind somit zentrale Stütze des Wirtschaftsstandortes (Wirtschaftsblatt vom 4. März 2014, KMU Forschung Austria 2013).

• In Deutschland kommen sogar mehr als 60 % der Wirtschaftskraft von Familienunternehmen. Sie stellen knapp 70% der Beschäftigen.. Die TOP 500 Top Familienunternehmen in Deutschland machten im Jahr 2010 ca. 830 Mrd Euro Umsatz.

• Familienunternehmen sind besonders krisenfest – das zeigen mehrere Studien, die die Auswirkungen der Krise im Jahr 2008 untersucht haben.

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Anspruch, Wirklichkeit und „Lösungen“

Anspruch und Wirklichkeit: 90 Prozent aller Firmeninhaber wünschen sich eine familieninterne Nachfolge, aber nur zu 50% wird es gehandhabt

Risiken der internen Nachfolge:Nur 50 % von der 1. In die 2. Generation; 10 % von der 2. in die 3. Generation und 3% von der dritten in die vierte Generation

„Lösungen“ bzw. Loslösungen:- „Das Unternehmen geht vor!“ - Was heißt Familie ohne Unternehmen?- Was heißt Eigentum ohne aktive Tätigkeit? - Es ist nie zu früh, sich mit der Nachfolge zu beschäftigen

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Funktions-orientierung

SchriftlicheKommunikation

Kurzfristig-materielleEntlohnung

Geringe Affektivität

Austauschbarkeitder Personen

Unternehmen

Familie

Personen-orientierung

MündlicheKommunikation

Langfristig-immaterielle Entlohnung

Nicht-Kündbarkeitder Personen

Hohe Affektivität

Familien-unternehmenVermischung zweierSpielfelder undSpielregeln

Strukturelle Koppelung zweier Systemtypen

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Idealtypische Gegenüberstellung von Familie und Unternehmen (Überblick)

Familie UnternehmenPerson im Mittelpunkt -Beziehungsorientierung, Zusammengehörigkeit

Die Sache im Mittelpunkt – Leistungs- und Aufgabenorientierung

Eine Familie überlebt, solange sie Mitglieder hat.

Ein Unternehmen überlebt, solange es zahlungsfähig bleibt.

Nicht-Austauschbarkeit von Personen Austauschbarkeit von Personen

Gleichheit Ungleichheit durch Hierarchie

Herkunft vor Kompetenz Kompetenz vor Herkunft

Gerechtigkeit familialer Entscheidungen mit Blick auf Zusammenhalt in der Familie

„Richtigkeit“ unternehmerischer Entscheidungen mit Blick auf Zukunft des Unternehmens

Mitgliedschaft durch Geburt Mitgliedschaft durch Vertrag

Geben und Nehmen werden langfristig und subjektiv bilanziert; d.h. es werden Leistungen für andere Familienmitglieder erbracht, deren Honorierung oft erst in einer fernen Zukunft erwartet wird.

Geben und Nehmen werden kurzfristig und idealerweise interpersonell überprüfbar (z.B. durch Kennzahlen) bilanziert.

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3 Kreise Theorie

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Eigentum

Unternehmen Familie

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3 Kreise Theorie

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Eigentum

Unternehmen Familie

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3 Kreise Theorie

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Eigentum

Unternehmen Familie

Vermögensaufbau

Sicherung des Erbes

Gesellschafterverträge

Altersvorsorge

Existenzsicherung

Entnahmepolitik

Entlohnungssystem

Wirtschaftslogik

Unternehmensstrategie

Globalisierung

Funktionen undPositionen

Tradition

Werte der Familie

Konsenserwartung

Nachfolge

Immaterielle Entlohnung

Familiensystem

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Zukunft

Organisation

Umwelt / Markt /Kunden

Ressourcen-knappheit

Personen

Gegen-wart

Marketing& BrandingSich ausrichten an schwankenden Erfordernissen des Marktes

Ressourcen-management

Ressourcen für dieErfüllung zukünftiger

Aufgaben organisierenund wertschöpfungs -

orientiert einsetzen

Strategie-entwicklung

Sich einrichten aufzukünftige Entwick-lungen. Die Zukunftdes Unternehmens

gestalten.

ControllingFür eine realistischeund zeitnahe Selbst -beschreibung des Unternehmens sorgen

Personal-managementLeistungsfähigkeit

und Leistungs-bereitschaft der

Mitarbeiter sichern

Organisations-entwicklungOrganisationsformen für bedarfsgerechte Leistungserbringung entwerfen

Führen

Aufgabenfelder von Führung

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„Typische“ Entwicklungskrisen in Familienunternehmen

Großfamilie Eigentümer

Unternehmen

Zerfall inEinzelinvestor-interessen

Blockierung von Ent-scheidungen

Rückfall inkleinfamilialeStrukturen

Wegfall desFamiliensinns

Verlust derUnabhängigkeiten

Verlust derInnovationskraft

Das Zusammenspiel der emotionalen, ökonomischen und juristischen Rationalitäten über mehrere Generationen hinweg erfordert ein Management von Paradoxien

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Erfolgsfaktor Paradoxiemanagement

Paradoxien eines Familien-unternehmens

Schutzerwartungen/Wettbewerbsfähig-keit

VII

Wandel/Kontinuität

VI

Wachstum/Autonomie

V

Gleichheit/Ungleichheit

IV

Investorinteressen/Unternehmens-interessen

III

Loyalität zur Kern/Großfamilie

II

Familieneinflüsse als Ressource/Gefahr

I

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Mehrgenerationen-Unternehmen

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Groß-familie

Eigentümer

Unternehmen

Einzelsysteminteressen sind grundsätzlich unvereinbar und entwickeln Zentrifugalkräfte, die, wenn sie nicht eingedämmt werden, zum Ende des Familienunternehmens führen.

Rückfall in kleinfamiliale Strukturen

Wegfall eines Familiensinnes

Zerfall in Einzel-Investor-Interessen

Verlust der Unabhängigkeit

Verlust derInnovationskraft

Blockierung derEntscheidungen

4. Familienunternehmen im Zeitverlauf

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Formen der Nachfolge (ab der 3. Gen.)

1

2

3

4

Nach

folg

eman

agem

ent

Großfamilien-Organisation

Stammesorganisation

Mehrfamilien-Organisation

Kleinfamilien-Organisation

Jede Lösung spiegelt das Zusammenspiel

• ökonomischer

• familiärer und

• gesellschaftsrechtlicher

•Rationalitäten.

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Formen von Mehrgenerationen-FU: „Großorganisation“

Gründer

2. Gen.

3. Gen./4. Gen.

- starke quantitative Zunahme ab der 3. / 4. Generation - immer größere Altersunterschiede innerhalb einer Generationen- Familienzusammenhalt wird immer schwieriger- face-to-face Kommunikation nicht mehr automatisch gegeben- Aufbau von Gremien, Formulierung einer Verfassung Motto: „Wir, die Familie“ und „Das Unternehmen geht vor!“

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Formen von Mehrgenerationen-FU: „Stammesorganisation“

- hochriskante Einführung familiärer Regeln - „gerechte“ Stammeslösungen zu Lasten des Unternehmens- Weitervererbung der in Gründerfamilie angelegten Konflikte Motto: „Wir und die Anderen“ und „Belauern“

Gründer

2. Gen.

3. Gen./4. Gen.

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Formen von Mehrgenerationen-FU: „Mehrfamilien-Familienunternehmen“

-oft erfolgreich, da gegenseitige Disziplinierung der Familien- respektvoller Umgang der Partner, inhärente Konfliktdämpfung- Synchronisierung der beidseitigen Nachfolge als Aufgabe- Konsenspflicht als Risiko Motto: „Gemeinsam sind wir stark!“ und „Achtsamkeit“

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Formen von Mehrgenerationen-FU:„Re-inszenierte Kleinfamilie“

- Komplexitätsreduktion auf einen Nachfolger - Wiederholung der „Gründung“, Ausbezahlung der Geschwister- Gleichbehandlung der Geschwister als Risiko- Abhängigkeit von dem einen Nachfolger als Risiko Motto: „Eine(r) muss es machen!“ und „Klarheit“

Gründer

2. Gen.

3. Gen.

4. Gen.