Die Grenzen des CRM

Warum Empfehlungsmarketing in Großunternehmen oftmals nicht funktioniert

(von Michael Di Figlia - DTO Research)

Netzwerken und Empfehlungsmarketing liegen voll im Trend. Egal ob online oder offline, es gibt

eine Vielzahl von Angeboten und Möglichkeiten sich mit potentiellen Geschäftspartnern zu

vernetzen und ein neues Geschäft für sich selbst oder das Unternehmen in dem man arbeitet zu

generieren. Auch die persönlichen Karrieremöglichkeiten steigen in der Regel mit einer

Ausweitung des eigenen Netzwerkes.

Plattformen wie Xing oder LinkedIn helfen dabei neue Kontakte zu finden oder bestehende

Kontakte online besser zu organisieren. Auch ist es möglich sehr viele Informationen über

mögliche Geschäftspartner zu generieren und für die eigenen Marketingaktivitäten zu nutzen.

Was jedoch gerade im B2B-Bereich nicht fehlen darf sind die persönlichen Kontakte, um

Geschäftsbeziehungen langfristig zu entwickeln und weiterempfohlen zu werden. Dies ist z.B. bei

kleineren Unternehmen und Selbstständigen essentiell. Sind Kunden mit den Produkten oder

Leistungen zufrieden, empfehlen sie nicht selten die Unternehmen oder Personen weiter. Dies

führt zu neuen Aufträgen und somit auch zu mehr Umsatz.

Der Grundgedanke des Netzwerkens

ist der persönliche Kontakt zu

potentiellen Kunden und

Multiplikatoren. Je größer das eigene

Netzwerk wird, umso höher ist die

Chance interessante

Geschäftspartner zu finden. Bei

kleineren Unternehmen und

Selbstständigen steht in der Regel

die Person des Inhabers für die

Außenwirkung des Unternehmens.

Der handelnde Personenkreis ist

überschaubar und eine persönliche Beziehung unter den handelnden Akteuren ist häufig

gegeben. Nutzt ein Unternehmen Vertriebler, so haben diese oft ihr eigenes Netzwerk. Dieses

haben sie sich meist während ihrer Berufslaufbahn auf- und ausgebaut. Verlässt ein Vertriebler

das Unternehmen, nimmt er nicht selten sein Kontaktnetzwerk zu seinem künftigen Arbeitgeber

mit. Der Vertriebler stellt somit also das direkte und persönliche Bindeglied zwischen

Unternehmen und Kunde dar. Dies gilt für die positiven wie negativen Effekte, die hieraus

entstehen können. Gerade im Versicherungsmarkt, der durch einen starken

Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet ist, kann man diese Entwicklung besonders deutlich

beobachten. Da viele Gesellschaften vergleichbare Produkte anbieten, wechseln Kunden nicht

selten zu der Gesellschaft bei der ihr Ansprechpartner aktuell arbeitet.

Kontakte, die in einem Unternehmen oft mühsam aufgebaut wurden stehen und fallen daher oft

mit dem persönlichen Ansprechpartner. Im B2B-Bereich ist dies meist noch deutlicher zu

erkennen als bei markenstarken Produkten im Consumer-Bereich. Hier ist eine wesentlich höhere

Markenaffinität sichtbar. Kauft ein Kunde z.B. seit Jahren Apple oder fährt ausschließlich BMW, so

ist selbst bei einem Wechsel des persönlichen Ansprechpartners im Apple-Store oder im BMW-

Autohaus ein Markenwechsel eher unwahrscheinlich. Geht es um komplexe Produkte im B2B-

Bereich, wie z.B. Sondermaschinen oder Baumaschinen, so ist die persönliche Bindung zum

betreuenden Außendienstler generell langfristiger und intensiver.

Um Kunden und Kontakte dauerhaft und zielgerichtet managen zu können, arbeiten viele

Unternehmen an teils aufwändigen CRM-Lösungen. Diese haben natürlich ihre Berechtigung,

können aber in der Regel die persönliche Komponente nicht ersetzen. Da diese Datenbanden

teilweise sehr viele Kontakte beinhalten, werden häufig Schlüssel erstellt nach denen die

Kontakte bearbeitet werden. Das bekannteste und gängigste System dieser Art ist hier das

klassische ABC-Cluster des Kunden- und Kontaktbestandes. Es stellt sich aber immer die Frage,

wie und ob ein Entwicklungspotential bei den Kundenkontakten berücksichtigt und ob dieses

ohne die persönliche Kundenbeziehung zwischen Außendienstler und Kunden realisiert werden

kann. Eine Grundvoraussetzung in diesem Zusammenhang ist ein offener und kontinuierlicher

Austausch zwischen dem Außendienst und den internen Controlling-Instanzen, der in der Praxis

aufgrund des Abteilungsdenkens und der Profitcenterstruktur nicht oder nur sehr eingeschränkt

stattfindet. Kundenkontakte sind daher wegen ihrer Provisionsrelevanz oft nur für die

Vertriebsabteilungen interessant. Selbst die Strategieabteilungen sind in der Regel sehr weit vom

Kunden und dessen Bedürfnissen entfernt. Marktinformationen fließen hier in der Regel nur

durch Sekundärquellen, Marktforschungsabteilungen oder das Marketing ein. So ist derjenige,

der die Strategie z.B. zur Ausrichtung auf neue Märkte oder neue Kundensegmente erarbeitet,

nicht im direkten Dialog mit den Kunden. Auch ein direkter Kontakt zu einem potentiellen Kunden

wird automatisch aufgrund der Aufgabenkonstellation in den Vertrieb weitergeleitet. Somit wird

auch eine mögliche persönliche Bindungskomponente, die hier existiert hat, im weiteren

Prozessverlauf abgeschwächt.

Dieser Tatsache ist es geschuldet, dass viele Kontakte, die durch Querverbindungen in den

Unternehmen existieren, ungenutzt bleiben. Bislang ist zumindest kein Unternehmen bekannt,

welches hier aktiv an einer Strategie oder Lösung arbeitet, die positiven Effekte und

Möglichkeiten des Netzwerkens auf die Strukturen und Prozesse eines Großunternehmens zu

adaptieren. Es gibt zwar das Konzept des Marketings als ganzheitliches Instrument der

Unternehmenssteuerung, jedoch beschränkt sich dieses eher auf die Optimierung der

Präsentation und Außenwahrnehmung des Unternehmens. Einen ganzheitlichen Vertriebs- oder

Netzwerkansatz mit all dem Synergiepotential sucht man hier vergebens. Überlegungen in diese

Richtung würden beim Status-Quo vermutlich schon an der mangelnden Dialogbereitschaft der

Abteilungen untereinander scheitern. So hat der Vertrieb bzw. Außendienst z.B. eher selten mit

der Personalabteilung oder Produktion zu tun. Liegen hier relevante Kontakte zu potentiellen

Kunden vor, so werden diese meist nicht an die Vertriebsverantwortlichen weitergeleitet, wo

diese entsprechend bearbeitet werden könnten.

Ein weiteres Problem ist die Komplexität bei der Zusammenführung verschiedener persönlicher

Kontaktnetzwerke. Wenn man davon ausgeht, dass jeder Mensch im Unternehmen über ein

gewisses Kontaktpotential verfügt, ergibt sich hier für viele Unternehmen möglicherweise ein

großer Pool an relevanten aber ungenutzten Kontakten. Neben privaten Kontakten (Freunde,

Bekannte etc.) sind dies z.B. Kontakte die im beruflichen Kontext über Kongresse, Fachtagungen,

Messebesuche, Netzwerktreffen etc. gewonnen wurden. Je größer ein Unternehmen ist, desto

schwieriger ist es, Kontaktnetzwerke optimal zu managen und das hier vorhandene Potential zu

nutzen.

Der Trend hin zum Netzwerken und der immer größer werdende Zugang zu weltweiten

Kontaktplattformen ist sicherlich ein Weg in die richtige Richtung. Jedoch nutzen viel zu wenige

Unternehmen diese Möglichkeiten optimal aus. Einerseits ist dies vermutlich ein gewisser Grad

an Unwissenheit um diese enormen Möglichkeiten, andererseits sind viele Tools aus dem

klassischen CRM eher auf einen B2C-Einsatz ausgelegt. Strategisches Netzwerkmanagement im

B2B-Bereich wird aber angesichts des stetig steigenden internationalen Wettbewerbs und der

damit einhergehenden Notwendigkeit Kundenbeziehungen dauerhaft zu erhalten und

auszubauen sicherlich an Bedeutung gewinnen. Unternehmen sind hier jedoch im Zugzwang neue

Wege zu gehen und Werkzeuge zu entwickeln, um die enormen Potentiale des Netzwerkens auch

für Großunternehmen optimal nutzbar zu machen.

Bei weiteren Fragen rund um das Thema des strategischen Netzwerkmanagements im B2B-

Bereich und entsprechender Potentialanalysen für Ihr Unternehmen stehen wir Ihnen gerne auch

persönlich zur Verfügung!

Über DTO Research: Ihr Partner für B2B-Marktforschung im Bereich Industrie und

produzierendes Gewerbe

DTO Research ist ein international agierendes Marktforschungs- und Beratungsunternehmen mit

den Schwerpunkten B2B-Marktforschung und Marktstrategien. Zu unseren Kernkompetenzen

zählt die Analyse von Wettbewerbern, Marktpotentialen, Kunden/Lieferanten, Trends und

Märkten in über 100 Ländern weltweit. Wir können bereits auf eine Historie von über 250

erfolgreich durchgeführten nationalen und internationalen Marktforschungsprojekten im B2B-

Bereich zurückblicken. Neben der reinen Analysetätigkeit erstellen wir für unsere Kunden

Marktstrategien zum Geschäftsausbau in bestehenden Märkten oder Strategien zur Erschließung

neuer Märkte und Potentiale.

Wir unterstützen unsere Kunden z.B. bei

der strategischen Ausrichtung und Planung national/international

der gezielten Optimierung des Marketings und Vertriebs

dem Aufbau internationalen Know-hows über Märkte, Branchen und Potentiale durch

professionelle Markt- und Branchenstudien

der Vorbereitung von Internationalisierungsstrategien und der Erschließung neuer

Absatzmärkte

der Bewertung von strategischen Handlungsalternativen

der Vorbereitung von M&A-Vorhaben

der Implementierung von Strategien

Unsere Branchenschwerpunkte liegen in den Bereichen Industrie, produzierendes Gewerbe,

Baumaschinen und Nutzfahrzeuge, Mining & Construction, Maschinenbau, Chemie,

Medizinprodukte, IT und Telekommunikation, Logistik und Transport sowie Energie.

Bildnachweis:

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