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Prof. Dr. Dieter Frey
Department Psychologie
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Ethische Führung in Organisationen
Leistung mit Menschlichkeit verbinden
Januar 2013
Prof. Dr. Dieter Frey
Department Psychologie
Ludwig-Maximilians-Universität München
Leopoldstr. 13, 80802 München
Tel. 089/2180-5181, Fax: 089/2180-5238
E-mail: [email protected] Lehrstuhlinhaber Sozialpsychologie an der LMU
Akademischer Leiter der Bayerischen Eliteakademie
Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften
Leiter des LMU-Center for Leadership and People Management
Homepage: http://www.psy.lmu.de/soz/personen/leitung/frey/index.html
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Allgemeines zur Führung
• Führung: sich selbst führen, Mitarbeiter, Team, Chef führen
• Führungsaufgaben: multipel und heterogen:
• Unternehmensführung
• Mitarbeiterführung
• Ziele erreichen, Probleme lösen, Einfluss nehmen und gestalten
• Führungsziele: multipel und heterogen:
• Mitarbeiterzufriedenheit, Geschäftserfolg, Kundenzufriedenheit etc.
• Führungserfolg: abhängig welche Dimension man wie bewertet
• Kurz-, mittel-, langfristig
• Zielgruppen von Führung:
• Mitarbeiter, Kunde, Chef, Kollegen, Lieferanten, Betriebsrat,
Personalrat, Region etc.
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Sich selbst führen
Mitarbeiter führen
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Ausgangsbedingungen für unternehmerischen Erfolg: Schaffung einer Kultur, in
der Leistung mit Menschlichkeit verbunden ist
Ethikorientierte
Führungspersönlichkeit
Rahmenbedingungen für
Excellence in Produkt,
Service, Prozess
Anständige Behandlung
von Menschen und Teams
(interner/externer Kunde)
Glaubwürdigkeit; Authentizität,
Vertrauenswürdigkeit
Wissen, Handlungskompetenzen,
Werte für die zwei Säulen:
Excellence und Menschlichkeit
Qualität
Innovation
Spitzenleistungen
Erfolg
Richtige Einschätzung von
Kernkompetenzen
Richtige Einschätzung von
Markt/Kunde
Umsetzung von Center of
Excellence Kulturen
Unternehmensführung
Wertschätzung, Fairness,
Vertrauen, Zielklarheit, Sinn
Umsetzung des
Prinzipienmodells der
Führung und Motivation
Mitarbeiterführung /
Menschenführung
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Der Baum
Der Baum als Metapher für
• Führung
• Persönlichkeit
• Überzeugen
• gegenseitiger
Umgang
• Werte
• Kompass
• Koordinatensystem
Werte
Sehnsüchte von
Zielgruppen
Organisation Mitarbeiter
Kunde
Wettbewerber
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Führung ist einfach!? Dreieck und Baum vs. Führung ist schwierig:
Führung bedeutet u.a.
o ein Management von Erwartungen
o ein Management von Enttäuschungen
o ein Management von Komplexität
o ein Management von Heterogenität
Konsequenz: Führung ist ein Durchlavieren / Durchwurschteln (muddling through)
o Siehe Nobelpreisträger Robert Simon: Maximizing, optimizing, satisfyzing
principle: Man ist froh gerade mal die nächste Hürde zu überspringen.
Konsequenz 2: Kompass statt Navi
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2(+)/6/2(-) Multiplikatorenmodell
+
+ +
+ +
- -
- -
Führungsperson
Gruppe: 2(+)/6/2(-)
• Alleine erreicht man nichts.
• Man braucht Unterstützer /
Multiplikatoren.
• Two step flow of
communication.
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Umsetzung von Dreieck und Baum
1. Konzeptionelle Klärung:
o Was bedeutet konkret ethikorientierte Führungspersönlichkeit – was nicht?
o Was bedeutet konkret Menschenwürde – was nicht?
o Was bedeutet konkret Excellence – was nicht?
o Was bedeutet konkret Kundenorientierung – was nicht?
o Was bedeutet konkret Kernkompetenz – was nicht?
o Was bedeutet konkret besser als der Wettbewerber – was nicht?
2. Konkrete Positiv- und Negativbeispiele
3. Dialogkultur – Kultur des kritischen Rationalismus (Popper) – Kultur des guten
Arguments, offene Diskussionskultur
4. Laufende Teamreflexion – Hamsterrad anhalten:
• Machen wir die richtigen Dinge?
• Machen wir die Dinge richtig?
• Was läuft gut?
• Was läuft nicht gut?
• Was kann besser gemacht werden?
5. Multiplikatoren: 2-6-2
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Wertesysteme von Unternehmen und Mitarbeiter müssen
übereinstimmen
Wertesystem
Unternehmen Wertesystem
Mitarbeiter
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Wer die Sehnsüchte, Erwartungen und Werte des Gegenübers nicht kennt,
wird ihn nicht erreichen
Sehnsüchte, Erwartungen und Werte sind nicht immer erfüllbar (erfüllbare/nicht-erfüllbare Sehnsüchte) – man
muss sie aber kennen
Wichtig ist, dass alle Teilnehmer eines Systems ihre eigenen Sehnsüchte und die Sehnsüchte der anderen
Akteure/Zielgruppen kennen: Zielkonflikte und Dilemmata klarmachen.
Mitarbeiter:
Sinn
Selbstverwirklichung
Fairness und Vertrauen
Wertschätzung
Transparenz und Klarheit
Handlungsspielräume
Sicherheit
Lebenswertes Arbeiten
Gute Bezahlung
Führung und
Unternehmen:
Markterfolg
Profitabilität
Qualität
Innovation
Wettbewerbs-
fähigkeit
Leistung,
Commitment,
Loyalität
Kunde:
Qualität
Innovation
Preis-/Leistungs-
verhältnis
Flexibilität
Dienstleistungs-
mentalität
Wettbewerber:
Markterfolg
Profitabilität
Ausweitung
Aktionär:
Profitabilität
Aus den Sehnsüchten der verschiedenen Zielgruppen leitet sich das Anforderungsprofil ab: Anforderungsprofil
vs. Personenprofil.
Psychologischer Vertrag
Ziel: Führung und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an Zielen, Aufgaben, Projekten.
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Mitarbeiterführung und Unternehmensführung: Erreichung von
heterogenen Zielen über heterogene Wege
Performance
Zeit
Prozess zum Ziel
Coach/Begleiter
Ziel
Steuermann/Kapitän
Leuchtturm
Orientierungsgeber
Umsetzung:
• 5-Minuten-
Gespräche:
Ist/Soll-Abgleich
• Teamgespräche
• Begleitung durch
Stärken-/
Schwächen-
analyse einzeln
und im Team
• 5 K
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Führungsstile
Ethisch erlaubt
• Autoritativ, direktiv
• Partnerschaftlich – kommunikativ –
kooperativ
• Laissez-faire im Sinne von Loslassen
und geteilte Führung (shared leadership)
• Transformational
• Transaktional (Führung durch Soll-/Ist-
Zustand)
Ethisch tabu
• Autoritär (klein
machen)
• Destruktiv
• Laissez-faire
(Gleichgültigkeit)
These: Man braucht alle Führungsstile, die ethisch erlaub sind
• je nach Reifegrad des Mitarbeiters
• je nach Art der Situation (dringend, Notfall)
• je nach eigener Persönlichkeit (Distanz, Nähe)
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Führungskraft als Dirigent eines Orchesters
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Das Prinzipienmodell der Führung und Motivation von Frey
Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen
Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld.
3. Transparenz (Information und Kommunikation)
4. Autonomie und Partizipation
5. Zielvereinbarung und Prioritätenfestsetzung / Klarheit
1. Sinn- und Visionsvermittlung
2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team)
6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur)
9. des persönlichen Wachstums
10. situativen Führung (androgynes Führungsverhalten)
11. des guten Vorbildes der Führungsperson
7. Fairness und Vertrauen
8. sozialen Einbindung und sozialen Unterstützung
12. fairen materiellen Vergütung
Prinzip der...
Ethikorientierte Führung
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Die Wichtigkeit von Sinn (Meaning) und Vision
Wer Leistung und Veränderung fordert, muss Sinn bieten.
Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann.
Kann man seine eigene Arbeit in ein großes Ganzes
einbetten?
Für was stehe ich? Für was stehen wir?
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Entscheidungsketten und Partizipation
Vorher Entscheidung nachher
Vor der Entscheidung ist nach der Entscheidung
• Skepsis äußern
• Bedenken äußern
• Streit- und
Konfliktkultur
• Entscheidungs-
vorschläge
formulieren
• Mitwirkungsmög-
lichkeiten
• Loyalität
• Solidarität bei der
Umsetzung
Prozesspartizipation Entscheidungspartizipation Implementierungspartizipation
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Prinzip der konstruktiven Rückmeldung über Lob und Korrektur
Spielregeln der konstruktiven Rückmeldung:
Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur.
Wir loben uns gegenseitig - vertikal und horizontal.
Wir geben uns auch gegenseitig Feedback über unsere blinden Flecken.
Wir äußern Sichtweisen, hören sie an und geben dann unsere Sichtweise wider.
Der Austausch von Sichtweisen erfolgt sachlich - ohne emotionale Verletzungen.
Wir reagieren auch bei Negativpunkten bzw. kritischen Sichtweisen nicht empfindlich-
nachtragend.
Wir bemühen uns um positive Anerkennung und gegenseitige Wertschätzung.
Lob muss immer ehrlich und echt sein.
Konstruktive Rückmeldung bedeutet nicht,
dass man immer und alles loben muss
dass man andauernd korrigieren und kommentieren muss
dass man niemals mehr ein Auge zudrücken darf
dass man alles konfrontieren muss/dass man in Kleinigkeiten nicht mehr generös sein
darf.
Instrumente:
Alle Facetten von Lob, Dank, Anerkennung, Zeichen der Freude, Einladungen usw.
Alle Facetten der Korrektur: Der Ton macht die Musik.
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Seite 18 Stadt München Führ Jan 13
Was ist negatives Feedback?
Bestimmte Schlüsselbegriffe, die negativ besetzt sind: Mist, Quatsch,
flaschig, das Hinterletzte, blöd
Du bist schlimmer als deine Mutter
Immer
Nie
Alles ist
Quatsch ist
Diffus = unkonkret
Persönlich
Nur negatives, nur negative Grundwahrnehmung
Emotional
Empfänger hat keine Erwiderungschance
Overkill, d.h. der Sender steht unter dem Druck alles bringen zu müssen
Schnee von gestern
Bringt keine Hoffnung auf Besserung
Blumig
Sarkastisch, verletzend
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Richtiges Feedback bei Korrektur ist:
Persönlich
Unter vier Augen, mit Augenkontakt
Richtiger Zeitpunkt und Ort
Konkret - ZDF (Zahlen, Daten, Fakten)
Ich-Botschaft
Konkreter Verbesserungsvorschlag, entweder gleich selbst nennen oder
konkreten Verbesserungsvorschlag ermitteln
Klare Argumentationskette: von Werten und Prämissen abgeleitet
Sandwich-Feedback, d.h. Negatives in positives eingebettet
Positive Grundhaltung
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Kritik
Kritik verfehlt ihre positive Wirkung, wenn sie:
absolut erfolgt
als unfair wahrgenommen wird
den anderen in die Enge treibt
hinter dem Rücken der Person erfolgt
die Person als ganze kritisiert
unterhalb der Gürtellinie erfolgt
vor „versammelter Mannschaft“ geäußert
wird
emotionale Konflikte auf Sachebene
austrägt
auf sachbezogene Konflikte emotional
reagiert
Konstruktive Kritik ist:
offen für andere
Perspektiven,
konstruktiv,
sachlich-konkret,
direkt,
unter vier Augen,
verhaltensbezogen,
in Positives eingebettet,
freundschaftlich,
humorvoll,
nicht nachtragend und
mutig!
Konstruktive Kritik ist mehr als bloße Schwachstellenanalyse: Sie geht
einher mit dem Angebot von Gegenszenarien und Lösungsalternativen.
Merke: Der Ton macht die Musik.
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Fairness
Ergebnisfairness (Input, Output)
(Equality/Gleichheit, Equity/Leistungsprinzip, Need/Bedürfnisprinzip)
Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice)
Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch,
ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news)
• Interaktionale Fairness
(Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe)
Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen,
Commitment – Persistenz, Kreativität, Innovation.
Was?
Wie?
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Vertrauenskonto / Beziehungskonto
positive Episoden
+
+
+
+
+
+
negative Episoden
-
-
-
Quantität, Qualität und Gewichtung von Positiv- und Negativepisoden, die ein
Empfänger von einem Sender erhalten hat, entscheiden darüber, aus welchem
Blickwinkel er den Sender sieht: Sieht er ihn mit einem Vertrauensfilter oder
mit einem Misstrauensfilter?
Negativepisoden werden stärker gewichtet!
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Seite 23 Stadt München Führ Jan 13
Androgyner Führungsstil und androgynes Verhalten im Umgang: Feminine und
maskuline Aspekte verbinden - je nach Situation
Weiche Faktoren im (Führungs)Verhalten:
feminine Führungsaspekte
Harte Faktoren im (Führungsperson)Verhalten:
maskuline Führungsaspekte
• Zuhören können
• Fragen stellen können und Fragen
zulassen
• Kunst der Pause
• Andere groß werden lassen können
• Sich als Mentor fühlen
• Sich selbst zurückstellen können
• Nicht immer Recht haben zu müssen
• Eigene Fehler und Schwächen
eingestehen
• Nicht den „starken Max“ spielen
• Positive und negative Gefühle zeigen
• Mitarbeiter an der langen Leine lassen
• Sich auch für Privates interessieren
• Beziehungsebene betonen
• offene, hierarchiefreie
Kommunikation: Dialogkultur
• Durchsetzungsvermögen
• Nein sagen können
• Sehr direktiv sein
• Sachebene betonen
• Klarheit: Regelkreis von Paul =
Soll / Ist, Maßnahmen,
Verantwortlichkeiten, Zeitrahmen,
Kontrolle
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Partnerschaftliche Unternehmensführung und Erfolg
Erfolg und Partnerschaft gehen Hand in Hand.
Partnerschaftliche Führung der
Geschäftsführung
Partnerschaftliche Führung des
direkten Vorgesetzten
• Delegation
• Gewährung von Freiräumen
• Selbstverwirklichungschancen
• berufliche Entwicklungs- und
Weiterbildungsmöglichkeiten
Identifikation
mit Aufgabe,
Führung und
Firma
(Vertrauen)
Mitarbeiter-
zufriedenheit
Mitarbeiter-
leistung
Kündigungen
Krankheits-
quoten
Beteiligung
am
Vorschlags-
wesen
wirtschaftlicher
Erfolg • Umsatz-
wachstum
• Umsatz-
rendite
(ROS)
• Gewinn nach
Abzug der
Kapital-
kosten
Ziel: Kultur der partnerschaftlichen Kooperation; ethikorientierte Führung und
partnerschaftliche Unternehmenskultur
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Veränderbare und nicht veränderbare Welten
Klärung im Kopf
Problemlöse-
Möglichkeiten:
Love it,
change it,
leave it,
challenge it
Unver-
änderbare
Welten
Veränderbare
Welten
Bei Defiziten und Problemen:
zwei bis drei Lösungsschritte
generieren
Idealwelt
10 Aktions-
schritte
Was treibt Menschen In Veränderungen? Wahrnehmung von veränderbaren Welten
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Seite 26 Stadt München Führ Jan 13
+
+ +
+ + -
- -
- -
+
+ +
+ +
- -
- - -
Negativfokussierung Positivfokussierung
VW NVW
Love it,
change it,
leave it,
challenge it
Modell der Positivfokussierung von Frey: vom diffusen affektiv-
kognitiven Gemengelage zu Differenzierung im Kopf
Schwächen,
Defizite
Nicht-
veränderbare
Welten
Risiken
Ängste und
Sorgen
Scham
Probleme
Bedenken,
Jammern,
Grübeln
Lage-
orientierung
Stärken
Veränderbare
Welten
Chancen,
Lösungen
Hoffnung
Stolz
Herausfor-
derungen
Handlungs-
orientierung
Was treibt Menschen? Differenzierung der affektiv-kognitiven Landkarte
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Seite 27 Stadt München Führ Jan 13
Impfen - Impftheorie
1. Positive Aspekte nennen
2. Negative Aspekte nennen
• Aktive Widerlegung: Der Gegenüber soll das Gewicht der negativen
Aspekte reduzieren
• Passive Widerlegung: Es wird dem Gegenüber geholfen, das
Gewicht der negativen Aspekte zu reduzieren.
Aktives Impfen ist besser als passives Impfen.
Impfen bedeutet: Eine Desensibilisierung gegenüber Negativem.
Ebenso eine Sensibilisierung gegenüber Gerüchten.
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Seite 28 Stadt München Führ Jan 13
Umsetzungsregelkreis nach Paul: Soll/Ist-Klarheit
Soll / Ziel / Vision
Ist-Zustand
Maßnahmen/Spielregeln/Aktionsschritte
Verantwortlichkeiten
Zeitrahmen
Kontrolle
Es geht aber immer
um das
Was
und das
Wie
Ursachen für Diskrepanzen:
• Nicht-Kennen
• Nicht-Können
• Nicht-Sollen
• Nicht-Wollen
• Nicht-Dürfen
Verdeutlichung über konkrete
Positiv- und Negativbeispiele
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Ausgangsbedingungen für unternehmerischen Erfolg: Schaffung einer Kultur, in
der Leistung mit Menschlichkeit verbunden ist
Ethikorientierte
Führungspersönlichkeit
Rahmenbedingungen für
Excellence in Produkt,
Service, Prozess
Anständige Behandlung
von Menschen und Teams
(interner/externer Kunde)
Glaubwürdigkeit; Authentizität,
Vertrauenswürdigkeit
Wissen, Handlungskompetenzen,
Werte für die zwei Säulen:
Excellence und Menschlichkeit
Qualität
Innovation
Spitzenleistungen
Erfolg
Richtige Einschätzung von
Kernkompetenzen
Richtige Einschätzung von
Markt/Kunde
Umsetzung von Center of
Excellence Kulturen
Unternehmensführung
Wertschätzung, Fairness,
Vertrauen, Zielklarheit, Sinn
Mitarbeiterführung /
Menschenführung
Umsetzung des
Prinzipienmodells der
Führung und Motivation
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Kulturen für ein Center of Excellence (Übersicht)
13. Vielfalts- und Synergiekultur/ Teamkultur
14. Zukunftskultur/ Kosmopolitische Kultur
15. Komfortzonenkultur (Passung und Eignung)
11. Systemkultur
12. Disziplin- und Professionalitätskultur
16. Zivilcouragekultur
10. Implementierungskultur
17. Rekreationskultur
18. Adaptationskultur
19. Ethikkultur
4. Mitarbeiterorientierungs-kultur
7. Unternehmer- und Verantwortungskultur
Eigenverantwortungskultur
1. Kundenorientierungskultur / Marktorientierungskultur
2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur / Best ´practice Kultur
8. Leistungsethos- und Ergebnisorientierungskultur
3. Eigentümerorientierungs-kultur
a) Problemlösekultur
b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse
c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur
d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur
e) Frage- und Neugierkultur
f) Innovationskultur / Phantasie-, Kreativitäts- und Forscherkultur
g) Wertschöpfungskultur
h) Improvisations- und Experimentierkultur
9. Kulturen des Kritischen Rationalismus
Vision – Ziel - Strategie
6. Kernkompetenzkultur: sich auf die Stärken besinnen
5. Marketingkultur – von der Idee zum Produkt
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Seite 31 Stadt München Führ Jan 13
Zentrale Aspekte bei Änderungsprozessen, wo Opfer
gebracht werden müssen
1. Von der Notwendigkeit überzeugen
2. klar transportieren, dass Änderung weh tut
3. klar transportieren, dass es sich kurz-, mittel- und langfristig
lohnt
Dieser Prozess muss eingebettet werden
a) in schonungslose Ist-Analyse
b) in eine Vision, wo die Reise hingehen soll
c) in einen Strategieplan wie man zum Ziel kommt
d) Verdeutlichung des Nutzens
e) Fairnessprinzip: Alle Beteiligten sind in allen Phasen
betroffen
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Ist-Zustand: Symptombeschreibung und Diagnose (Ursachen) Vision/Ziele/Soll-Zustand - Langfristigkeit Erläuterung des Änderungsbedarfs - Änderungsfähigkeit / Änderungsmöglichkeiten Leidensdruck/Einsicht/Vor- und Nachteile, wenn wir uns nicht verändern Strategie/Aktionsplan – unterschiedliche Szenarien Auseinandersetzung mit Ängsten, Risiken und Sorgen sowie mit Chancen und Möglichkeiten Berücksichtigung von kulturellen Werten: private, soziale, kulturelle Identitäten Konsens der betroffenen Parteien (Führungskoalition) – Gemeinsamkeit schafft Nähe Unumkehrbarkeit - Schnelligkeit Erklärbarkeit/Sinnvermittlung (Wozu? Warum?) - Nutzenverdeutlichung, Anreize aufzeigen Vorhersehbarkeit (inhaltliches und zeitliches Drehbuch) – Zeithorizont, Planungssicherheit Beeinflussbarkeit/Einbeziehen Fairness : Ergebnisfairness, prozedurale Fairness, informative Fairness, interaktionale
Fairness Vermittlung von Fähigkeiten und Fertigkeiten Vorbildverhalten von Führung/Elite Aufzeigen von Erfolgen/Förderung von Stolz – Betonung der Stärken Reflektion über gegenseitige Erwartungen (Rechte/Pflichten) Konsequente Umsetzung – Projektorganisation – Ressourcen – Verantwortlichkeit –
Zeitmanagement – Kontrolle – Flexibilität im Prozess – Integration der Prozesse Kommunikation: Klarheit, Professionalität, Verständlichkeit, Bildhaftigkeit
Ein Modell der Akzeptanz von Änderungen (Change Management) und
Innovationen
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Seite 33 Stadt München Führ Jan 13
Die Minoritätentheorie (Moscovici)
Minoritäten sind erfolgreich unabhängig von der Hierarchie, d.h. sie
können auch Majoritäten beeinflussen, unter folgenden Bedingungen:
- Einigkeit (eine Stimme)
- Konsistenz über die Zeit – immer wieder, immer wieder….
- Flexibilität in der Argumentation (je nach Gegenüber: der
Analytiker braucht andere Argumente als der
Bauchmensch/Intuitive)
- Brücken zur Majorität bauen, damit man nicht stigmatisiert wird
- Durch Erfolge glänzen
- Koalitionen bilden / Verbündete suchen
- Vor allem, wenn es gelingt den Meinungsführer der Mehrheit zu
überzeugen, ist der Überzeugungsprozess auch der anderen
Mehrheitsmitglieder leichter
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Seite 34 Stadt München Führ Jan 13
Team führen
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Seite 35 Stadt München Führ Jan 13
Die Formulierung von Spielregeln
a) Leistungsspielregeln
b) Verhaltensspielregeln
(Fairplay Spielregeln )
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Seite 36 Stadt München Führ Jan 13
Aktivierung von Team-Höchstleistungen
• Homogenität von Werten, Spielregeln
• Heterogenität von Talenten, Disziplinen, Persönlichkeiten, Kulturen
• Hohe Ziele und Leistungsethos
• Fähigkeit zur Teamreflexion auf der Sach- und Beziehungsebene
• Aktivierung von Multiplikatoren 2/6/2
• Aktivierung unterschiedlicher Teamtypen: Macher, Perfektionist,
Kreativling, Netzwerker
• Keiner weiß soviel wie alle.
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Seite 37 Stadt München Führ Jan 13
Wie erhöht man den Teamgeist innerhalb einer Team-Familie
sowie die Effizienz?
- Viele gemeinsame Aktivitäten (Geburtstage feiern, wandern usw.).
- Reflexion: Was läuft gut? Was läuft nicht gut? Wie kann man es verbessern?
- Meinungsführer, die sich der Sache annehmen
- Erfolge feiern
- Stolz sein auf das Team
- Latente Konflikte sofort ansprechen
- Jeden einzelnen spiegeln, wo er Potential entwickelt und nicht entwickelt
- Guter Teamspirit
- Reflexion, wo der Teamspirit nicht entwickelt ist und warum (es handelt sich oft
nur um 2-3 Personen, die alles blockieren)
- Sowohl über Erfolge sprechen wie über Misserfolge (jeder einzelne)
- Heißer Stuhl Methode
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Seite 38 Stadt München Führ Jan 13
Teamgeist und Wir-Gefühl als Ausgangspunkt bei
Änderungsprozessen
• Regelmäßige Teamreflexion: Was läuft gut? Was läuft nicht gut?
Wie können wir uns verbessern?
• Erfolge und Teilerfolge feiern
• Gemeinsame Ziele, Werte, Spielregeln festlegen
• Richtige Teamzusammensetzung, z.B. heterogen mit
unterschiedlichen Talenten
• Schnelle Entscheidungen der Führungskräfte
• Transparenz der Gruppenleitung
• Verbesserungsvorschläge
• möglicherweise auch Outdoor-Veranstaltungen
• „Heißer Stuhl“-Technik
a) Jedem Positives vermitteln
b) Jedem seine Baustelle
c) Geschenke an jeden
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Seite 39 Stadt München Führ Jan 13
Werte – Spielregeln des Umgangs
• Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness
• Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt
Wissen ist Macht.
• Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine
konstruktive Streit- und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback
holen, direkt und spontan. Fragen können, zuhören können.
• Wir leben eine Problemlösekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen.
(Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von veränderbaren
Welten. Wir denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen.
• Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und
angenehm ist. Wir wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Klein machen, Intrigen,
hinten herum.
• Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair
im Umgang. Es gilt: Tough on the issue, soft on the person.
• Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beginnt bei mir.
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Seite 40 Stadt München Führ Jan 13
Fragebogen zum Verbesserungswesen
1. Was lief in dieser Woche/Monat/Quartal gut und was wollen wir bewahren?
2. Was lief in dieser Woche/Monat/Quartal nicht gut und was sollte verbessert werden?
3. Was können andere zur Verbesserung tun?
4. Was kann ich zur Verbesserung tun?
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Seite 41 Stadt München Führ Jan 13
Führung des Chefs
• Upward Leadership
• Managing the boss
• Was habe ich unternommen, dass mein Chef sich
ethikorientiert verhält?
• Leistung mit Menschenwürde verbinden
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Seite 42 Stadt München Führ Jan 13
Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef –
Führung des Chefs
Eine totale Persönlichkeitsänderung werden wir nicht erreichen (bei uns wäre dieses
ähnlich); wir sollten also mit 10%-Schritten schon zufrieden sein.
• Den Chef spiegeln über Ist-Zustand und Soll-Zustand.
• Mit Ich-Botschaften arbeiten: Ich sehe folgendes...., meine Wahrnehmung
ist....
• Den richtigen Ort, den richtigen Zeitpunkt, den richtigen Ton wählen.
• Perspektivenwechsel entwickeln: Wie erreiche ich den Chef?
• Keine Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen; keine
Untertänigkeit
• Professionelle Vorbereitung: Was will ich erreichen und wie will ich es
erreichen?
• Gegenargumente vorweg nehmen und im Vorfeld überzeugende Argumente
finden
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Seite 43 Stadt München Führ Jan 13
Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef –
Führung des Chefs (2)
• Klare Ziele vereinbaren und Erwartungen klären
• Feedback geben und Feedback einfordern
• Immer mit der Devise arbeiten: Was habe ich unternommen, dass mein
Chef sich so verhält, wie ich es wünsche?
• Im Extremfall gilt: Lieber um Entschuldigung zu bitten, als um
Erlaubnis zu fragen, d.h. Freiheitsräume voll ausnutzen.
• Persönlichkeit des Chefs berücksichtigen.
• Man darf seinen Chef aber auch loben.
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Seite 44 Stadt München Führ Jan 13
Schlussbemerkungen
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Seite 45 Stadt München Führ Jan 13
„Führungs-Controlling“ - Woher weiß ich wie gut ich führe?
Harte Daten mit ökonomischem Erfolgsbarometer
360 Grad Analyse:
- Kollegen, Kunden, Mitarbeiter, Vorgesetzte bewerten einen.
Vorgesetztenbewertung:
- Achtung: Autoritäre Führungspersonen erhalten relativ gute Werte,
weil negative Bewertungen zu gefährlich sind
Beobachtung: Korrigieren und kritisieren mich die Mitarbeiter und
sprechen sie mich an?
Fehlerquoten
Lachen und Stimmung; was sagen die Gesichter?
Hilfen und Unterstützung – sind die Mitarbeiter aktiv?
Engagement bei Abweichung
Wie ist die Bewerberlage? Ist die Abteilung attraktiv sich hier zu
bewerben?
Mitarbeiter kommen mit Vorschlägen
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Department Psychologie
Seite 46 Stadt München Führ Jan 13
„Führungs-Controlling“ - Woher weiß ich wie gut ich führe?
Erwartungen der Mitarbeiter durch Fragen ermitteln, aber
unabhängig davon: Was kann und will ich erfüllen?
Was finden Sie an der Führungskraft gut oder suboptimal?
Wenn Sie in meiner Position wären, was würden Sie gleich
machen, was anders?
Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Führungsperson?
Was ist ideale Führung? Was ist nicht-ideale Führung?
Wie möchten Sie geführt werden?
Was motiviert Sie? Was demotiviert Sie?
Was war in der Vergangenheit an Führung positiv, was war
negativ?
Was läuft gut in der Zusammenarbeit, Kommunikation und
Führung? Was läuft nicht gut?
Prof. Dr. Dieter Frey
Department Psychologie
Seite 47 Stadt München Führ Jan 13
Wen man nicht fördern sollte
• Opportunisten
• Machiavellisten – reine machtpolitische Selbstverwirklichung
• Egoisten, Autisten, Egozentriker, Narzissmus, Eitelkeit, Ich-Sucht, Profilsucht
• Neurotiker und psychisch Labile
• Jähzornige, aufbrausende, Impulsive, sich nicht kontrollierende
• Verantwortungsverweigerer
• Schlechter Charakter (Lügen, verdrehen, verdrängen)
Prof. Dr. Dieter Frey
Department Psychologie
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Führung in Schlechtwetterperioden
Die Qualität von Führung zeigt sich vor allem in Schlechtwetterperioden (Umgang mit schwierigen
Personen und schwierigen Situationen).
Gerade hier sind die Basics von Führung wichtig.
o Hat man einen Kompass oder ein Koordinatensystem?
o Weiß man was Standards von Excellence / Qualität und Standards von anständiger Behandlung
/ Respektierung (gegenseitig) bedeuten?
o Weiß man was die Spielregeln bedeuten?
o Sind die Ziele / multiplen Ziele und die Korridore klar vorgegeben?
o Steht man aufrecht in der Brandung und gibt Orientierung?
o Hat man den Mut zur Führung?
o Bezieht man das Team in die Problematik sowie die Lösungsideen ein? (Keiner weiß soviel wie
alle)
o Beherrscht man den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern?
These: In Schlechtwetterperioden ist die Umsetzung ethikorientierter Führung und
partnerschaftlicher Unternehmenskultur umso wichtiger, um die Menschen nicht zu verlieren.
Gerade dann haben auch unpopuläre Maßnahmen Akzeptanz, sofern es einem gelingt den Sinn
und die Notwendigkeit zu vermitteln.
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Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz
der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion)
All dies wird möglich nur durch permanente
1) Selbstreflexion
(Was lief gut, was lief nicht gut, und warum? Was könnte man besser machen? - Paul Baltes, MPI, Berlin)
2) Teamreflexion
(Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen? - Michael West,
Birmingham)
3) Reflexion durch Externe
(Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen?)
Erfahrung allein macht nicht klüger;
es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen.
Die eigene,
begrenzte Sichtweise
Prof. Dr. Dieter Frey
Department Psychologie
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Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz
der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion)
All dies wird möglich nur durch permanente
• Selbstreflexion
• Teamreflexion
• Reflexion durch Externe
Merke: Erfahrung allein macht nicht klüger;
es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen.
Die eigene,
begrenzte
Sichtweise
Das „Hamsterrad“ anhalten und fragen:
a) Machen wir die richtigen Dinge?
b) Machen wir die Dinge richtig?
c) Was läuft gut?
d) Was läuft nicht gut?
e) Verbesserungsvorschläge
Prof. Dr. Dieter Frey
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Seite 51 Stadt München Führ Jan 13
Bücher zu Sozial-, Wirtschafts- und Organisationspsychologie (Auswahl)
Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.). (2006). Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie. Göttingen:
Hogrefe.
Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie – Individuum und soziale Welt.
Göttingen: Hogrefe.
Frey, D. & Bierhoff, H.-W. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie - Interaktion und Gruppe.
Göttingen: Hogrefe.
Frey, D., & Irle, M. (Hrsg.). (1993). Theorien der Sozialpsychologie: Band I. Kognitive Theorien. 2. vollständig überarbeitete
Auflage. Bern: Huber.
Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.). (2002). Theorien der Sozialpsychologie: Band II. 2. vollständig überarbeitete Auflage. Gruppen-
und Lerntheorien. Bern: Huber.
Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.). (2002). Theorien der Sozialpsychologie: Band III. 2. vollständig überarbeitete Auflage.
Motivations- und Informationsverarbeitungstheorien. Bern: Huber.
Frey, D. & v. Rosenstiel, L. (Hrsg.) (2007). Enzyklopädie der Psychologie, Band 6, Wirtschaftspsychologie. Göttingen:
Hogrefe.
Frey, D. & Schulz-Hardt, S. (2000). (Hrsg.). Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement. Göttingen: Verlag für
Angewandte Psychologie.
Frey, D., Traut-Mattausch, E., Greitemeyer, T. & Streicher, B. (Hrsg.). (2006). Psychologie der Innovationen. Beitrag für
Roman Herzog Institut e.V. München. Köln: Edition Aggrippa.
Hoyos, Graf, C. & Frey, D. (Hrsg.). (1999). Arbeits- und Organisationspsychologie: Ein Lehrbuch. Weinheim: Psychologie
Verlags Union.
Oerter, R., Frey, D., Mandl, H., L. v. Rosenstiel & K. Schneewind (Hrsg.) (2010). Neue Wege wagen: Innovation in Bildung,
Wirtschaft und Gesellschaft. Stuttgart: Lucius & Lucius.
Rosenstiel, L. v. & Frey, D. (Hrsg.) (2007). Enzyklopädie der Psychologie, Band 5, Marktpsychologie: Wirtschafts-,
Organisations- und Arbeitspsychologie. Göttingen: Hogrefe.
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Buchbeiträge zu Führung und Center of Excellence (Auswahl I)
Frey, D. (1998). Center of Excellence - ein Weg zu Spitzenleistungen. In P. Weber (Hrsg.). Leistungsorientiertes Management:
Leistungen steigern statt Kosten senken. Frankfurt: Campus. 199-233.
Frey, D., Brodbeck, F. & Schulz-Hardt, S. (1999). Ideenfindung und Innovation. In C. Graf Hoyos & D. Frey (Hrsg). Arbeits- und
Organisationspsychologie: Ein Lehrbuch. Weinheim: Psychologie Verlags Union. 122-136.
Frey, D. & Schulz-Hardt, S. (2000). Zentrale Führungsprinzipien und Center-of-Excellence-Kulturen als notwendige
Bedingung für ein funktionierendes Ideenmanagement. In D. Frey & S. Schulz-Hardt. (Hrsg.). Vom Vorschlagswesen zum
Ideenmanagement. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie. 15-46.
Frey, D., Kerschreiter, R. & Mojzisch, A. (2001). Führung im Center of Excellence. In P. Friederichs & U. Althauser (Hrsg.).
Personalentwicklung in der Globalisierung – Strategien der Insider. Neuwied: Luchterhand Verlag.114-151.
Frey, D., Kerschreiter, R., Winkler, M. & Gaska, A. (2004). Wie viel Moral braucht der Mensch? Die Bedeutung von Werten und
ethischen Prinzipien bei der Führung von Mitarbeitern. In: H. Bohlander & M. Büscher (Hrsg.): Werte im
Unternehmensalltag erkennen und gestalten. DNWE Schriftenreihe, Folge 13, 49-69. München: Rainer Hampp Verlag.
Peus C., Traut-Mattausch E., Kerschreiter R., Frey D. und Brandstätter, V. (2004). Ökonomische Auswirkungen
professioneller Führung. In: M. Dürndorfer & P. Friederichs (Hrsg.): Human Capital Leadership. 193-209. Hamburg:
Murmann.
Frey D., Peus, C. & Traut-Mattausch E. (2005). Innovative Unternehmenskultur und professionelle Führung – entscheidende
Bedingungen für eine erfolgreiche Zukunft? In: D. Kudernatsch & P. Fleschhut (Hrsg.). Management Excellence –
Strategieumsetzung durch innovative Führungs- und Steuerungssysteme. 351-378. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Frey, D., Streicher, B., Kerschreiter, R. & Fischer, P. (2005). Psychologische Voraussetzungen für die Genese und
Implementierung neuer Ideen: Grundlegende und spezifische personale und organisationale Faktoren. In M.A.
Weissenberger-Eibl (Hrsg.): Gestaltung von Innovationssystemen. 101-136. Kassel: Cactus Verlag.
Hron, J., Frey, D. Lässig, A. (2005). Change Management – Gestaltung von Veränderungsprozessen. 120-124. In D. Frey, L. v.
Rosenstiel & C. Graf Hoyos (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie. Weinheim: Beltz.
Prof. Dr. Dieter Frey
Department Psychologie
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Buchbeiträge zu Führung und Center of Excellence (Auswahl II)
Frey, D., Osswald, S., Peus, C. & Fischer, P. (2006). Positives Management, ethikorientierte Führung und Center of Excellence:
Wie Unternehmenserfolg und Entfaltung der Mitarbeiter durch neue Unternehmens- und Führungskulturen gefördert
werden können. In: M. Ringlstetter, S. Kaiser & G. Müller-Seitz (Hrsg.): Positives Management. 237-265. Wiesbaden: Gabler:
Edition Wissenschaft.
Frey, D., Kaminski, S. & Greitemeyer, T. (2007). Ethikorientierte Führung und Center of Excellence Kulturen als Voraussetzung
starker Marken. In: A. Florack, M. Scarabis & E. Primosch (Hrsg.): Psychologie der Markenführung. 297-320. München:
Vahlen.
Frey, D. , Streicher, B. & Fischer, P. (2007). Centers of Excellence in Unternehmen: Konzepte und Realisierungsansätze und
ihre Bedeutung für gesellschaftliche Institutionen. In: K. Heller & A. Ziegler (Hrsg.): Begabt sein in Deutschland. 318-335.
Münster: LIT.
Maier, G., Streicher, B., Jonas E. & Frey, D. (2007). Innovation und Kreativität. In: D. Frey & L. v. Rosenstiel (Hrsg.).
Enzyklopädie der Psychologie, Band 6: Wirtschaftspsychologie. 810-845. Göttingen: Hogrefe.
Frey, D., Greitemeyer, T., & Traut-Mattausch, E. (2008). Psychologie der Kreativität und Innovation angewandt auf soziale und
kommerzielle Organisationen. In G. v. Graevenitz & J. Mittelstraß (Hg.). Kreativität ohne Fesseln: über das Neue in
Wissenschaft, Wirtschaft und Kultur. 29-55. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft.
Frey, D. & Kodalle, M. (2008). Beschleunigung, Innovation und die Angst vor Veränderung. Über das Erfordernis einer neuen
Kommunikationskultur. In: K.-M. Kodalle & H. Rosa: Rasender Stillstand. 103- 120. Würzburg: Königshausen und Neumann.
Frey, D., Maier, G.W., Traut-Mattausch, E., Fischer, P. & Peus, C. (2008). Wie kommt das Neue in die Welt? Psychologische
Aspekte von Innovation und Kreativität in kommerziellen und sozialen Organisationen. In: Universität Bielefeld, Survey
GmbH + Co.KG, Bertelsmann Stiftung & Initiative für Beschäftigung OWL e.V. (Hrsg.). Edition Netzwerkwelten, Bd. 4:
Netzwerke: Businessinnovationen und Kooperationskultur im Spannungsbogen zwischen Forschung und Praxis. 46-56.
Bielefeld: Kleine Verlag.
Frey, D., Gerkhardt, M., Fischer, P., Peus, C. & Traut-Mattausch, E. (2009). Change Management in Organisationen
Widerstände und Erfolgsfaktoren der Umsetzung. In: L. v. Rosenstiel. E. Regnet & M. Domsch: Führung von Mitarbeitern –
Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 561-572. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel.
Prof. Dr. Dieter Frey
Department Psychologie
Seite 54 Stadt München Führ Jan 13
Buchbeiträge zu Führung und Center of Excellence (Auswahl III)
Frey, D., Kerschreiter, R., Peus, C., Streicher, B., Traut-Mattausch, E. & Weisweiler, S. (2009). Förderliche und hinderliche
Bedingungen hinsichtlich der Umsetzung und des Transfers bei Weiterbildungsmaßnahmen - eine
sozialpsychologische Perspektive. In G. Etzel: Besser mit Weiterbildung! Trainingsexperten präsentieren erfolgreiche
Konzepte. 19-42. Norderstedt: Books on Demand.
Peus, C. & Frey, D. (2009). Humanism at work: Crucial organizational cultures and leadership principles. In H. Spitzeck, M.
Pirson, W. Amann, S. Khan & E. von Kimakowitz (Eds.), Humanism in Business. 220-278. Cambridge: Cambridge
University Press.
Peus, C., Frey, D., Gerkhardt, M., Fischer, P. & Traut-Mattausch, E. (2009). Leading and Managing organziational change
initiatives. Management Revue, 20, 158-175.
Streicher, B. & Frey, D. (2009). Förderung des Unternehmenserfolgs und Entfaltung der Mitarbeiter durch neue
Unternehmens- und Führungskulturen. In: B. Badura, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.): Fehlzeitenreport 2009.
Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren – Wohlbefinden fördern. 129-136. Heidelberg: Springer.
Streicher, B., Frey, D,, Jonas, E. & Maier, G. (2009). Der Einfluss organisationaler Gerechtigkeit auf innovatives Verhalten. In
E. H. Witte & C.H. Kahl (Hrsg.), Sozialpsychologie der Kreativität und Innovation: Tagungsband zum 24. Hamburger
Symposion. 101-119. Lengerich: Papst.
Frey, D., Nikitopoulos, A., Peus, C., Weisweiler, S. & Kastenmueller, A. (2010). Unternehmenserfolg durch ethikorientierte
Unternehmens- und Mitarbeiterführung. In: U. Meier & B. Sill (Hrsg.): Führung.Macht.Sinn. 604-623. Regensburg: Pustet.
Frey, D., Peter, T. & Dirmeier, G. (2011). Die Relevanz von Führung in Unternehmen und Familien. In: Wie viel Familie
verträgt die moderne Gesellschaft? Roman Herzog Institut e.V. München. 99-119.
Prof. Dr. Dieter Frey
Department Psychologie
Seite 55 Stadt München Führ Jan 13
• Abitur 1966 Wirtschaftsgymnasium Rastatt
• Studium der Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik und Soziologie) in Mannheim und Hamburg
• Diplom 1970 bis zur Habilitation: Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich der Universität Mannheim über Entscheidungsforschung (Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen)
• Promotion 1973 über Verarbeitung selbstbedrohender Informationen
• Habilitation 1978 über Informationsverarbeitung bei Entscheidungen
• Von 1978 - 1993 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel
• 1988/89 Theodor Heuss Professor an der Graduate Faculty der New School for Social Research in New York
• Seit 1993 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München
• Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften
• Mitglied im Beirat von mehreren Fachzeitschriften und wissenschaftlichen Verlagen
• Gutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft
• Autor von ca. 400 wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen, Büchern
• Deutscher Psychologie Preisträger 1998 (Psychologe des Jahres)
• 2000-2007 Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München
• Seit 2003 Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie
• Mitglied der ESMT Visiting Faculty (European School of Management & Technology, Berlin)
• Seminarleiter am USW (Universitätsseminar der Deutschen Wirtschaft); Thematik: Führung von Mitarbeitern
• Seit 2007 Akademischer Leiter des LMU Center for Leadership and People Management
Kurzvita von Prof. Dr. Dieter Frey