Frageliste zur Einschätzung des ESF-Projektmanagements€¦ · Kapitel III Frageliste zur...

Frageliste zur Einschätzung des ESF-Projektmanagements


IMPRESSUM

Deutsches Rotes Kreuz Landesverband

Baden-Württemberg e.V.

Landkreistag Baden-Württemberg Städtetag Baden-Württemberg

Paritätischer Wohlfahrtsverband

LV Baden-Württemberg e.V.

Caritasverband für die Erzdiözese Freiburg e.V.

Caritasverband der Diözese

Rottenburg-Stuttgart e.V.

Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband

Württemberg e.V.

Diakonisches Werk Württemberg e.V.

Diakonisches Werk Baden e.V.

Der Autor:

Bernhard Bosch, Dipl. Päd., Dipl. Oek. und Auditor berät, unterstützt und begleitet in der Gesellschaft zur Vertretung und Beratung (GVB)

Träger sozialer Einrichtungen und Dienste bei Projekten, z.B. bei der Einführung von QM-Systemen, bei Bau-, Umbau- und

Sanierungsmaßnahmen, bei Change Management Prozessen und bei der Bewältigung von Krisensituationen.

Die ESF-Träger „Sozialunternehmen Neue Arbeit gGmbH Stuttgart“ und „Markthaus Mannheim“ haben es mir ermöglicht, die Frageliste zur

Einschätzung des ESF-Projektmanagements einem Pretest zu unterwerfen. Dafür habe ich zu danken. Die Ergebnisse der Pretests sind in die

jetzt vorliegende Frageliste eingeflossen.

Bosch, Bernhard:


Stuttgart, 2007

Copyright 2007 © by Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.V.

Die Erstellung der Frageliste wurde im Rahmen des zentralen ESF-Landesprojekts EPM vom Ministerium für Arbeit und Soziales Baden-

Württemberg aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds gefördert. EPM wird getragen durch eine Kooperation von:

Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.V. (durchführende Organisation), Arbeitsgemeinschaft

Arbeit in Baden-Württemberg e.V., Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Württemberg e.V., Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart

e.V., Caritasverband für die Erzdiözese Freiburg e.V., Deutsches Rotes Kreuz, Landesverband Baden-Württemberg e.V., Diakonisches Werk der

Evangelischen Landeskirche in Baden e.V., Diakonisches Werk der evangelischen Kirche in Württemberg e.V., Landkreistag Baden-

Württemberg und Städtetag Baden-Württemberg.

Der Deutsche Paritätische Wohlfahrtsverband erteilt den Partnern und dem Land Baden-Württemberg vertreten durch das Ministerium für

Arbeit und Soziales ein einfaches unwiderrufliches, ohne die Zustimmung des Urhebers übertragbares, unbeschränktes Nutzungsrecht an

dem vorliegenden Handbuch.

Bezugsadresse und Herausgeber:

Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.V., Haussmannstr. 6, 70188 Stuttgart

Die Frageliste wird nicht gedruckt, sondern kann unter www.esf-epm.de heruntergeladen werden und an dieser Stelle in den Ordner

eingefügt werden.

ESF-Projekte managenErfolg sichern

ag arbeit in Baden-Württemberg e.V.

xxEPM_handbuch_Trennblätter 28.08.2007 9:27 Uhr Seite 8


Inhaltsverzeichnis

Kapitel I Leitfaden zum Verständnis der Frageliste 3

Kapitel II Frageliste zur „trägerspezifischen Einschätzung“ für ESF-Träger ohne QM-System 7

II.1 Vorbemerkungen zur Frageliste „trägerspezifische Einschätzung“ QM-System 8

II.2 Frageliste „trägerspezifische Einschätzung“ 12

Kapitel III Frageliste zur „AuditorInneneinschätzung“ für zertifizierte ESF-Träger 29

III.1 Vorbemerkungen zur Frageliste „AuditorInneneinschätzung“ 30

III.2 Frageliste „AuditorInneneinschätzung“ / Selbstbewertung 34

Kapitel IV Auswertungstabelle zur Selbstbewertung 51

IV.1 Vorbemerkungen zur Auswertungstabelle 52

IV.2 Vorlage Auswertungstabelle 54

Kapitel V To-do-Liste 59

Inhalt

Leitfaden zum Verständnis der FragelisteKapItel I

Frageliste zur Einschätzung des ESF-Projektmanagements 3

II

III

IV

V

I

I Leitfaden zum Verständnis der Frageliste

Leitfaden zum Verständnis der Frageliste KapItel I

4 Frageliste zur Einschätzung des ESF-Projektmanagements

I Leitfaden zum Verständnis der Frageliste

Wir möchten Ihnen ein schwieriges Kapitel so aufbereiten, dass Sie die Frageliste zur Einschätzung des ESF-

Projektmanagements einfach nutzen können: Sie sollen die Reife Ihres Projektmanagements einschätzen und

Verbesserungsmaßnahmen ableiten können. In diesem Leitfaden finden Sie daher vor der Nutzung der Frageliste

hilfreiche Basisinformationen.

Einige grundlegende Begriffe können helfen, die nachfolgenden Erklärungen besser zu verstehen.

• Audit

Ein Audit ist ein im Qualitätsmanagement eingeführtes Verfahren, das die Funktion hat, das

Qualitätsmanagementsystem eines Unternehmens beurteilen zu können. Das Hilfsmittel zur Durchführung

eines Audits ist eine Auditfrageliste.

Wie im Qualitätsmanagement kann auch für das Projektmanagement ein Projektaudit durchgeführt wer-

den. Auch hierfür bildet eine Frageliste die Grundlage.

• Auditor/ Auditorin

Der Auditor/ die Auditorin, die Person, die das Audit durchführt, formuliert Fragen entlang der

Festlegungen, die er/sie im Qualitätsmanagementhandbuch zur Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität

findet. Ergänzend zieht er/sie die Vorgaben aus dem jeweiligen Qualitätsmanagementsystem hinzu.

Wird ein Audit für das Projektmanagement durchgeführt, macht dies auch die Auditorin/ der Auditor. Das

EFQM-Modell hat für den/die Auditor/in einen anderen Namen: Dort heißt er/sie Assessor/in.

• Auditergebnis

Die Ergebnisse, die der/ die Auditor/in/ Assessor/in beim Audit festgestellt hat, werden bewertet.

Entsprechen die Feststellungen im Audit den Vorgaben des Handbuchs und den Vorgaben des jeweiligen

QM-Systems erhält das Unternehmen ein uneingeschränktes Testat, das die Erfüllung der Anforderungen

an das Qualitätsmanagement bestätigt – die Zertifizierung.

Das gleiche Verfahren kann auch für das Projektmanagement angewandt werden. Auch hier wird über

Auditfragen die Reife des Projektmanagements des Trägers bewertet. Der Nachweis eines fähigen

Projektmanagements erfolgt über eine Konformitätserklärung, ausgestellt von einer zugelassenen

Zertifizierungsgesellschaft.



II

III

IV

V

I• Selbstbewertung

Neben der DIN EN ISO 9001: 2000 gibt es noch andere Qualitätsmanagementsysteme. Eines davon ist das

EFQM-Modell (European Foundation for Qualitiy Management). Das EFQM nutzt als Bewertungssystem die

Selbstbewertung. Unter Anleitung eines Assessors/ einer Assessorin bewerten Leitung und

MitarbeiterInnen eines Unternehmens die Reife des Qualitätsmanagements. Sie bewerten den Erfolg, die

Ziele, die Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität.

Sie nutzen dazu ein Punktesystem, das von 0 – 1000 Punkten reicht. Exzellent ist ein Unternehmen wenn

es ca. 600 Punkte erreicht. Bei ca. 250 – 300 Punkten befindet sich das Unternehmen auf dem Level einer

nach DIN EN ISO 9001 zertifizierten Einrichtung.

Aufbau und Gliederung der Fragelisten

Für die Erstellung von Fragen zur Einschätzung des ESF-Projektmanagements haben wir das EPM-

Projektmanagementhandbuch (Teil A) herangezogen. Alle Fragen in den Fragelisten haben wir aus den dort

hinterlegten Ausführungen abgeleitet.

Die Fragen sind nach den Kapiteln des EPM-Handbuchs (Teil A) geordnet. Kurioserweise beginnt die Frageliste

mit Kapitel II. Das hat seinen Grund darin, dass sich im EPM-Handbuch das Kapitel I mit dem Thema der

„Navigation durch das Handbuch“ befasst. Die dortigen Erläuterungen haben mit der Einschätzung des

Projektmanagements bei ESF-Trägern nichts zu tun.

Fragelisten und Zielgruppen

Achtung! Lassen Sie sich nicht in die Irre führen. Es gibt tatsächlich zwei Fragelisten:

• Die Frageliste „trägerspezifische Einschätzung“ enthält die gleichen Fragen wie die Frageliste

„AuditorInneneinschätzung“.

Diese Frageliste ist gedacht für ESF-Träger, die auch ohne Auditerfahrung, ohne QM-System und ohne ein

QM-Handbuch wissen wollen, wo sie bezüglich ihres ESF-Projektmanagements stehen.

Die Fragen sind eine Art Hilfe zur Reflexion. Näheres finden Sie unter II.1 Vorbemerkungen zur Frageliste

„trägerspezifischen Einschätzung“

• Die Frageliste „AuditorInneneinschätzung“ enthält die gleichen Fragen wie die Frageliste „trägerspezifische

Einschätzung“.

Die Frageliste „AuditorInneneinschätzung“ ist für ESF-Träger geeignet, die ein QM-System eingeführt haben

und mit der Bewertungsmethodik im Rahmen eines Audits vertraut sind. Der Umgang mit der Frageliste

wird unter III.1 Vorbemerkungen Frageliste „AuditorInneneinschätzung“ ausführlich erörtert.

Leitfaden zum Verständnis der Frageliste KapItel I


Bewertungssysteme

Um die Fragelisten den erfahrenen und noch nicht ganz erfahrenen ESF-Trägern nutzbar zu machen, konnten

keine Kompromisse bei der Bewertungssystematik eingegangen werden.

•Die Frageliste zur „trägerspezifischen Einschätzung“ hat keine Referenz zu QM-Systemen und

-Modellen. Die Bewertung erfolgt auf der Basis dessen, was beim ESF-Träger vorgefunden wird.

Unbeschadet davon können mit der Fragliste Verbesserungspotenziale identifiziert werden, die dem Träger

helfen, sein Projektmanagement systematisch zu verbessern.

•Die Frageliste „AuditorInneneinschätzung“ bewertet das ESF-Projektmanagement über die Referenz

zum DIN EN ISO Modell bzw. entlang der EFQM-Standards, die wir aus Gründen der Handhabbarkeit etwas

vereinfacht haben. Beide Bewertungssysteme geben dem Träger eine professionelle Einschätzung.

EFQM-Auswertungstabelle

Bei der Selbstbewertung ist eine Tabelle zur Bewertung der Ergebnisse unerlässlich. Nur so kann am Ende das

Ergebnis ermittelt werden. Sie finden die Auswertung – angelehnt an die Systematik der Punktewertung im

EFQM-Modell – auf Ihren Bedarf hin modifiziert als Anlage zur Frageliste vor (vergl. IV Auswertungstabelle).

Zugegeben, weder die Handhabung der Tabelle noch die Bewertung über Punkte ist einfach. Wer die Möglichkeit

hat, am EPM-Seminar „Projekt-Audit“ teilzunehmen, wird mit der Anwendung vertraut gemacht. Wir hoffen aber,

dass unsere Beschreibung hinreichend ist, um die Tabelle und die Bewertung nutzen zu können.



II

III

IV

V

I

II Frageliste zur „trägerspezifischen Einschätzung“ für ESF-Träger ohne Qualitätsmanagement-System

II.1 Vorbemerkungen zur Frageliste „trägerspezifische Einschätzung“

II.2 Frageliste „trägerspezifische Einschätzung“

Frageliste zur „trägerspezifischen Einschätzung“ für ESF-Träger ohne QM-System KapItel II


II Frageliste zur „trägerspezifischen Einschätzung“ für ESF-Träger ohne QM-System

II.1 Vorbemerkungen zur Frageliste „trägerspezifische Einschätzung“

Wenn Sie mit der Frageliste zur „trägerspezifischen Einschätzung“ arbeiten, sollten Sie vorab folgende

Informationen lesen:

Zielgruppe

Die Frageliste ist gedacht für ESF-Träger, die weder ein eingeführtes QM-System noch Auditerfahrungen haben.

Zählen Sie sich zu dieser Zielgruppe, dann ist diese Frageliste für Sie die Richtige.

•NehmenSiesichnichtalleFragenausallenKapitelnaufeinmalvor.BeginnenSiemitFragenausdem

Kapitel II, später mit den Fragen aus Kapitel III.

•DieFragenimKapitelIVkönnenSievoraussichtlichnurdannbeantworten,wennSieim

Projektmanagement schon „heimisch“ sind und eine komplexe Organisation zu leiten haben.

•FragendesKapitelsVkönnennurProjektträgerbeantworten,diekurzdavorstehen,ein

Qualitätsmanagementsystem einzuführen oder ein solches bereits eingeführt haben.

Aufbau und Gliederung „trägerspezifische Einschätzung“

Am besten Sie nehmen sich die Frageliste „trägerspezifische Einschätzung“ zur Hand. Dort sehen Sie eine Tabelle

mit 5 Spalten, die wir Ihnen jetzt erklären. Danach können Sie bestimmt mit der Frageliste arbeiten.

Spalte 1

Die erste Spalte enthält römische und arabische Zahlen.

Beispiel

I In diesem Beispiel verweist die römische Zahl auf das Kapitel II des EPM-Handbuchs (Teil A).

II.5 Die arabisch Zahl hat die Funktion, die Fragen fortlaufend zu nummerieren und dient der

Übersicht.

Ergebnis: Die Frage II.5 lautet:

„Die Projektkonzeption enthält Aussagen und operationalisierte Ziele, wie das Projekt den gesellschaftlichen

Nutzen durch eine nachweisbare Beschäftigungswirksamkeit unterstützt“.

Spalte 2

Die zweite Spalte beinhaltet die Fragestellungen gegliedert nach den Kapiteln II – V des EPM-

Projektmanagementhandbuchs. Wenn Sie Antworten auf die Fragen suchen, finden Sie eine Fülle von Hinweisen

in eben diesen Kapiteln.

Frageliste zur „trägerspezifischen Einschätzung“ für ESF-Träger ohne QM-SystemKapItel II


II

III

IV

V

I

Spalte 3

Die dritte Spalte ist eine Art Ideepool. Da wir nicht alle Möglichkeiten abbilden können, wie der ESF-Träger mit

der Frage umgeht bzw. welche Lösungen er bereits selbst gefunden hat, haben wir exemplarisch Ideen und

Anregungen formuliert. Es sind Beispiele, die dazu dienen zu prüfen, ob Sie selbst solche Methoden, Verfahren

oder Instrumente einsetzen. Wenn Sie die Aufgabe mit anderen Mitteln lösen, ist das völlig in Ordnung. Ergänzen

Sie die Ideenliste durch Ihr Verfahren.

Spalte 4

In Spalte 4 tragen Sie ein, wie Sie die mit der Frage verbundene Aufgabe lösen oder gelöst haben; welche

Methoden, Verfahren und Instrumente Sie einsetzen, kurz: Wie das bei Ihnen läuft.

Beispiel

II.1 Hier hat der ESF-Träger festgestellt, dass die Sollvorgabe (vgl. Spalte 2) in seiner Organisation noch

nicht verbindlich geregelt ist und er hat festgestellt, dass die MitarbeiterInnen den Satzungszweck

nicht kennen…

Spalte 5

Bleiben wir beim Beispiel. Sie möchten künftig die Sollvorgabe erfüllen und legen Folgendes fest:

Ihre Festlegungen tragen Sie einfach in die Spalte 5 „To-do“ ein. Alternativ können Sie auch eine separate To-do-

Liste nutzen (vergl. V To-do-Liste).

Wenn Sie ein Übriges tun wollen, legen Sie zu jeder Maßname Folgendes fest:

•WeristfürdieUmsetzungzuständig?

•BiswannsolldieAufgabeerledigtsein?

•WelcheNachweiseüberdieErfüllungderSollvorgabekannicheinemPrüfervorlegen?

Beispiel

a) Besprechung der Satzung und Schnittstelle zum ESF in der nächsten Projektbesprechung

b) Aushang Satzung

c) Aushang des Protokolls der Projektbesprechung



Wie schätzen Sie Ihr ESF-Projektmanagement ein?

Wir möchten Ihnen zu dieser Frage einige Anregungen geben:

• BesprechenSiedieFragenineinemkleinenKreis.SieprofitierenvondenunterschiedlichenSichtweisen

und Ideen und können die Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen auf mehreren Schultern verteilen.

• WennSiealleimjeweiligenKapitelhinterlegtenFragenbearbeitethaben,könnenSieeinenTrenderken-

nen.WievieleFragenkonntenSieimKapitelIIentlangdernachfolgendenTabellebeantworten?

Die Anzahl der uneingeschränkt beantworteten Fragen hilft Ihnen, Ihr ESF-Projektmanagement einzuschätzen.

Das könnte dann so aussehen:



II

III

IV

V

I

Jetzt wünschen wir Ihnen einen gelingenden Start mit der Frageliste und Erfolg für Ihr ESF-

Projektmanagement.

Beispiel

Kapitel Bewertung Bewertung Bewertung Bewertung

Anzahl der Fragen Dazu gibt es bei

uns keine

Festlegungen

Dazu gibt es bei

uns eine /einige

allerdings nicht

verbindlich

festgelegte

Regelungen.

Nachweise zur

Anwendung und

Umsetzung kön-

nen kaum vorge-

legt werden.

Dazu gibt es bei

uns verbindliche

Vorgaben.

Nachweise zur

Anwendung

und Umsetzung

können noch

nicht vollständig

vorgelegt werden.

Dazu gibt es bei

uns festgelegte

Vorgaben.

Die Anwendung

und Umsetzung

kann vollständig

und umfassend

nachgewiesen

werden.

Kapitel II

22 Fragen

3 12 6 1

Kapitel III

13 Fragen

5 2 2 4

Kapitel IV

11 Fragen

2 2 4 3

Kapitel V

7 Fragen

2 1 3 1

Summe 12 17 15 9

nicht zufriedenstellend

Zielerreicht



II.2 Frageliste „trägerspezifische Einschätzung"

Kapitel II PM-HandbuchESF für EinsteigerInnen

Sollvorgaben

Mögliche MethodenVerfahren, Instrumente

Eigene Feststellungen

Wie ist das bei uns gere-gelt, festgelegt, vereinbart?Hier überprüfen Sie Ihre eigene Praxis.

„To-do“-Feld

Eventuelle Verbesserungen oder Notwendigkeiten die Sie erkennen, tragen Sie bitte hier ein.

II.1 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass die MitarbeiterInnen über den ESF als Förderinstrument Bescheid wissen und einen Zusammenhang herstellen können zwischen Satzungszweck und ESF-Projekt.

Besprechung des Projekts und seiner Bedeutung für den Trägerauftragoder/ undKick-off-Veranstaltungoder/ undAushang, Informationweitere Verfahren

BeispielEs gibt bei uns dazu keine verbindliche Regelung.Vielen MitarbeiterInnen ist der Satzungszweck nicht bekannt.

1) Besprechung der Satzung am … mit …

2) Aushang der Satzung am „schwarzen Brett“

II.2 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass sie über die Politik des regiona-len Arbeitskreises informiert ist und pflegt Kontakte zu den Mitgliedern des regio-nalen Arbeitskreises.

Informationen zur Politik des regionalen Arbeitskreises, oder/ undKnow-how über Zusam-mensetzung und Verfahren, oder/ undAdresslisteweitere Verfahren

II.3 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass zur Identifikation der Beschäftigungssituation des Qualifizierungsbedarfs und der Struktur der Arbeitslosigkeit in der Region, Informationen verfügbar sind, bzw. beschafft werden.

Sammeln und Aushang von Zeitungsartikel und Veröffentlichungen zum Thema, oder/ undarbeitsmarktpolitische Umfeldanalysen, oder/ undGespräche mit Agentur für Arbeit / Job-Centeroder/ undInternetrecherchenweitere Verfahren

II.4 Die zuständige (Projekt)-Leitung stellt sicher, dass die Anforderungen bezüglich der Publizitätspflicht bei den MitarbeiterInnen und Teilnehmenden be kannt sind und dass die An -forderungen erfüllt werden.

Hinweise in Projektflyern und bei der Pressearbeitoder/ undAushang ESF-Plakatoder/ undUnterrichtung der TeilnehmerInnenweitere Verfahren

II.5 Die Projektkonzeption enthält Aussagen und ope-rationalisierte Ziele, wie das Projekt den gesellschaftli-chen Nutzen durch eine nachweisbare Beschäfti-gungs wirksamkeit unter-stützt.

definierte und überprüfbare Ziele zur Beschäftigungs-wirksamkeit der Maßnahme, oder/ und Verfahrens angaben zur Evaluation, oder/ und Kennziffern, Messgrößenweitere Verfahren



II

III

IV

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I


Sollvorgaben




„To-do“-Feld


II.6 Die Projektkonzeption zeigt, in welcher Weise Quer-schnitts ziele verfolgt werden.

Angaben zu Querschnittszielen, oder/ undMaßnahmen zur Zielerreichung, oder/ undKennziffern, Messgrößenweitere Verfahren

II.7 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass die Umsetzung des Projekts für den Träger kein unver-tretbares Kosten- und Finanzierungsrisiko darstellt.

Eingeführtes Verfahren zur Kostenermittlungoder/ undBewertung von Risikenoder/ undPlanung und Steuerung der Liquiditätweitere Verfahren

II.8 Die zuständige (Projekt)-Leitung und die Projekt-mitarbeiterInnen sind über die kritischen Bereiche bei der Kostenermittlung im Personal- und Sachkosten-bereich informiert und nutzen Hilfen zur sachge-rechten Kostenermittlung

Nutzung des ESF-Leitfadens, oder/ undTeilnahme an EPM-Schulungen, oder/ undKommunikationsmatrixweitere Verfahren

II.9 Die zuständige (Projekt)-Leitung trägt dafür Sorge, dass jährlich oder bei Bedarf der Verteilerschlüssel sachgerecht ermittelt bzw. angepasst wird.

geplante Datenanalyseoder/ undNachweise/ Unterlagen zur Plausibilitätweitere Verfahren

II.10 Die zuständige (Projekt)-Leitung und die Projekt-mitarbeiterInnen sind über die Finanzierungsmodi des Projekts vertraut und ge -währleisten die Einhaltung der Vorgaben aus dem Bewilligungsbescheid einschließlich der dazu gehörenden Neben-bestimmungen.

Arbeiten mit dem ESF- Förderleitfadenoder/ undSystematische Auswertung des Bewilligungsbescheids oder/ undBeachtung der Nebenbestimmungen ANBestPweitere Verfahren




Sollvorgaben




„To-do“-Feld


II.11 Die zuständige (Projekt)-Leitung und betroffene MitarbeiterInnen haben eine Systematik entwickelt, ent-lang derer sie den Kosten- und Finanzierungsbedarf ermitteln.

eingeführte Verfahren zur Feststellung von:PersonalaufwandSachkostenInvestitionsbedarfoder/ undErmittlung des Bedarfs auf der Grundlage einesProjektstrukturplanesoder/ undVorgaben zur Ermittlung von Kosten- und Finanz-bedarf, weitere Verfahren

II.12 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass das Rechnungswesen und das Personalwesen mit geschul-tem Personal besetzt ist, das die Anforderungen und Hürden bei der Ermittlung der Projektkosten kennt, oder gewährleistet, dass eine entsprechende Unterstützung auf Abruf zur Verfügung steht.

Schulung der Mitarbeiter-Innen zu ESF spezifischen Besonderheiten im Personal- und Rechnungswesen, oder/ undListe von BeraterInnen mit entsprechendem Know-how, oder/ undSteuerung über Vorgaben, Anweisungenweitere Verfahren

II.13 Die zuständige (Projekt)-Leitung weiß um die Risiken bei der Finanzierung des Projekts über teilnehmer-bezogene Leistungen und veranlasst entsprechende risikobegrenzende Maßnahmen.

Bewertung der Risikenoder/ undVorbereitung eines Plan „B“, oder/ undEntwicklung von Früh-warnindikatorenoder/ undRisikobegrenzung durch risikoangepasste Ver-tragsgestaltungweitere Verfahren



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben




„To-do“-Feld


II.14 Die zuständige (Projekt)-Leitung stellt sicher, dass die zur Abwicklung des Projekts erforderlichen strukturellen, personellen und organisato-rischen Voraussetzungen erhoben und umgesetzt werden.

Erstellung einer Zustän-digkeitsmatrix oder/ undErstellung eines Informati-ons- und Kommunikations-plansoder/ undFestlegung geeigneter Steuerungsinstrumente zur Projektabwicklungoder/ undBeschaffung geeigneter Hard- und Softwareweitere Verfahren

II.15 Die (Projekt)-Mitarbeiter-Innen kennen den Projektrahmen, Projektziel, Zuständigkeiten und spezi-elle ESF-Anforderungen.

Projektstart mit einer Kick-off-Veranstaltungoder/ undErläuterung im Rahmen einer Projektbesprechung, oder/ und projektbezogene Schulungsmaßnahmenoder/ undInformation durch Aushang, weitere Verfahren

II.16 Für die Projektabwicklung sind die wesentlichen Verfahren festgelegt und den betroffenen Mitar-beiterInnen bekannt.

regelmäßige Projekt-besprechungenoder/ undfestgelegte Anforderungen an die Projektdoku menta-tionoder/ undfestgelegte Weisungsbe-fugnisse und Kompetenzen, oder/ undVerfahren zum Umgang mit Abweichungen und Änderungen, oder/ undbeschriebene Aufgaben, die MitarbeiterInnen im Projekt erfüllen müssenweitere Verfahren




Sollvorgaben




„To-do“-Feld


II.17 Die zuständige (Projekt)-Leitung gewährleistet, dass die für das Projektmanage-ment geltenden Rege-lungen in geeigneter Weise dokumentiert und den MitarbeiterInnen zugänglich sind.

Festlegungen im Rahmen eines Projekthandbuchsoder/ undDarlegung in Protokollenoder/ undZugänglichkeit der Regelungen in einem ESF-Projektordneroder/ undErstellung von Prozess-beschreibungenweitere Verfahren

II.18 Um das Projekt zu steuern, gibt es vereinbarte, regelmäßige Standort-bestimmungen mit der zuständigen (Projekt)-Leitung.

terminierte Status - besprechungenoder/ undQuartals- / Halbzeitbilanzen, oder/ undlesson – learnedweitere Verfahren

II.19 Die zuständige (Projekt)-Leitung hat ein Verfahren installiert, das dazu führt, dass der Verwendungs-nachweis einschließlich Sachbericht und Anlagen im vorgegebenen Rahmen erstellt, geprüft und rechtzeitig an die L-Bank übermittelt wird.

Arbeiten mit einem Wie-dervorlagesystemoder/ und Nutzung einer Terminliste oder/ undEintrag im Projektzeitplanoder/ und Festlegung in Aufgabenbeschreibungenweitere Verfahren

II.20 Die (Projekt)-Leitung gewährleistet, dass die MaßnahmeteilnehmerInnen „Kunden“ des Projekts sind.

Informationsveranstaltun-gen mit den Maßnahme-teilnehmerInnen, oder/ undErmittlung von Zielen und Absichten, die Maßnahme-teilnehmerInnen mit dem Projekt verbinden, oder/ und Unterstützung der Teil-nehmenden, um ihre Ziele zu erreichen weitere Verfahren



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben




„To-do“-Feld


II.21 Die (Projekt)-Leitung ermittelt die Zufriedenheit der TeilnehmerInnen im Projekt.

regelmäßige Befragung der TeilnehmerInnen während des Projektsoder/ undzum Abschluss des Projektsoder/ undim Rahmen einer Nachbe-fragungweitere Verfahren

II.22 Die (Projekt)-Leitung hat sicher gestellt, dass die Ergebnisse der Teilnehmer-Innenbefragung reflektiert und zur kontinuierlichen Verbesserung genutzt werden.

Auswertung und Bespre-chung der Ergebnisse, oder/ undNachweise über Änderungen, oder/ undDarlegungen im Sach bericht zum Verwendungsnachweisoder/ undStatistik der Eingliederung, bzw. Beschäftigungswirk-samkeitweitere Verfahren



Kapitel III PM-HandbuchGrundlagen im Projektmanagement

Sollvorgaben




„To-do“-Feld


III.1 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass der/ die für die Projekt-planung und -steuerung beauftragte MitarbeiterIn über Grundlagenwissen im Projektmanagement verfügt.

geplante (Inhouse)Schulungen oder/ und Qualifizierungsmaßnahmen explizit zum PM oder zu ausgewählten PM-Kompetenzfeldern:- Moderation- Teamentwicklung- Personalentwicklung- ESF-Know-how- QM-Bausteineoder/ understelltes Kompetenzprofil für die Projektleitungoder/ undfestgelegte Personalaus-wahlkriterien für die Projektleitungweitere Verfahren

III.2 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass die Anforderungen, die zur Umsetzung des Projekts erforderlich sind, ermittelt wurden und zur Entschei-dungsfindung vorliegen.

Prüfung entlang der Projektpolitikoder/ undKompatibilitätsprüfung mit der Satzungoder/ undbeschriebene Ablehnungs-/ Annahmekriterienoder/ undNachweise zum Ressourcenbedarfoder/ unddurchgeführte Risikobe-wertungenweitere Verfahren

III.3 Die zuständige (Projekt)-Leitung gewährleistet, dass Klarheit darüber herrscht, wie das Projekt innerhalb der Organisation gesteuert wird und wie die Projekt-beteiligten mit dem Umfeldsystem interagieren.

beschriebenes Projekt oder Trägerorganigrammoder/ undfestgelegte Rollen und Verantwortungsbereicheoder/ undvorgegebenes Info- und Kommunikationssystemoder/ undbeschriebene Projektsteu-erungsmatrixweitere Verfahren



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben




„To-do“-Feld


III.4 Beim Träger ist gewährlei-stet, dass es einen klaren Projektauftrag mit dokumentierten Kunden-anforderungen gibt über den auch die Projekt-mitarbeiterInnen informiert sind.

vorhandene Ausschrei-bungsunterlagenoder/ understelltes Pflichtenheft/ Konzeptionoder/ undnachweisbare Gremienbe-schlüsseoder/ undgültiger Bewilligungs-bescheid,weitere Verfahren

III.5 Der Projektträger verfügt über geeignete Verfahren die gewährleisten, dass wichtige Projekttermine nicht vergessen werden.

(z.B.: Mittelabruf, Halbzeit-bilanz, Projektbespre-chungen, Verwendungs-nachweis)

gültiger Projektzeitplanoder/ undhinterlegte Meilensteineoder/ undsystematische Wiedervorlage Pultordner Outlook PM-Software weitere Verfahren

III.6 Der Projektträger achtet darauf, dass die Projektziele so beschrieben sind, dass sie evaluierbar werden und erreichbar sind.

operationalisierte Zielbeschreibungenoder/ undfestgelegte Kennziffernoder/ undZielbeschreibungssyste-matik, z. B. "smart":s = spezifisch, ohne

Interpretationsspielraumm = messbara = akzeptiertes Zielr = realistisch, eigenständig

erreichbart = terminiertweitere Verfahren




Sollvorgaben




„To-do“-Feld


III.7 Es gibt beim Träger ein Verfahren das gewährleistet, dass die Projektaufgaben in einem sachlogischen und zeitlichen Kontext stehen.

genutzter Projekt-strukturplanoder/ undbeschriebene Meilensteineoder/ undterminierte Arbeitspaketeoder/ undgültiger Projektzeitplanweitere Verfahren

III.8 Es ist beim Projektträger sichergestellt, dass das Projekt einer systematischen Steuerung im Sinne des PDCA-Zyklus (vgl. Kapitel III EPM-Handbuch) unterliegt.

P = PlanungD = Durchführung der

PlanungC = Controlling der

ErgebnisseA = Anpassung des Plans,

wenn Ergebnisse nicht erreicht werden.

steuern mit einer Projektsteuerungsmatrix, oder/ undsteuern über ein Wiedervorlagesystemoder/ undsteuern über Projekt-dokumentationenoder/ undsteuern über Soll-Ist-Vergleiche, oder/ und steuern über To-do-Listenweitere Verfahren

III.9 Die Projektdokumentation wird gesteuert.

arbeiten mit einem Dokumentenverzeichnisoder/ underkennbare Ordner-systematikoder/ undAblagevorgabenweitere Verfahren

III.10 Der Projektträger hat ein Protokollverfahren, das zur systematischen Steuerung des Projekts geeignet ist.

Vorgaben zum Protokoll, oder/ undVerfahrensvorgaben für Besprechungen, oder/ und kontinuierliche Protokollkontrolleweitere Verfahren



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben




„To-do“-Feld


III.11 Der Projektträger erhebt systematisch die Zufriedenheit der AuftraggeberInnen mit dem Projekt.

regelmäßige Befragung der AuftraggeberInnen während des Projektsoder/ undzum Abschluss des Projekts, oder/ undim Rahmen einer Nachbefragungweitere Verfahren

III.12 Der Projektträger erhebt systematisch die Zufriedenheit der Projektbeteiligten.

regelmäßige Befragung der Projektbeteiligten während des Projektsoder/ undzum Abschluss des Projekts, oder/ undim Rahmen einer lesson-learned Sitzungweitere Verfahren

III.13 Der Projektträger stellt sicher, dass das im Projekt erworbene Wissen ein-schließlich der gemachten Erfahrungen ausgewertet wird.

Durchführung einer lesson-learned Sitzung mit Ergebnisdokumentation oder / undEinstellung von Ergebnissen ins Intranetweitere Verfahren



Kapitel IV PM-HandbuchProjektplanung, -steuerung, -controlling und -evaluation

Sollvorgaben




„To-do“-Feld


IV.1 Der Träger nutzt neben den bereits erwähnten Verfahren, weitere spezifische Instrumente und Verfahren zur Beurteilung der Annahme oder Ablehnung einer Projektidee.

Definierte Annahme- und Ablehnungskriterienoder / undBeantwortung der Gretchenfrage 3W-Fragen(siehe Handbuch)oder / undBrainstorming,oder / undEntscheidungsfindung über ein Projektportfoliooder / undErörterung im Rahmen v. Arbeitsbesprechungenoder / undKosten-Nutzen-Betrachtung, weitere Verfahren

IV.2 Der Träger nutzt spezifische Methoden, Instrumente und Verfahren im Rahmen der Konzeptentwicklung.

Stakeholderanalyseoder / und mind-maps, oder / undKraftfeldanalyseoder / undAnalyse von Arbeitsmarkt- und Beschäftigungsdaten, oder / undSWOT-Analyseweitere Verfahren

IV.3 Über die Zielformulierungen beim Projektträger lassen sich die Projekt- und die Querschnittsziele im Projekt evaluieren.

Zielformulierungen sind spezifisch (eindeutig, und nicht interpretierbar)oder / unddefiniert sind Ziele, nicht Maßnahmen, oder / undes gibt Messgrößen und Messverfahren statt Prosa, weitere Verfahren



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben




„To-do“-Feld


IV.4 Das Verfahren der Zielentwicklung, Zielplanung und Ziel-kontrolle erfolgt systematisch und methodisch.

systematische Zielplanung (vom Gesamtziel abgeleitete Teilziele)oder / undPrüfung von Zielkonflikten, ggf. mit Korrekturmaß-nahmenoder / undZielbeschreibungenoder / undNutzung von Scorecardsoder / undProjektreview im Rahmen des QM weitere Verfahren

IV.5 Der Projektträger verfügt über ein Projektmarketing.

Werbematerial wird erstellt, oder / undPressekontakte sind auf-gebaut und gepflegtoder / und Pressemappen werden erstellt, oder / undSchulung in Medienkom-petenz Moderation/ PräsentationAktualisierung Internet-auftritt, weitere Verfahren

IV.6 Der Projektträger nutzt zur Projektfeinplanung spezifi-sche Methoden, Instrumente und Verfahren des Projektmanagements und unterstützt einen reibungs-losen Projektablauf.

Feinplanung über ein Projekt- bzw. Träger -organigramm oder / undbeschriebene Aufgabenoder / understelltes Funktionen-diagramm, oder / undvorhandene Kommunikationsmatrixoder / undProzessablaufanalysenweitere Verfahren




Sollvorgaben




„To-do“-Feld


IV.7 Der Projektträger nutzt zur Ressourcenfeinplanung wei-tere Methoden, Instrumente und Verfahren des Projektmanagements und unterstützt so eine qualifizierte Ressourcen-planung.

Urlaubs-, Anwesenheits-pläne, oder / undErmittlung Zeitbedarf und Verfügbarkeit, oder / undAbleitung von Zeitbedarf und Kosten aus Meilen-steinen und Arbeitspaketen, oder / undChecklisten, oder / undDelphi-Methodikweitere Verfahren

IV.8 Der Projektträger nutzt zur Risikobewertung spezifische Methoden, Instrumente und Verfahren und unterstützt die Risikobegrenzung.

Es gibt ein eingeführtes Risikomanagementoder / undRisikostrategien sind festgelegtoder / unddurchgeführte Risiko-analysen (Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit und des Risikopotenzials von Ereignissen)oder / undNachweise zu risikobegrenz-enden Korrektur- und Vorbeugemaßnahmenweitere Verfahren

IV.9 Der Projektträger gewähr-leistet, dass die Projekte in der Umsetzungsphase ordnungsgemäß durchge-führt werden können und nutzt dabei Methoden, Instrumente und Verfahren des Projektmanagements.

Projektbesprechungenoder / undStatusberichteoder / undProzessbeschreibungenoder / undControllinginstrumente und Methoden zur Über-wachung von:- Terminzielen,- Qualitätszielen,- Kostenzielen,- Leistungszielen.weitere Verfahren



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III

IV

V

I


Sollvorgaben




„To-do“-Feld


IV.10 Der Projektträger verfügt über eine qualifizierte Besprechungskultur.

regelmäßige Projekt-sitzungen,oder / undfestgelegte verbindliche Regeln, oder / undrechtzeitiger Zugang der Tagesordnung, oder / undHinweise und Termin-vorgaben für erforderliche Sitzungsunterlagenoder / undBeginn und Ende der Besprechungoder / undZeitvorgaben für TOPsweitere Verfahren

IV.11 Der Projektträger hat ein verlässliches Verfahren eingeführt, mit dem Erfahrungswissen aus Projekten aufbewahrt und für spätere Projekte abgerufen werden kann.

Projektabschluss-besprechungoder / undProjektreflexionoder / undlesson-learned Sitzungoder / undWissensmanagement(Dokumentation, Pflege, Aktualisierung, Zugriffs-möglichkeiten)weitere Verfahren



Kapitel V PM-HandbuchSchnittstellen zwischen Projektmanagement und Qualitätsmanagement

Sollvorgaben






V.1 Der Projektträger hat sichergestellt, dass Projektdokumente u. Aufzeichnungen im Sinne des Qualitätsmanagements gelenkt werden.

Nutzung einer Lenkungs-matrix für Projektdokumen-te und Aufzeichnungen, oder / undVerfolgung im Rahmen einer Änderungsmatrixoder / undVorgaben zur Lenkung von Projektdokumentenweitere Verfahren

V.2 Der Projektträger hat die für das Projektmanagement erforderlichen Prozesse und Verfahren im Sinne des QM-Systems DIN EN ISO 9001:2000 einschließlich der Vorgabe- und Nachweis-dokumente beschrieben.

Prozesslandschaft oder / undWechselwirkung der Prozesse oder / undProzesszieleoder / undProzessbesitzeroder / undProzess- /Projektsteuerungs-kennziffer/ Messgrößen, oder / undProzess- /Projektschnitt-stellen, oder / undProzessbeschreibungoder / undVerfahrens- und Arbeits-anweisungenweitere Verfahren

V.3 Das Projektmanagement unterliegt beim Projekt-träger einer kontinuierlichen Bewertung und Verbesse-rung.

interne Audits oder / undSelbstbewertungenoder / undProjektreview analog Managementbewertungoder / undKVP-Verfahrenoder / undKorrektur- und Vorbeugemaßnahmenweitere Verfahren



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben






V.4 Der Projektträger verfügt über die Anforderungen an ein Projektmanagement.

Entwicklungsplanung oder / undReferenzmatrix QModer / undProjekt(management)-Handbuchweitere Verfahren

V.5 Der Projektträger erhebt, analysiert und korrigiert Fehlentwicklungen im Projekt und lernt aus den Fehlern.

Fehlerbearbeitungs-prozesse zu:- Korrekturmaßnahmen- Vorbeugemaßnahmenund Fehlerprotokollund statistische Auswertungen undNachweise der kontinu-ierlichen Verbesserung (KVP) weitere Verfahren

V.6 Der Projektträger identi-fiziert, beschafft und wartet das erforderliche Projektequipment:

- Technik- Räume- Betriebsmittel.

Matrix Projektequipmentoder / undVerfahrensanweisungoder / undHard- und Software zur Datenverarbeitung oder / undNetzwerk zur Kommunikationweitere Verfahren

V.7 Der Projektträger beurteilt regelmäßig die Qualität des Projektmanagements, die Leistungen der Projekt-mitarbeiterInnen und die Lieferanten.

Im Rahmen von KundenbefragungenundZufriedenheitsindizesundBeschwerdemanagementundLieferantenbeurteilungundStatusberichteundinterne Audits, Management bewertungen, Projektreviewsweitere Verfahren

III Frageliste zur „AuditorInneneinschätzung“ für zertifizierte ESF-Träger

III.1 Vorbemerkungen zur Frageliste „AuditorInneneinschätzung“

III.2 Frageliste „AuditorInneneinschätzung“/ Selbstbewertung

Frageliste zur „AuditorInneneinschätzung“ für zertifizierte ESF-Träger KapItel III


III Frageliste zur „AuditorInneneinschätzung“ für zertifizierte ESF-Träger

III.1 Vorbemerkungen zur Frageliste „AuditorInneneinschätzung“

Wenn Sie mit der Frageliste „AuditorInneneinschätzung“ arbeiten, sollten Sie vorab folgende Informationen

lesen:

Zielgruppe

Die Frageliste ist gedacht für ESF-Träger, die ein eingeführtes Qualitätsmanagement-System haben und über

Auditerfahrungen verfügen. Zählen Sie Ihre Organisation zu dieser Zielgruppe, dann ist die Frageliste

„AuditorInneneinschätzung“ für Sie richtig. Wir erlauben uns dennoch einige Hinweise:

•NehmenSiesichnichtalleFragenausallenKapitelnaufeinmalvor.BeginnenSiemitFragenausdem

Kapitel II, später mit den Fragen aus Kapitel III, IV und V.

•DieFragenimKapitelIVundVkönnenSievoraussichtlichnurdannbeantworten,wennSieim

Projektmanagement schon „heimisch“ sind und eine komplexe Organisation zu leiten haben.

Aufbau und Gliederung „AuditorInneneinschätzung“

Am besten Sie nehmen sich die Frageliste „AuditorInneneinschätzung“ zur Hand. Dort sehen Sie eine Tabelle mit

5 Spalten, die wir Ihnen jetzt erklären. Danach können Sie bestimmt mit der Frageliste arbeiten.

Spalte 1

Die erste Spalte enthält römische und arabische Zahlen.

Beispiel

II In diesem Beispiel verweist die römische Zahl auf das Kapitel II des EPM-Handbuchs (Teil A).

II.5 Die arabisch Zahl hat die Funktion, die Fragen fortlaufend zu nummerieren und dient der

Übersicht.

Ergebnis: Die Frage II.5 lautet:

„Die Projektkonzeption enthält Aussagen und operationalisierte Ziele, wie das Projekt den gesellschaftlichen

Nutzen durch eine nachweisbare Beschäftigungswirksamkeit unterstützt“.

Spalte 2

Die zweite Spalte beinhaltet die Fragestellungen, gegliedert nach den Kapiteln II, III, IV und Kapitel V des EPM-

Projektmanagementhandbuchs. Wenn Sie Antworten auf die dort gestellten Fragen suchen, finden Sie eine Fülle

von Hinweisen in eben diesen Kapiteln.

Frageliste zur „AuditorInneneinschätzung“ für zertifizierte ESF-TrägerKapItel III


II

III

IV

V

I

Beispiel

Beispiel: II.1

Hier hat der ESF-Träger festgestellt, dass die Sollvorgabe (vgl. Spalte 2) in seiner Organisation noch nicht

verbindlich geregelt ist und er hat festgestellt, dass die MitarbeiterInnen den Satzungszweck nicht kennen

Spalte 5

Die Spalte 5 enthält die Möglichkeit, die Auditfeststellungen aus der Spalte 4 nach der Bewertungssystematik des

EFQM-Modells (Punktewertung) oder des Modells DIN EN ISO zu bewerten. Wir gehen zunächst auf die

Bewertung im Normensystem der DIN EN ISO ein:

DIN EN ISO 9001 Beschreibung zur jeweiligen Bewertung

a – Abweichung Der Status „Abweichung“ = Nichterfüllung ist dann zu vergeben, wenn es keine verbindliche Festlegung gibt, „ob“ und „wie“ die Sollvorgabe umgesetzt werden soll; aber auch dann, wenn eine bestehende Vorgabe nicht beachtet wird.

F – Feststellung Der Status „Feststellung“ = teilweise erfüllt / nicht akzeptabel, ist dann zu vergeben, wenn es eine verbindliche Festlegung zum „Ob“ und „Wie“ gibt, die aber nur teilweise umgesetzt und nur punktuelle nachgewiesen werden kann.

e – Empfehlung Der Status „Empfehlung“= teilweise erfüllt / akzeptabel ist dann zu vergeben, wenn es eine verbindliche Festlegung zum „Ob“ und „Wie“ gibt, die auf den relevanten Ebenen umgesetzt und nachgewiesen wird, jedoch noch kleinere Lücken aufweist.

er – Erfüllung Der Status „erfüllt“ ist dann zu vergeben, wenn es eine verbindliche Festlegung zum „Ob“ und „Wie“ gibt, die umfassend auf allen Ebenen umgesetzt, nachgewiesen und in Form einer Prozessleistung gemessen und bewertet wird und zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Leistungen führt.

Spalte 3

Die dritte Spalte ist eine Art Ideepool. Da wir nicht alle Möglichkeiten abbilden können, wie der ESF-Träger mit

der Frage umgeht bzw. welche Lösungen er bereits selbst gefunden hat, haben wir exemplarisch Ideen und

Anregungen formuliert. Es sind Beispiele, die dazu dienen zu prüfen, ob Sie selbst solche Methoden, Verfahren

oder Instrumente einsetzen. Wenn Sie die Aufgabe mit anderen Mitteln lösen, ist das völlig in Ordnung.

Spalte 4

In Spalte 4 tragen Sie ein, wie Sie die mit der Frage verbundene Aufgabe lösen oder gelöst haben; wie das bei

Ihnen läuft und welche Methoden, Verfahren und Instrumente Sie einsetzen.



Ihre Aufgabe besteht jetzt darin, ihre Feststellungen zu den Fragen nach der vorgegebenen Systematik zu

bewerten und den entsprechenden Buchstaben in die Spalte 5 einzutragen. Wenn Sie ein Übriges tun wollen,

können Sie je Kapitel die Häufigkeit zu den jeweiligen Buchstaben ermitteln. Auf diese Weise erhalten Sie eine

gute Einschätzung Ihres ESF-Projektmanagements. Das könnte dann so aussehen:

Beispiel

Kapitel anzahlFragen

BewertungAbweichung

BewertungFeststellung

BewertungEmpfehlung

BewertungErfüllung

Kapitel II 22 3 12 6 1

Kapitel III 13 5 2 2 4

Kapitel IV 11 2 2 4 3

Kapitel V 7 2 1 3 1

Summe 53 12 17 15 9

EFQM-Selbstbewertung

Wenn Sie die Methodik der Selbstbewertung wählen, erörtern Sie die Fragen und Ihre Ergebnisse am besten im

Team. Notieren Sie, was Sie an Antworten finden bzw. erhalten.

Bewerten Sie das Vorgefundene entlang der EFQM-Systematik. Den angemessenen Punktwert können Sie aus

der unten stehenden Tabelle entnehmen.

Wichtiger Hinweis:

Aus methodischen Überlegungen haben wir bei der Bewertung nach EFQM auf Zwischenwerte (zwischen 0 und

24, zwischen 25 und 49 …) verzichtet und uns auf folgende Bewertungen festgelegt: 0 – 25 – 50 – 75 – 100. Auch

Sie sollten bei der Bewertung keine Punkte „dazwischen“ vergeben. Dies wirkt sich bei der Auswertung (vgl. IV

Auswertungstabelle für Selbstbewertung) für den Projektträger weder vorteilhaft aus, noch entstehen ihm

dadurch Nachteile.

Für den Fall, dass Sie sich für die Selbstbewertung entschieden haben, können Sie die Ergebnisse in das Modul

„Auswertungstabelle“ übernehmen. Die Übersicht hilft Ihnen, Ihr ESF-Projektmanagement einzuschätzen.



II

III

IV

V

I

EFQM Punkte Beschreibung zur jeweiligen Bewertung

0 Der Punktwert wird vergeben, wenn es keine verbindliche Festlegung gibt, ob und wie die Sollvorgabe umgesetzt werden soll.

25 Der Punktwert wird vergeben, wenn mündlich vorgetragene Beispiele oder Absichtserklärungen schriftliche Nachweise ersetzen; aber auch dann, wenn bestehende Festlegungen nur teilweise umgesetzt und nur punktuell nachgewiesen werden können.

50 Der Punktwert wird vergeben, wenn es eine verbindliche Festlegung zum „Ob“ und „Wie“ gibt, die auf den relevanten Ebenen systematisch umgesetzt und nachgewiesen ist jedoch noch kleinere Lücken aufwei-sen.

75 Der Punktwert wird vergeben, wenn es eine verbindliche Festlegung gibt, die umfassend auf allen Ebenen umgesetzt und nachgewiesen ist und in Form einer Prozessleistung gemessen und bewertet wird, mit dem Ziel die Leistung kontinuierlich zu verbessern.

100 Der Punktwert wird vergeben, wenn es eine verbindliche Festlegung gibt, die umfassend auf allen Ebenen umgesetzt und nachgewiesen ist und in Form einer Prozessleistung gemessen und bewertet wird, mit dem Ziel die Leistung kontinuierlich zu verbessern.

Zusätzlich kann ein durchgehend positiver Trend über mindestens 3 Jahre nachgewiesen werden, deren Ergebnisse sich klar auf die Politik, Strategie und auf die definierten Prozesse und Verfahren des Trägers zurückführen lassen.




Sollvorgaben


Auditfeststellungen

Hier trägt der/die AuditorIn /AssessorIn seine/ihre Feststellung zu der jeweiligen Frage ein.

Bewertungvergl. Anlage zurAuditoreneinschätzungVariante VarianteBewertung Bewertungnach EFQM DIN ISO

0 + 25 Abweichung50 Feststellung75 Empfehlung100 Erfüllung

II.1 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass die MitarbeiterInnen über den ESF als Förderinstrument Bescheid wissen und einen Zusammenhang herstellen können zwischen Satzungs-zweck und ESF-Projekt.

Besprechung des Projekts und seiner Bedeutung für den Trägerauftragoder/ undKick-off-Veranstaltungoder/ undAushang, Informationweitere Verfahren

BeispielEs gibt bei uns dazu keine verbindliche Regelung.

Vielen MitarbeiterInnen ist der Satzungszweck nicht bekannt.

0 oder A

II.2 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass sie über die Politik des regiona-len Arbeitskreises informiert ist und pflegt Kontakte zu den Mitgliedern des regio-nalen Arbeitskreises.

Informationen zur Politik des regionalen Arbeitskreises, oder/ undKnow-how über Zusammen-setzung und Verfahren, oder/ undAdresslisteweitere Verfahren

II.3 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass zur Identifikation der Beschäftigungssituation des Qualifizierungsbedarfs und der Struktur der Arbeitslosigkeit in der Region, Informationen verfügbar sind, bzw. beschafft werden.

Sammeln und Aushang von Zeitungsartikel und Veröffentlichungen zum Thema, oder/ undarbeitsmarktpolitische Um-feldanalysen, oder/ undGespräche mit Agentur für Arbeit / Job-Centeroder/ undInternetrecherchenweitere Verfahren

II.4 Die zuständige (Projekt)-Leitung stellt sicher, dass die Anforderungen bezüg-lich der Publizitätspflicht bei den MitarbeiterInnen und Teilnehmenden bekannt sind und dass die Anforde-rungen erfüllt werden.

Hinweise in Projektflyern und bei der Pressearbeitoder/ undAushang ESF-Plakatoder/ undUnterrichtung der Teilneh-merInnenweitere Verfahren

II.2 Frageliste „AuditorInneneinschätzung“



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben


Auditfeststellungen




II.5 Die Projektkonzeption enthält Aussagen und operationalisierte Ziele, wie das Projekt den gesellschaft-lichen Nutzen durch eine nachweisbare Beschäfti-gungswirksamkeit unter-stützt.

definierte und überprüfbare Ziele zur Beschäftigungs-wirksamkeit derMaßnahme, oder/ undVerfahrensangaben zur Evaluation, oder/ undKennziffern, Messgrößenweitere Verfahren

II.6 Die Projektkonzeption zeigt, in welcher Weise Querschnittsziele verfolgt werden.

Angaben zu Querschnittszielen, oder/ undMaßnahmen zur Zielerreichung, oder/ undKennziffern, Messgrößenweitere Verfahren

II.7 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass die Umsetzung des Projekts für den Träger kein unvertret-bares Kosten- und Finanzie-rungsrisiko darstellt.

Eingeführtes Verfahren zur Kostenermittlungoder/ undBewertung von Risikenoder/ undPlanung und Steuerung der Liquiditätweitere Verfahren

II.8 Die zuständige (Projekt)-Leitung und die Projekt-mitarbeiterInnen sind über die kritischen Bereiche bei der Kostenermittlung im Personal- und Sach-kostenbereich informiert und nutzen Hilfen zur sach-gerechten Kostenermittlung.

Nutzung des ESF-Leitfadens, oder/ undTeilnahme an EPM-Schulungen, oder/ undKommunikationsmatrixweitere Verfahren

II.9 Die zuständige (Projekt)-Leitung trägt dafür Sorge, dass jährlich oder bei Bedarf der Verteilerschlüssel sach-gerecht ermittelt bzw. ange-passt wird.

geplante Datenanalyseoder/ undNachweise/ Unterlagen zur Plausibilitätweitere Verfahren




Sollvorgaben


Auditfeststellungen




II.10 Die zuständige (Projekt)-Leitung und die Projekt-mitarbeiterInnen sind über die Finanzierungsmodi des Projekts vertraut und gewährleisten die Einhal-tung der Vorgaben aus dem Bewilligungsbescheid einschließlich der dazu gehörenden Neben-bestimmungen.

Arbeiten mit dem ESF- Förderleitfadenoder/ undSystematische Auswertung des Bewilligungsbescheids oder/ undBeachtung der Nebenbe-stimmungen ANBestPweitere Verfahren

II.11 Die zuständige (Projekt)-Leitung und betroffene MitarbeiterInnen haben eine Systematik entwickelt, entlang derer sie den Kosten- und Finanzierungs-bedarf ermitteln.

eingeführte Verfahren zur Feststellung von: PersonalaufwandSachkostenInvestitionsbedarfoder/ undErmittlung des Bedarfs auf der Grundlage einesProjektstrukturplanesoder/ undVorgaben zur Ermittlung von Kosten- und Finanzbedarf, weitere Verfahren

II.12 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass das Rechnungswesen und das Personalwesen mit geschul-tem Personal besetzt ist, das die Anforderungen und Hürden bei der Ermittlung der Projektkosten kennt, oder gewährleistet, dass eine entsprechende Unterstützung auf Abruf zur Verfügung steht.

Schulung der Mitarbeiter-Innen zu ESF spezifischen Besonderheiten im Perso-nal- und Rechnungswesen, oder/ undListe von BeraterInnen mit entsprechendem Know-how, oder/ undSteuerung über Vorgaben, Anweisungenweitere Verfahren

II.13 Die zuständige (Projekt)-Leitung weiß um die Risiken bei der Finanzierung des Projekts über teilnehmer-bezogene Leistungen und veranlasst entsprechende risikobegrenzende Maßnahmen.

Bewertung der Risikenoder/ undVorbereitung eines Plan „B“, oder/ undEntwicklung von Frühwarnindikatorenoder/ undRisikobegrenzung durch risikoangepasste Vertrags-gestaltungweitere Verfahren



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben


Auditfeststellungen




II.14 Die zuständige (Projekt)-Leitung stellt sicher, dass die zur Abwicklung des Projekts erforderlichen strukturellen, personellen und organisato-rischen Voraussetzungen erhoben und umgesetzt werden.

Erstellung einer Zuständigkeitsmatrix oder/ undErstellung eines Informati-ons- und Kommunikations-plansoder/ undFestlegung geeigneter Steuerungsinstrumente zur Projektabwicklungoder/ undBeschaffung geeigneter Hard- und Softwareweitere Verfahren

II.15 Die (Projekt)-Mitarbeiter-Innen kennen den Projekt-rahmen, Projektziel, Zu -ständigkeiten und spezielle ESF-Anforderungen.

Projektstart mit einer Kick-off-Veranstaltungoder/ undErläuterung im Rahmen einer Projektbesprechung, oder/ und projektbezogene Schulungs maßnahmenoder/ undInformation durch Aushang, weitere Verfahren

II.16 Für die Projektabwicklung sind die wesentlichen Verfahren festgelegt und den betroffenen MitarbeiterInnen bekannt.

regelmäßige Projekt bespre-chungenoder/ undfestgelegte Anforderungen an die Projekt-dokumentationoder/ undfestgelegte Weisungs befug-nisse und Kompetenzen, oder/ undVerfahren zum Umgang mit Abweichungen und Änderungen, oder/ undbeschriebene Aufgaben, die MitarbeiterInnen im Projekt erfüllen müssenweitere Verfahren




Sollvorgaben


Auditfeststellungen




II.17 Die zuständige (Projekt)-Leitung gewährleistet, dass die für das Projekt manage-ment geltenden Rege-lungen in geeigneter Weise dokumentiert und den MitarbeiterInnen zugänglich sind.

Festlegungen im Rahmen eines Projekthandbuchsoder/ undDarlegung in Protokollenoder/ undZugänglichkeit der Regelungen in einem ESF-Projektordneroder/ undErstellung von Prozess-beschreibungenweitere Verfahren

II.18 Um das Projekt zu steuern, gibt es vereinbarte, regel-mäßige Standortbestim-mungen mit der zuständi-gen (Projekt)-Leitung.

terminierte Status besprechungenoder/ undQuartals- / Halbzeitbilanzen, oder/ undLesson-learnedweitere Verfahren

II.19 Die zuständige (Projekt)-Leitung hat ein Verfahren installiert, das dazu führt, dass der Verwendungs-nachweis einschließlich Sachbericht und Anlagen im vorgegebenen Rahmen erstellt, geprüft und recht-zeitig an die L-Bank übermittelt wird.

Arbeiten mit einem Wieder-vorlagesystemoder/ und Nutzung einer Terminliste oder/ undEintrag im Projektzeitplanoder/ und Festlegung in Aufgaben-beschreibungenweitere Verfahren

II.20 Die (Projekt)-Leitung gewährleistet, dass die MaßnahmeteilnehmerInnen „Kunden“ des Projekts sind.

Informations veranstal-tungen mit den Maßnahme-teilnehmerInnen, oder/ undErmittlung von Zielen und Absichten, die Maßnahme-teilnehmerInnen mit dem Projekt verbinden, oder/ und Unterstützung der Teil-nehmende, um ihre Ziele zu erreichen weitere Verfahren



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben


Auditfeststellungen




II.21 Die (Projekt)-Leitung ermit-telt die Zufriedenheit der TeilnehmerInnen im Projekt.

regelmäßige Befragung der TeilnehmerInnen während des Projektsoder/ undzum Abschluss des Projektsoder/ undim Rahmen einer Nach-befragungweitere Verfahren

II.22 Die (Projekt)-Leitung hat sicher gestellt, dass die Ergebnisse der Teilnehmer-Innenbefragung reflektiert und zur kontinuierlichen Verbesserung genutzt werden.

Auswertung und Be -sprechung der Ergebnisse, oder/ undNachweise über Änderungen, oder/ undDarlegungen im Sachbericht zum Verwendungsnachweisoder/ undStatistik der Eingliederung, bzw. Beschäftigungswirk-samkeitweitere Verfahren




Sollvorgaben


Auditfeststellungen

Hier trägt der/die AuditorIn/AssessorIn seine/ihre Feststellung zu der jeweiligen Frage ein.



III.1 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass der/ die für die Projekt-planung und -steuerung beauftragte MitarbeiterIn über Grundlagenwissen im Projektmanagement verfügt.

geplante (Inhouse)Schulungen oder/ und Qualifizierungsmaßnahmen explizit zum PM oder zu ausgewählten PM-Kompetenzfeldern:- Moderation- Teamentwicklung- Personalentwicklung- ESF-Know-how- QM-Bausteineoder/ understelltes Kompetenzprofil für die Projektleitungoder/ undfestgelegte Personalaus-wahlkriterien für die Projektleitungweitere Verfahren

III.2 Die zuständige (Projekt)-Leitung sorgt dafür, dass die Anforderungen, die zur Umsetzung des Projekts erforderlich sind, ermittelt wurden und zur Entscheidungs findung vorliegen.

Prüfung entlang der Projektpolitikoder/ undKompatibilitätsprüfung mit der Satzungoder/ undbeschriebene Ablehnungs-/ Annahmekriterienoder/ undNachweise zum Ressourcenbedarfoder/ unddurchgeführte Risiko-bewertungenweitere Verfahren

III.3 Die zuständige (Projekt)-Leitung gewährleistet, dass Klarheit darüber herrscht, wie das Projekt innerhalb der Organisation gesteuert wird und wie die Projekt-beteiligten mit dem Umfeldsystem interagieren.

beschriebenes Projekt oder Trägerorganigrammoder/ undfestgelegte Rollen und Verantwortungsbereicheoder/ undvorgegebenes Info- und Kommunikationssystemoder/ undbeschriebene Projekt-steuerungsmatrixweitere Verfahren



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben


Auditfeststellungen




III.4 Beim Träger ist gewährlei-stet, dass es einen klaren Projektauftrag mit doku-mentierten Kundenanforderungen gibt über den auch die ProjektmitarbeiterInnen informiert sind.

vorhandene Ausschrei-bungsunterlagenoder/ understelltes Pflichtenheft/ Konzeptionoder/ undnachweisbare Gremien-beschlüsseoder/ undgültiger Bewilligungs-bescheid,weitere Verfahren

III.5 Der Projektträger verfügt über geeignete Verfahren die gewährleisten, dass wichtige Projekttermine nicht vergessen werden.

(z.B.: Mittelabruf, Halbzeit-bilanz, Projektbespre-chungen, Verwendungs-nachweis)

gültiger Projektzeitplanoder/ undhinterlegte Meilensteineoder/ undsystematische Wieder-vorlage

PultordnerOutlookPM-Software

weitere Verfahren

III.6 Der Projektträger achtet darauf, dass die Projektziele so beschrieben sind, dass sie evaluierbar werden und erreichbar sind.

operationalisierte Ziel-beschreibungenoder/ undfestgelegte Kennziffernoder/ undZielbeschreibungs-systematik, z. B. "smart":s = spezifisch, ohne Inter-

pretationsspielraumm = messbara = akzeptiertes Zielr = realistisch, eigenständig

erreichbart = terminiertweitere Verfahren

III.7 Es gibt beim Träger ein Verfahren das gewährleistet, dass die Projektaufgaben in einem sachlogischen und zeitlichen Kontext stehen.

genutzter Projektstruk-turplanoder/ undbeschriebene Meilensteineoder/ undterminierte Arbeitspaketeoder/ undgültiger Projektzeitplanweitere Verfahren




Sollvorgaben


Auditfeststellungen




III.8 Es ist beim Projektträger sichergestellt, dass das Projekt einer systematischen Steuerung im Sinne des PDCA-Zyklus (vgl. Kapitel III EPM-Handbuch) unterliegt.P = PlanungD = Durchführung der

PlanungC = Controlling der

ErgebnisseA = Anpassung des Plans,

wenn Ergebnisse nicht erreicht werden.

steuern mit einer Pro-jektsteuerungsmatrix, oder/ undsteuern über ein Wieder-vorlagesystemoder/ undsteuern über Projekt-dokumentationenoder/ undsteuern über Soll-Ist-Vergleiche, oder/ und steuern über To-do-Listenweitere Verfahren

III.9 Die Projektdokumentation wird gesteuert.

arbeiten mit einem Dokumentenverzeichnisoder/ underkennbare Ordner-systematikoder/ undAblagevorgabenweitere Verfahren

III.10 Der Projektträger hat ein Protokollverfahren, das zur systematischen Steuerung des Projekts geeignet ist.

Vorgaben zum Protokoll, oder/ undVerfahrensvorgaben für Besprechungen, oder/ und kontinuierliche Protokoll-kontrolleweitere Verfahren

III.11 Der Projektträger erhebt systematisch die Zufrie den-heit der AuftraggeberInnen mit dem Projekt.

regelmäßige Befragung der AuftraggeberInnen während des Projektsoder/ undzum Abschluss des Projekts, oder/ undim Rahmen einer Nachbefragungweitere Verfahren



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben


Auditfeststellungen




III.12 Der Projektträger erhebt systematisch die Zufriedenheit der Projektbeteiligten.

regelmäßige Befragung der Projektbeteiligten während des Projektsoder/ undzum Abschluss des Projekts, oder/ undim Rahmen einer lesson-learned Sitzungweitere Verfahren

III.13 Der Projektträger stellt sicher, dass das im Projekt erworbene Wissen ein-schließlich der gemachten Erfahrungen ausgewertet wird.

Durchführung einer lesson-learned Sitzung mit Ergebnisdokumentation oder / undEinstellung von Ergebnissen ins Intranetweitere Verfahren




Sollvorgaben


Auditfeststellungen




IV.1 Der Träger nutzt neben den bereits erwähnten Verfahren, weitere spezifische Instrumente und Verfahren zur Beurteilung der Annahme oder Ablehnung einer Projektidee.

Definierte Annahme- und Ablehnungskriterienoder / undBeantwortung der Gretchenfrage 3W-Fragen(siehe Handbuch)oder / undBrainstorming,oder / undEntscheidungsfindung über ein Projektportfoliooder / undErörterung im Rahmen v. Arbeitsbesprechungenoder / undKosten-Nutzen-Betrachtung, weitere Verfahren

IV.2 Der Träger nutzt spezifische Methoden, Instrumente und Verfahren im Rahmen der Konzeptentwicklung.

Stakeholderanalyseoder / und mind-maps, oder / undKraftfeldanalyseoder / undAnalyse von Arbeitsmarkt- und Beschäftigungsdaten, oder / undSWOT-Analyseweitere Verfahren

IV.3 Über die Zielformulierungen beim Projektträger lassen sich die Projekt- und die Querschnittsziele im Projekt evaluieren.

Zielformulierungen sind spezifisch (eindeutig, und nicht interpretierbar)oder / unddefiniert sind Ziele, nicht Maßnahmen, oder / undes gibt Messgrößen und Messverfahren statt Prosa, weitere Verfahren



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben


Auditfeststellungen




IV.4 Das Verfahren der Ziel-entwicklung, Zielplanung und Zielkontrolle erfolgt systematisch und metho-disch.

systematische Zielplanung (vom Gesamtziel abgeleitete Teilziele)oder / undPrüfung von Zielkonflikten, ggf. mit Korrekturmaß-nahmenoder / undZielbeschreibungenoder / undNutzung von Scorecardsoder / undProjektreview im Rahmen des QM weitere Verfahren

IV.5 Der Projektträger verfügt über ein Projektmarketing.

Werbematerial wird erstellt, oder / undPressekontakte sind aufgebaut und gepflegtoder / und Pressemappen werden erstellt, oder / undSchulung in Medien-kompetenz Moderation/ PräsentationAktualisierung Internetauftritt, weitere Verfahren

IV.6 Der Projektträger nutzt zur Projektfeinplanung spezifi-sche Methoden, Instrumente und Verfahren des Projektmanagements und unterstützt einen reibungs-losen Projektablauf.

Feinplanung über ein Projekt- bzw. Träger-organigramm oder / undbeschriebene Aufgabenoder / understelltes Funktionendi-agramm, oder / undvorhandene Kommunika-tionsmatrixoder / undProzessablaufanalysenweitere Verfahren




Sollvorgaben


Auditfeststellungen




IV.7 Der Projektträger nutzt zur Ressourcenfeinplanung weitere Methoden, Instru-mente und Verfahren des Projektmanagements und unterstützt so eine qualifi-zierte Ressourcenplanung.

Urlaubs-, Anwesenheits-pläne, oder / undErmittlung Zeitbedarf und Verfügbarkeit, oder / undAbleitung von Zeitbedarf und Kosten aus Meilen-steinen und Arbeitspaketen, oder / undChecklisten, oder / undDelphi-Methodikweitere Verfahren

IV.8 Der Projektträger nutzt zur Risikobewertung spezifische Methoden, Instrumente und Verfahren und unterstützt die Risikobegrenzung.

Es gibt ein eingeführtes Risikomanagementoder / undRisikostrategien sind festgelegtoder / unddurchgeführte Risiko-analysen (Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit und des Risikopotenzials von Ereignissen)oder / undNachweise zu risikobegren-zenden Korrektur- und Vorbeugemaßnahmenweitere Verfahren

IV.9 Der Projektträger gewähr-leistet, dass die Projekte in der Umsetzungsphase ordnungsgemäß durchge-führt werden können und nutzt dabei Methoden, Instrumente und Verfahren des Projektmanagements.

Projektbesprechungenoder / undStatusberichteoder / undProzessbeschreibungenoder / undControllinginstrumente und Methoden zur Überwachung von:- Terminzielen,- Qualitätszielen,- Kostenzielen,- Leistungszielen.weitere Verfahren



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben


Auditfeststellungen




IV.10 Der Projektträger verfügt über eine qualifizierte Besprechungskultur.

regelmäßige Projekt-sitzungen,oder / undfestgelegte verbindliche Regeln, oder / undrechtzeitiger Zugang der Tagesordnung, oder / undHinweise und Terminvor gaben für erforderliche Sitzungsunterlagenoder / undBeginn und Ende der Besprechungoder / undZeitvorgaben für TOPsweitere Verfahren

IV.11 Der Projektträger hat ein verlässliches Verfahren eingeführt, mit dem Erfahrungswissen aus Projekten aufbewahrt und für spätere Projekte abge-rufen werden kann.

Projektabschluss-besprechungoder / undProjektreflexionoder / undlesson-learned Sitzungoder / undWissensmanagement(Dokumentation, Pflege, Aktualisierung, Zugriffs-möglichkeiten)weitere Verfahren




Sollvorgaben


Auditfeststellungen




V.1 Der Projektträger hat sichergestellt, dass Projekt-dokumente u. Aufzeich-nungen im Sinne des Qualitätsmanagement gelenkt werden.

Nutzung einer Lenkungs-matrix für Projektdokumente und Aufzeichnungen, oder / undVerfolgung im Rahmen einer Änderungsmatrixoder / undVorgaben zur Lenkung von Projektdokumentenweitere Verfahren

V.2 Der Projektträger hat die für das Projektmanagement erforderlichen Prozesse und Verfahren im Sinne des QM-Systems DIN EN ISO 9001:2000 einschließlich der Vorgabe- und Nachweis-dokumente beschrieben.

Prozesslandschaft oder / undWechselwirkung der Prozesse oder / undProzesszieleoder / undProzessbesitzeroder / undProzess- /Projektsteuerungs-kennziffer/ Messgrößen, oder / undProzess- /Projekt-schnittstellen, oder / undProzessbeschreibungoder / undVerfahrens- und Arbeits-anweisungenweitere Verfahren

V.3 Das Projektmanagement unterliegt beim Projekt-träger einer kontinuierlichen Bewertung und Verbesserung.

interne Audits oder / undSelbstbewertungenoder / undProjektreview analog Managementbewertungoder / undKVP-Verfahrenoder / undKorrektur- und Vorbeugemaßnahmenweitere Verfahren



II

III

IV

V

I


Sollvorgaben


Auditfeststellungen




V.4 Der Projektträger verfügt über die Anforderungen an ein Projektmanagement.

Entwicklungsplanung oder / undReferenzmatrix QModer / undProjekt(management)-Handbuchweitere Verfahren

V.5 Der Projektträger erhebt, analysiert und korrigiert Fehlentwicklungen im Projekt und lernt aus den Fehlern.

Fehlerbearbeitungs -prozesse zu:- Korrekturmaßnahmen- VorbeugemaßnahmenundFehlerprotokollundstatistische AuswertungenundNachweise der kontinuier-lichen Verbesserung (KVP)weitere Verfahren

V.6 Der Projektträger identifi-ziert, beschafft und wartet das erforderliche Projekt-equipment:- Technik- Räume- Betriebsmittel.

Matrix Projektequipmentoder / undVerfahrensanweisungoder / undHard- und Software zur Datenverarbeitung oder / undNetzwerk zur Kommunikationweitere Verfahren

V.7 Der Projektträger beurteilt regelmäßig die Qualität des Projektmanagements, die Leistungen der Projekt-mitarbeiterInnen und die Lieferanten.

Im Rahmen von KundenbefragungenundZufriedenheitsindizesundBeschwerdemanagementundLieferantenbeurteilungundStatusberichteundinterne Audits, Managementbewertungen, Projektreviewsweitere Verfahren

IV Auswertungstabelle zur Selbstbewertung

IV.1 Vorbemerkungen zur Auswertungstabelle

IV.2 Vorlage Auswertungstabelle

Auswertungstabelle zur Selbstbewertung KapItel IV


IV Auswertungstabelle zur Selbstbewertung

IV.1 Vorbemerkungen zur Auswertungstabelle

Bevor Sie mit der Auswertungstabelle arbeiten können, sollten Sie beachten, dass die Auswertungstabelle nur

einsetzbar ist für Träger, die sich bei der Einschätzung Ihres ESF-Projektmanagements auf das EFQM-Punktemodell

geeinigt und die Fragen entlang dieser Systematik bearbeitet haben.

Die Auswertungstabelle ist wie die Frageliste „AuditorInneneinschätzung“ in Kapitel II, Kapitel III, Kapitel IV und

Kapitel V unterteilt.

Zur leichteren Handhabung erläutern wir Ihnen noch die Bedeutung der Spalten in der Excel-Tabelle.

Spalte 1

Die Nummern entsprechen der Nummerierung der Fragen in der Frageliste „AuditorInneneinschätzung“.

Spalte 2

In diese Spalte wird der Punktwert eingetragen, den das Team im Rahmen der Selbstbewertung ermittelt hat.

Beachten Sie bitte folgenden Hinweis:

Hinweis:

Es sind nur folgende Wertungen zulässig: 0 Punkte, 25 Punkte, 50 Punkte und 75 Punkte, 100 Punkte.

Spalte 3

Diese Spalte enthält einen Gewichtungsfaktor, der dafür sorgt, dass Träger, die alle Fragen aus allen Kapiteln

durcharbeiten, nicht dadurch benachteiligt werden, dass sie im Verhältnis zu anderen Trägern, noch zu wenig

Erfahrung und Know-how in den Bereichen „Projekt- und Qualitätsmanagement“ haben. Beachten Sie bitte

folgenden Hinweis:

Hinweis:

Bereits während die Werte in Spalte 2 eingegeben werden, wird in der Spalte der jeweilige

Durchschnittswert errechnet. Wenn alle Fragen des Kapitels bewertet sind, zeigt die Spalte den gewichte-

ten, erreichten Gesamtpunktwert an. Diesen Wert vergleichen Sie mit den kursiv hinterlegten Punkten. Auf

diese Weise erhalten sie eine Aussage über den Reifegrad des Projektmanagements ihrer Organisation

bezogen auf das jeweilige Kapitel.

Spalte 4

Hier handelt es sich um eine Kontrollspalte, die Sie nicht weiter beachten müssen.

Spalte 5

Hier können Sie zu jeder Frage des Kapitels Ansatzpunkte zur Verbesserung eintragen. Solche Ideen entstehen

aus der Diskussion im Team während der Selbstbewertung.

Auswertungstabelle zur SelbstbewertungKapItel IV


II

III

IV

V

I

Spalte 6

Wenn Sie nach einem angemessenen Zeitraum die Frageliste erneut durcharbeiten und gemeinsam (wenn

möglich, im gleichen Team) bewerten, erhalten Sie evtl. andere Werte als in der Erstbewertung. Diese Werte tra-

gen Sie in die Spalte 6 ein. Wie bei Spalte 3 errechnet die Tabelle den jeweiligen Durchschnittswert. Wenn alle

Fragen des Kapitels bewertet sind, zeigt die Spalte den gewichteten erreichten Gesamtpunktwert der

Folgebewertung an. Diesen Wert vergleichen Sie wieder mit den kursiv hinterlegten Punkten.

Spalte 7

Durch den Vergleich des Wertes aus der Erstbewertung mit der Folgebewertung ergibt sich ein Trend, der

farblich abgebildet werden kann. Auf diese Weise erhalten Sie einen Schnellüberblick darüber, ob sich das

Projektmanagement verbessert hat, stagniert oder gegenüber der Erstbewertung zurück fällt.

Einzel- und Gesamtbewertung

Sie können jedes einzelne Kapitel, also Kapitel II mit seinen Fragen, Kapitel III, IV und Kapitel V getrennt bearbeiten

und die Ergebnisse jeweils in der Excel-Tabelle auswerten.

Sind alle Kapitel bearbeitet, ergibt sich ein Gesamtpunktwert über alle Kapitel. Diesen Wert können Sie mit den

kursiv hinterlegten Punkten in der letzten Tabelle vergleichen. Auf diese Weise erhalten sie ein von den Kapiteln

unabhängiges Ergebnis zur Einschätzung Ihres ESF-Projektmanagements.

Unschärfe bei der Zuordnung von Punkten und seiner Bewertung

Wenn Sie die Excel-Tabelle betrachten, finden Sie folgenden Ausschnitt:

Sie können erkennen, dass zwischen der Bewertung „zufriedenstellend“ (150 – 200 Punkte) und der Bewertung

„guter Erfüllungsgrad“ (230 – 280 Punkte) eine Lücke von 29 Punkten klafft. Diese Unschärfe bei den Punkten ist

deswegen gewollt, weil es nicht nachvollziehbar ist, dass nur ein zusätzlicher Punkt zu einer besseren Bewertung

führt.

Es bleibt den AssessorInnen und dem Träger vorbehalten diese Punktedifferenz zu interpretieren. So können 215

Punkte entweder zur Bewertung „zufriedenstellend“ aber auch zur Bewertung „guter Erfüllungsgrad führen“.

Tipp:

Liegt der Punktwert unterhalb des Mittelwertes, z. B. 212 Punkte, sollten sie die Bewertung ent-

sprechend vornehmen, also mit „zufriedenstellend“ bewerten. Ein Wert über dem Mittelwert,

z. B.: 216, würde eine Bewertung „guter Erfüllungsgrad“ ermöglichen.

zufrieden stellender Erfüllungsgrad zwischen 150 und 200

guter Erfüllungsgrad zwischen 230 und 280

ein sehr guter Erfüllungsgrad ab 300

best in practice ab 350



Kapitel II Bewertung Gewichtungs-faktor

maximale Punkte

Ansatzpunkte zur Verbesserung

Wirksamkeit Trend

II.1 4 100

II.2 100

II.3 100

II.4 100

II.5 100

II.6 100

II.7 100

II.8 100

II.9 100

II.10 100

II.11 100

II.12 100

II.13 100

II.14 100

II.15 100

II.16 100

II.17 100

II.18 100

II.19 100

II.20 100

II.21 100

II.22 100

Durchschnitt Kapitel II 0 0 400 0

zufriedenstellender Erfüllungsgrad zwischen 150 und 200 Erstbewertung am Punkte am

guter Erfüllungsgrad zwischen 230 und 280 Folgebewertung am

ein sehr guter Erfüllungsgrad ab 300 Folgebewertung am

best in pracice ab 350 Folgebewertung am

IV.2 Vorlage Auswertungstabelle

Auswertungstabelle Kapitel II



II

III

IV

V

IKapitel III Bewertung Gewichtungs-faktor

maximale Punkte


Wirksamkeit Trend

III.1 3

III.2

III.3

III.4

III.5

III.6

III.7

III.8

III.9

III.10

III.11

III.12

III.13

Summe Kapitel III 0 0 300 0

zufriedenstellender Erfüllungsgrad zwischen 90 und 127 Erstbewertung am




Auswertungstabelle Kapitel III



Kapitel IV Bewertung Gewichtungs-faktor

maximale Punkte


Wirksamkeit Trend

1 2

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Summe Kapitel IV 0 0 200 0





Auswertungstabelle Kapitel IV



II

III

IV

V

IKapitel V Bewertung Gewichtungs-faktor

maximale Punkte


Wirksamkeit Trend

1 1

2

3

4

5

6

7

Summe Kapitel V 0 0 100 0





Auswertungstabelle Kapitel V

Kapitel V Bewertung Gewichtungs-faktor

maximale Punkte


Wirksamkeit Trend

Summe Kapitel V 0 0 100 0

Summe Kapitel IV 0 0 200 0

Summe Kapitel III 0 0 300 0

Summe Kapitel II 0 0 400 0

Summe gesamt 0 0 1000 0

Auswertungstabelle aller Kapitel





V To-do-Liste

To-do-Liste KapItel V


Was mir in unserer Praxis aufgefallen ist und zu verbessern wäre. Wer erledigt es? bis wann? Wirksamkeit/Verbesserung

nachgewiesen

V To-do-Liste

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