Auf halbem Wege?€¦ · – Das grenzenlose Unternehmen 5.8 Steueroptimierung ..... 20 – neue...
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Auf halbem Wege? Die Rolle des Einkaufs
aus CEO-PerspektiveExklusive Studie der BrainNet Management Consultants
Editorial
BrainNet Management Consultants GmbHSven T. Marlinghaus
Willy-Brandt-Allee 1253113 BonnGermany Tel.: +49 (0) 2 28 / 7 25 37-0Fax: +49 (0) 2 28 / 7 25 37-37E-Mail: [email protected]
Redaktion
Maisberger Whiteoaks GmbH
www.maisberger.com
People Creating Connected Solutions
BrainNet I CEO Studie �
1. Der Einkauf ist Chefsache – Vielleicht ........................................ 4 Von Sven T. Marlinghaus, BrainNet
2. Aschenputtel im Einkauf ................................................................. 5 Von Carsten Knop, Frankfurter Allgemeine Zeitung
3. Konzeption und Schwerpunkte der Studie ................................ 8
4. Methodik .............................................................................................. 9
5. Die Außenperspektive – Der Einkauf aus Sicht des CEOs .............................................. 10
5.1 Kostensenkung – Steigerung auf höchstem Niveau ..................... 12
5.2 Interne Dienstleistungen – An allen Fronten aktiv ........................ 13
5.3 Produktdesign – Der Einkäufer als Entwickler ............................ 14
5.4 Einkauf von Innovationen – Motor der Zukunft ............................. 15
5.5 Risikomanagement – Das neue Paradigma ................................. 16
5.6 Optimierung des Umlaufvermögens ............................................. 18 – Die Handlungsfähigkeit sichern
5.7 Optimierung der Wertschöpfungskette ......................................... 19 – Das grenzenlose Unternehmen
5.8 Steueroptimierung ......................................................................... 20 – neue Variable in der Wettbewerbsgleichung
5.9 Zwischenfazit – Von Verwaltung zur Gestaltung .......................... 21
6. CLAAS: Warum bei uns der Einkauf Chefsache ist .............. 22
7. Paul Hartmann AG: ......................................................................... 23 Erfolg dank strategischer Aufstellung
8. BME: Gestaltungsspielräume für den Einkauf ....................... 24
9. Organisatorische Stellung des Einkaufs .................................. 25
10. Berichtswesen – Der Einkauf als Black Box ........................... 28
11. Der Faktor Mensch ......................................................................... 30 – Alarmstufe Rot oder alles im grünen Bereich?
12. Ausblick – Nicht auf halbem Wege stehen bleiben ............... 32
Inhalt
BrainNet I CEO Studie�
Dass der Einkauf Chefsache ist, wird heute wohl kein
Einkäufer bestreiten. Die Frage ist nur, ob der Chef –
der Chief Executive Officer – das genau so sieht. Auf
den ersten Blick stehen die Chancen nicht schlecht:
In den letzten fünf Jahren hat der Einkäufer eine
ganze Reihe von Aufgaben übernommen, die weit
über das klassische Ziel der Kostenreduzierung hin-
ausgehen. Nicht mehr administrative Tätigkeiten, son-
dern originär strategische und bereichsübergreifen-
de Fragestellungen bestimmen heute zunehmend die
Arbeit des Einkäufers.
Der Aufbau einer umfassenden Sourcing Governance,
deren Kern ein effizientes Risikomanagement-System
bildet, der Einkauf von Innovationen und damit die
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, die Optimierung
des Umlaufvermögens als Voraussetzung für die
finanzielle Schlagkraft oder die Gewährleistung der
langfristigen Versorgungssicherheit in Zeiten knapper
und volatiler Rohstoffmärkte – das sind die Themen,
die auf der Agenda des Chief Procurement Officers
stehen. In den nächsten fünf Jahren werden diese
Aufgaben nicht nur weiter an Bedeutung gewinnen,
sondern zu den Kernkompetenzen des Einkäufers
gehören. Das erfordert der komplexe, hart umkämpfte
globale Markt und das erwartet der CEO von seiner
Einkaufsabteilung.
1. Der Einkauf ist Chefsache – Vielleicht Von Sven T. Marlinghaus
Doch ist der Einkauf deswegen bereits Chefsache?
Die Ergebnisse der vorliegenden Studie erlau-
ben keine eindeutige Antwort. Auf der einen Seite
sieht das Top-Management die großen strategischen
Chancen, die der Einkauf bietet – und fordert vom
CPO einen essentiellen Beitrag zur Sicherung der
Unternehmenszukunft.
Auf der anderen Seite zeigt sich, dass der CEO beim
Blick auf den Einkauf eine andere Welt wahrnimmt als
der CPO – was sich darin äußert, dass der Einkauf
bei weitem noch nicht über die organisatorischen,
finanziellen und personellen Ressourcen verfügt, die
notwendig sind, um die neuen Herausforderungen
erfolgreich zu bewältigen. Und er hat auch erhebliche
Schwierigkeiten dabei, seine Sichtweise dem CEO zu
vermitteln.
Die Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive auf
den Einkauf wird deshalb sowohl für den CEO als auch
für den CPO zum strategischen Imperativ der nächs-
ten Jahre. Denn erst wenn beide die gleiche Welt vor
Augen haben, wird der Einkauf zur Chefsache werden
und sein volles Potenzial entfalten.
Sven T. Marlinghaus
Partner, BrainNet Management Consultants
Sven T. Marlinghaus
BrainNet I CEO Studie �
In der Berichterstattung über Unternehmen spielen
nur selten Themen rund um den Einkauf eine Rolle. In
der Regel sonnt sich ein Vorstandsvorsitzender, viel-
leicht auch noch der Finanzvorstand, im Licht der –
hoffentlich – guten Zahlen und einer überzeugenden
Strategie. Geht es dem Unternehmen nicht so gut, ist
zwar häufig von Sparmaßnahmen die Rede. Aber
betrachtet wird dabei meist nur ein eventueller
Personalabbau, die Abgabe von Geschäftsfeldern,
die Schließung von Fabriken und vielleicht auch eine
gesellschaftsrechtliche Verbindung mit einem ande-
ren Unternehmen. Dass ein gut funktionierender
Einkauf sowohl im Boom als auch in der Krise von
entscheidender Bedeutung ist, um den Schwung zu
halten oder neuen zu bekommen, wird dabei – auch
in der Presse – zu häufig übersehen.
Wenn der Einkauf dann doch einmal in den Blickpunkt
gerät, gibt er besonders interessante Geschichten
her, aber immer nur aus der einseitigen Perspektive
2. Aschenputtel im Einkauf Von Carsten Knop, Ressortleiter Unternehmen, Frankfurter Allgemeine Zeitung
des Kostendrückers. Das prominenteste Beispiel aus
Deutschland dürfte in diesem Zusammenhang der
ehemalige VW-Vorstand José Ignacio López de
Arriortúa sein, der sich in unter den Zulieferern des
Autoherstellers den Ruf eines gnadenlosen Kosten-
killers erwarb. Mit der Beharrlichkeit eines Sekten-
führers soll er die wiederkehrende Kostenreduktion
quasi zur Heilslehre gemacht haben. Kerngedanke
dieses Konzepts waren Produktivitätszuwächse ohne
Investitionen, weil er diese bei den Zulieferern reali-
sieren lassen wollte. Der Begriff Lopez-Effekt ist nach
Jahren immer noch bekannt, aber als Bezeichnung
für billige und damit oft mangelhafte Bauteile (zum
Beispiel Luftmassenmesser). Vereinfachte Montage-
leistungen in der Produktion der Fahrzeuge musste
der Kunde später durch teure Reparaturkosten bezah-
len, etwa die Verlegung des Blinkerrelais beim Golf IV
in den Warnblinkschalter im Armaturenbrett, wo nach
einem Defekt des Blinkerrelais der komplette Warn-
blinkschalter erneuert werden musste.
Carsten Knop
BrainNet I CEO Studie�
Überhaupt sind es noch am ehesten die von ihren
Zulieferern so besonders abhängigen Autohersteller,
die in der Regel unfreiwillig dafür sorgen, dass der
Einkauf zum Thema wird. So gelten die amerikani-
schen Autokonzerne als die Kunden der Zulieferer,
die am rigorosesten auf die Kosten achten – was der
Qualität der Produkte eher geschadet als genützt hat.
Das jüngste Beispiel in diesem Zusammenhang ist
aber der deutsche Vorzeigekonzern BMW – immerhin
ein Unternehmen, dessen Zahlen blendend ausse-
hen. BMW will sich für die Zukunft rüsten – und hat
deshalb in guten Zeiten mit einem ehrgeizigen Spar-
programm begonnen. Plötzlich betrachten die Zulie-
ferer, die gerade BMW in der Vergangenheit stets als
zuverlässigen Innovationspartner geschätzt haben,
das Unternehmen mit anderen Augen. Denn ein nicht
unwesentlicher Teil der Einsparungen, die der Vor-
standsvorsitzende Norbert Reithofer seiner Mann-
schaft zum Ziel gesetzt hat, soll über die für die
Lieferanten schlechteren Konditionen des Einkaufs
hereingeholt werden. Auch innerhalb von BMW wird
darüber diskutiert, ob das Unternehmen mit der neuen
Einstellung gegenüber seinen Lieferanten nicht viel-
leicht seine Position als technologisch führender
Autohersteller aufgibt.
Denn früher zählten Innovation und langfristige Part-
nerschaft mehr als der Preis. Und genau diese ver-
netzte Zusammenarbeit ist, völlig jenseits der öffent-
lichen Wahrnehmung als Folterknecht der Zulieferer,
die Zukunft des Einkaufs. Die Einkaufsabteilung sollte
im Unternehmen in die Produktentwicklung ebenso
einbezogen werden wie in die Finanzwirtschaft. Denn
auf beide Gebiete haben die Entscheidungen des
Einkaufs großen Einfluss. Ein enger gegenseitiger
Dialog muss aber auch mit den Lieferanten und nicht
zuletzt mit der höchsten Führungsebene des Konzerns
gepflegt werden. Der Einkauf wird so zu einem
Eckpfeiler einer „Innovationskraft durch Zusammen-
arbeit“, die ob ihrer großen Bedeutung für die Zukunft
unternehmerischen Handelns in einer globalisierten
Wirtschaft nicht ohne Grund das Thema des diesjäh-
rigen Weltwirtschaftsforums in Davos war.
Denn die Unternehmen schöpfen die kreativen
Möglichkeiten, die sich aus der internen Vernetzung
BrainNet I CEO Studie �
und der mit anderen Firmen, Kunden, Produktions-
stätten oder Forschungseinrichtungen ergibt, noch
längst nicht aus. Würden sie es tun, könnten
Kundenideen schneller in Produkte umgesetzt wer-
den, oder intelligent gesteuerte Produktionsanlagen
für immer mehr Produkte (nicht nur für Autos, son-
dern zum Beispiel auch für Bekleidung) für zuneh-
mend individuelle Anfertigungen sorgen. Nicht zuletzt
könnten Entwicklungsaufgaben für externe Entwickler
regelrecht ausgeschrieben werden – womit schon
eine wichtige Verbindung des Einkaufs mit der Ent-
wicklung in der vernetzten Welt genannt wäre. Und
nicht nur in den großen Konzernen könnten sich die
Mitarbeiter in Blogs und internen Wikis gegenseitig
unterstützen, Wissen und Erfahrungen miteinander
austauschen. Das könnte nicht zuletzt dem häufig so
stiefmütterlich behandelten Einkauf nützen.
Denn tatsächlich ist es eher so, dass der Einkauf in
den Unternehmen ein Schattendasein fristet, und
auch deshalb so selten in den Blickpunkt der
Öffentlichkeit rückt. Wann schafft es schon einmal
ein Einkäufer in die höchsten Führungsämter? Selten.
Denn es mangelt auch an soliden Aus- und Weiter-
bildungsmöglichkeiten außerhalb der Unternehmens-
welt, die aus guten Einkaufsmanagern echte High-
Potentials machen, oder solche anziehen könnten.
Und dass sich gute Entscheidungen des Einkaufs
auch sehr positiv auf den Cash-flow, oder die Opti-
mierung des Working Capital bis hin zur Verringerung
der Steuerlast auswirken können, ist zu wenig
bewusst. Hier bleiben zu viele Chancen ungenutzt.
Es geht eben nicht allein darum, Einkaufsrichtlinien
einzuhalten oder Einkaufsprozesse zu standardisie-
ren und ihre Kontrolle zu optimieren. Man kann sich
vielleicht auch über vollautomatisierte Genehmigungs-
abläufe begeistern; das reicht aber nicht aus, um dem
Einkauf die partnerschaftlich-interdisziplinäre, krea-
tive Rolle zu geben, in der er einem Unternehmen am
meisten nützen könnte.
Carsten Knop
Ressortleiter Unternehmen,
Frankfurter Allgemeine Zeitung
BrainNet I CEO Studie�
Die vorliegende Studie schließt inhaltlich an die im
Jahr 2007 erschienene Untersuchung „Beyond the
Hype – What’s Really Important in Procurement“ an.
Darin wurden CPOs europäischer Großunternehmen
über aktuelle und zukünftige Entwicklungen in
ihrem Verantwortungsbereich befragt. Die aktu-
elle Untersuchung beleuchtet ebenfalls das Thema
Beschaffung – nun allerdings aus dem Blickwinkel des
Chief Executive Officers.
Mit dieser Studie verfolgen wir mehrere Ziele.
Einerseits gilt es zu ermitteln, welche Anforderungen
die CEOs an ihre Einkaufsabteilung heute stel-
len. Durch Kombination mit einem Blick in die
3. Konzeption und Schwerpunkte der Studie
�
Vergangenheit und einer Einschätzung der zukünf-
tigen Entwicklung lassen sich aussagekräftige Trends
für die Evolution des Einkaufs ableiten. Welche
neuen Aufgaben hat der Einkäufer zu bewältigen
und welche zusätzlichen Anforderungen ergeben sich
daraus? Welche Bedeutung hat die Tätigkeit des
CPOs für das Unternehmensergebnis und für zukünf-
tiges Wachstum?
Andererseits sind wir der Frage nachgegangen, ob
der Einkauf im Hinblick auf die zur Verfügung stehen-
den Ressourcen, Organisationsstrukturen und Per-
sonalqualifikationen für die neuen Herausforderungen
auch ausreichend munitioniert ist.
Chart 5
Ziele der Studie
1
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3
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Quelle: BrainNet
Veränderungen der Rolle des
Einkaufs erkennen
Einfluss des Einkaufsauf EBIT und
Wachstumsrateanalysieren
Top-Themen desCEOs identifizieren
Divergierende Erwartungs-
haltungen erkennen
Zukunftstrendsevaluieren
Status Quo des Einkaufs aus Sicht des CEOs ermitteln
Ziele der Studie
BrainNet I CEO Studie �
4. Methodik
Im Rahmen der Studie wurden mehr als 70 Vorstände,
Geschäftsführer und Aufsichtsräte (im Folgenden
sprechen wir vereinfachend von CEOs) global agieren-
der deutscher Großunternehmen befragt. Sämtli-
che Befragungen wurden persönlich durchgeführt.
Durch diese Art der Befragung konnten differenzier-
te Antworten und tiefgreifende Einsichten gewonnen
werden.
Die befragten Unternehmen erwirtschaften gemeinsam
ein Umsatzvolumen von 280 Milliarden Euro. Zum Ver-
gleich: Eine Volkswirtschaft mit einem Bruttoinlands-
produkt in dieser Höhe würde weltweit zu den 30
Größten zählen, etwa auf einer Stufe mit Dänemark.
Knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen erzie-
len Umsätze zwischen 500 Millionen und 2,5 Milliarden
Euro. Zehn Prozent der Studienteilnehmer reprä-
sentieren Konzerne mit mehr als 5 Milliarden Euro
Jahresumsatz.
Die Studie versammelt also zum einen Unternehmen
mit einem beträchtlichen wirtschaftlichen Gewicht,
was den Ergebnissen eine substantielle makroöko-
nomische Bedeutung verleiht. Zum anderen sind stra-
tegische Entscheidungen dieser Unternehmen rich-
tungsweisend für Entwicklungen in ihren Branchen.
Die vorliegende Untersuchung umfasst einen Zeitraum
von zehn Jahren – die wohl turbulentesten Jahre in
der Geschichte des Einkaufs. Sie zeigt aus der
Perspektive des CEOs, wie sich das Aufgabenspek-
trum, die Prioritäten und die professionelle Exzellenz
der Einkaufsabteilung in den letzten fünf Jahren
verändert haben und in den nächsten fünf Jahren ver-
ändern werden.
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Jährliches Umsatzvolumen (Billionen EUR)
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Quelle: BrainNet
5 oder mehr
2,5 bis 5
Umfrageteilnehmer nach Industrien
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30%
12%
23%
9%
6%
Prozessindustrie
Automotive
Konsumgüter
Energie
Finanzdienstleistung
Gesundheitswesen
IT / Telco / Media
verarbeitende Industrie
Umsatzvolumen der Studienteilnehmer in Mrd. Euro und repräsentierte Branchen
BrainNet I CEO Studie10
Im Jahr 1983 erschien in der „Harvard Business
Review“ die Abhandlung „The Globalization of Markets“
von Theodore Levitt. Damit führte der Autor den Begriff
der Globalisierung in die wirtschaftswissenschaftliche
Diskussion ein. Levitt untersuchte die Entwicklung
von multinationalen Konzernen, die in ihren jeweili-
gen Märkten unterschiedlich agieren, hin zu globalen
Unternehmen, die die Welt als einen zusammenhän-
genden Wirtschaftsraum betrachten. Sein Fokus galt
dabei dem Vertrieb.
Mittlerweile ist die Globalisierung alltägliche Realität.
Sie durchdringt nicht nur sämtliche Lebens- und
Wirtschaftsbereiche, sondern hat das Chancen- und
Risikenportfolio der meisten Unternehmen grundlegend
geändert. Den global operierenden Organisationen
eröffnen sich auf der einen Seite zusätzliche Be-
schaffungs- und Absatzmärkte. Auf der anderen
Seite stehen diese Unternehmen aber auch neuen
Herausforderungen gegenüber: Aggressive neue
Wettbewerber lösen etablierte Marktstrukturen auf.
Komplexe Wertschöpfungsnetzwerke ermöglichen zwar
eine bislang undenkbare Effizienz und Effektivität in
der Produktion, bergen aber auch erhebliche Risiken,
die einen völlig neuen Ansatz im Risikomanagement
erfordern.
Gleichzeitig sehen sich Unternehmen in den meisten
etablierten Industriezweigen mit einer paradoxen
Situation konfrontiert: Während die Produktlebens-
zyklen kürzer werden, steigt der Aufwand für die
Entwicklung von Innovationen – was zu einer erheb-
lichen Zunahme finanzieller und strategischer
Risiken führt. Und nicht zuletzt üben Gesetzgeber
und Finanzmärkte durch neue Vorschriften und
Renditeforderungen einen erheblichen Druck auf die
Unternehmen aus.
5. Die Außenperspektive – Der Einkauf aus Sicht des CEOs
BrainNet I CEO Studie 11
Dies sind die Rahmenbedingungen unter denen der
CEO heute die Marktposition seines Unternehmens
halten und ausbauen muss. Zunehmend sieht er sich
jedoch mit dem Problem konfrontiert, dass die klas-
sischen Ansätze zur Umsatzsteigerung und Kosten-
senkung weitgehend ausgereizt sind.
Es ist deshalb nicht überraschend, dass der Unter-
nehmenseinkauf in den letzten Jahren zunehmende
Aufmerksamkeit genießt, denn er ist der wichtigste
Hebel zu einer kurz- und mittelfristigen Rendite-
optimierung. Beispiel Produktentwicklung: Bis zu 80
Prozent der späteren Produktionskosten werden schon
während der Entwicklungsphase festgelegt. Wird der
Einkauf bereits in diesem frühen Stadium involviert,
können Beschaffungskriterien in die Produktentwicklung
mit einfließen, was zu signifikanter Kostenreduktion
führen kann.
Einige Unternehmen gehen bereits einen Schritt wei-
ter: Von Anfang an beteiligen sie die Zulieferer an der
Entwicklung neuer Produkte. Durch den Zukauf oder
die gemeinsame Entwicklung von Innovationen können
Kosten- aber vor allem auch Geschwindigkeitsvorteile
erzielt werden – ein wesentlicher Faktor im Kampf um
Marktanteile.
Diese Beispiele machen deutlich, dass der CEO heute
von seiner Einkaufsabteilung nicht nur die Realisierung
von Kostenvorteilen, sondern einen signifikanten
Beitrag zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit des
Unternehmens erwartet. Fragen des Risiko- und
Innovationsmanagements, der Versorgungssicherheit
oder der finanziellen Steuerung der Wertschöpfungs-
ketten erweitern damit die Agenda des Einkaufs und
verändern sowohl sein Profil als auch sein Selbst-
verständnis grundlegend.
BrainNet I CEO Studie12
Die Kostensenkung gehört seit jeher zu den zentralen
und für die Gesamtperformance des Unternehmens
wichtigsten Aufgaben des Einkaufs. Doch in den letz-
ten fünf Jahren mussten immer mehr Ressourcen ein-
gesetzt werden, um „den letzten Euro“ an Einsparungen
zu realisieren: Die Steigerungsmöglichkeiten in die-
sem relativ weit entwickelten Bereich sind begrenzt
und erfordern einen stetig wachsenden Ressourcen-
einsatz. Die Kostensenkung wird deshalb zwar auch in
den nächsten Jahren zu den wesentlichen Aufgaben
des Einkaufs gehören, doch um strategische
Potenziale zu heben, muss der Einkauf seinen Fokus
erweitern.
5.1 Kostensenkung – Steigerung auf höchstem Niveau
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Kostensenkung
Prozessqualität / Reifegrad
Kostensenkung
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
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Dienstleistungen für andere interne Funktionen sind
eine weitere traditionelle Kernaufgabe des Unterneh-
menseinkaufs. Der Ressourceneinsatz war bereits
vor fünf Jahren sehr hoch und ist es nach wie vor.
Gleichzeitig sehen die CEOs eine wachsende Bedeu-
tung der Servicefunktion des Einkaufs im Hinblick auf
das Gesamtergebnis des Unternehmens. Zu Recht,
denn die Verzahnung mit anderen Unternehmens-
bereichen und die konsequente Orientierung an den
Erfordernissen interner Kunden ist die Voraussetzung
dafür, dass der Einkauf seine Rolle als unternehmens-
interne Querschnittsfunktion wahrnehmen und damit
auch einen strategischen Beitrag leisten kann.
5.2 Interne Dienstleistungen – An allen Fronten aktiv
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Service für interne Stakeholder
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Quelle: BrainNet
die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
Prozessqualität / Reifegrad
Service für interne Stakeholder
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
„Der Einkauf wird zusehends zur General Management Aufgabe und korre-liert damit hoch mit dem Einfluss auf den EBIT. …durch diese Korrelation werden die guten Leute in den Einkauf drängen.“
Werner Spinner [ Aufsichtsrat, Altana AG ]
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
BrainNet I CEO Studie1�
Das Produktdesign ist schon lange keine reine
Domäne der Entwickler mehr. Dass der Vertrieb durch
seine intime Kundenkenntnis wertvolle Impulse für
eine erfolgreiche und zielgruppengerechte Produkt-
entwicklung geben kann, ist inzwischen eine unbestrit-
tene Tatsache. Das frühzeitige Einbeziehen des Ein-
kaufs in die Produktentwicklung ist dagegen ein relativ
neuer Trend und ein Ergebnis des harten Wettbewerbs,
der auf der Erlösseite kaum Spielräume bietet.
Gleichzeitig werden bis zu 80 Prozent der Produktions-
kosten bereits in der Entwicklungsphase festgelegt,
was dem Einkauf die Möglichkeit bietet, über intelli-
gente Einkaufsstrategien die Kosten wesentlich zu
senken und damit Wettbewerbsvorteile zu generieren.
Folgerichtig werden heute für die Mitwirkung des
Einkaufs bei der Produktentwicklung bedeutend mehr
Ressourcen bereitgestellt als noch vor fünf Jahren.
Das hat zu einer deutlichen Professionalisierung des
5.3 Produktdesign – Der Einkäufer als Entwickler
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Produkt- Design und -Spezifikation
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Quelle: BrainNet
die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
Prozessqualität / Reifegrad
Produktdesign und -spezifikation
Einkaufs im Hinblick auf die Fähigkeit, Einkaufs- und
Produktionsprozesse zu vernetzen, geführt. In den
kommenden fünf Jahren wird dieser Trend seine volle
Dynamik entfalten. Die Einbindung des Einkaufs
bereits in der Entwicklungsphase wird dann zur
Grundvoraussetzung für Produkteinführungen, die
einen schnellen Return on Investment erlauben.
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
„Der Einkauf ist durch aktives Managen der globalen Beschaffungsmärkte ein wichtiger „Enabler“ in einem exzellenten Produkt-entstehungsprozess.“
Ralf Hoppe [ Geschäftsführung, Weidmüller Interface GmbH & Co. KG ]
BrainNet I CEO Studie 1�
In transparenten Märkten können für Produkte meist
nur dann Premium-Preise erzielt werden, wenn sie
sich durch stetige Innovation von der Konkurrenz
abheben. Der finanzielle und zeitliche Aufwand, den
Unternehmen in reifen Industrien treiben müssen, um
Produktinnovationen hervorzubringen, wächst jedoch
kontinuierlich. Auf der anderen Seite haben sich die
Produktlebenszyklen in den letzten Jahren dramatisch
verkürzt. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen nach
mehreren „Verschlankungsrunden“ heute gar nicht
über die Personalressourcen verfügen, die für eine
konsequente Innovationserzeugung nötig sind. Wollen
Unternehmen diesem Dilemma entkommen, ist es
eine strategische Notwendigkeit, externe Innovations-
quellen zu nutzen. Als Schnittstelle zum weltweiten
5.4 Einkauf von Innovationen – Motor der Zukunft
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Einkauf von Innovation
Quelle: BrainNet
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Prozessqualität / Reifegrad
Einkauf von Innovationen
Wertschöpfungsnetzwerk globaler Konzerne ist der
Unternehmenseinkauf damit fast zwangsläufig in den
Fokus gerückt.
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
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Gefahren, so schrieb Ulrich Beck in seinem
Standardwerk „Die Risikogesellschaft“, werden immer
mehr zu blinden Passagieren des Normalkonsums. In
der postmodernen Welt gebe es – so seine These –
keine Schutzmauern gegen die exponentiell wach-
sende Anzahl der Risiken. Becks Buch, vor lediglich
zwanzig Jahren erschienen, gehört heute bereits in
eine historische Zeit: Die Zeit vor dem Zerfall poli-
tischer Machtblöcke, dem Internet, dem Volkssport
Aktienhandel und der Globalisierung.
Die vergangenen Jahre haben seine Analyse jedoch
nicht nur bestätigt, sondern bei weitem übertroffen.
Das globale ökonomische System ist heute in einem
nie da gewesenen Maße vernetzt, transparent und effi-
zient. Zu der schier unermesslichen Vielfalt an
Handlungsoptionen, mit denen die weltweit agierenden
Unternehmen jonglieren, gesellt sich jedoch als blinder
Passagier eine ebenso große Vielfalt an Risiken. Denn
noch nie war die Wirtschaft so fragil, noch nie haben
kleinste Schocks derart hohe Wellen geschlagen wie
heute. Die weltweite Vernetzung und die beinahe
unbegrenzte Verfügbarkeit von Echtzeit-Informationen
5.5 Risikomanagement – Das neue Paradigma
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vor fünf Jahren
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Risikomanagement
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Quelle: BrainNet
die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
Prozessqualität / Reifegrad
Risikomanagement
führt zu einer Verkettung von Risiken und zu einer
Potenzierung der Auswirkungen im Eintrittsfall. Um die
Risiken, die mit der wirtschaftlichen Tätigkeit verbun-
den sind, zumindest in Ansätzen beherrschbar zu
machen, haben die Unternehmen in den letzten Jahren
komplexe Managementsysteme aufgebaut. Und auch
die Gesetzgeber der Industrieländer haben im Gefolge
spektakulärer Skandale und Unternehmenszusam-
menbrüche reagiert und beispielsweise mit dem
KonTraG in Deutschland, dem Sarbanes-Oxley-Act in
den USA oder dem Turnbull-Report in Großbritannien
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
„Für ein schnell wachsendes Mittel-standsunternehmen besteht die Heraus-forderung im Einkauf darin, die richtigen Partner im Zuliefer-markt zu finden und Lieferrisiken in Grenzen zu halten.“
Dr. Christian Ausfelder [ CEO, Atlas F. Weyhausen AG & Co. KG ]
BrainNet I CEO Studie 1�
die rechtlichen Anforderungen an das Risikomanage-
ment verschärft.
Die Erkenntnis, dass Risikomanagement nicht die
Aufgabe einer Abteilung, sondern ein integraler
Bestandteil eines jeden Unternehmensprozesses ist,
ließ jedoch lange auf sich warten. Und erst recht das
Verständnis dafür, dass das Risikomanagement in
einer integrierten Wirtschaft nicht an den Unter-
nehmensgrenzen aufhört, sondern zwangsläufig die
gesamte Wertschöpfungskette umfassen muss.
Doch in den letzten fünf Jahren hat sich das Bild geän-
dert, was sich wohl an keiner Unternehmensfunktion
so deutlich ablesen lässt, wie am Einkauf. Je nach
Branche verantwortet der Einkauf als Manager der
externen Wertschöpfung bis zu 70 Prozent der Unter-
nehmenskosten – und trägt damit auch einen exorbi-
tanten Anteil an den Unternehmensrisiken. Diese
Erkenntnis hat die CEOs veranlasst, das Risiko-
management im Einkauf und seine Auswirkungen auf
die Gesamtperformance radikal zu überdenken. Das
spiegelt sich nicht nur in der massiven Allokation von
Ressourcen und der erheblichen Professionalisierung
der letzten Jahre wider: Das Risikomanagement wird
nach dem Willen der CEOs auch in den nächsten fünf
Jahren im Einkauf eine zentrale Bedeutung haben und
zu einer der Kernaufgaben des CPOs werden.
Aus einem weiteren Blickwinkel ist aber bereits heute
klar, dass der Einkauf nicht nur am Aufbau eines
effektiven Risikomanagementsystems arbeiten muss.
Vielmehr gilt es, eine umfassende Sourcing Gover-
nance einzuführen, die das Risikomanagement mit
einem leistungsfähigen Performance-Management-
System und einer unternehmensweit verbindlichen
Sourcing Policy, die auf den Compliance-Grundsätzen
des Unternehmens beruht, integriert.
Dies impliziert nicht zuletzt auch die Öffnung gegen-
über Bereichen, die bislang häufig weder für den
Einkäufer noch für den Risikomanager eine wichtige
Rolle gespielt haben – hier wird insbesondere die
Beachtung ethischer und ökologischer Standards bei
der Gestaltung und Umsetzung der Einkaufsstrategie
stark an Bedeutung gewinnen.
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
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Ein wichtiges Kennzeichen des globalen Wettbewerbs
ist Geschwindigkeit: Nur wer strategische Chancen
schnell wahrnehmen kann, ist langfristig handlungs-
und konkurrenzfähig. Die Voraussetzung der wirtschaft-
lichen Handlungsfähigkeit ist finanzielle Liquidität. Die
Reduktion des Working Capital setzt gebundenes
Kapital frei, verbessert die Liquidität und wirkt positiv
auf den Wert des Unternehmens. Sie ist deshalb ein
wichtiger Aspekt auf der Agenda der Unternehmens-
führung. Der Einkauf hat durch die Mitverantwortung
für das Kreditoren- und Bestandsmanagement direkten
Einfluss auf zwei der wichtigsten Elemente des
Umlaufvermögens. Es ist deshalb folgerichtig, dass
die befragten CEOs eine massive Mitwirkung des CPO
bei der Optimierung des Working Capital fordern.
In den letzten fünf Jahren hat der Einkauf hier bereits
erhebliche Anstrengungen unternommen: Von der Ein-
führung effektiverer Monitoring-Systeme, über die
5.6 Optimierung des Umlaufvermögens – Die Handlungsfähigkeit sichern
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die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
Prozessqualität / Reifegrad
Optimierung des Umlaufvermögens
Bereinigung und Standardisierung der Lieferanten-
portfolios und erste Supplier Financing Ansätze bis hin
zu modernen Logistikmethoden wie etwa Konsigna-
tionslager und Vendor Managed Inventory, sind eine
Reihe von Neuerungen umgesetzt worden. Dennoch
wird die Optimierung des Umlaufvermögens auch
in den nächsten Jahren eine Top-Aufgabe des CPO
bleiben.
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
„Der Einkauf hat einen sehr hohen Einfluss auf die Profitabilität. Schnelle und nach-haltige Ergebnisse von Projekten im Einkauf haben posi-tive Auswirkungen auf den EBIT, den Cash Flow, die Innovation und das Image eines Unternehmens.“
Harald Schwendner [ Deputy CEO, Honsel GmbH & Co. KG ]
BrainNet I CEO Studie 1�
Eine unmittelbare Folge der fortschreitenden globalen
Vernetzung ist die Tatsache, dass heute nicht mehr
Unternehmen, sondern ganze Wertschöpfungsketten
im Wettbewerb miteinander stehen. Dies hat weit rei-
chende Konsequenzen für die Managementstrukturen
im Unternehmen: Zentrale Prozesse wie Finanzierung,
Risiko- und Innovationsmanagement, Qualitäts- und
Logistikplanung oder die Sicherstellung der umfas-
senden Compliance erfordern einen Ansatz, der über
die Grenzen der eigenen Organisation hinaus reicht.
Geht man davon aus, dass die Integration innerhalb
der Zulieferketten sich in den nächsten Jahren weiter
verstärkt, wird das Management der unternehmens-
übergreifenden Prozesse eine ähnlich kritische Rolle
spielen, wie die Steuerung interner Abläufe. Folgerich-
tig sehen die befragten CEOs den Einkäufer in der
5.7 Optimierung der Wertschöpfungskette – Das grenzenlose Unternehmen
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Optimierung der Wertschöpfungskette
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Quelle: BrainNet
die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
Prozessqualität / Reifegrad
Optimierung der Wertschöpfungskette
Pflicht, eine optimale Steuerung der Wertschöpfungs-
ketten zu gewährleisten und sind auch bereit, erheb-
liche Ressourcen einzusetzen, um hier einen hohen
Professionalisierungsgrad zu erreichen.
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
„Bei auch zukünf-tig eher noch abnehmender Wertschöpfungstiefe im Unternehmen und gleichzeitiger Globalisierung der Lieferantenbasis wird das Managen der gesamten Wert-schöpfungskette an Wichtigkeit erheb-lich zunehmen. Stärker als bisher wird der Einkauf in die gesamte Wert-schöpfungskette involviert sein und zwar von der Produktidee bis hin zur Auslieferung des letzten Ersatzteils.“
Thomas Klatt [ Mitglied der Geschäfts-führung, Claas KGaA mbH ]
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
BrainNet I CEO Studie20
Ein Kennzeichen des globalen Wettbewerbs ist es, dass
die staatlichen Rahmenbedingungen nicht invariant
sind. Das macht den Wettbewerb zwar komplexer, bietet
aber global agierenden Unternehmen die Möglichkeit,
durch geschicktes Management Vorteile zu generieren.
Ein ganz wesentlicher Teil dieser Rahmenbedingungen,
mit zum Teil erheblichen Abweichungen, betrifft die
Unternehmensbesteuerung. Das Unternehmen, das
seine Waren- und Finanzströme so organisiert, dass
eine möglichst geringe Steuerlast anfällt, verschafft
sich einen beträchtlichen Wettbewerbsvorteil.
Unterscheiden sich die Steuersätze in zwei Ländern,
in denen ein Unternehmen wirtschaftet, so ergeben
sich daraus Gestaltungsspielräume – das Zauberwort
heißt „Verrechnungspreise“. Es bezeichnet jene
Preise, die innerhalb verbundener Unternehmen für die
Bewertung von Waren und Dienstleistungen bei deren
Weitergabe herangezogen werden. Mit ihrer Hilfe las-
sen sich Gewinne oder Verluste über Ländergrenzen
transferieren.
Die Ermittlung dieser Preise bleibt trotz eines exis-
tierenden rechtlichen Rahmens jedoch mit gewis-
5.8 Steueroptimierung – neue Variable in der Wettbewerbsgleichung
Steueroptimierung
sen Spielräumen verbunden, da diese Preise nicht
auf einem offenen Markt gebildet werden. Für die
Nutzung dieser Spielräume ist Expertenwissen im
Bereich des internationalen Steuerrechts erforder-
lich. Dieses Wissen war im Einkauf bisher kaum
vorhanden. Da jedoch die Revision der nationalen
Finanzbehörden ein immer strengeres Auge auf
den korrekten Einsatz und die Dokumentation von
Verrechnungspreisen legt, ist es nicht nur vorteil-
haft sondern zwingend erforderlich, dass der Einkauf
seine Expertise diesbezüglich erweitert.
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Steueroptimierung
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Quelle: BrainNet
die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
Prozessqualität / Reifegrad
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
BrainNet I CEO Studie 21
Prozessqualität / Reifegrad
Prozessqualität / Reifegrad
Prozessqualität / Reifegrad
Optimierungdes Umlauf-vermögens
Optimierung derWertschöpfungskette
Optimierung derWertschöpfungskette
Optimierung derWertschöpfungskette
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Einkauf von Innovation
Einkauf von Innovation
Einkauf von Innovation
Produktdesign und -spezifikation
Produktdesign und -spezifikation
Produktdesign und -spezifikation
Risikomanagement
Risikomanagement
Risikomanagement
Steuer-optimierung
Steuer-optimierung
Steuer-optimierung
Kosten-senkung
Kosten-senkung
Kosten-senkung
Optimierungdes Umlauf-vermögens
Service für interneStakeholder
Service für interneStakeholder
Service für interneStakeholder
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Optimierungdes Umlauf-vermögens
Prozessqualität / Reifegrad
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Optimierungdes Umlauf-vermögens
Optimierung derWertschöpfungskette
Optimierung derWertschöpfungskette
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Einkauf von Innovation
Einkauf von Innovation
Einkauf von Innovation
Produktdesign und -spezifikation
Produktdesign und -spezifikation
Produktdesign und -spezifikation
Risikomanagement
Risikomanagement
Risikomanagement
Steuer-optimierung
Steuer-optimierung
Steuer-optimierung
Kosten-senkung
Kosten-senkung
Kosten-senkung
Optimierungdes Umlauf-vermögens
Service für interneStakeholder
Service für interneStakeholder
Service für interneStakeholder
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Optimierungdes Umlauf-vermögens
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
„Die Bedeutung des Einkaufs für eine erfolgreiche Unter-nehmensentwick-lung wird weiter zunehmen.“
Günther Waßner [ Member of the Managing Board, Rosen Eiskrem / Nestlé Schöller ]
Die Aufgaben des Einkaufs aus Sicht des CEOs vor fünf Jahren
Prozessqualität / Reifegrad
Prozessqualität / Reifegrad
Prozessqualität / Reifegrad
Optimierungdes Umlauf-vermögens
Optimierung derWertschöpfungskette
Optimierung derWertschöpfungskette
Optimierung derWertschöpfungskette
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Einkauf von Innovation
Einkauf von Innovation
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Produktdesign und -spezifikation
Produktdesign und -spezifikation
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Risikomanagement
Risikomanagement
Risikomanagement
Steuer-optimierung
Steuer-optimierung
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Kosten-senkung
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Optimierungdes Umlauf-vermögens
Service für interneStakeholder
Service für interneStakeholder
Service für interneStakeholder
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Optimierungdes Umlauf-vermögens
Schneller, höher, weiter – das Motto aus dem Sport
verdeutlicht, wie es um die Erwartungen der Unter-
nehmensleitung an ihre Einkäufer steht. Gefragt sind
nicht mehr ausschließlich Spezialisten für kostengüns-
tige Beschaffung sondern Generalisten, die das Unter-
nehmen in seiner Gesamtheit überblicken und strate-
gische Weichenstellungen vornehmen können.
Der Einkauf wandelt sich – und diese Entwicklung ist
noch lange nicht abgeschlossen, wie die vorliegende
Studie zeigt. Neben der klassischen Disziplin der Kos-
tensenkung wird sich der Einkäufer in den nächsten
Jahren vor allem als Risiko- und Innovationsmanager
bewähren müssen. Und damit erhält er einen festen
Platz bei der Gestaltung der Gesamtstrategie des Unter-
nehmens. Der Erfolg seiner Arbeit wird – hier sind sich
die befragten Top-Manager einig – einen signifikanten
Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben.
Doch inwieweit es dem Einkauf gelingen wird, die
hohen Anforderungen des CEOs zu erfüllen, hängt
von personellen, strukturellen und organisatorischen
Voraussetzungen ab. Welche dieser Voraussetzungen
heute schon gegeben sind und wo der größte Hand-
lungsbedarf besteht – diesen Fragen gehen die fol-
genden Kapitel nach.
5.9 Zwischenfazit – Von Verwaltung zur Gestaltung
Die Kreisgröße reflektiert das Ausmaß der Ressourcenallokation nach Einschätzung der Studienteilnehmer
Heute
In fünf Jahren
BrainNet I CEO Studie22
Mit der Übernahme von Renault Agriculture, der
Landmaschinensparte von Renault, im Jahr 2003
begann für CLAAS eine neue Zeitrechnung. Wir stan-
den vor der Herausforderung, nicht nur zwei große,
international agierende Unternehmen zusammenzu-
führen, sondern durch die Verschmelzung von zwei
Unternehmens- und Managementkulturen Kompeten-
zen zu bündeln und Synergien zu heben. Schnell
haben wir erkannt, dass auch der Einkauf dabei eine
entscheidende Rolle spielen muss und dass wir eine
schlagkräftige, gruppenweite Einkaufsorganisation
brauchen.
An der Spitze der neu aufgebauten Organisation steht
bei uns das Corporate Supply Council. Dieses Gre-
mium definiert die grundsätzliche Beschaffungs-
strategie und bewertet funktions- und standortüber-
greifend alle wesentlichen Einkaufsentscheidungen.
Der Sprecher des Councils berichtet direkt an die
Geschäftsführung. Damit hat sich der Einkauf in unse-
rem Unternehmen vom Warengruppenmanager zu
einer Schlüsselfunktion für das Management von
Technologien gewandelt. Durch den Aufbau strate-
gischer Partnerschaften mit unseren Top-Lieferanten
und deren frühzeitige Einbindung in den Entwicklungs-
und Produktionsprozess können wir sowohl Kosten-
senkungs- als auch Innovationspotenziale voll aus-
schöpfen. Auf der anderen Seite adressiert er die
6. CLAAS: Warum bei uns der Einkauf Chefsache ist
Anforderungen der Kunden und des Unternehmens
direkt an die Lieferanten.
Unsere Einkäufer sind mehr als geschickte Verhandler.
Sie sind Netzwerker und Kommunikationsprofis sowohl
nach außen zu den Lieferanten, als auch nach innen
ins Unternehmen – eine Aufgabe die Kreativität, fach-
liches und multidisziplinäres Know-how, strategisches
Gespür und Unternehmergeist erfordert. Damit ist der
Konzerneinkauf ein wichtiger Impulsgeber für die Inte-
gration des Unternehmens. Deshalb ist der Einkauf
bei CLAAS Chefsache.
Die enge Zusammenarbeit und der intensive Austausch
zwischen der Unternehmensführung und unseren
Procurement Experten waren entscheidend dafür, die
Transformation des Konzerneinkaufs zu einer Erfolgs-
geschichte zu machen. Der Gewinn des BME-Preises
für innovative Leistungen und Konzepte im Einkauf
im Jahr 2007 zeigt uns, dass wir auf dem richtigen
Weg sind.
Thomas Klatt
Geschäftsführer, Claas KGaA mbH
Josip Tomasevic
Leiter Konzerneinkauf, Claas KGaA mbH
Thomas Klatt
Josip Tomasevic
BrainNet I CEO Studie 2�
Wir haben unseren Einkauf organisatorisch neu aus-
gerichtet. Innerhalb unserer weltweiten Unternehmens-
gruppe hat der Einkauf einen Werthebel von ca.
60 Prozent, gemessen am Gesamtumsatz. Dieser ent-
scheidende Wertbeitrag entsteht durch den hohen
Materialanteil unserer Produkte, den zunehmenden
Trend zum Outsourcing sowie die Service-Dienstleis-
tungen und die Nichtproduktionsmaterialien.
Unser Unternehmen operiert im prosperierenden aber
hart umkämpften Gesundheitsmarkt, welcher durch
seine Regulierungen einem erheblichen Wettbewerb
unterliegt. Hieraus resultiert ein extremer Preisdruck.
Um in diesem Markt langfristig erfolgreich zu sein,
müssen wir unsere Profitabilität kontinuierlich verbes-
sern. Die Steigerung der Netto-Umsatzrendite ist daher
die zentrale Aufgabe für unsere Einkaufsabteilung.
In den vergangenen Jahren haben wir durch neue
Strategien und Instrumente wie E-Commerce, Reverse
Auctions, Ausschreibungsplattformen, interne und
externe Wertanalysen, target costing sowie Bündelung
von Aufträgen bereits einen wesentlichen Beitrag zur
Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit leisten kön-
nen. Dies gilt es durch weitere Internationalisierung,
Initiierung von Werttreiber-Projekten und noch aus-
gefeiltere Methoden weiter auszuschöpfen und best-
möglich zu nutzen.
7. Paul Hartmann AG: Erfolg dank strategischer Aufstellung
Die Tatsache, dass unser Einkauf direkt an den
Vorstand berichtet, unterstreicht seine Bedeutung für
die gesamte Unternehmensgruppe. Der Einkaufsleiter
ist Prozessverantwortlicher sämtlicher Einkaufsthemen
inklusive der Lieferanten-Qualifizierung. Erst diese
starke Position und die enge Vernetzung mit den wich-
tigsten Entscheidungsgremien der Organisation schaf-
fen die Voraussetzungen dafür, dass der Einkauf seine
strategischen Herausforderungen bewältigen kann.
In Zukunft sehen wir den Einkauf noch mehr in der
Ergebnisverantwortung für unser Gesamtunternehmen
als heute. Dies bezieht sich unter anderem auf
Sourcing-Entscheidungen in Form von „make or buy“
sowie die Auswahl der richtigen Partner.
Nur ein gut ausgebildeter, schlagkräftiger, internatio-
nal ausgerichteter und entsprechend positionierter
Einkauf kann im heutigen Beschaffungsmarkt etwas
erreichen. Die entsprechende Positionierung und unein-
geschränkte Unterstützung innerhalb der Unter-
nehmensgruppe sind dafür unabdingbare Voraus-
setzungen.
Dr. Felix Fremerey
Vorstand für Product Supply Management
Peter Halbauer
Leiter weltweiter strategischer Einkauf
Dr. Felix Fremerey
Peter Halbauer
BrainNet I CEO Studie2�
Der Einkauf ist maßgeblich für das Unternehmens-
ergebnis verantwortlich. Kein anderer Unternehmens-
bereich verfügt über derartig viele Möglichkeiten und
Stellhebel zur Steigerung der Umsatzrendite. Der
Anteil der Beschaffungskosten an den Gesamtkosten
liegt in der industriellen Fertigung im Durchschnitt bei
weit über 50 Prozent, in manchen Branchen gar über
70 Prozent. Daraus resultiert eine nachhaltige Hebel-
wirkung auf den Gewinn. Unternehmen wie Audi und
VW haben den bedeutenden Einfluss des Einkaufs-
ergebnisses auf die Performance des Gesamtkonzerns
über eigene Ressorts im Vorstand verankert.
Um Potenziale gezielt auszuschöpfen, ist es ratsam,
den strategischen Einkauf mit umfassenden Gestal-
tungsspielräumen für bereichsübergreifende Maß-
nahmen innerhalb des Unternehmens sowie für markt-
gerichtete Aktivitäten auszustatten und diesbezügliche
Kompetenzen zu übertragen.
Reduzierte Fertigungs- und Komplexitätstiefen erhö-
hen die Fremdbezugsanteile – und damit auch die
Chancen und Risiken. Es gilt, vielschichtige Prozesse
hinsichtlich Qualität entlang der Supply Chain zu
beherrschen. Dazu gehört auch, Gesamtkosten trans-
parent zu machen, Flexibilitätskorridore zu schaffen
8. BME: Gestaltungsspielräume für den Einkauf
und sicherheitsrelevante Aspekte zu analysieren, um
die Produkt- und Leistungsqualität des Unternehmens
jederzeit aufrecht erhalten zu können.
Die Globalisierung vernetzt Unternehmen mit immer
neuen Wertschöpfungspartnern. Das Management
weltweit angesiedelter Lieferanten, sei es in Tschechien,
Lettland, Brasilien oder China, beginnt nicht erst mit
der Warenannahme. Prozesse müssen zuvor im eige-
nen Haus auf- und durchgesetzt werden, um dann das
erforderliche Maßnahmenpaket über die globale
Supply Chain hinweg entsprechend den eigenen
Qualitätsanforderungen steuern zu können. Diese
Komplexität lässt sich nur schwer durch dezentrale
Strukturen und zersplitterte Verantwortungsbereiche
beherrschen.
Handelsorientierte Unternehmen machen es seit langem
vor: Hier finden wir entsprechend der Bedeutung des
Einkaufs zahlreiche Einkaufsvorstände. Die Industrie ist
gut beraten, sich entsprechend aufzustellen.
Dr. Holger Hildebrandt
Hauptgeschäftsführer
Bundesverband Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik e.V. (BME)
Dr. Holger Hildebrandt
BrainNet I CEO Studie 2�
Gerade der Blick in die Zukunft zeigt, wie anspruchs-
voll die Anforderungen sind, die der CEO an sei-
nen obersten Einkaufsverantwortlichen, den Chief Pro-
curement Officer stellt: In vielen Punkten sprengen
sie in radikaler Weise den klassischen Aktionsradius
der Einkaufsabteilung. Damit der CPO diese Heraus-
forderungen erfolgreich bewältigen kann, ist er auf
eine entsprechende Ausstattung mit organisatorischen
und personellen Ressourcen angewiesen. Doch wie
steht es heute um diese Ressourcen und inwieweit
sind die Unternehmensstrukturen dem veränderten
Aufgabenprofil angepasst worden?
Blickt man auf die Organisationsstrukturen in den
Unternehmen der befragten CEOs, fällt zunächst auf,
9. Organisatorische Stellung des Einkaufs
dass der Einkauf heute einen festen Platz auf der
Agenda des Top-Managements hat: In acht von zehn
Unternehmen berichtet der oberste Einkaufsleiter
direkt an den CEO.
Indes bleiben die Gestaltungsfreiräume und die
hierarchischen Kompetenzen des Einkaufs im Ver-
gleich zu anderen Unternehmensfunktionen begrenzt:
In lediglich acht Prozent der untersuchten Unternehmen
ist der CPO Mitglied des Vorstandes oder der
Geschäftsführung.
Diese Beschränkung wird auch durch einen Blick auf
die Kompetenzen und die Durchgriffsmacht des CPOs
bestätigt: Zwar ist er in der Regel für den gesamten
Organisatorische Stellung des CPOs
100
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Organisatorische Stellung des CPO
NeinJa
Ist Ihr CPO ein Mitglieddes Vorstands?
Berichtet Ihr CPO direkt an Sie?
Ist Ihr CPO für den Einkauf vonindirekten Materialien verantwortlich?
Trägt Ihr CPO die Verantwortung für dieGesamtausgaben des Unternehmens?
Darf Ihr CPO bindende Richtlinenfür alle Mitarbeiter erlassen?
Quelle: BrainNet
Ist Ihr CPO für den Einkauf vondirekten Materialien verantwortlich?
81% 19%
36%64%
66%
87% 13%
15%
34%
85%
8% 92%
BrainNet I CEO Studie2�
Organisatorische Stellung der Einkaufsabteilung
Einkauf direkter Materialien verantwortlich und hat
auch die Hoheit über die regionalen Einkaufsprozesse.
Die Beschaffung indirekter Leistungen (beispielswei-
se Marketing- oder Beratungsleistungen) liegt jedoch
nur in zwei von drei Fällen in seiner Hand. Ebenso
hat der CPO nur in zwei von drei Unternehmen die
Möglichkeit, für die gesamte Belegschaft bindende
Richtlinien zu erlassen.
Diese Ergebnisse zeigen bereits deutlich das Miss-
verhältnis zwischen den neuen Aufgaben des CPOs
und den ihm zur Verfügung stehenden Hand-
lungsoptionen: Die Steuerung übergeordneter und
bereichsübergreifender Prozesse wie Risiko-, Finanz-
und Innovationsmanagement oder die konsequente
Umsetzung von Compliance-Kriterien erfordern sowohl
den Zugriff auf das gesamte Spektrum des Einkaufs
als auch eine starke hierarchische Position mit
Richtlinienkompetenz – Voraussetzungen, die heute
nicht immer gegeben sind.
Auch im Hinblick auf die frühzeitige Einbindung des
Einkaufs in zentrale Prozesse besteht gravierender
Nachholbedarf:
So geben 70 Prozent der befragten CEOs an, dass
der Einkauf nicht systematisch in bereichsübergrei-
fende Teams eingebunden ist. In der Forschungs- und
Entwicklungsphase wird der Einkauf lediglich in jedem
vierten Unternehmen involviert.
Die organisatorische Realität steht hier in offensicht-
lichem Widerspruch zu den Aufgaben, die der CPO
bereits heute, vor allem aber in den nächsten Jahren,
erfüllen soll: Die massiv zunehmende Bedeutung des
Risiko- und Finanzmanagements, der Optimierung des
100
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10
Organisatorische Stellung der Einkaufsabteilung
NeinJaIst Ihre Einkaufsfunktion systematischin cross-funktionalen Teams mit deren
Key-Stakeholdern eingebunden?
Ist der Einkauf an R&DProzessen beteiligt?
Unterscheiden Sie zwischenoperativem, taktischem und
strategischem Einkauf?
Quelle: BrainNet
Ist der Einkauf in Prozesseder Anforderungs-
spezifikationen involviert?
25% 75%
87%13%
70% 30%
30% 70%
BrainNet I CEO Studie 2�
Produktdesigns, der Beschaffung von Innovationen
und die Rolle des Einkäufers als interner Dienstleister
erfordern eine enge und vor allem frühzeitige Ver-
zahnung des Einkaufs mit anderen Funktionen des
Unternehmens.
Welche Gründe gibt es dafür, dass die organisato-
rischen Voraussetzungen des Einkaufs seinen neuen
Aufgaben nicht angemessen sind? Natürlich benöti-
gen Veränderungsprozesse eine gewisse Zeit. Den-
noch belegt die Studie, dass es einen weiteren Grund
für diese Diskrepanz gibt: Die unterschiedlichen
Perspektiven, die CEOs und CPOs auf den Einkauf
haben.
Obwohl die CEOs ihren CPO bei der Lösung strate-
gischer Aufgaben zunehmend in die Pflicht nehmen,
sehen fast 40 Prozent von ihnen den Einkauf als eine
rein administrative Funktion. Dagegen betrachtet nicht
einmal jeder vierte CEO den Einkauf als einen Partner
auf Augenhöhe. Dieser eingeschränkte Fokus auf die
Strukturen im Einkauf äußert sich auch in der Tatsache,
dass 87 Prozent der befragten Unternehmensverant-
wortlichen nicht zwischen operativen, taktischen und
strategischen Prozessen im Einkauf unterscheiden,
wie es beispielsweise im Vertrieb üblich ist. Es ist
kaum überraschend, dass die CPOs ihren Verantwor-
tungsbereich in einem ganz anderen Licht sehen.
Daraus erwächst eine dringende Forderung an den
CPO, seinen Verantwortungsbereich gegenüber dem
CEO umfassend und transparent darzustellen. Anders
gesagt: Will der CPO in Zukunft seine Aufgaben effek-
tiv erfüllen, muss er zum Marketier in eigener Sache
werden.
9%
Sicht derCPOs
vs. Sicht derCEOs
100%
34%
41%
16%
15%
100%
38%
23%
24%
Strategische Funktion /Wertehebel
Akzeptierter Partner /Ausgabenverantwortung
(direkt & indirekt)
Servicefunktion
Admininstrative Funktion /Procure-to-Pay
Der Einkauf aus der Sicht
der CEOs und der CPOs
BrainNet I CEO Studie2�
Beim Blick auf die Kommunikation zwischen dem CEO
und dem CPO wird deutlich, dass der Einkauf noch
einen langen Weg in Richtung Transparenz zurück-
legen muss. Wie anders ist es zu erklären, dass nur
ein Viertel aller befragten CEOs einen monatlichen
Bericht über die Performance ihrer Einkaufsabteilung
erhalten? Hier liegt jedoch auch eine große Chance
für den Einkäufer: Wenn es ihm gelingt, ein Berichts-
wesen zu etablieren, das dem Vorstand Hilfestellungen
für die strategische Unternehmensführung bietet, ver-
bessert er sein Standing in der Organisation und kann
zugleich mehr Unterstützung für seine wachsenden
Aufgaben erwarten.
10. Berichtswesen – Der Einkauf als Black Box
Grundvoraussetzung hierfür ist allerdings, dass der
Einkauf dafür Reporting-Methoden und Instrumente
entwickelt, die den auf Vorstandsebene üblichen Stan-
dards entsprechen.
Ein weiterer Beleg für die vorherrschende Intranspa-
renz ist die Tatsache, dass zwar 81 Prozent aller
befragten CEOs die Einsparungen beziffern können,
die ihr Einkauf generiert. Diese Zahl wird jedoch da-
durch relativiert, dass nur 13 Prozent die Auswirkungen
der Leistungen ihres Einkaufs auf den EBIT quantifi-
zieren und somit den direkten Beitrag des Einkaufs
zur Gesamtperformance messen können.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Performance und Spend Management (1)
NeinJaErhalten Sie einen monatlichen
Bericht über die PerformanceIhres Einkaufs?
Können Sie die durch IhreEinkaufsabteilung erzielten
Einsparungen quantifizieren?
Messen Sie die PerformanceIhres Einkaufs auf Basis
multidimensionaler KPIs?
Sind Ihre Gesamtausgabentransparent?
Quelle: BrainNet
Können Sie die Auswirkungen derPerformance Ihrer Einkaufsabteilung
auf den EBIT Ihres Unternehmensquantifizieren (Wertbeitrag)?
81% 19%
70%30%
87%13%
11% 89%
25% 75%
Performance und Spend Management (1)
BrainNet I CEO Studie 2�
Auch beim Performancemanagement gibt es in der
Einkaufsabteilung offensichtlichen Nachholbedarf:
Nur 30 Prozent der Unternehmen nutzen multidimen-
sionale KPIs (Schlüsselindikatoren), um die Perfor-
mance ihres Einkaufs zu messen. Überraschend
schlecht ist es auch um die Sichtbarkeit der Gesamt-
ausgaben bestellt – lediglich elf Prozent der CEOs
haben die Höhe der Gesamtausgaben im Blick.
Angesichts der unternehmenskritischen Bedeutung,
die in den letzten Jahren dem Thema Compliance
zuteil wird, ist auch die Tatsache alarmierend, dass
über die Hälfte der befragten CEOs nicht wissen,
wie es um die Compliance ihrer Einkaufsprozesse
steht.
Die deutliche Diskrepanz zwischen den zunehmend
strategischen Aufgabenstellungen des Einkaufs und
seiner mangelhaften organisatorischen Fundierung
ist bereits erwähnt worden. Diese Beobachtung wird
dadurch bestätigt, dass lediglich zwei Drittel der
Befragten die Einkaufsstrategie ihres Unternehmens
kennen. Und es ist nicht einmal jedes zweite Unter-
nehmen, in dem die Einkaufsstrategie auf die Unter-
nehmensstrategie abgestimmt ist.
Performance und Spend Management (2)
100
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80
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60
50
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30
20
10
Performance und Spend Management (2)
NeinJa
Bewerten Sie Ihre Zulieferer?
Kennen Sie Ihre Compliance-Rate?
Ist Ihre Einkaufsstrategie mit IhrerUnternehmensstrategie abgestimmt?
Quelle: BrainNet
Kennen Sie Ihre Einkaufsstrategie?
51% 49%
51%49%
64% 36%
45% 55%
BrainNet I CEO Studie�0
11. Der Faktor Mensch – Alarmstufe Rot oder alles im grünen Bereich?
7.200 Euro stellen deutsche Unternehmen im Durch-
schnitt pro Jahr für die Qualifizierung jedes Vertriebs-
mitarbeiters zur Verfügung. Die Verkäufer rangieren
damit am obersten Ende der Fortbildungsbudgets. Am
anderen Ende der Skala steht der Einkauf, dem für die
Weiterbildung durchschnittlich gerade einmal 876 Euro
jährlich pro Mitarbeiter zur Verfügung stehen.
Es ist offensichtlich, dass strategische Qualifizie-
rungskonzepte mit diesem Budget nicht zu realisieren
sind. Dabei wären sie, in Anbetracht des sich rasant
verändernden Aufgabenspektrums im Einkauf, drin-
gend geboten: Im Rahmen der von BrainNet im Jahr
2007 durchgeführten Studie QUEST (Qualification,
Education and Strategy) sollten CPOs die Qualifikation
ihrer Mitarbeiter einschätzen. Das Ergebnis war alar-
mierend: Ohne Weiterbildungsmaßnahmen, so der
Ausblick der CPOs, wird die Hälfte der Mitarbeiter
innerhalb der nächsten drei Jahre den wachsenden
Anforderung nicht mehr gewachsen sein.
Dabei versprechen Investitionen in die Qualifizierung
des Einkaufs eine dreifache Rendite: Erstens liegen
im Einkauf enorme Potenziale zur Optimierung von
Unternehmensprozessen und damit zu höherer Renta-
bilität und Wettbewerbsfähigkeit. Ein strategisches
Qualifizierungsprogramm ist – zweitens – ein überzeu-
gendes Argument im immer schärferen Talentwett-
bewerb, dem der Einkauf sich zunehmend stellen
muss. Und schließlich profitiert langfristig die Unter-
nehmensführung auch in personeller Hinsicht, indem
sie kompetente Nachfolger aus Reihen des Einkaufs
rekrutieren kann. Dadurch, dass sich der Einkauf
zunehmend zur Querschnittsfunktion über alle Unter-
nehmensbereiche entwickelt, wachsen hier Führungs-
kräfte heran, die den notwendigen Weitblick und die
multidisziplinäre Denkweise für die Übernahme von
Schlüsselpositionen im Unternehmen mitbringen. Der
Einkauf wird damit erstmals zum Karrieresprungbrett
für Top-Leute.
BrainNet I CEO Studie �1
Die CPOs – so die Kernaussage von QUEST – sehen
dringenden Handlungsbedarf in der Mitarbeiter-
qualifizierung. Wie aber schätzen die befragten CEOs
diese Situation ein? Hier zeigt sich ein gänzlich ande-
res Bild. 87 Prozent der Befragten halten das Quali-
fikationsniveau ihrer Einkäufer für ausreichend. Nur
ein Viertel aller Unternehmen verfügt über strategische
Weiterbildungsprogramme. Und einen Mangel an
qualifizierten Mitarbeitern im Einkauf befürchten ledig-
lich 13 Prozent der CEOs.
Auch in Hinblick auf die Mitarbeiterqualifizierung
steht der CPO deshalb in der Pflicht, die Trends und
Anforderungen in seinem Verantwortungsbereich
gegenüber dem CEO transparent zu machen und mit
messbaren Kriterien zu hinterlegen. Mit Blick auf die
bereits mehrfach angesprochenen Fragen der ange-
messenen Ressourcenausstattung zeigt sich immer
deutlicher, dass die Zukunft des Einkaufs maßgeb-
lich davon abhängt, ob es dem CEO und dem CPO
gelingen wird, eine gemeinsame Perspektive auf den
Einkauf zu entwickeln.
Qualifizierung und Recruiting im Einkauf
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Qualifizierung und Recruiting im Einkauf
NeinJa
Halten Sie Ihre Einkaufsabteilung für ausreichend qualifiziert?
Haben Sie ein strategischesWeiterbildungsprogramm?
Quelle: BrainNet
Glauben Sie, es wird einen„Kampf um Einkaufstalente“ geben?
25% 75%
87%13%
87% 13%
BrainNet I CEO Studie�2
12. Ausblick – Nicht auf halbem Wege stehen bleiben
Risikomanagement, Innovationseinkauf, Finanzopti-
mierung, Partnersteuerung, Versorgungssicherheit –
die großen Themen des Einkaufs sind heute identisch
mit den zentralen Herausforderungen der meisten
international agierenden Unternehmen. Diesem Auf-
gabenspektrum sind die bestehenden Strukturen und
Prozesse oft nicht gewachsen. Was muss und was
kann der CPO tun, um diese Diskrepanz zu überwin-
den und den zunehmend anspruchsvollen Erwartungen
des CEOs und den Anforderungen des globalen Wett-
bewerbs gerecht zu werden?
Er muss – erstens – ein Performance Management
System entwickeln, das in seinem Verantwortungs-
bereich eine umfassende Transparenz sichert und
damit auch die Grundlage für das unternehmensinter-
ne Eigenmarketing des Einkaufs legt. Erst wenn über
den konkreten Beitrag des Einkaufs zur Gesamt-
performance des Unternehmens und über die zentra-
len Prozesse Klarheit herrscht, hat der CPO einen
Hebel, um eine angemessene Ausstattung mit Res-
sourcen und Kompetenzen zu fordern.
Das veränderte Aufgabenspektrum des Einkaufs erfor-
dert – zweitens – ein neues Selbstbild, Qualifika-
tionsprofil und Rollenverständnis des Einkäufers. Er
muss immer häufiger unbekanntes Terrain betreten
und ist deshalb gezwungen, kreative und multidiszip-
linäre Lösungsansätze zu suchen. Es zeichnet sich
heute immer deutlicher ab, dass der Einkäufer in
Zukunft als Entrepreneur agieren und deshalb auch
unternehmerisch denken muss.
Doch der Einkäufer ist nicht Münchhausen: Er wird
sich nicht am eigenen Schopf aus dem Sumpf ziehen
können. Um den Veränderungsprozess erfolgreich zu
bewältigen, benötigt er die Unterstützung der obersten
Entscheidungsinstanz im Unternehmen, des CEOs.
Die zentrale kommunikative Aufgabe des CPOs liegt
damit – drittens – darin, den CEO ins Boot zu holen
und zu einem überzeugten Promoter der Evolution
des Einkaufs zu machen.
BrainNet I CEO Studie ��
BrainNet I CEO Studie��
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