Die Corporate Communications Scorecard Ein Redeinstrument zur Steuerung und zum Erfolgsnachweis der...

Die Corporate Communications ScorecardEin Redeinstrument zur Steuerung und zum

Erfolgsnachweisder Unternehmenskommunikation

Dr. Ansgar Zerfaß

Symposium „Wertschöpfung durch Kommunikation“Frankfurt am Main, 5. November 2004

, Dr. Ansgar Zerfaß

Corporate Communications Scorecard

Frankfurt a.M., 5. November 2004 – 2

„Everything should be made as simple aspossible, but not simpler.“

Albert Einstein (1879 – 1955)




Agenda

1. Von der Balanced Scorecard zur Corporate Communications Scorecard- Gesellschaftspolitische Perspektive als neue Dimension

2. Die CCS als strategisches Steuerungsinstrument (Makroebene)- Von der Unternehmensstrategie zu Werttreibern und Kennzahlen- Integrierte Kommunikationskonzepte

3. Die CCS als operatives Steuerungstool (Mikroebene)- Von Kommunikationszielen zu konkreten Maßnahmen- Optimierung von Kampagnen und Projekten

4. Nutzen und Grenzen von Redeinstrumentenim Kommunikations-Controlling- Modelle versus Frameworks




Von der Balanced Scorecard zurCorporate Communications Scorecard




Die Unternehmensführung muss zugleich

... ökonomische Erfolgspotentiale aufbauen und aus-schöpfen

... im gesellschaftspolitischen Raum so handeln, dass dieVerfolgung von Marktzielen nicht gegen rechtliche odermoralische Normen verstößt

Die erfolgreiche Positionierung in Markt und Gesellschaftist unabdingbar - sonst droht der ökonomische Niedergangoder der (schleichende) Entzug der „licence to operate“.

Strategische Herausforderungen an dieUnternehmensführung

Literatur: Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, 5. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 73 ff.Schmid, B.: Das Stakeholder Capital, in: Belz, C./Bieger, T.: Customer Value, Frankfurt 2004, S. 700 ff.




Die gesellschaftspolitisch erweiterteBalanced Scorecard

Quelle: Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard,in: prportal.de, Nr. 57 (24/04) vom 22.06.2004




Die CCS als strategisches Steuerungs-instrument (Makroebene)




• Ganzheitliches Steuerungsinstrument, das eine Brückeschlägt zwischen Unternehmensstrategie undUnternehmenskommunikation

• Identifikation von Wirkungszusammenhängen undBestimmung von quantitativen (aber nicht unbedingtmonetären) Kennzahlen

• Vorgehen: Festlegung von Erfolgsfaktoren Definition der zugrundeliegenden Werttreiber,

Leistungskennzahlen und Zielvorgaben Umsetzung von Kommunikationsprogrammen Regelmäßige Evaluation sowie Neujustierung

Einsatzmöglichkeit




Beispiel für eine Corporate Communica-tions Scorecard (Auszug)

Unternehmensstrategie(1)

ableiten

Finanz-PerspektiveWelche Ziele leiten sich aus den Erwartungen

der Kapitalgeber ab?

Gesellschaftspolitische PerspektiveWelche Ziele leiten sich aus den Erwartungen von

Bürgern, Anwohnern, Politikern ... ab?

Strategische Erfolgsfaktoren(2)

Kostenstruktur optimieren

Aktienkurs steigern Corporate Citizenship ausbauen

Akzeptanz in Standort-Kommunensicherstellen

Werttreiber(3)

a) Effizienz der Verwaltung

a) Image bei Kaufent-scheidern für Aktien

a) Bekanntheit bei NGOs und Politikern

a) Bedeutungals Arbeitgeber

b) Kreditkosten b) Übernahme vonVerantwortung für die Umwelt

b) Produktion ohne Störfälle

c) Politik der offenen Tür

Leistungskennzahlen undZielvorgaben(4)

a1) Verwaltungs-kosten vom UmsatzZiel: < 6%

a1) Imageprofil bei AnalystenZiel: besser als XY AG

a1) BekanntheitsgradZiel: 60% ungestützt

a1) ArbeitsplätzeZiel: > 850 Vollzeit-stellen, > 40 Azubis

b2) Fremd-kapitalzinsenZiel: < 9%

a2) Berichterstattung in der FinanzpresseZiel: mtl. 10 Abdrucke

b1) Öko-AuditZiel: erfolgreicheEU-Zertifikation

b1) Anzahl der StörfälleZiel: 0

c1) Zielgruppen-kontakte:Ziel: > 4 pro Bürger

StrategischeKommunikationsprogramme(5)

messen

... a11) Ausbau des Analysten-Netzwerksa21) IR-Pressekampagne

a11) Neuausrichtung von Lobbyismus und Dialogkommunikation

c11) Community Rela-tionship-Konzept (Sponsoring, Events)

© Dr. Ansgar Zerfaß 2004




Die Corporate Communications Scorecard

• stellt einen direkten Bezug her zwischen Unternehmens-strategie und konkreten Kommunikationsprogrammen

• macht Wechselwirkungen zwischen Kommunikationund anderen Unternehmensfunktionen sichtbar(keine isolierte Methode, sondern ein Auszug aus derScorecard des Unternehmens)

• verdeutlicht die Notwendigkeit integrierter Kommunika-tionskonzepte

Nutzen für die Unternehmenspraxis

Literatur zur Integrierten Kommunikation: Zerfaß, A.: Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit, 2. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 307 ff. und S. 411 ff.; Bruhn, M.: Integrierte Unternehmens- und Marktkommunikation, 3. Auflage, Stuttgart 2003




Die CCS als operatives Steuerungs-tool (Mikroebene)




• Ausrichtung der operativen Maßnahmen auf die Zieleeiner Kampagne bzw. eines Projekts

oder

Fokussierung aller Aufgaben einer Abteilung aufgemeinsame Ziele

• Prozessoptimierung anhand der fünf Dimensionen dererweiterten Balanced Scorecard

• Voraussetzung: Ableitung der Kampagnen/Projekte bzw.Erfolgsfaktoren aus der übergeordneten Scorecard desUnternehmens – keine isolierten Optimierungen!

Einsatzmöglichkeit




Beispiel: Operative CCS für die Online-Kommunikation (tagesaktuelles Infoportal)

Finanzen Kunden /

Rezipienten

Potenziale Prozesse Gesellschafts-

politik

Erfolgsfaktoren Budgettreue Qualität und

Service

Innovations-

kraft

Workflow-

Optimierung

Transparenz

Werttreiber a) Honorare freier Mitarbeiterb) Webhosting-Kosten

a) Exklusivität und Zusatznutzen bei Featuresb) Aktualität der Datenbankinhalte

a) Regelmäßiger Einsatz neuer Elemente

a) Zusammenarbeit von Redaktion und Fachabteilungenb) Usability der CMS-Software

a) Privacy Policy(E-Mail-Adressen)b) Redaktionelle Ausgewogenheit

Leistungskenn-

zahlen / Ziele

a) Ø Artikelhonorar< 250 EURb) Webhosting mtl.< 400 EUR

a) Pro Feature: 1 Zitat oder 3 Linksb) Letzte Aktualisie-rung: <= 3 Tage

a) Befristete Aktio-nen (z.B. Spiele, Wettbewerbe):2 pro Quartal

a) Nachbesserun-gen: <= 2 mtl.b) Ø Freischaltzeit pro Eintrag: < 1 Min.

a) BVDW-Standards erfüllenb) Beschwerde-mails: 0 mtl.

Handlungs-

programme

a) Pauschalsätze einführenb) Providerwechsel prüfen

a) Training der , Freien/Redakteureb) Partner für Jobbörse wechseln

a) Projektgruppe Aktionen / AddOns einsetzen

a) Themenplan ins Intranet stellenb) CMS-Update lizensieren

a) Privacy-Infotexte überarbeitenb) Training der Freien/Redakteure




Nutzen und Grenzen von Redeinstrumentenim Kommunikations-Controlling




Modelle versus Frameworks in derUnternehmensplanung

Modelle- benennen operationalisierbare Verfahren und mathematische Verknüpfungen

- ermöglichen eine analytisch-deduktive Ableitung von Aussagen- eignen sich für wohlstrukturierte Entscheidungssituationen und allseits

akzeptierte Problembeschreibungen/Wirkungszusammenhänge- sind unabhängig vom Anwender standardisierbar (Dienstleister)

- z.B. Medienresonanzanalyse

Frameworks- unterstützen bei Diskussionsprozessen und Entscheidungen

- bündeln Know-how, schaffen Transparenz und Versachlichung- berücksichtigen alternative Situationsdefinitionen und Interpretationen- eignen sich für unstrukturierte, komplexe, strategische Fragestellungen

- müssen firmenspezifisch entwickelt werden (nicht delegierbar)- z.B. Corporate Communications Scorecard

Literatur: Scherer, A.G.: Pluralismus im Strategischen Management, Wiesbaden 1995, S. 287 ff.Porter, M.E.: Towards a Dynamic Theory of Strategy, in: Strategic Management Journal, Special Issue Winter 1991, S. 95-117




„Methods of checking and verificationare diverse,

sometimes perverse,sometimes burdensome,

and always costly.“

Michael Power: The Audit Society. Rituals of Verification, Oxford 1997




MFG Baden-Württemberg mbHBreitscheidstraße 4, D-70174 StuttgartTel. 0049.711.90715-320 Fax [email protected] www.mfg.de

• Mitglied der Geschäftsleitung der MFG Baden-Württemberg,Kompetenzzentrum des Landes für IT und Medien

• Studium der Wirtschafts- und Kommunikationswissenschaften,Dipl. Kfm., Dr. rer. pol., langjährige Tätigkeit am Lehrstuhlfür Unternehmensführung der Universität Erlangen-Nürnberg

• Zahlreiche Mandate in Wirtschaft, Verbänden und Hochschulen,u.a. DPRG, BVDW, BMWA/D21, Landesverband der Industrie

• Aktuelle Publikationen zum Thema:

- Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit, 2. Auflage, Wiesbaden 2004- Die Corporate Communications Scorecard, in: prportal.de 24/2004- Rituale der Verifikation. Grundlagen und Grenzen des Kommunikations-Controlling in: L. Rademacher (Hrsg.), Distinktion und Deutungsmacht, Wiesbaden 2005- weitere Veröffentlichungen: siehe www.zerfass.de

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