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1Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Berlin, 3. November 2008
Chaos und Plan – Strategien unter wachsender Unsicherheit FU Berlin Prof. Dr. Björn Bloching
© 2008 Roland Berger Strategy Consultants GmbH
Inhalt Seite
2Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
A. Alles wird komplexer
B. Die klassische Planung funktioniert nicht mehr
C. Alles neu? Nein!
D. Wie reagiert man dann?
F. Schlussfolgerungen
3Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
A. Alles wird komplexer
4Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Billige Kommunikation und Vernetzung vereinfachen den weltweiten Austausch
Quelle: BITKOM; Bundesnetzagentur; ISL; Roland Berger Berechnungen
Telekom Datenspeicher Internetnutzerweltweit
Containerum-schlag weltweit
[Transatlantikgesprächin EUR-Cent]
[Preisindex je Einheit1977 = 100]
[in Mio.] [Mio. Standardcontainer]
1997 2008 1977 2008 19902002 2010(Prognose)
2015(Prognose)
1
74
0,00005
100,0
604
1.501
90
800
5Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Emerging Markets holen kräftig auf und haben bei der Produktivität noch massiv Spielraum nach oben
Quellen: Goldman Sachs; Der Spiegel; EIU 2008; IMD 2007
7,5
5,4 5,34,8
2,51,8 1,7
1,30,9
CHN BRA MEX RUS US UK F D JPIND
Prognose BIP-Wachstum 2005-2050 [CAGR, %]
1) 2006; Angaben als BIP (nach Kaufkraftparität) pro geleisteter Arbeitsstunde
PRODUKTIVITÄT1) [DE = 100]
11,2
16,2
37,5
83,9
118,7
100,0 DE
US
JAP
RUS
CHN
IND
8,4
6Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Die globalen Finanzmärkte gewinnen massiv an Bedeutung und sorgen für Überraschungen
Quellen: Thomson Financial; EIU; Triennial Central Bank Survey
20001990 2007
13.239
3.8344.911
1.397
455917
Ausgewählte Indikatoren 1990-2007[Mrd. USD]
Volumen weltweite FDI Globale Währungsreserven Globales M&A -Volumen
Die US-Kreditkrise zieht weite KreiseKreditabschreibungen und -verluste der größten weltweiten Finanzinstitute seit Anfang 2007:mehr als 1400 Mrd. USD
… das schlägt sich in ständigfallenden Wachstums-erwartungen nieder
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Die anhaltende Individualisierung der Konsumenten erschwert deren Ansprache
Die Gesellschaft bis in die 80er Jahre Der individuelle Kunde – seit den 90ern
Oberschicht
Mittelschicht
Unterschicht
Quelle: Sinus Sociovision, Destatis
8Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Kunden und Politik ändern mit ihren Entscheidungen Anforderungen – Beispiel Antriebstechnologien
05000
100001500020000250003000035000
1974
1984
1992
1999
2007
in 10
00 t
Kraftstoffabsatz Deutschland
BenzinDiesel
Quellen: Mineralölwirtschaftsverband, RBSC
Dieseltechnologie hat den Marktanteil stark ausgebaut.
ABER: Die weitere Entwicklung hängt von neuen Faktoren ab.
• Biokraftstoffvorgaben der Politik (in Deutschland ab 1.1.2009 Beimischung von 6,25 % Pflicht)
• Neue Zurückhaltung der Verbraucher bei Dieselfahrzeugen, weil Diesel nun etwa so viel kostet wie Benzin.
UND: Wann kommt der serienreife Elektromotor/die serienreife Brennstoffzelle?
9Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Neue Geschäftsmodelle können dem allgemeinem Trend widersprechen
Quellen: WTO, Institut Francais de la Mode
Weltmarktanteil ChinaTextilien
15-20%
50%
Heute Langfristig(WTO-Schätzung)
Ø Zahl der Kollektionen in Europa pro Jahr
2007 2010
ABER
6,8
4,7
Trendsetter wie Zara
produzieren lieber in
Nordafrika/Türkei, um
schneller am Markt zu sein
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Neue Konkurrenten drängen auf die westlichen Heimatmärkte und erhöhen heute den Druck weiter
Quellen: Goldman Sachs; The Economist Intelligence Unit; Roland Berger Strategy Consultants
Grenzüberschreitende M&A aus Schwellenländern [Mrd. EUR]
Neue, global agierende Großkonzerne aus Schwellenländern
122
3827
2004 20062002
11Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
B. Die klassische Planung funktioniert nicht mehr
12Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Die unternehmerische Realität ist heute zu volatil und komplex für eine starre langfristige, zentrale Planung
Traditionelle Planungshorizonte in Unternehmensstrategien [in Jahren]
Operative Planung
Mittelfristplanung
Traditionelle Organisationsstruktur
Strategische Planung
1997
3,7
2007
7-10 Jahre
7 Jahre
3-5 Jahre
1 Jahr
13Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Asienkrise
Strategisches Planen hätte vor 10 Jahren vieleFaktoren erahnen und beachten müssen
Dot-com-Blase
Aufstieg von Bio- und Nanotechnologie
Entwicklungvollkommen neuerGeschäftsmodelle(eBay, Dell, Amazon, Low cost-Airlines)
US-Hypotheken-und weltweiteKreditkrise
ExponentielleIT-Leistungs-steigerung
GlobalesWirtschaftswachstum1997 – 2007 [% p.a.]
3,7
4,7
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Jährliche Wachstumsrate Zeitspanne bis zur Verdopplung
Klassische Strategietools waren nur so lange von Nutzen, wie Märkte ständig stark gewachsen sind
15
Jahre1053
5.07.3
14.223.5
1 69.6%
15Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Erfahrungskurven- und Portfolioanalyse stoßen deshalb bei wichtigen Branchen an ihre Grenzen
PortfolioanalyseErfahrungskurvenanalyse
Marktwachstum
Relativer Marktanteil
? Stars
Dogs Cows
Stückkosten
Kumulierte Produktmenge
Wachstumraten nach Branchen in D 2005 – 2030 [% p.a.]
3,02,0
Fahrzeug-bau
Maschinen-bau
Quellen: Prognos; Roland Berger Strategy Consultants
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C. Alles neu? Nein!
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PRODUKTIVITÄT FREE CASHFLOW MITARBEITER WERT
7,4
50,1
12,419,3
4,3
41,9
3,512,7
= Überdurchschnittlich wachsende profitable Unternehmen= Übrige Unternehmen
(TOTAL SHAREHOLDER RETURN)
Es bleibt dabei (1): Nur wachsende Unternehmen sind erfolgreich und in der Substanz starkØ Wachstumsraten Triade 1991-2006 [% p.a. Median]
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Es bleibt dabei (2): Wachstum muss mit Kostensenkungen Hand in Hand gehen
WACHSTUM FÖRDERN KOSTEN SENKENHöhere Umsätze Economies of scale, Cash-flow
Differenzierung, Vorsprung vor Wettbewerbernd
Kostensenkung (Prozessinnovation/Produktivität)
Neue Märkte Vorteile bei Faktorkosten
Bessere Ergebnisse durch Partnerschaften und Konzentration auf Kernkompetenzen
Senkung der Fixkosten, stärkere Variabilität der Kosten
Höheres Ergebnis durch höheren Marktanteil
Economies of scale, Cash-flow, höhere Produktivität
Erschließung neuer Märkte und/oder Kunden Ausgleich von Diseconomies of
scale
Bessere Durchdringung von Märkten und Kundengruppen
Innovation
Globalisierung
Outsourcing
Marktkonsoldierung
Networking
19Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Es bleibt dabei (3): Hohe Wachstumsraten stellen ein anspruchsvolles Ziel dar
Beispiel: Absolute Umsatzsteigerung bei jeweiliger Wachstumsrate bei einer Ausgangsgröße von 50 Mrd. EUR [in Mrd. EUR]
50 5355
5861
64
54
57
61
6570
55
61
67
73
81
t0 t1 t2 t3 t4 t5
r = 10% p.a.
r = 7% p.a.
r = 5% p.a.
Δ 14 Mrd. EUR
Δ 20 Mrd. EUR
Δ 31 Mrd. EUR
Quelle: Roland Berger 2007
20Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
D. Wie reagiert man dann?
21Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Strategie ist ein mehrdimensionales Projekt
KUNST (Einsichten, Vorstellungskraft)
WISSENSCHAFT (Analyse)
HANDWERK(Erfahrung)
Quelle: Mintzberg 2007, S. 363
22Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Vier Elemente…
• In die Zukunft blicken, Megatrends erkennen und prüfen, wo eigene Trends gesetzt werden können
• Auswirkungen der Trends für die eigene Branche/die eigenen Geschäftsfelder bewerten; Controlling weiterentwickeln
• Übergreifende Branchenkonsolidierung und die eigene Rolle dabei (M&A) analysieren, Anpassung des Konzernportfolios
• Für jedes Geschäftsfeld Markt, Wettbewerb und eigene Aufstellung analysieren
Worum es bei der modernen Strategieentwicklung gehen muss
• Dezentrale und schnelle Strategieprozesse etablieren
• Strategie auf der erarbeiteten Datengrundlage operationalisieren
• Optimale Finanzierung der Strategie festlegen
• Per Szenariotechnik/War gaming für Backup-Lösungen sorgen
…für die richtige Strategie
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Fünf Know-how-Felder…
• Nah am Markt und seiner Entwicklung sein – wer noch nie in China war, sollte nicht über die Asienstrategie sprechen!
• Wettbewerber, Kunden und Lieferanten genau im Blickfeld haben – und sich nie sicher fühlen
• Kompetenz für quantitative Analyse vorhalten – insbesondere für Szenarien und Finanzbedarf – und die Fähigkeit zur Operationalisierung
• Kompetenz im Investmentbanking – für optimale Finanzierungen und Kapitalmarkttransaktionen
Welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sein müssen
Ohne Unternehmergeist und Mut jenseits von häufig nur scheinbar objektiven Zahlen geht es nicht!
…und das richtige Gespür
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Blick in die Zukunft (1): Szenariotechnik schafft Handlungsoptionen zur schnellen Strategiekorrektur
> Mehre mögliche Entwicklungen in der Zukunft können identifiziert werden
> Neben dem wahrscheinlichen Szenario werden auch Extremsituationen durchgerechnet
> Unternehmen erhalten so mehrere Strategiealternativen, um bei Überraschungen schneller (und kostengünstiger) gegensteuern zu können
> Wird heute noch von den meisten Unternehmen nicht genutzt – und ist deshalb ein Wettbewerbsvorteil
Bandbreite
Szenario A
Szenario B1
Szenario B
Pfad B
Pfad A
Rahmenbedingungen
Gegenaktion
EXTREMSZENARIO
Einfluss
Gegenwart Zukunft
Pfad B1
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Blick in die Zukunft (2): War gaming ergänzt die Szenariotechnik mit konkreten Handlungsoptionen
WAR GAMING
ZEIT
Option 1 Option 2
Option 1
Option 2Spieler A
Spieler B
1. Runde
2. Runde
3. Runde
> Beim War gaming werden konkrete Geschäftssituationen durchgespielt
> Verschiedene Rollen (eigenes Unternehmen, Wettbewerber, Kunden, Behörden) werden verteilt; die Teilnehmer versuchen im Sinner ihrer Rolle, Vorteile zu erzielen
> Das Instrumten wird vor allem in Branchen und Märkten mit starkem Wettbewerb angewandt
> Schon heute gewinnen häufig die Unternehmen Ausschreibungen, die ihr Management voher per War gaming fit gemacht haben. Warum sollte das Mittel nicht auch für künftige Situationen eingesetzt werden?
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Der richtige Prozess: Das Projekt Strategiefindung muss gut organisiert seinBeispiel: Diversifiziertes Chemieunternehmen
Strategischer Planungsprozess(drei Monate, unterjährige Fortsetzung)
Konzern-ebene
Geschäfts-bereich
1. Strategische Leitplanken setzen
2. Ziele pro Geschäftseinheitfestlegen
3. Strategie ausformulieren (volleEntscheidungskompetenz)
4. Strategische Planung festzurren
5. Strategische Planung operatio-nalisieren und umsetzen
Strategie hört mit der Planung nicht auf! Die Umsetzungder beschlossenen Projekte regelmäßig monitoren. Viele Unternehmenbeschließen gute Projekte, doch die meisten setzen sie nicht konsequentgenug um oder bleiben sogar auf halbem Weg stehen!
x
x x
x
x xx
(Planungskonferenz)
(im Dialog)
27Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Strategische Treiber
• Dezentralität ist Voraussetzung für profitables Wachstum – Gegengewicht zu Größennachteilen
• Vorteile dezentraler Strukturen– Marktnähe– Schnelligkeit und Flexibilität– Motivation und Anreize– Entlastung der Spitze
• Dezentrale Strukturen als Grundlage der Vertrauensorganisation
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Schwachpunkte bei der Implementierung
• Die Realität in den Unternehmen:– 86% mit dezentraler, operativer Verantwortung– 39% mit dezentraler strategischer Planung– Aber: nur 20% mit dezentraler strategischer
Entscheidungskompetenz
Die richtige Struktur: Dezentralität ist die Voraussetzung, wird aber (noch) schlecht umgesetzt
• Nur 11% der Führungskräfte sind in der Folge mit dem Nutzen-Aufwand-Verhältnis ihrer Planung zufrieden
• 66% kritisieren einen unzureichenden Zusammenhang von Planung und Entscheidung
• Flexibilität weiterhin begrenzt – nur 44% passen Budget bei
Prämissenänderung an– nur 22% arbeiten mit rollierendem Budget
28Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptxBER-02347-
Die richtige Zuordnung: M&A sollte direkter Kernbestandteil der Strategieentwicklung seinWo haben deutsche Konzerne ihre M&A-Abteilung im Unternehmensgefüge aufgehängt?1)
Quelle:Roland Berger 2007
M&A bei Unternehmens-entwicklung/Strategie
1) Aktuelle und vergangene Roland Berger Projekte (Auswahl; 19 Projekte)
M&A als separate Abteilung
M&A bei Finance/Controlling
42%
32%
26%
Häufigkeit der Nennungen [%]
29Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Controlling: Jede Zahl, die berechnet werden kann, wird berechnet. Bewusste Konzentration notwendig!
… das treibt Sprachblüten:
'normalized LTM EBITDA in % of total interest bearing debt'
… das produziert durch Datenflut, Archivierungszwänge und gewohnte Arbeitsabläufe einen Papierberg.
+ 20% Verbrauch Druckpapier pro Jahr
Quelle: Lexmark; Roland Berger Strategy Consultants
F. Schlussfolgerungen
31Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
Strategisches, flexibles und vorausschauendes Planen jenseits der Finanzplanung ist notwendiger denn je
Albert Einstein:'Manchmal kann das, was zählt, nicht gezählt werden, und das, was gezählt werden kann, zählt nicht.'
32Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
• CEO, Vorstand, GF• Aufsichts-/Beirat
• Prozesskompetenz (Fertigung, Logistik, Vertrieb)
• Relationship Management• Innovation
• Geschäftssystem• Markenpflege• Systeme
BEISPIELETREIBER RELEVANZ1)
WER / WAS 'TREIBT' DAS WACHSTUM?
28%
30%Kompetenzen
Menschen
Systeme / Spezifika des Geschäfts
42%
Führungskräfte sind für das Wachstum noch wichtiger als Prozesse oder Systeme
1) Roland Berger-Umfrage zur Wachstumsorientierung bei deutschen und österreichischen Vorständen
33Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx
RELEVANZ /RANG
1.
EIGENSCHAFT
Vision für Gesamtunternehmen
AUSPRÄGUNG (IST)
2. Motivation für Mitarbeiter
3. Quantitative Zielvorgaben
4. Persönliche Kundennähe
5. Schaffung einer innovativen Kultur
6. Vorbildwirkung
7. Starke Incentivierung
Gering Hoch
1 5 10
Eigenschaften von Personen als Wachstumsmotor
In Unternehmen sind aber die strategischen Profile der Führungskräfte oft sehr schwach ausgeprägt
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
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Fazit
Das Geschäftsumfeld, in dem Unternehmen heute agieren, ist komplexer und unübersichtlicher geworden. Alte Instrumente funktionieren nicht mehr.
Mehr Unternehmergeist und -mut ist auf allen Ebenen notwendig, keine hundertprozentig genaue PlanungKonsequente Dezentralität ist der Schlüssel zur erfolgreichen Strategie-entwicklung. Unternehmen müssen offen sein für Alternativen und nicht nur dem Markt folgen
Es ist unmöglich, alle Unternehmensziele komplett zu quantifizieren
Die Unternehmensplanung muss als Kernelement Unsicherheit enthalten. Szenariotechnik/War gaming werden noch viel zu selten genutzt, um potenzielle Alternativen aufzuzeigen