Post on 06-Apr-2015
Lessons Learned in ProjektenLessons Learned in Projekten
Wiederverwendung von Erfahrungswissen im ProjektmanagementWiederverwendung von Erfahrungswissen im Projektmanagement
Peter AddorPeter AddorANCHOR Management Consulting AGANCHOR Management Consulting AG
20072007
Lessons Learned ist Wissensmanagement
• Mit Lessons Learned will man (negative) Projekt-erfahrungen so formulieren und darstellen, dass daraus (Handlungs-) wissen entsteht, das in künftigen Projekten wieder verwendbar ist, um Fehler zu vermeiden
• Im Gegensatz zu Best Practices, mit dem Ziel, Verfahren zu entwickeln, die man immer wieder (gedankenlos?) wiederholen kann
Fixes that FailFixes that Fail
Problem
Risiko
Fix
ErhoffteKonsequenz
O
unbeabsichtigteKonsequenz
verstärkendeAuswirkung
Einfluss des Konzerns
Problem:Verzögerungen
Risiko: Konzernverlangt Änderungen
Fix: Proaktiv mitKonzernleuten
Projektreview machen
Konzernleuteim Boot
O
Konzernleute zuwenig kompetent.
Entscheidungsträgerkriegen Wind und
blockieren
Firma scheintdem Konzern
bedrohlichaktiv
Kompetenzender Firma
werden zurückgebunden
ErsteunbeabsichtigteKonsequenz
ZweiteunbeabsichtigteKonsequenz
DritteunbeabsichtigteKonsequenz
.
Produktereife
Problem: Verzögerungenund Marge wird durch R&D
aufgezehrt
Risiko: Produktnicht ausgereift
Fix:Projektabbruch
Zeit zumEntwickeln lassen
O
Vorwurfungenügender
Evaluation
ErneuterEvaluationsaufwand
neuer Lieferant mitneuem Produkt
ErsteunbeabsichtigteKonsequenz
ZweiteunbeabsichtigteKonsequenz
DritteunbeabsichtigteKonsequenz
verlorenesGeschäft
Demotivation fürNeustart
geringererJahresumsatz
Mangelnde Expertise
Problem:Verzögerungen
Risiko: MangelndeExpertise
Fix: Expertensupport"kaufen"
Experten stehen innerhalbeiner gewissen Zeit zur
Verfügung
O
Nachtragskredit
Repressalien gegenVerantwortliche
Entlassungen
ErsteunbeabsichtigteKonsequenz
ZweiteunbeabsichtigteKonsequenz
DritteunbeabsichtigteKonsequenz
.
Bewilligungsverf
ahren
Einige Fehlerkategorien
• Umgang mit der Zeit• Einschätzung exponentieller Entwicklungen• Umgang mit Nebenwirkungen• Überplanung, Kompetenzschutz, Ignorieren von Signalen• Ziele statt Massnahmen und Delegation• Überbewertung des aktuellen Motivs
Fehlerkategorien nach Reason
„Pat
zer“
(Au
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ksam
keit
)
„Sch
nit
zer“
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J. Reason, Human Error. Cambridge University Press. Cambridge 1990
Der Wissenszyklus von Lessons Learned
Wissensidentifikation
projektbezogen in Review- und
Abschlussmeetings, Reflexion des
Handelns im Projekt
Wissensdokumentationnur Informationen, die in
handlungsleitenden Struk-turen gespeichert werden, sind auch neues Wissen
Wissensentwicklung
projektübergreifende generische
Krisen- und Handlungs-muster aus den erfahrenen
Projekt-fallen extrahieren
Wissens(ver)teilung- Aktuellste Wissensdoku-
mentation vorstellen- Teamlernen in Workshops und Dialogsitzungen
- In Reviewmeetings dokumentierte
Projektfallen auf Ereignisse abbilden
Wissensnutzungin der Risiko-
bewertung des nächsten Projekts
Wissenserwerb
Im laufenden Projekt
Wissensziele(überwachen
und bestätigen)
Wissensbewertung
(Statistik der krisen-beladenen
Projekte)strategischoperativ
A. Wissenserwerb und Wissensidentifikation
Eine Traktandenliste für ein LL-Meeting
• Negative Entwicklungen, Misserfolge, Pannen und Fehlentscheide
• Ungewöhnliche und unscheinbare Ereignisse / Informationen
• Schlechte Nachrichten
• Schwache Signale als voraus geworfene Schatten unerwarteter Ereignisse
• „Beinahe-Unfälle“
• Wappnen auf „Unendliche Geschichte“
• Welche Fehler dürfen keineswegs passieren?
• Mit abweichender Meinung nicht hinter dem Berg halten
• Skepsis erwünscht, keine Tatsachen!
• Erwartungen überprüfen
• Komplexe Denkmodelle entwerfen, bestehende überarbeiten
• Beweislast: nach
K. W
eick
Annahme Gegenbeweis
low risk warten, bis negatives Ereignis eintraf
high risk durch Partei, die low risk behauptet
B. Wissensentwicklung
Aufgaben der Wissensentwicklung
• Klassifizieren und Ordnen der Informationen. Abstrahieren von persönlichen Schuldzuweisungen
• Bereitstellen einer Struktur zur Beschreibung von Erfahrungswissen
• Methoden zum Engineering von Erfahrungswissen für die Zusammenführung aussagekräftiger Handlungs-pakete
siehe Bunse et al.
Experience Factory
• Logische Trennung der Projektarbeit von den Aufgaben des Aufbereitens und Transfer von Erfahrung (z.B. Filtern Schuldzuweisung)
• Projektübergreifende Aufgabe: Erfahrungen über Projektgrenzen hinweg zu nutzen, überschreitet Fähigkeit eines einzelnen Projekts
s. Bunse et al.
Experience Factory nach Bunse et al.
20 Experience Factory Mitarbeiter auf 300 Softwareentwickler bei NASA
Vorgehen bei Daimler-Chrysler
Identifikation derProjekterfahrungen
Klassifikation derLessons Learned
Erstellung eines QualityPatterns zu jeder Erfahrung
Internes Review
Externes Review
ProjektteamExperience FactoryCoaching
Coaching
Coaching
Coaching
ProjektteamExperience Factory
Ablage inExperience Base
nach Ch. Bunse et al.
Wissensentwicklung mit ArchetypenWissensentwicklung mit Archetypen
Peter Senge („The fifth Disciplin“, 1990/2003): Systemisches Denken als Key Competence bezüglich Steuerung komplexer Systeme
Accidental Adversaries Limits to SuccessDrifting Goals Shifting the BurdenEscalation Success to SuccessfulFixes that Fail Tragedy of the CommonsGrowth and Underinvestment Attractiveness Principle
Die Logik des Misslingens in ProjektenDie Logik des Misslingens in Projekten
Das Projekt war für denLieferanten ein Verlust
Der Lieferant versucht, Projektenoch ökonomischer und
optimaler durchzuführen
Planabläufe undStandards
Einhalten vonPlänen und Ziele
Pläne engen Wahrnehmung einund vermindern Achtsamkeit
Standards und Methodismus vereinfachenund verhindern zeitraubendes Nachdenken
über das Mögliche
Zeit wird zur kostbarstenRessource, was Abkürzungen
zur Folge hat
Denklücken nehmen zu
UnvorhergeseheneEreignisse nehmen zu
O
Shifting the BurdenShifting the Burden
Shifting the Burden im ProjektgeschäftShifting the Burden im Projektgeschäft
oberflaechlicheErledigung bis
ignorieren
Kundenanforderungen
Eingehen auf Kundenanforderung,Ausleuchten der Wuensche, selber
ausprobieren und Praesenz
O
O
Verwaltungsaufwandfuer Actions und Cases
O
Eskalation
Reportingaufwand
O
aufpopende Issuesunerledigter
Anforderungen("Leichen")
C. Wissensdokumentation und Wissensverteilung
Elemente der Wissensdokumentation
• Projektunabhängige und –übergreifende Beschreibung von Patterns
• Übersichtliche Darstellung wählen, vor allem um dynamische Entwicklungen zu visualisieren (Diagramme, Tabellen, etc.)
• Klassifizierung der Patterns in Kategorien
• Statistik und Auftretensumfelder der Pattern
• Methoden, um Patterns zu durchbrechen
• Ablage nach Patternkategorien unstrukturiert oder in DB
• Eine Person zuständig für Ablage und Sammlung
Elemente der Wissensverteilung
• Gecoachte LL- und Risikomanagement Meetings
• Am Anfang eines Projekts Risikolandkarte entwerfen und darauf Lessons Learned aus anderen Projekten anwenden
• In Review Meetings eines Projekts Erfahrungen aus anderen Projekten einbringen lassen
Der Prozess Lessons Learned – ein Vorschlag
Wann Was Wer
Projektende LL sammeln Coach
Projektteam
LL projektübergreifend abstrahieren und in Patterns darstellen
Coach
Patterns / Handlungspakete dokumentieren und ablegen;
Statistik und Auswertungen
Coach
Projektbeginn • Risikoplan (RP) erstellen• Hinterfragen• Patterns in RP einfügen
Coach
Projektteam
Review Meetings
Aufgetauchte Ereignisse mit bekannten Patterns abgleichen und PL coachen
Coach
PL
Aufwand
• Die Grundlagen von LL können in 2 Tagen Ausbildung gelernt werden (Vergleich: Für ein PMP-Zertifizierung benötigt man 35-40 Tage reine Ausbildungszeit)
• Für die gecoachte Aufnahme der LL nach einem abgeschlossenen Projekt benötigt man höchstens einen eintägigen Workshop
• Für die gecoachte Einflechtung der LL in den Risikoplan eines neuen Projekts benötigt man höchstens einen eintägigen Workshop
LiteraturLiteratur
• Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen, Rowohlt Taschenbuchverlag, Reinbek bei Hamburg, 2003
• Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe, Das Unerwartete managen – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen, Klett-Cotta, Stuttgart 2003
• Senge, Peter, Die Fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Klett-Cotta, Stuttgart 2003
• Braun, William, The System Archetypes, 2002http://www.uni-klu.ac.at/~gossimit/pap/sd/wb_sysarch.pdfhttp://www.anchor.ch/archetypen.pdf
• Diss. Ch. Rupprecht, Ein Konzept zur projektspezifischen Individualisierung von Prozessmodellen, Karlsruhe 2002. http://www.ubka.uni-karlsruhe.de/vvv/2002/wiwi/5/5.pdf
• Christian Bunse et al. SoftQuali - Ein integrierter Ansatz zur Software-Qualitätsverbesserung. http://www.ergonomic.de/files/softwarequalitaet.pdf
• V. Basili et al. Experience Factory. In J. Marciniak (ed.): Encyclopedia of Software Engineering, Band 1, Seiten 469-476. John Wiley & Sons, NY, 1994.
• S. Strohschneider/Rüdiger von der Weth (Hrsg.), Ja, mach nur einen Plan – Pannen und Fehlschläge – Ursachen, Beispiele, Lösungen. Hans Huber, Bern, 2001.