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Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer
Qualitätsmanagement in derPersonalauswahl und -entwicklung
Vortrag:Dipl.-Psych. Weert KramerTeamThink, Kiel
Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer
TeamThink
• Beratung
• Coaching
• Training
• Teamcoaching
• Großgruppenworkshops
• TeamSoftware
ERFOLG IST KEIN ZUFALL!
Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer
Fragen
Personaldiagnostik
• Wie kann ich sicherstellen, die richtigen Menschen einzustellen?
• Welche Methoden sind dazu wichtig?• Wie kann ich die Qualität des Auswahlprozesses
verbessern?• Welche Vorhersagekraft haben die
unterschiedlichen Methoden?• Wie können auch kleinere Unternehmen Ihren
Auswahl optimieren?• Was beinhaltet die neue DIN 33430?
Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer
Fragen
Personalentwicklung & Beraterwahl
• Wie kann ich die Qualität der Personalentwicklung in meinem Unternehmen verbessern?
• Welche Wirkungskraft haben PE-Maßnahmen überhaupt?
• Was kann ich im Vorfeld und nach der Maßnahme tun, um den Erfolg der Maßnahme sicherzustellen?
• Wie kann ich PE Maßnahmen evaluieren?• Wie sieht PE am Beispiel „Gesundheitspsychologie“
aus?• Worauf sollte ich bei der Auswahl eines Beraters
achten?
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Agenda
Qualitätsmanagement in der:1.1 Personalauswahl1.2 Personalentwicklung1.3 Beraterwahl
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Aufgabenfelder der Personaldiagnostik
Abb. 1: Aufgabenfelder der Personaldiagnostik
Personalentwicklung
Mitarbeiter Mitarbeitervorher nachher
Personalauswahl
mehrere einPersonen Platz
Personalplatzierung
mehrere einePlätze Person
Ans
atzp
unkt
Arb
eits-
bedi
ngun
gen
Pers
onen
Auswahl EntwicklungZiel
Qualifikation
Organisationsentwicklung
Arbeitsplatz Arbeitsplatzvorher nachher
Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer
Relevanz guter Personalauswahl
Population der Bewerber
Bedeutung eines guten Personalauswahlverfahrens
100 % 50 % 10% Wahrscheinlichkeit die richtige Wahl per Zufall zu treffen.
= geeignete Bewerber
Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer
Fehler bei Personalauswahlentscheidungen
Systematische Fehler bei Personalauswahlentscheidungen
Bewerber ist objektiv …
nicht geeignet geeignet
nicht geeignet richtige Entscheidung Fehler 1
Einschätzung des Bewerbers als …
geeignet Fehler 2 richtige Entscheidung
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Aufgaben der Personaldiagnostik
Personal-diagnostik
Analyse-Anforderungen
-Bildungsbedarf
- organisationale
Schwachstellen
Spezifizierungvon Maßnahmen
zur Intervention
Intervention- Personalauswahl
- Platzierung
- Personalentwicklung
- Organisationsentwicklung
Evaluationder Maßnahmen
zur Intervention
Optimierungder Maßnahmen
zur Intervention
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Modell beruflichen Verhaltens
Einstellung
Kompetenzen
Verhalten Konsequenz
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Personaldiagnostik hilft bei der Reduzierung von Fehlentscheidungen.
Eine fundierte Personaldiagnostik ist umso wichtiger,
je geringer die Wahrscheinlichkeit einer Zufallsauswahl geeigneter Kandidaten ist
und je bedeutsamer die zu treffenden Personalentscheidungen für das Unternehmen sind.
Warum ?
Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer
4 Mythen der Personaldiagnostik
1. Nur ein erfahrener Personaldiagnostiker ist ein guter Personaldiagnostiker
Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer
4 Mythen der Personaldiagnostik
1. Nur ein erfahrener Personaldiagnostiker ist ein guter Personaldiagnostiker
2. Die Ergebnisse der wissenschaftlichen Diagnostik sind beliebig verfälschbar und daher wertlos
Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer
4 Mythen der Personaldiagnostik
1. Nur ein erfahrener Personaldiagnostiker ist ein guter Personaldiagnostiker
2. Die Ergebnisse der wissenschaftlichen Diagnostik sind beliebig verfälschbar und daher wertlos
3. Der ideale Personaldiagnostiker ist ein Menschenkenner
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Fehler der Informationsverarbeitung
• Selektive Wahrnehmung• Vergessen und verzerrte Erinnerung• Halo-Effekt (Überstrahlung eines Merkmals)• Attributionsfehler (Person – Situation)• Hypothesengeleitete Urteilsverzerrung• Gruppenpolarisation
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Deutung nonverbaler Information
Brille intelligent, zuverlässig, fleißigHohe Stirn IntelligenzDünne Lippe Gewissenhaftigkeit, DistanzHäufiger Blickkontakt ÜberzeugungskraftWenig Blickkontakt LügenVerschränke Arme Selbstschutz, AblehnungArmbewegungen LeistungsmotivationMaskuliner Körper FührungsstärkeHerbes Parfum FührungsstärkeNormkonforme Kleidung soziale Kompetenz
Quelle: Kanning, Standards der Personaldiagnostik, Hogrefe
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4 Mythen der Personaldiagnostik
1. Nur ein erfahrener Personaldiagnostiker ist ein guter Personaldiagnostiker
2. Die Ergebnisse der wissenschaftlichen Diagnostik sind beliebig verfälschbar und daher wertlos
3. Der ideale Personaldiagnostiker ist ein Menschenkenner
4. Die bisherige Praxis hat sich bewährt
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Defizite der personaldiagnostischen Praxis
• keine Anforderungsanalysen • Keine Bedarfsanalysen• Keine Evaluation• Mangelndes methodisches Wissen• Mangelndes Wissen über Messinstrumente• Unstrukturiertes Einstellungsinterview als
einzige Methode der Personalauswahl• Keine Unterstützung der PE-Maßnahme• …
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Der Prozess der Personaldiagnostik
Definition der Aufgaben
Anforderungs- bzw. Bedarfsanalyse
a)
b)
c)
Überprüfung von Hypothesen
Auswahl der Untersuchungsmethoden
Auswahl/Konstruktion der Messinstrumente
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Der Prozess der Personaldiagnostik
Datenerhebung
Datenauswertung
Interpretation &
Integration aller Befunde
Entscheidung
Intervention
!
Evaluation
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Sukzessive Personalauswahl
Ablehnung
Ablehnung
PersonalmarketingStellenausschreibungVortestsBewerbungsunterlagenZeugnisse
TestverfahrenFragebögenAssessment Center
InterviewArbeitsprobe
Kosten des V
erfahrens steigen
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Grundformen der Personaldiagnostik
• Befragen
• Beobachten
• Testen
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Ansätze der Eignungsdiagnostik
Simulationen = beobachten Fragen = Biografie
Tests
Eigenschaften
Verhalten Ergebnisse
Inhalt Kriterium
Konstrukt
Validierung
= testen
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Methoden der Personaldiagnostik
Befragen:• Interview (strukturiert, unstrukturiert, Multimodales Interview)• Fachkenntnis• Berufserfahrung• Biografische Daten• Referenzcheck
Beobachten:• Assessment Center• Arbeitsprobe• Probezeit
Testen:• Intelligenztest• Interessentest• Persönlichkeitstest• Dokumentenanalyse (Zeugnisse)
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Befragen
Effiziente Erhebung von Informationen über Alltagsverhalten
Anfälligkeit des Interviews für systematische Fehler der Beurteilung
Sehr breites Anwendungsspektrum
Anfälligkeit für sozial erwünschte Selbstdarstellung
Hohe Akzeptanz bei Interviewten
Große Einflussmöglichkeiten für Interviewer
Geringer Aufwand bei Durchführung
NachteileVorteile
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Beobachten
Anfälligkeit für systematische Fehler der Beurteilung
Alltagsverhalten kann beliebig fein analysiert werden
Anfälligkeit für sozial erwünschte Selbstdarstellung
Geringer Konstruktionsaufwand
Großer Durchführungsaufwand bei Fremdbeobachtungen
Verhalten kann unmittelbar erfasst werden
NachteileVorteile
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Testen
Keine Anfälligkeit für Fehler der Personenbeurteilung
Keine Anfälligkeit für sozial erwünschtes Antwortverhalten
Eher geringe Akzeptanz bei Führungskräften
Eher geringe Durchführungskosten
Hoher Aufwand bei Neuentwicklung
Vollständig standardisiertes Vorgehen
NachteileVorteile
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Methoden der Personaldiagnostik im Überblick
TestenBefragenBeobachten
Fragebogen
Test
Assessment Center
Arbeitsprobe
Interview
Dokumentenanalyse
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Qualitätskriterien in der Personaldiagnostik
• Objektivität/Unabhängigkeit(Durchführung, Auswertung, Interpretation)
• Reliabilität/Zuverlässigkeit(Retest, Split Half, Interne Konsistenz)
• Validität/Vorhersagekraft
• Normierung
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Einfluss von Normstichproben
115130100
10011513080
8510011560
708510040
708520
700
PhysikerAbiturientHauptschülerPerson X
IQ-SkalaErgebnis
= Durchschnitt der Norm
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Interpretation eines Validitätskoeffizienten
Abb. 5: Interpretation eines Validitätskoeffizienten
Merkmal, das tatsächlich gemessen wird
Merkmal, das gemessen werden soll
Validität = 0
Validität = 0.5
Validität = 0.9
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Bedeutung der Verfahrensgüte in der Praxis
EG
EU
AG
AU
Abgelehnte (A) Eingestellte (E)
Geeignete (G)
Ungeeignete (U)
Grundquote 50 %
Berufserfolg (y)
hoch
niedrig
niedrig hochSelektionsquoteCut-off bei 50 %
Prädiktorwert (x, Leistung im Auswahlverfahren)
Grafik a: Grundquote = .50, Selektionsquote = .50, Validität = .30
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Bedeutung der Verfahrensgüte in der Praxis
Abb. 8: Grafische Darstellung des Taylor-Russell-Modells: Abhängigkeit der Anzahl der Eingestellten, die geeignet sind (EG), von Grundquote, Selektionsquote und Validität
EGAG
AU
Abgelehnte (A) Eingestellte (E)
Geeignete (G)
Ungeeignete (U)
Grundquote 80 %
Berufserfolg (y)
hoch
niedrig
niedrig hochSelektionsquoteCut-off bei 20 %
Prädiktorwert (x, Leistung im Auswahlverfahren)
Grafik b: Grundquote = .80, Selektionsquote = .20, Validität = .50
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Validität verschiedener Methoden
Validität verschiedener Methoden/Informationen im Vergleich (Auszüge aus der Meta-Analysevon Schmidt & Hunter, 1998)
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Valid
itäts
koef
fizie
nt
Arbeitsprobe
Intellig
enztest
strukt.
Intervi
ew
Fachkenntn
is
Probeze
it
unstrukt. I
ntervi
ew AC
biograph. Daten
Referenzcheck
Berufserfa
hrung
Interesse
ntest
Graphologie
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Validitätsgewinn gegenüber dem Intelligenztest
Abb. 7: Validitätsgewinn verschiedener Methoden/Informationen gegenüber dem Intelligenztest (Auszüge aus der Meta-Analyse von Schmidt & Hunter, 1998)
0
5
10
15
20
25
Valid
itäts
gew
inn
in %
Arbeitsprobe
strukt.
Intervi
ew
Fachkenntn
is
Probeze
it
unstrukt. I
ntervi
ew AC
biograph. Daten
Referenzcheck
Berufserfa
hrung
Interesse
ntest
Graphologie
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Validität von Schulnoten
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
0,35
0,4Va
liditä
tsko
effiz
ient
Deutsch
Englisc
h
MathematikPh
ysik
Chemie
Biologie
Erdku
nde
Geschichte
Sport
Durchschnitts
note
Prognostische Validität von Schulnoten hinsichtlich Ausbildungserfolg (Baron-Boldt, Funke, Schuler, 1989)
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Güte der Bewerber und Validität
Population der Bewerber
Bedeutung eines guten Personalauswahlverfahrens
100 % 50 % 10% Wahrscheinlichkeit die richtige Wahl per Zufall zu treffen.
= geeignete Bewerber
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Praktische Implikationen
• Personalmarketing (Internet, Tag der offenen Tür…)
• genaue Anforderungsdefinition
• Präzise, konkrete Stellenausschreibungen
• aktiver Einfluss auf den Bewerberstrom durch aktives
Informationsmanagement
• Vortest (Selbstbeurteilungsverfahren)
• systematisches strukturiertes Vorgehen
• Trennen von Informationssammlung und Entscheidung
• Dokumentation
• psychologische Dienstleistungen „outsourcen“
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Beispiel: Persönlichkeitsfragebögen
• allgemeine Verhaltensdispositionen
(z.B. Emotionale Stabilität, Gewissenhaftigkeit)
• Prinzip der Selbstbeschreibung
• Beispiele: 16 Persönlichkeits Faktoren Test (PF-R)
Freiburger Persönlichkeitsinventar (FPI-R)
Leistungsmotivationsinventar (LMI)
• Hohe Korrelation nur mit Skalen des „Big 5“ - Modells(z.B. Gewissenhaftigkeit mit Leistung r=0.31)
Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer
Beispiel: Persönlichkeitsfragebögen
• Relativ aufwendige Neuentwicklung• Oft mangelhaft belegt Validität• Gefahr einer unreflektierten Auswahl• Viele unseriöse kommerzielle Verfahren mit
hoher Augenscheinvalidität aber geringer Kriteriumsvalidität (Brigitte-Test-Niveau)
• Ökonomie• Hohe Objektivität• Hohe Reliabilität
NachteileVorteile
Fazit:
Personalentwicklung: jein - Personalauswahl: nein
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Nutzen fundierter Personaldiagnostik
• Schutz vor Willkür• Schutz vor Fehlentscheidungen• faire Aufstiegschancen• gezielte Förderung• gezielte Verbesserung der Arbeitsbedingungen• Chance auf mehr Arbeitszufriedenheit
• Verbesserte Diagnostik• sichere Anforderungsanalysen• sichere Bedarfsanalysen• Reduzierung von Fehlentscheidungen• gezielte Personalentwicklung und Organisationsentwicklung• Steigerung der Wirtschaftlichkeit• Imagegewinn
Nutzen für Bewerber/MitarbeiterNutzen für das Unternehmen
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DIN 33430
• Grundsätzliches (Anforderungsbezug)
• Auswahl und Zusammenstellung der Verfahren(kritische Bewertung: Gütekriterien)
• Planung der Untersuchung (Regeln zur Durchführung und Auswertung, Dokumentation)
• Durchführung (Regeln, Information, Datenspeicherung, Freiwilligkeit)
• Auswertung (Regeln, Störungsprotokoll, Dokumentation) nur relevante Information)
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DIN 33430
• Interpretation (Objektivität)
• Urteilsbildung (Antwort auf Fragestellung, Messergebnisse) ______________________________________________
• Qualitätsanforderungen an den Diagnostiker
• Qualitätsanforderungen bei der Durchführung von Verhaltensbeobachtungen und Eignungsinterviews
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Kritik und Vorzüge der DIN 33430
• hohe Qualität, Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit der Beurteilung
• Personalentscheidungen treff-und rechtssicherer
• Steigerung der Akzeptanz von Personalentscheidungen
• Bewertung externer Anbieter von Personaldienstleistungen möglich
• Routinisierbarkeit der Prozesse,• Nutzen einer qualitativ
hochwertigen Personalauswahl übertrifft stets die Kosten
• Erhöhter Aufwände• Anforderungen nicht umsetzbar• komplizierte Formulierungen• Umfang der Norm• hohe Dokumentations-
anforderungen• überbetonter Kandidatenschutz• Fehlen konkreter Mindestwerte für
Gütekriterien wie Validität und Reliabilität
VorzügeKritik
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Agenda
Qualitätsmanagement in der:1.1 Personalauswahl1.2 Personalentwicklung1.3 Beraterwahl
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Qualitätsmanagement in der Personalentwicklung
Analyse des PE-Bedarfs
Entwicklung/Gestaltung der PE-Maßnahmen
Realisierung der PE-Maßnahmen
Evaluation/Transfer von PE-Maßnahmen
Ermittlung organisationaler
Merkmale
Ermittlung tätigkeitsbezogener
Merkmale
Ermittlung personaler Merkmale
Beschreibung von Lehr-/Lernzielen und
Inhalten
Entwurf der didaktisch-
methodischen Konzeption
Empfehlungen zur
Gestaltung lernförderlicher
Bedingungen und Arbeitsstrukturen
Optimierung des Lernens im pädagogisch organisierten
Prozess
Optimierung des Lernens im
Prozess der Arbeit
Formulierung von Evaluations- und Transferkriterien
Entwicklung von Evaluations- und Transfermodellen
Abb. 9: Phasenmodell der Aufgaben und Strategien personaler Förderung
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Bildungscontrolling
Bildungscontrolling-Prozess
ZielAnforderung
Bedarfs-analyse
EntwicklungBildungs-
maßnahme
Transfer
Evaluation
DurchführungBildungs-
maßnahme
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Verfahren der Personalentwicklung
Wissensorientierte Verfahren
• Kognitives Training • Kooperative Lernformen: Lernzirkel, Workshops • Großgruppenworkshops: Open Space • „Training on the job“ • Computerbasierte Lernprogramme
Verhaltensorientierte Verfahren
• Training Sozialer Kompetenz • Coaching • Teamentwicklung/Teamcoaching • Outdoor Training
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Wirkung von Personalentwicklungsverfahren
1 Arthur, Bennett, Edens, Bell (2003)
2 Guzzo, Jette, Katzell (1985)
3 Kluger, DeNisi (1996)
4 Neumann, Edwards, Raju (1989)
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8Ef
fekt
stär
ke:
Org
anis
atio
nale
s Tr
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Training / R
eaktion *1
Training / L
ernen *1
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Training / E
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psych. Tr
ainings / Le
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Rückmeldung / Leistu
ng *3
OE/Einste
llung *4
Kogn+SKT /
Lernen,Verhalte
n *1
Zielse
tzung / L
eistung *2
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Transferkriterien
Abb. 12: Transferkriterien (nach Baldwin & Ford, 1988)
Trainee Charakteristika•Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse•Persönlichkeitsmerkmale•Motivation
Trainigsinput
Trainingsdesign•Lernprinzipien•Lernmethode•Trainingsinhalt
Arbeitsumfeld•Unterstützung•Anwendungsmöglichkeiten
Verhaltenidentische Elemente (behavioristischer Ansatz)
DenkenStrategie- und Analogiebildung (kognitiver Ansatz)
Lernen zu Lernenproblemorientierte Lernumgebung (konstruktivistischer Ansatz)
Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer
Kriterien für effektive Personalentwicklungsmaßnahmen
Inhalte und Ebenen von Trainingsergebnissen (Kirkpatrick, 1987)
Reaktion Zufriedenheit des Teilnehmers emotionale Wertung subjektive Nutzenabwägung
Lernen kognitive Ergebnisse verbesserte Fertigkeiten affektive Änderungen
Verhalten Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz
Ergebnis globalere organisationale Leistungskriterien (betriebliche Kenn-ziffern)
Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer
Evaluation: Personalentwicklung
(Kirkpatrick, 1987)
- Überprüfung der wirtschaftlichen Konsequenzen
Konsequenzen für die Organisation
Längere Zeit nach Training
- Überprüfung des Transfers durch Befragung & Beobachtung
Verhalten am Arbeitsplatz
- Überprüfung des objektiven Lernerfolgs (Test)
Lernergebnisse
Sofort nach dem Training
- Befragung nach subjektiven Meinungen und Gefühlen
Reaktion auf das Training
Training
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Evaluationskriterien
- Ergebnis in einem Leistungstest
- Leistung in einer Arbeitsprobe oder AC
- Einstellung zu einer Maßnahme
- Leistungseinschätzung durch Vorgesetzte, Kollegen
- Kundenzufriedenheit
- Arbeitszufriedenheit
- Teamklima
- Produktivität
- Betriebswirtschaftliche Kennzahlen
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Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen
Abb. 13: Evaluationsmodell, gekürzt nach Thierau (1991)
Bestimmung des
Evaluationsschwerpunktes
Situationsanalyse
Konsensfähige Bestimmung der Evaluationsziele und Bewertungskriterien
Daten- und Informationssammlung
Daten- und Informationsauswertung
Informations- und Berichterstattung
Evaluationsmanagement
Schritt 1:
Schritt 2:
Schritt 3:
Schritt 4:
Schritt 5:
Schritt 6:
Schritt 7:
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Evaluation der Programmkonzeption
Zentrale Aufgaben und Arbeitsschritte bei der Evaluation der Programmkonzeption
A1 Problembestimmung und Entscheidung über den Bereich der Intervention
A2 Zielbestimmung Überführung allgemeiner Zielvorstellungen in Operationsziele Formulierung weiterer spezifischer Ziele
ggf. Festlegung einer spezifischen Zielgruppe
A3 Konzeption und Gestaltung des Programms, hinsichtlich Art und Inhalt der Vermittlungsmethoden und –strategien sowie
der Vermittlungsperson
A4 Auswahl geeigneter diagnostischer Methoden und Verfahren zur Ermittlung des angestrebten Programmerfolgs (Zielindikatoren,
Kriteriumsmaße) und – soweit erforderlich – zur Erfassung der spezifischen Zielgruppe
(Auswahlkriterium)
A5 Bewertung der Programmkonzeption, im Hinblick auf ihre theoretisch-wissenschaftliche Fundierung die Tragfähigkeit und Bewährtheit des zugrunde gelegten Wirkmodells die Durchführbarkeit, Angemessenheit und Akzeptanz im vorgesehenen
Praxisfeld Abb. 14: Zentrale Aufgaben und Arbeitsschritte zur Evaluation der Programmkonzeption
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Gesundheitspsychologie
Abb. 15: Krankenstand 2004 nach Diagnosen
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Gesundheitspsychologie
Abb. 16: Krankheitsfälle seit 1997
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Gesundheitspsychologie
Abb. 17: Arbeitsunfähigkeits-Tage aufgrund von Erkrankungen
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Gesundheitspsychologie
•Anforderungsanalyse: Welcher Job braucht was ?
•Bedarfsanalyse: Wer braucht was?
•Entwicklung der Maßnahme: Was wird vermittelt?
Wie wird es vermittelt?
• Unterstützung: Wie wird die Maßnahme unterstützt?
(Vorgesetzter, Kollegen, Unternehmenskultur …)
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Gesundheitspsychologie
XY, NKTeam XX
Situationsgerechte Interventionen:- Individuelles Coaching- Teamcoaching
Mitarbeiter:XY, HN, NKXY, HN, TTPP, WW, LLXY, HN, WW
Präventionsmaßnahmen:- Zeitmanagement- Stressmanagement- Entspannungstraining - Konfliktmanagement
Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer
Gesundheitspsychologie
Evaluation:
- Seminarbeurteilung
- 3 Monate später Beurteilung in einem
Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gespräch
- Messung des Evaluationskriteriums
Evaluationskriterium:
- Krankenstand (Gesundheitsquote)
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Agenda
Qualitätsmanagement in der:1.1 Personalauswahl1.2 Personalentwicklung1.3 Beraterwahl
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Qualitätsmanagement in der Beraterauswahl
• Ausbildung als Dipl. Psychologe (oder in einem vergleichbaren Grundberuf)
• anerkannte Ausbildung zum Trainer/Coach• Berufserfahrung• die Beherrschung handwerklicher
Selbstverständlichkeiten– Beratungskompetenz– Prozesskompetenz– Gesprächsführungskompetenz– Moderation/Präsentation– Konfliktmanagement
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Qualitätsmanagement in der Beraterauswahl
• Klare transparente Qualitätsstandards– Was: Was wird angeboten/Was wird nicht angeboten?
(Kernkompetenz)– Wie: ganzheitliche Maßnahmen übergreifende Beratung
(Prozesskompetenz)
• Anforderungsanalyse, Evaluation + Transfer• Mitglied eines Berufsverbandes / Beraternetzwerk• kollegiale Supervision: kontinuierliche
Weiterentwicklung und Qualitätssicherung• Kenntnisse der Unternehmensstruktur und –prozesse
(wünschenswert)