Mitarbeiter/innen Potenziale identifizieren und strategisch nützen

Elisabeth Leyser

HILL - The Human Factor in Business

> 34 Jahre Markterfahrung

> Optimaler HR-Einsatz durch Abgleich von Anforderungen und individuellen Potenzialen

> Höchste Qualität und Genauigkeit durch wissenschaftliche Standards (eigene F&E)

> Personenzentrierter Ansatz in allen Prozessen

> CEE/SEE Fokus

Kompetenter Partner in CEE und SEE

Value through People

Wertschöpfung

Strategie

MitarbeiterKlima

Potenzial und Kompetenz

Individuelle Kompetenzen: Innovative Selbstorganisationsdis-positionen in komplexen und dynamischen Umwelten (Mühlbacher 2007)

Kompetenz ist bestimmt auf der einen Seite durch die an eine Person herangetragenen Anforderungen, auf der anderen Seite durch die Fähigkeiten bzw. Potenziale der Person.

Vergleich zwischen Kompetenz und Potenzial einer Person, andererseits den

strategieorientierten Abgleich aktueller und zukünftiger Anforderungen mit dem Potenzial . (König 1992, Fischer 2003)

Wachstumsstrategien

Geschäfte, Produkte, SortimentINNOVATION

Wertschöpfungsstufen WERTARCHITEKTUR

Märkte, RegionenPENETRATION

Strategien vom IST zum SOLL

„Marktoffensive“

„MEHR UMSATZ im bestehenden Geschäft“

„Innovationsoffensive“

„neues Geschäftsmodell“ „ Produktivitätsoffensive“

„NEUESGESCHÄFT“

„EFFIZIENZSTEIGERUNG“

„MEHR NEUE PRODUKTE“

HR Follows Strategy

> Welches Know-how benötigen wir zur Umsetzung unserer Strategie?

> Welches Management sichert die Zukunft des Unternehmens?

> Welche Expertinnen/Experten benötigen wir für geplante Entwicklungen?

> Welche Servicebereiche werden verstärkt benötigt?

> Welches Potenzial existiert bereits im Unternehmen?

> Was muss ergänzend geschult/trainiert werden?

Potenziale erkennen – Werte schaffen

Top Leistungen

Gezielte Förderung und Entwicklung

Optimale Positionierung der Mitarbeiter/innen

Fundierte PersonalauswahlFundierte Personalauswahl

Optimale Positionierung der Mitarbeiter/innen

Gezielte Förderung und Entwicklung

Top Performance

Maximale Treffsicherheit durch Methodenmix

1. Werdegang und Leistungsbeurteilung durch CV Analyse bzw. fachliche Beurteilung

2. Strukturierte Tiefeninterviews3. Wissenschaftliche und objektive Absicherung durch

Potenzialanalysen4. Soziale Interaktion und Verhaltensbeobachtung in

Assessment Center oder Hearing

Qualitätsanforderungen an Verfahren 1

1. Objektivität2. Reliabilität (Replizierbarkeit der Ergebnisse unter

gleichen Messbedingungen)3. Validität (Gültigkeit des Verfahrens)4. Umfassende Beurteilung5. Kein wertender Zugang (gut/schlecht) sondern

immer in Bezug zum Aufgabengebiet6. Keine „Typen“ – da zu grob und wenig

aussagekräftig

Qualitätsanforderungen an Verfahren 2

6. Einfache Anwendbarkeit in der Praxis7. Vergleichsdaten aus der Wirtschaft8. Untersuchung wirtschaftrelevanter Faktoren9. Relevanz für die Anwendung im Wirtschaftskontext10. Internationalität bzw. Kulturunabhängigkeit11.Rasche Verfügbarkeit der Ergebnisse12.Grafische Auswertung - keine Textbausteine als

Ergebnisdarstellung

Im Vergleich – Thomas International (1)

> Inhalt/Umfang : Verhaltensprofilanalyse, VPA (Per-sönlichkeit), Lernfähigkeit, Fähigkeiten (MS Office, Lese, Schreib- mathematische Fähigkeiten, Bürokenntnisse)

> Hintergrund : Prof. Marston’s „Emotions of normal people“> Merkmale : Verhaltensprofilanalyse VPA – aus 4 Eigen-

schaftswörtern sind jene beiden auszuwählen, die am meisten/wenigsten zutreffen. 4 Verhaltensdimensionen Dominanz (D), Einflussnahme (I), Beständigkeit (S), Einwilligung (C). Auswertung für Selbstbild, Verhalten am Arbeitsplatz (wie andere mich sehen), Verhalten unter Druck, Dauer 6-10 Minuten

> Güte : Validität mind. 0,85; Reliabilität zwischen 0,70 und 0,87

> 53 Sprachen> Vorgabe und Auswertung: Computerisiert od.

Papier- Bleistift> Besonderheit : Seit 60er Jahren Verbreitung

ausgehend vom amerikanischen Raum, sehr kurzes Verfahren

Im Vergleich – Thomas International (2)

Im Vergleich – SHL Battery (1)

> Inhalt/Umfang : Occupational Personality Questionnaire (OPQ 32), Work Style Questionnaire (WSQ), Customer Contact StylesQuestionnaire (CCSQ), Motivation Questionnaire (MQ), Inventory of Management Competences (IMC) AutomatedOffice Battery, Critical Reasoning Test Battery, Critical ThinkingTest, Personnel Test Battery, Selling Skills Series, TechnicalTest Battery

> Merkmale in 3 Bereichen: Zwischenmenschliches Verhalten, Denkstil, Emotion und Motivation, Customer Contact StylesQuestionnaire CCSQ: 16 Persönlichkeitsdimensionen Hinsichtlich „Kundenservice“ und „Verkauf“, Motivation Questionnaire MQ: 18 Dimensionen in 4 Faktoren (Energie und Dynamik, Umwelt, Aufgabenfaktoren, extrinsische Faktoren)

Im Vergleich – SHL Battery (2)

> Normierung : Kein Vergleich mit Normdaten sondern mit Unternehmens- und positionsspezifischer Anforderungsprofilen

> Mehr als 30 Sprachen> Vorgabe und Auswertung: Papier-Bleistift, PC +

Online> Besonderheit : Inhaltlich und in der Sprachenvielfalt

besonders umfangreich

Im Vergleich – INSIGHT MDI

> Inhalt/Umfang : Persönlichkeit> Hintergrund: Typenlehre von C.G. Jung> Merkmale: 8 Verhaltenstypen (Direktor, Motivator,

Inspirator, Unterstützer, Koordinator, Beobachter, Reformer)

> Güte : Hohe Re-Test Reliabilität, k.A. zur Validität> Vorgabe und Auswertung: Papier/Bleistift, PC,

Online> Besonderheiten : 24 Fragen – ausführliche

Auswertung mit Textbausteinen

Im Vergleich HILL_BEST FIT (1)

> Inhalt/Umfang sechs Module: Persönlichkeit, Berufsinteressen/Motivation, Fähigkeiten/Fertigkeiten, Leistung und Konzentration, Verkaufsstil, Management

> Hintergrund: Strukturiertes Verfahren, Eigenentwicklung, z.T. aufbauend auf dem 16 PF

> Reliabilität meist über 0,8. Validität in mehreren Studien sowie im Einsatz über 30 Jahre bewiesen.

Vergleich HILL_BEST FIT (2)

> Aktualisierung und Neu-Normierung alle zwei Jahre auf der Basis von mehreren 1000 Vergleichsdaten aus der Wirtschaft

> Vorgabe und Auswertung: CD oder Internet, sprachlich flexibel kombinierbar

> Ergebnisdarstellung: keine Textbausteine> Besonderheit : 18 Sprachen und länderspezifische

Normierungen anhand von wirtschaftsrelevanten Vergleichsdaten, vernetzte Interpretation zwischen den einzelnen Modulen.

Aussagekräftige Analysen sind vielseitig einsetzbar

> Welche/r Manager/in bewältigt die aktuellen

Herausforderungen am besten?

> Welche/r Mitarbeiter/in hat Potenzial als Führungskraft?

> Wer ist der/die beste Verkäufer/in ?

> Wie steigern wir mit dem vorhandenen Team die Produktivität ?

> Welche Personalentwicklungsmaßnahmen sind genau am

Punkt und daher kostensparend?

> Wie plane ich meine Karriere optimal?

> Wie unterstütze ich Mitarbeiter/innen auch nach der

Trennung?

Erfolgs- bzw. Risikofaktoren

> Einführung eines wissenschaftlichen Standards für Potenzialbeurteilung ist Grundsatzentscheidung

> Überzeugung des Managements ist Voraussetzung> Transparenz in der Kommunikation von Kriterien und

Vorgangsweise ist notwendig> Höchste Diskretion (Datenschutz) im Umgang mit

den Ergebnissen ist selbstverständlich> Wertschätzende Grundhaltung gegenüber

Mitarbeiter/innen (Feedback) erleichtert vieles

Best Practice 1 – Außendienst

Quelle: BCG ADM= Außendienstmitarbeiter/innen

Best Practice 1 – Außendienst

> Analyse der Verkaufsmannschaft einer Versicherung

im Blindtest

> Einsatz von zwei Modulen (Persönlichkeit & Verkauf)

> Kein persönlicher Kontakt

> Korrekte Zuordnung in drei Gruppen

> Genaue Analyse der Erfolgsfaktoren für ADM

Best Practice 2 – M&A

> Übernahme eines Energie Konzerns in SEE durch

österreichischen Käufer

> Fragen: Welche Manager/innen tragen am ehesten

einen Change-Prozess mit? Wie passen die

Personen zum „neuen“ Kompetenzmodell?

> 1800 Audits mit detaillierten individuellen und

Gruppenempfehlungen

Best Practice 3 – Interne ACs

> Förder-ACs in einem Technologieunternehmen

dauern 2 Tage (mit jeweils 5-6 internen Assessoren)

> Einsatz HILL_BEST FIT reduziert AC-Zeit auf ½ Tag

> Ergebnisse sind gleich aussagekräftig und dienen zur

Identifikation von High Potentials sowie

Entwicklungsbedarf

Potenziale nutzen – Werte schaffen

> Fokus auf zukünftige Anforderungen und Ziele des Unternehmens setzen.

> Effiziente und standardisierte Beurteilung der (Management)kompetenzen einsetzen.

> Maximale Treffsicherheit durch qualitative und quantitative Analyse erzielen.

> Konkrete Lösungen für Einsatz und Entwicklung der (potenziellen) Manager/innen erarbeiten.

> Hohe Akzeptanz und Umsetzungsstärke durch wirtschaftspsychologische Begleitung erreichen.

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