Geschäftsprozess

Struktur von (Geschäfts-)Prozessen

Ein Geschäftsprozess (GP) ist eine Menge logischverknüpfter Einzeltätigkeiten (Aufgaben, Aktivitäten),die ausgeführt werden, um ein bestimmtes geschäft-liches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Er wirddurch ein definiertes Ereignis ausgelöst und transfor-miert ‚Input‘ durch den Einsatz materieller und imma-terieller Güter und unter Beachtung bestimmter Regelnund unternehmensinterner und -externer Faktoren zu ei-nem ‚Output‘. Er kann Teil eines anderen Geschäfts-prozesses sein oder andere Geschäftsprozesse enthaltenbzw. diese anstoßen. Geschäftsprozesse gehen oft überAbteilungs- und Betriebsgrenzen hinweg und gehören zurAblauforganisation eines Betriebs.Viele Definitionen von Geschäftsprozessen verlangen dasVorhandensein von genau einem Anfang und genau ei-nem Ende, sowie genau definierte Inputs und Outputs desProzesses und seiner Teilprozesse.[1] Input und Output(Eingaben / Ergebnisse) können jeweils Informationen,Gegenstände, Ereignisse und/oder Zustände sein. DasProzesssystem strebt einen Wertschöpfungsprozess an,der bezüglich Ressourcenverzehr, Durchlaufzeiten undQualität permanent optimiert werden sollte.[2] Idealer-weise stellt demnach der erzielte Output für das jeweili-ge Unternehmen einen höheren Wert als der ursprünglicheingesetzte Input dar.

1 Begriffsabgrenzung

Im allgemeinen Sprachgebrauch und umgangssprachlichwird der Ausdruck „Prozess“ (auch „Geschäftsprozess“)für zwei unterschiedliche Ebenen benutzt:

Typ-Begriff Auf dieser Ebene wird der Geschäftspro-

zess definiert, modelliert, dokumentiert etc. Zustän-dig: Prozessmanagement im Zusammenhang mit'Geschäftsprozessmodellierung'. Dieser Bedeutungentspricht die Definition in [1] „Ein Prozess bildetden Fluss und die Transformation von Materiali-en, Informationen, Operationen und Entscheidun-gen ab.“

Instanz-Begriff (Prozessinstanz) Das tatsächliche undbeliebig oft stattfindende Ausführen des Geschäfts-prozesses im laufenden Geschäftsbetrieb. Dieses‚Geschehen‘ wird mindestens über die DimensionenZeit (z. B. Datum, Uhrzeit, von-bis) und Beteilig-te (z. B. Kunde, Mitarbeiter, Gerät ...) individuellbestimmt. Jegliches Geschehen, auch wenn es nichtmodelliert ist, ist in zweitgenanntem Sinn „Prozess“.

Beispiel: Der Prozess „Auszahlen von Bargeld amGeldautomat“ wird einmalig (als Typ) definiert und mo-delliert, aber im täglichen Betrieb immer wieder (als In-stanz) ausgeführt.

2 Entwicklung

Lange beschäftigte sich die Betriebswirtschaftslehre aus-schließlich mit der Gestaltung der Aufbauorganisation.Dies führte zu einer Entfremdung vom Kunden sowiezu mangelnder Flexibilität und Schlagkraft am Marktund damit verbundenen Wettbewerbsnachteilen. Des-halb kam es zu einer Fokussierung auf die Qualität imUnternehmen, so dass die Prozessorientierung an Bedeu-tung gewann. Erste Arbeiten zu diesem Thema wurden1932 von Fritz Nordsieck, 1960 von Erich Kosiol und inden 1980er Jahren von Michael Gaitanides und August-Wilhelm Scheer veröffentlicht. Grundlage für die hierentworfenen Modelle hat Adam Smith bereits 1776 mitdem Buch Der Wohlstand der Nationen (eng: An Inqui-ry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations)gelegt.Fritz Nordsieck weist in folgendem Zitat auf die Notwen-digkeit einer an Prozessen ausgerichteten Unternehmens-gestaltung hin: „Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fort-währender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette.[...] anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessglie-derung.“ (Nordsieck: 1932). Nordsieck begründet damitzwar noch kein prozessorientiertes Konzept, bildet aberimmerhin die gedankliche Grundlage, denn er erkennteinen abstrakten Betriebsprozess als Grundlage für dieStrukturierung der Aufbauorganisation.

1

2 4 PROZESSKATEGORIEN

3 Standardisierung / Modellier-barkeit

Die Methoden zur Anwendung und zum Managementvon Geschäftsprozessen werden als Prozessmanagementbezeichnet.Durch die Geschäftsprozessmodellierung werden Infor-mationen wie Auslöser, Ausführende, Input, Ergebnis(se)('Output') ermittelt und der Prozessfluss dokumentiert- besonders wenn das Ausführen der Geschäftsprozes-se durch automatisiertes Workflow-Management unter-stützt werden soll. Geschäftsergebnisse oder betriebs-wirtschaftliche Ergebnisse gibt es in allen Unternehmens-teilen, sei es im Verkauf, bei der Produktion oder imControlling. Beispiele sind die Auftragsabwicklung, derKreditvergabeprozess einer Bank oder die Ausbildungvon Studenten in einer Universität.Administrative und logistische Vorgänge in einem Un-ternehmen (z. B. Personaleinstellung, Buchhaltung, Wa-reneingangskontrolle) lassen sich relativ einfach als Ge-schäftsprozess beschreiben. Ebenso trifft dies - auf Grundihrer hohen Häufigkeit - meist für Kernprozesse (wiez. B. die Auftragserteilung) zu. Betrachtet man den alsBeispiel genannten Prozess Auftragserteilung genauer,so zeichnen sich ab einer bestimmten Detaillierungsebe-ne Bereiche ab, in denen eine exakte Beschreibung derAktivitäten nicht möglich ist. Dies ist auch und insbe-sondere bei kreativen Wertschöpfungsprozessen der Fall,wie sie in der Produktentwicklung vorherrschen. EineGeschäftsprozessmodellierung mit klaren Vorgaben bzgl.der Aktivitäten und ihrer Reihenfolge ist in diesen Fällennicht möglich. Die Beteiligten werden die erforderlichenAktivitäten vielmehr auf Grund ihrer eigenen Erfahrungund Problemlösungskompetenz selbstorganisierend fest-legen und durchführen - ggf. als 'Projekt'.Daraus ergibt sich, ob sich ein Geschäftsprozess gutmodellieren lässt oder nur unvollständig. Dies hängt u.a. vom „Vernetzungsgrad“ (Maß für die Anzahl ver-netzter Aktivitäten bzw. Akteure) und „Veränderlichkeitder Vernetzung“ (zeitliche Stabilität der Prozessbeschrei-bung) ab.[3] Geschäftsprozesse weisen dann einen hohenVernetzungsgrad und eine hohe Veränderlichkeit der Ver-netzung auf, wenn sie zyklisch, iterativ, hochdynamisch,selbstorganisierend, emergent und evolutionär sind (zumBeispiel die Fallbearbeitung durch einen Anwalt). Sieentziehen sich damit den Möglichkeiten der normalenGeschäftsprozessmodellierung und einer Umsetzung mit-tels Workflow-Management.

4 Prozesskategorien

Prozesse lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien ty-pisieren / kategorisieren, z. B.:

• Nach ihrer Fristigkeit:

• strategische (langfristig),• taktische (mittelfristig) und• operative (kurzfristig) Prozesse

• Nach ihrer Wiederholungshäufigkeit undDeterminiertheit:

• Routineprozesse (hohe Wiederholungshäufig-keit und hohe Determiniertheit),

• Regelprozesse (jeweils mittlere W. und D.),• Ad-hoc-Prozesse (geringe W. und D.)[4]

• Nach ihrer betrieblichen Stellung / Bedeutung:

• Entwicklung (hierzu gehören auch Projekte),• Beschaffung,• Vertrieb,• Produktion,• Infrastruktur (z. B. IT-Prozesse),• hoheitliche Aufgaben (z. B. Meldewesen,Steuern).

In diesen Kategorien stehen Prozesse häufig alsVorläufer / Nachfolger miteinander in Bezie-hung (Wertkette). An diesem Kriterium orien-tiert sich auch die Unterscheidung in

• Kernprozesse und• Supportprozesse.

• Nach Prozessclustern:

• Ausführungsprozesse (mit eigentlicherWertschöpfung),

• Unterstützungsprozesse (benötigte Ressour-cen bereitstellen),

• Führungsprozesse (zur Koordi-nation von Ausführungs- undUnterstützungsprozessen).[5]

• Nach ihrer hierarchischen Struktur: Je nach Sprach-gebrauch in Organisationen werden Prozesse z. B.als

• Top-Prozess (Geschäftsprozess, Hauptprozessetc.) oder als

• Teilprozess (Subprozess, elementarer Prozessetc.) bezeichnet.

• Nach dem Grad ihrer Automatisierung:

• vollständig automatisiert (z. B. durch IT),• durch IT unterstützt,• vollständig manuell

3

5 Literatur• Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessma-nagement. 11 Auflage. Gießen 2013, ISBN 978-3-921313-89-3.

• Michael Gaitanides: Prozessorganisation. Entwick-lung, Ansätze und Programme prozessorientierterOrganisationsgestaltung. Vahlen, München 1983,ISBN 3-8006-0991-6

• Michael Hammer, James Champy: Business Reengi-neering. Campus, Frankfurt/New York 1995, ISBN3-593-35017-3

• Peter Heisig: Integration von Wissensmanagementin Geschäftsprozesse. Diss. Technische UniversitätBerlin, 2005, ISBN 3-00-017244-0

• Erich Kosiol: Organisation der Unternehmung. Gab-ler, Wiesbaden 1962, ISBN 3-409-88451-3

• Fritz Nordsieck: Die schaubildliche Erfassung undUntersuchung der Betriebsorganisation. C. E. Poe-schel, Stuttgart 1932

• Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: Ge-schäftsprozessmanagement in der Praxis. 7. Auflage.Hanser, München 2010, ISBN 978-3-446-42185-1

6 Weblinks

Wiktionary: Geschäftsprozess – Bedeutungserklä-rungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

• http://ccs.mit.edu/ph/ MIT Process Handbook,umfangreiche Sammlung von Geschäftsprozessen(engl.)

7 Einzelnachweise[1] Osterloh, Margit/Frost, Jetta (1998): Prozessmanagement

als Kernkompetenz – Wie Sie Business Reengineeringstrategisch nutzen können, 2. Auflage, Wiesbaden. ISBN3-409-23788-7 S. 31

[2] Spelten, Christoph (1995): Gestalten der Auftragsabwick-lungsprozesse, in: REFA – Verband für Arbeitsstudienund Betriebsorganisation e.V. (Hrsg.): Den Erfolg verein-baren – Führen mit Zielvereinbarungen, München, S. 157

[3] Reinhard Schmitt; Mathias Zagel (2009):Geschäftsprozesse der 4. Art Whitepaper

[4] Fischermanns, Guido: Es kommt auf den Prozesstyp an

[5] Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessmanage-ment. 10 Auflage. Gießen 2012, ISBN 978-3-921313-86-2. S. 99ff.

4 8 TEXT- UND BILDQUELLEN, AUTOREN UND LIZENZEN

8 Text- und Bildquellen, Autoren und Lizenzen

8.1 Text• GeschäftsprozessQuelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Gesch%C3%A4ftsprozess?oldid=146024080Autoren: Fristu, Kku, Aka, Karsten-Schulz, Gurt, MENZINGER Peter, Atman Sun, Jmsanta, Harald.spiegel, Tsz, Ocrho, Stern, Michael.chlistalla, Jpp, Micelve, Jan eissfeldt,Kp schulz, Peter200, Okatjerute, Sicherlich, Ot, Bdk, Kubrick, PeeCee, Kerbel, Kff, Michail, Ska13351, ChristophDemmer, VanGore,St.s, H005, Cyper, S.K., Qwqchris, BWBot, JCBrunner, FischX, Zaungast, Schwalbe, WITTus, Diba, He3nry, Peter Vandor, Judima-goo, Hubertl, Flominator, RedBot, Liesel, Xls, Itti, Debauchery, Tdad~dewiki, ThierryRuch, Florian Adler, Arma, Soloturn, Whiteghost,Prozesskompetenz.ch, RobotQuistnix, Blauerflummi, WIKImaniac, Michaki, Jokannes, OB-LA-DI, DerHexer, Bernd vdB, Lamprecht-Klingberg, Danfuerst, Stylor, Slazerhome1, LKD, Shadak, Martin Wagenleiter, Peter S.~dewiki, AxelHH, Ĝù, Froestl, Semperor, Edoe,08-15, Olli2000, Tönjes, Graphikus, Markus Bärlocher, Hagen Lehmann, Gustav von Aschenbach, RuED~dewiki, YourEyesOnly, Main-Kinzig-Geist, Bildungsbürger, Numbo3, ElvinAtombender, Avron, Complex, Grace E. Dougle~dewiki, HPHolzwarth, Entlinkt, Blunt.,Tasma3197, Engie, Reni Tenz, Anaxo, Lohan, Pittimann, Eingangskontrolle, Dr. F. Peško, Pestac, Rr2000, Paddy2674, Nordlicht Consul-tant, Didym, Stardustsearcher, VÖRBY, Baumhaus26, Organisa, Axel Naumann, Dolmenbasket, JoHesch, Addbot, U2fanboi, Ricodiparma,Lianka, YiFeiBot und Anonyme: 169

8.2 Bilder• Datei:Struktur_GP.png Quelle: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/de/6/6a/Struktur_GP.png Lizenz: PD-Schöpfungshöhe Autoren:Uni Mainz und Uni GießenUrsprünglicher Schöpfer:Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert, nachgezeichnet von VÖRBY

• Datei:Wiktfavicon_en.svg Quelle: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/c3/Wiktfavicon_en.svg Lizenz: CC BY-SA 3.0Autoren: ? Ursprünglicher Schöpfer: ?

8.3 Inhaltslizenz• Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0