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Zusammenfassung BPR Lehrgang Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker 2002 / 2003 Autor: Roger & Marco Version ZF BPR 030318 / Roger Wiesendanger

BPR Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker

INHALTSVERZEICHNIS

1. Begriff BPR 3 1.1 BPR-Bereiche..................................................................................................................4

1.1.1 BPR-Idee ...............................................................................................................4 1.1.2 BPR Vorgehen .......................................................................................................4 1.1.3 BPR-Tools..............................................................................................................4

2. Gründe für BPR 5 2.1 Produktlebenszyklen schrumpfen.................................................................................6 2.2 Bewertungsmodell der European Foundation for Quality Management........6

3. Beschreibung BPR 7 3.1 Grafische-Übersich.........................................................................................................7 3.2 Grundsatzbeschreibung BPR ........................................................................................7 3.3 Vorgehen (Methodik) beim BPR – die 4 Schlüsselkomponenten ...............................8

3.3.1 Fundamentales Hinterfragen.............................................................................8 3.3.2 Radikales Umsetzen ..........................................................................................8 3.3.3 Prozesssicht ........................................................................................................9 3.3.4 Informationstechnologie .......................................................................................10

3.4 Methodenvorgehen nach Michael Hammer ................................................................10 4. Vorgehen 11

4.1 Kerntechniken ...............................................................................................................11 4.2 Architekturplanung.......................................................................................................13

4.2.1 Leistungs-/ Segment(Produkt) Matrix ............................................................13 4.2.2 Prozesslandkarte nach PROMET ........................................................................14 4.2.3 Prozessorientiertes E-Business ...........................................................................14

4.3 Prozessvision, IT-Landkarte ...................................................................................15 4.3.1 Prozessgrundsätze...........................................................................................15 4.3.2 KEF-Prozesse ...................................................................................................16

4.4 Leistungsanalyse..........................................................................................................16 4.4.1 Leistungsverzeichnis............................................................................................16 4.4.2 Qualitätsprofil .......................................................................................................16

4.5 Mikro Prozessplanung..................................................................................................17 4.6 Prozessführung, KEF ...................................................................................................17

5. Tool- Einsatz BPR 18 5.1 Toolvergleich.................................................................................................................18

6. Workflowmanagement 19

Marco & Roger, 05.07.05 BPR 2/20


1. Begriff BPR Übersichtskarte Themengebiet

Kunde Lieferant

Kultur

Strategie

Prozesse

IT

Qua

lität

s-M

anag

emen

t

Con

trolli

ng

Arb

eits

tech

nike

n

Wissens-Management

BusinessExcellence

Strategie-entwicklung

BPR

Unternehmens-führung

Prozess-Entwicklung

Dokumenten-Management

Eigen-entwicklung

Workflow-Management

Standard-Software

Informations-Management

Prozess-Führung

Change-Management

Konflikt-ManagementKreativität

LernendeOrganisation

Umfeld

Informations-Komm.-Technik

Requirements-Engineering

Prozess-management

Techniken /Tools

Kunde Lieferant

Kultur

Strategie

Prozesse

IT

Qua

lität

s-M

anag

emen

t

Con

trolli

ng

Arb

eits

tech

nike

n

Wissens-Management

BusinessExcellence

Strategie-entwicklung

BPR

Unternehmens-führung

Prozess-Entwicklung

Dokumenten-Management

Eigen-entwicklung

Workflow-Management

Standard-Software

Informations-Management

Prozess-Führung

Change-Management

Konflikt-ManagementKreativität

LernendeOrganisation

Umfeld

Informations-Komm.-Technik

Requirements-Engineering

Prozess-management

Techniken /Tools

Business Process Reengineering (BPR) "ist fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen in Grössenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungs- grössen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit. Dabei spielt die Informations-Technologie eine tragende Rolle. Verschiedene Begriffe – eine Idee!

• Business Process Reenigneering • Business Process Redesign • Business Reengineering • Prozess Innovation • Prozess Redesign • Core Process Redesign • Business Engineering

BPR

Der Begriff BPR lässt sich, genauso wie beispielsweise Marketing, nicht einfach übersetzten.



Übersetzungen wie Geschäftsprozessoptimierungen oder Geschäftsprozessreorganisation beinhalten zwar Teile von BPR, treffen aber den Kern der Idee nicht. BPR ist eine betriebswirtschaftliche Idee und Methode resp. Vorgehensart, die das kundenorientierte Prozessdenken unter Nutzung des IT-Potentials ins Zentrum stellt.

1.1 BPR-Bereiche Um das interdisziplinäre Thema Business Process Reengineering BPR transparent darzustellen und um ein umfassendes Verständnis zu erlangen, hat sich folgenden Dreiteilung des Gebietes bewährt.

1.1.1 BPR-Idee Dieser Bereich beschäftigt sich mit dem Inhalt des BPR selbst. Dabei geht es um die Vermittlung der BPR-Schlüsselkomponenten. Diese streben durch fundementales Hinterfragen die Nutzung des IT-Potentials an, wobei zusätzlich mit der kundenorientierten Prozess-Sichtweise Quantensprünge ermöglicht werden sollen.

1.1.2 BPR Vorgehen Dabei handelt es sich bei einem konkreten BPR-Vorhaben um die Unterstützung der Vorgehensphasen mit den entsprechenden Techniken. Durch systematische, zielgerichtetes Vorgehen können zudem Projektkosten und –zeit gespart und die Qualität gesteigert werden.

1.1.3 BPR-Tools Dieser Bereich konzentriert sich auf die IT-Unterstützung des BPR-Vorhabens selbst. Dabei geht es nicht um die innovative Nutzung der Informationstechnologie für späteren Prozess, dies ist Gegenstand der BPR-Schlüsselkomponenten, sondern primär um Tools zum Reedesign und zur Modellierung.



2. Gründe für BPR

- Globale Spielregeln - Deregulierung - Best Practice Beispiel

- Schnelligkeit - Flexibilität - Customer Fokus - Kundenwahrnehmungen

- Hierarchie - Kopfarbeit - Spezialisierung der Arbeit

- Zeitalter der SW - eBusiness - Mobilfunk - Computerentwicklung

Gründe die für BPR sprechen: Wettbewerb ♦

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Globalisierung Deregulierung Weltweite Rezession Kürzere Produktlebenszyklen Wandel vom Verkäufer zum Käufermarkt Kundenorientierung Qualitätsansprüche

Technologische Dynamik ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Neue Informationstechnologien (IT) resp. deren Entwicklung Brachliegende Möglichkeiten für eine Neugestaltung Preis-Leistungsverhältnis der IT Abhängigkeiten von IT Reifegrad der IT Strategischer IT-Einsatz IT als Auslöser (Enabler) für neue Möglichkeiten und Umgestaltungen

Organisationsstruktur ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Komplexität durch hohe Arbeitsteilung Bisherige Ausrichtung auf stabiles Umfeld Hierarchieorientierung Wertewandel Ausbildungsstand der Belegschaft Neue Arbeitsformen Straffung des Betriebsablaufes Viele Schnittstellen innerhalb und ausserhalb des Betriebes Inadäquate Arbeitsorganisation



2.1 Produktlebenszyklen schrumpfen...

0 10 20 30

Medikamente

Nahrungsmittel

Werkzeuge

Spiele

Kosmetika

vor 30 Jahrenheute

2.2 Bewertungsmodell der European Foundation for Quality Management

Führung(Leadership)

Mitarbeiter

Politik undStrategie

Partnerschaftund Ressourcen

Prozesse

MitarbeiterbezogeneErgebnisse

KundenbezogeneErgebnisse

Gesellschaftsbezogene Ergebnisse

Geschäfts-ergebnisse

10%

ErgebnisseEnabler

9%

8%

9% 9%

20%

6%15%14%

50% 50%

Führung(Leadership)

Mitarbeiter

Politik undStrategie

Partnerschaftund Ressourcen

Prozesse

MitarbeiterbezogeneErgebnisse

KundenbezogeneErgebnisse

Gesellschaftsbezogene Ergebnisse

Geschäfts-ergebnisse

10%

ErgebnisseEnabler

9%

8%

9% 9%

20%

6%15%14%

50% 50%

Innovation und LernenInnovation und Lernen

Mit BPR will man die Prozesse anpassen, um die Ganzheitlichkeit der Wirkungen zu erziehlen.



3. Beschreibung BPR

3.1 Grafische-Übersich

FundamentalesHinterfragen

Prozess-Sicht

Informations-Technologie

RadikalesUmsetzen

Mensch

FundamentalesHinterfragen

Prozess-Sicht

Informations-Technologie

RadikalesUmsetzen

Mensch90°-Shift derOrganisation90°-Shift derOrganisation

Kernprozesse undSupportprozesseKernprozesse undSupportprozesse

E-mail-ethosE-mail-ethos

DezentralerDatenzugriffDezentralerDatenzugriff

Simultane,papierlose,

Datenverarbeitung

Simultane,papierlose,

DatenverarbeitungSegmentierung nachKundengruppen

Segmentierung nachKundengruppen

Segmentierung nachKomplexität

Segmentierung nachKomplexität

FunktionaleSegmentierung

FunktionaleSegmentierung

Workflow-management-Systeme

Workflow-management-Systeme

Grüne WieseGrüne Wiese

Unternehmensüber-greifende ProzesseUnternehmensüber-greifende Prozesse

QuantensprungQuantensprung

BombenwurfBombenwurf

3.2 Grundsatzbeschreibung BPR BPR kann auf mehreren Ebenen stattfinden. VENKATRAMAN hat 5 Ebenen definiert, wobei die ersten zwei Ebenen nicht als BPR bezeichnet werden. D.h. BPR kann somit auf verschiedenen Ebenen stattfinden. In grossen Unternehmen ist ohne Leidensdruck ein umfassendes BPR oft kaum möglich. BPR enthält Elemente aus verschiedenen Konzepten wie TQM „Total Quality Management“ Lean-Management oder der Wertkette grenz sich aber auch gegenüber Konzepte wie Reorganisation, Downsitzing oder Automatisierung deutlich ab.

Lokal

Funktionsintern

Prozessweit

Unternehmungs-übergreifend

Positionierung

Potential

Grad der

Änderung

+

+Ebene 5

Ebene 4

Ebene 3

Ebene 2

Ebene 1Lokal

Funktionsintern

Prozessweit

Unternehmungs-übergreifend

Positionierung

Potential

Grad der

Änderung

+

+Ebene 5

Ebene 4

Ebene 3

Ebene 2

Ebene 1

BPRBPR



Beim BPR geht es um einen Veränderungsbedarf um revolutionäre Quantensprünge zu erreichen. Das Risiko solcher Projekte ist dafür auch beträchtlicher als bei herkömmlichen Optimierungs-Vorhaben. Vergleich BPR versus Optimierung BPR Optimierung Auslöser Veränderungsbedarf Anpassungsbedarf Ziel Quantensprung Verbesserung Vorgehen Revolutionär Evolutionär Risiko Beträchtlich moderat Objekt Prozesse Meist innerhalb einer Funktion IT-Rolle Tragend, auslösend Automatisierung, RationalisierungDurchführung Projektform Meist institutionalisiert, Ad-hoc

3.3 Vorgehen (Methodik) beim BPR – die 4 Schlüsselkomponenten

Fundamentales Hinterfragen

Radikales Umsetzen

BPR-Idee / Prozessdenken„Prozesssicht“

Umsetzung / Operationz.B. mit IT

Fundamentales Hinterfragen

Radikales Umsetzen

BPR-Idee / Prozessdenken„Prozesssicht“

Umsetzung / Operationz.B. mit IT

3.3.1 Fundamentales Hinterfragen

Grundsätzliches Hinterfragen, ganzheitliche Analyse ♦ ♦ ♦

Warum machen wir Dinge, die wir tun (Effektivität) ? Weshalb machen wir sie auf diese Art und Weise (Effizienz)?

3.3.2 Radikales Umsetzen

3641

2823

3531

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Verbesserung in %

ISTSOLL

Zeit

Kosten

Qualität



Radikal bedeutet: Verbesserungen im Bereich Faktor 10! ♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

♦

Grundsatzfrage: „Wie würden wir es machen, wenn wir ganz auf der grünen Wiese anfangen könnten“?

Nach dem fundamentalen Hinterfragen folgt das radikale Umsetzen.

Es geht dabei um die völlig Neugestaltung und nicht um eine Verbesserung, Erweiterung oder Modifizierung der Geschäftsprozesse.

Diese Verbesserungsmassnahmen werden durch die IT tatkräftig unterstützt.

Kreditantragsprozess bei IBM dauerte 7 Tage nach BPR-Einführung reduzierte sich dieser um 4h. Gründe:

- Liegezeiten eleminiert

- Arbeitsschritte zusammengefasst

- Neuer, unterstützender IT-Einsatz

3.3.3 Prozesssicht

Ein Prozess ist ein Vorgang, der als Bündel von Aktivitäten ein oder mehrere Inputs benötigt und für den Kunden ein immaterielles oder materielles Ergebnis von Wert (Output resp. Leistung) erzeugt. Aus den abstrakten Geschäftsprozessen lassen sich operative (Teil-) Prozesse ableiten, wobei in diesem Fall der Kunde auch intern sein kann.

Der Wirkungsgrad bei einer BPR-Umsetzung auf Basis der Kernprozesse ist grösser als bei den übrigen. Deshalb Anwendung BPR auf Kernkompetenzen.

Anforderungen

- Kundenorientierung (externe und interne Kunden)

- Qualitativ hochstehende Erfüllung von Kundenbedürfnissen

- Transparenz und Verständlichkeit

Prozessmanagement-Zyklus

Modellierung Analyse

ProtokollierungSteuerung

Feedback

Prozessentwicklung

Umsetzung

Prozessführung

ModellierungModellierung Analyse Analyse

ProtokollierungProtokollierungSteuerungSteuerung

FeedbackFeedback

Prozessentwicklung

UmsetzungUmsetzung

Prozessführung

Prozessentwicklung ♦

♦

- Primäres Ziel sind durchgängige Prozesse Kunde zu Kunde „e2e“. - Angestrebt wird ein effektiver, effizienter und schlanker Prozess - Es erfolgt eine sog. Triage. D.h. die Geschäftsfälle werden in „Standard – Problem & schwierige

Fälle eingeteilt – Pareto-Prinzip 80/20“ Prozessführung oder Prozessausführung - Kundenorientierte und nicht segmentsorientiert Prozessführung - Die Überwachung erfolgt mit Hilfe von verschiedenen Techniken und Instrumente



Prozess so stark wie möglich standardisieren, ohne dabei die Fähigkeit, verschiedenen Kundenbedürfnisse zu befriedigen, zu verlieren.

3.3.4 Informationstechnologie Die Informationstechnologie IT umfasst die Gesamtheit der Arbeits-, Entwicklungs-, Produktions- und Implementierungsverfahren der Informations- und Kommunikationstechnik.

♦

♦

♦

Die wahre Kraft der IT liegt nicht in der Verbesserung alter Prozesse (Elektrifizierung), sondern darin, als ein wesentlicher Träger eines jeden BPR-Prozesses zu fungieren. Elektrifizierung bedeutet Ablösung einer manuellen Tätigkeit zu einer elektr. Lösung.

Anstelle der Optimierung und Elektrifizierung wird heute mit BPR die Potentialnutzung verfolgt.

3.4 Methodenvorgehen nach Michael Hammer

Mobilization• schaffe eine Prozesslandkarte• ernenne Prozess-Owner und etabliere Führungsstrukturen

• Formuliere eine Reengineering-Strategie• priorisiere die Prozesse• Stelle ein Reengineering-Team zusammenDiagnose• bündle und fokussiere den Prozess• verstehe die Kundenbedürfnisse• Identifiziere die Schwächen im existierenden Design• setze Ziele für das neue Design

Redesign• schaffe ein bahnbrechendes Prozess Design Konzept• Entwickle einen detaillierten Prozess Design• Redesign das komplette Business System• Baue Labor-Prototypen• Testen und LernenTransition / Übergang• Definiere eine Transition-Strategie• Implementiere ein Pilotprojekt• Realisiere erste Gewinne• Implementiere nachfolgende Releases• Entwickle eine Support Infrastruktur• Rollout und Institutionalisierung

Mobilization• schaffe eine Prozesslandkarte• ernenne Prozess-Owner und etabliere Führungsstrukturen

• Formuliere eine Reengineering-Strategie• priorisiere die Prozesse• Stelle ein Reengineering-Team zusammenDiagnose• bündle und fokussiere den Prozess• verstehe die Kundenbedürfnisse• Identifiziere die Schwächen im existierenden Design• setze Ziele für das neue Design

Redesign• schaffe ein bahnbrechendes Prozess Design Konzept• Entwickle einen detaillierten Prozess Design• Redesign das komplette Business System• Baue Labor-Prototypen• Testen und LernenTransition / Übergang• Definiere eine Transition-Strategie• Implementiere ein Pilotprojekt• Realisiere erste Gewinne• Implementiere nachfolgende Releases• Entwickle eine Support Infrastruktur• Rollout und Institutionalisierung

Marco & Roger, 05.07.05 BPR 10/20


4. Vorgehen

4.1 Kerntechniken

Geschäfts-strategie

Prozess

Informations-system

BPR-Projekt-Fortschritt

Leistungs-analyse Ablauf-

planung Prozess-führung

IS-Umsetzung

Prozess-vision

Architek-tur-planung

Mikro-Prozess-Planung

Change-Manage-ment

Geschäfts-strategie

Prozess

Informations-system

BPR-Projekt-Fortschritt

Leistungs-analyse Ablauf-

planung Prozess-führung

IS-Umsetzung

Prozess-vision

Architek-tur-planung

Mikro-Prozess-Planung

Change-Manage-ment

Ergebnisse: Architekturplanung

- Ausgangslage ist die Strategieanalyse - mit von der Partie sind die Kundenbedürfnisse - Leistungen als "Schnittstelle" zu den Kunden - bestimmt die wettbewerbsentscheidenden Makro-

Prozesse anhand Segmentierungskriterien - Abstimmung des Leistungsaustausches

- Hauptleistungsverzeichnis

- Leistungs-/Segmentmatrix

- potentielle Markro-Prozesse

- Prozesslandkarte - Prozessverzeichnis - Migrationplan

Prozessvision - Festlegung der 'Eckpfeiler' der Prozessgestaltung aufgrund verschiedener Innovationsquellen

- Analyse der Branche, ungenutzte Potentiale der IT und in der Belegschaft

- Festlegung grundlegender Prinzipien der Leistungserstellung

- Vorgaben aus Strategie fliessen ein - ev. Geschäftsstrategie anpassen

- Prozessgrundsätze - IT-Landkarte - (KEF)

Leitungsanalyse (was mache ich)

- Prüfung der Effektivität eines Prozesses - Wertanalyse des Prozesses - Grob-Untersuchung der wichtigsten Leistungen

(Benchmarking) - Detail-Untersuchung besonders wichtiger Leistungen

(Qualitätsprofile)

- Kontextdiagramm - Leistungsverzeichnis - Qualitätsprofil

Mikro Prozessplanung (wie mache ich es)

- Zerlegung der Makroprozesse in (Leistungsorientierte) Mikroprozesse mit den selben Leistungen aus dem Kontextdiagramm (Leistungs-Analyse)

- sind innerhalb eine Makroprozesses einmalig

- Prozesszerlegungsdiagramm

- Mikroprozess Beschreibung

- Review

Marco & Roger, 05.07.05 BPR 11/20


Ablaufplanung - Festlegung von - Aufgaben eines Prozessesderen Ablauffolge - Zuordnung der Aufgaben zu den

Aufgabenträgern & IT-SystemenDirektes einfliessen von Restriktionen

- Grundsätzlicher Ablauf des Prozesses (Makro-Ebene) - Spezifikation der Abläufe im Detail (Mikro-Ebene) - Herunterbrechen der Aufgabenketten über mehrere

Ebenen - • Spaltendarstellung auf 1.Ebene

- Aufgabenketten-diagramm

Prozessführung - eruieren kritischer Erfolgsfaktoren (KEF)systematisches Ableiten von Führungsgrössen aus den KEF

- festlegen der Prozessziele - einsetzen von Prozessmanager, Gremien und

Berichtswesen

- Prozess Owner - KEF - Führungsgrössen - Prozessziele

Change Management

- ab Projektstart - Menschen sind grösste Herausforderung und grösstes

Erfolgspotential bei BPR-Projekten - Techniken zur Mobilisierung des Managements,

Team-Management und Stakeholder-Bewertung - Informationskonzept

- Stakeholderanalyse - Informationskonzept

Prozess

Promet-BPR

Strukturen KulturenIT

Makro-Entwurf

Vorstudie

Mikro-Entwurf

ProzessProzess

Promet-BPR

StrukturenStrukturen KulturenKulturenITIT

Makro-EntwurfMakro-Entwurf

VorstudieVorstudie

Mikro-EntwurfMikro-Entwurf

GeschäftsstrategieGeschäftsstrategieGeschäftsstrategie

Marco & Roger, 05.07.05 BPR 12/20


Vorstudie Identifikation und Abgrenzung der Prozesse (Prozessarchitektur) ev. Ergänzung der

Geschäftsstrategie Makroentwurf Definition der langfristigen Prozessvision, Überprüfung der Prozessleistungen und darauf

basierend die Festlegung des grundsätzlichen Ablaufs in Form von Prozessgrundsätzen. Mikroentwurf Konkrete Detaillierung des Ablaufs, Instrumentierung und Institutionalisierung der

Prozessführung, erstellen von Anforderungsdefinition

4.2 Architekturplanung

4.2.1 Leistungs-/ Segment(Produkt) Matrix

TV HiFi Video Produkt 4 Produkt 5 Produkt 6

Beratung X X X X

Leasing X X X X X

Lieferung X X X

Installation X X X

Reparatur X X X X

Leistung F X X X

1

4

2

5

3

Process “AAA”

Process “BBB”

Process “CCC”

Process “DDD”

Process “EEE”

Process “AAA”

Process “BBB”

Process “CCC”

Process “DDD”

Process “EEE”

Prozess Name Prio.

Prozesse benennen& priorisieren

TV HiFi Video Produkt 4 Produkt 5 Produkt 6

Beratung X X X X

Leasing X X X X X

Lieferung X X X

Installation X X X

Reparatur X X X X

Leistung F X X X

1

4

2

5

3

Process “AAA”

Process “BBB”

Process “CCC”

Process “DDD”

Process “EEE”

Process “AAA”

Process “BBB”

Process “CCC”

Process “DDD”

Process “EEE”

Prozess Name Prio.

1

4

2

5

3

Process “AAA”

Process “BBB”

Process “CCC”

Process “DDD”

Process “EEE”

Process “AAA”

Process “BBB”

Process “CCC”

Process “DDD”

Process “EEE”

Process “AAA”

Process “BBB”

Process “CCC”

Process “DDD”

Process “EEE”

Process “AAA”

Process “BBB”

Process “CCC”

Process “DDD”

Process “EEE”

Prozess Name Prio.

Prozesse benennen& priorisieren

Beispiel von Leistungen:

Beratung ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Technische Offerte Offerte Verkauf Direkt Lieferung Implementation Wartung Support Schulung

Marco & Roger, 05.07.05 BPR 13/20


4.2.2 Prozesslandkarte nach PROMET

Kunden Unser Bereich Lieferanten / Dritte

CCC

AAA

BBB

DDD

EEE

K_3

K_2

K_1 L1_1

L1_2

L2_1

L3_1

4.2.3 Prozessorientiertes E-Business

Beschaffungs-Prozess

InterneProzesse

Beratungs-Verkaufs-Prozess

UnternehmungLieferant Kunde

SupplyChain

Management(SCM-Systeme)

EnterpriseResourcePlannig

(ERP-Systeme)

CustomerRelationshipManagement

(CRM-Systeme)

Informationssystem

eP

rozesse

Business toCustomer

Business toBusiness

Business toBusiness

Geschäftsm

odelle

Beschaffungs-Prozess

InterneProzesse

Beratungs-Verkaufs-Prozess

UnternehmungLieferant Kunde

SupplyChain


SupplyChain



(ERP-Systeme)


(ERP-Systeme)


(CRM-Systeme)


(CRM-Systeme)

Informationssystem

eP

rozesse

Business toCustomer

Business toBusiness

Business toBusiness

Geschäftsm

odelle

Marco & Roger, 05.07.05 BPR 14/20


4.3 Prozessvision, IT-Landkarte

´Verkauf

CharacterTerminal

ProprietäresNetz

Fernsprech-netz

Standardsfür Datenaustausch

im Handel

EDIFACT-Terminal

Kommunikation Standardsoftware

Multimedia

Workflow-management

ConsumerElectronics

GrafischeBenutzer-oberfläche

UNIX

Relationale Datenbank Elektronischer

Prod.-Katalog

OCR-Leser

Scanner

NeueSystemarchitektur

ISDN

InteractiveTelevision

FrameRelay

ODA/ODIF

FDDI-Netzwerk

ImagingSW

WorkflowSW

InteractiveTV

Datenbank-maschine

Business-workstation

ProprietärerGrossrechner

Chipkarte

Elektron.Prod.-Katalog

Handels-netzwerk

B-ISDN

OptischeSpeicher

LokaleNetze

X.25-Netz

´Verkauf

CharacterTerminal

ProprietäresNetz

Fernsprech-netz

Standardsfür Datenaustausch

im Handel

EDIFACT-Terminal

Kommunikation Standardsoftware

Multimedia

Workflow-management

ConsumerElectronics

GrafischeBenutzer-oberfläche

UNIXUNIX

Relationale Datenbank Elektronischer

Prod.-Katalog

OCR-Leser

ScannerScanner

NeueSystemarchitektur

ISDN

InteractiveTelevision

FrameRelay

ODA/ODIFODA/ODIF

FDDI-Netzwerk

ImagingSW

WorkflowSW

InteractiveTV

Datenbank-maschine

Business-workstation

ProprietärerGrossrechner

Chipkarte

Elektron.Prod.-Katalog

Handels-netzwerk

B-ISDNB-ISDN

OptischeSpeicher

LokaleNetze

X.25-Netz

Vision

Soll ––2Jahre

IST

Vision

Soll ––2Jahre

IST

4.3.1 Prozessgrundsätze

Gestaltungs-Merkmal

Prozessgrundsatz (Beispiel)

Leistungen ♦

♦

♦

Die Verkäufer müssen so geschult werden, dass die auch bei den Einrichtungsberatungen kompetent auftreten können Mit Hilfe eines elektronischen Produktkatalogs können die Verkäufer besser auftreten Die Verkäufer werden daher mit Laptops ausgerüstet werden

Ablauf ♦ ♦ ♦

Die Abwicklung und Logistik muss soweit möglich automatisiert ablaufen Dazu sind auch Bestellungen via Internet zu ermöglichen Den Mitarbeitern ist vermehrt eine ganzheitliche Arbeit zuzuweisen, damit die Eigenmotivation steigt

Prozessführung ♦

♦

Es ist eine umfassende Prozessführung inkl. entsprechendem Führungssystem zu etablieren Dazu ist ein Instrument mit Prozesszielen, Berichtswesen etc. aufzubauen.

IT-Unterstützung ♦

♦

♦ ♦

Ein Expertensystem muss den Verkäufer bei der Beratung kundenspezifischer Restauranteinrichtungen unterstützen Intern ist ein Workflow-Management-System einzusetzen, welches beispielsweise auch eine Schnittstelle zu Kunden bietet. Internet -Anschluss ist bei allen Arbeitsplätzen zu ermöglichen E-Mail soll vermehrt Papier ersetzen.

Marco & Roger, 05.07.05 BPR 15/20


4.3.2 KEF-Prozesse

Prozess KEF, Erfolgsfaktoren (Beispiel) Logistik ♦

♦ ♦

Kosten der Spedition Kosten der Lagerung Lieferbereitschaft

Führung ♦ ♦ ♦

Debitorenausstände Debitorenverluste Kosten der Buchführung

Verkauf ♦ ♦ ♦

Kundenbetreuungsqualität Geschwindigkeit der Bestellabwicklung Kosten des Verkaufs

4.4 Leistungsanalyse

4.4.1 LeistungsverzeichnisLeistung Leistungsbeschreibung Häufigkeit Beratung Der Kunde wird über die gewünschten Bankprodukte

beraten 10 x pro Tag pro Kundenberater

Identifikation Der Kunde gibt seinen Namen an und tippt seinen Pincode ins Telefon ein

20x pro Tag pro Kontaktpersonam Telefon

Support Der Kunde hat die Möglichkeit durch eine Hotline während 24 Stunden Antworten auf seine Fragen zu bekommen

30x pro Tag pro Hotline-MA

Information Der Kunde wird über sämtliche Möglichkeiten und Produkte per Post oder Telefon informiert

1x pro Monat pro Kunde

4.4.2 Qualitätsprofil

Hohe Bedeutung

Mittlere Bedeutung

Kleine Bedeutung

eigene Bank SOLL

Hauptkonkurrent

Leistung Information

Leistungsbestandteile

Depotinformationen

Kontoinformationen

Börsenkurse

Leistungsmerkmale

Aktualität

Preis

Fehlerquote

Fehlertoleranz

Bedeut.

Bedeut.

vorhanden fehlt

erfüllt nicht erfüllt

Hohe Bedeutung

Mittlere Bedeutung

Kleine Bedeutung

eigene Bank SOLL

Hauptkonkurrent

Leistung Information

Leistungsbestandteile

Depotinformationen

Kontoinformationen

Börsenkurse

Leistungsmerkmale

Aktualität

Preis

Fehlerquote

Fehlertoleranz

Bedeut.

Bedeut.

vorhanden fehlt

erfüllt nicht erfüllt

Marco & Roger, 05.07.05 BPR 16/20


4.5 Mikro Prozessplanung

1. Schritt: Makro-Prozesse undLeistungen bestimmen

Ergebnisse: - Makro-Prozesse- Beschreibung der Leistungen

Leistungsanalyse(Kontextdiagramm, Qualitätsprofil)

2. Schritt:Unterteilung des Makro-Prozesses inkleinere unabhängige Mikro- ProzesseMikroprozessplanungErgebnis: - Beschreibung, welche Leistungen

zu welchem Mikro-Prozessgehören (Prozesszerlegungsmatrix)

V

V

Unabhängige Sequenzen(Mikro-Prozesse)

Kriterien der Mikroprozessbildung:Kundensicht, Geschlossenheit (Geschäftsfall), Prozessgrundsätze, Führbarkeit, Ressourcenbindung,Standardisierbarkeit, Org.einheiten (Rahmenbedingung),IT, Zeitfolge, Enrichment, Varianten

Makro-Prozess BProzess A Prozess C

1. Schritt: Makro-Prozesse undLeistungen bestimmen

Ergebnisse: - Makro-Prozesse- Beschreibung der Leistungen

Leistungsanalyse(Kontextdiagramm, Qualitätsprofil)

2. Schritt:Unterteilung des Makro-Prozesses inkleinere unabhängige Mikro- ProzesseMikroprozessplanungErgebnis: - Beschreibung, welche Leistungen

zu welchem Mikro-Prozessgehören (Prozesszerlegungsmatrix)

V

V

Unabhängige Sequenzen(Mikro-Prozesse)

Kriterien der Mikroprozessbildung:Kundensicht, Geschlossenheit (Geschäftsfall), Prozessgrundsätze, Führbarkeit, Ressourcenbindung,Standardisierbarkeit, Org.einheiten (Rahmenbedingung),IT, Zeitfolge, Enrichment, Varianten

Makro-Prozess BProzess A Prozess C

4.6 Prozessführung, KEF

Antworten in % (n=40)

Wettbewerbsdruck

0 5 10 15 20 25

Diverses *)

Neue IT

Projekt-Marketing

Einbezug Betroffene

Externer Berater

Methode

Klare Zielsetzung

Mitarbeiter(-in)

Top-Management

18

5

5

10

10

10

13

18

22

25

*) Change Management, Kunden-, Lieferanteneinbezug, keine Optimierung...) Antworten in % (n=40)

Wettbewerbsdruck

0 5 10 15 20 25

Diverses *)

Neue IT

Projekt-Marketing

Einbezug Betroffene

Externer Berater

Methode

Klare Zielsetzung

Mitarbeiter(-in)

Top-Management

18

5

5

10

10

10

13

18

22

25

*) Change Management, Kunden-, Lieferanteneinbezug, keine Optimierung...)

Marco & Roger, 05.07.05 BPR 17/20


5. Tool- Einsatz BPR

5.1 Toolvergleich

AR

IS

Wor

kflo

w-A

naly

ser

IBO

iGra

fixPr

oces

s

Ado

nis

Inno

vato

r

Aen

eis

Icom

e P

ro. M

odel

ler

Visi

o

Bon

apar

t

Modellierungs- Fähigkeiten

ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok

Benutzer Freundlichkeiten ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok

Schnittstellen zur Applikationsentwicklung

ok ok ok ok ok ok

Schnittstelle zu WFMS ok ok ok ok ok ok ok

Kosten hoch hoch mittel tief hoch hoch mittel hoch tief mittel Single- Multiuser Umgebung ok ok ok ok ok ok ok ok ok ok

Marco & Roger, 05.07.05 BPR 18/20


6. Workflowmanagement

Marco & Roger, 05.07.05 BPR 19/20


INDEX ( (Effizienz) .................................8 A Ablaufplanung ......................12 Architekturplanung ..............11 Aufgabenketten-diagramm.12 B Begriff BPR...............................3 BPR ..........................................4 BPR Vorgehen..........................4 BPR-Bereiche...........................4 BPR-Idee..................................4 BPR-Tools ................................4 Business Engineering...............3 Business Process Redesign.....3 Business Reengineering...........3 C Change Management ...........12 Core Process Redesign............3 D Downsitzing ..............................7 E Effektivität .................................8 Elektrifizierung ........................10 Enabler .....................................5 Erfolgsfaktoren .......................17 European Foundation for

Quality Management.........6

F Fundamentales Hinterfragen8 fundamentales Überdenken .. 3 G Gründe..................................... 5 Gründe die für BPR.................. 5 Grundsatzbeschreibung BPR .. 7 I Informationstechnologie......... 10 IT-Landkarte ........................ 15 K KEF..................................12, 17 KEF-Prozesse ..................... 16 Kerntechniken........................ 11 L Leistungen............................ 13 Leistungs-/Segmentmatrix. 13 M Methodenvorgehen nach

Michael Hammer................ 10 Michael Hammer................. 10 Mikro Prozessplanung......... 11 Modellierung ............................ 4 P Pareto-Prinzip 80/20“ ............... 9 Process Reenigneering............ 3 Produktlebenszyklen................ 6 Prozess Innovation .................. 3 Prozess Redesign.................... 3

Prozessentwicklung............... 9 Prozessführung ................ 9, 12 Prozessgrundsatz (Beispiel)... 15 Prozessgrundsätze ............. 15 Prozesslandkarte nach

PROMET............................ 14 Prozessmanagement-Zyklus . 9 Prozessorientiertes E-Business

........................................... 14 Prozesssicht........................... 9 Prozessvision ................. 11, 15 R Radikal ..................................... 9 Radikales Umsetzen............. 8 Reedesign ................................ 4 S Stakeholderanalyse ............ 12 T Tool- Einsatz .......................... 18 Toolvergleich.......................... 18 V Vergleich BPR versus

Optimierung ........................ 8 Vorgehen (Methodik) beim BPR

– die 4 Schlüsselkomponenten ........ 8

W Workflowmanagement............ 19

gg ....................................... 19 Workflow-Management-System

........................................... 15 Disclaimer Alle angebotenen Inhalte dienen ausschliesslich zu persönlichen Information. Eine kommerzielle Nutzung der Inhalte ist nicht gestattet. Die hier öffentlich zugänglich gemachten Dokumente, inklusive weiterer dazugehöriger Daten wie z.B. Bilder, Grafiken, sind urheberrechtlich geschützt. Verantwortlich für die Inhalte sind die jeweiligen Autoren (siehe jeweilige Quellen). Einzelne Vervielfältigungen, z.B. Kopien und Ausdrucke, dürfen nur zum privaten und sonstigen eigenen Gebrauch angefertigt werden.

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Marco & Roger, 05.07.05 BPR 20/20

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