3 Business Re-Engineering / Prozessgestaltung Geschäftsprozess-Management.

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3 Business Re-Engineering / Prozessgestaltung Geschäftsprozess-Management Geschäftsprozess-Management
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    05-Apr-2015
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  • 3 Business Re-Engineering / Prozessgestaltung Geschftsprozess-Management
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 2 3 Business Reengineering Re-Engineering: Gestaltung von Aufbau- und Ablauforganisation Aufbauorganisation: Gliederung des Unternehmens in aufgabenspezifische Einheiten Ablauforganisation: Strukturierung des Ablaufs des betrieblichen Geschehens Bearbeitungsschritte Kunden- wunsch Ergebnis/ Produkt Ablauforganisation: Geschftsleitung Kommerz BuchhaltungEntwicklung VertriebServiceMarketing Aufbauorganisation:
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 3 3 Business Reengineering Begriffsklrungen Verschiedene Managementkonzepte Business Re-Engineering z.B. (sterle 1994), (Osterloh & Frost 1996) Business Process Reengineering z.B. (Hammer, Champy 1994) Prozessmanagement z.B. (Becker et al. 2002), (Gadatsch 2002) Geschftsprozessoptimierung Gemeinsamkeit: Re-Organisation Einsatz von Informationstechnologie Orientierung an Geschftsprozessen
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 4 3 Business Reengineering Business Reengineering ist das fundamentale berdenken und radikale Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Grssenordnungen in () den Bereichen Kosten, Qualitt, Service und Zeit. Business Reengineering ist das fundamentale berdenken und radikale Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Grssenordnungen in () den Bereichen Kosten, Qualitt, Service und Zeit. Quelle: M. Hammer, J. Champy, Business Reengineering, Campus, 1995 Business (Process) Reengineering Ziel des BPR ist () nicht nur die Wirtschaftlichkeit und Effizienz, sondern auch die Flexibilitt des Unternehmens zu verbessern. Quelle: W. Pietsch, BPR, Wirtschaftsinformatik 36/1994, S. 503
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 5 3 Business Reengineering Business Reengineering revolutionr fundamental BR stellt alle Annahmen oder Vorgaben in Frage: Warum machen wir die Dinge, die wir tun? Weshalb machen wir sie auf diese Art und Weise? Zuerst festlegen, was ein Unternehmen tun muss, und erst dann, wie es dabei vorgehen sollte. radikal Wille, auch grundlegende Vernderungen durchzusetzen Entwicklung vllig neuer Wege, die Arbeit zu erledigen, Missachtung bestehender Strukturen und Vorgehensweisen Wie wrden wir es tun, wenn wir ganz neu anfangen wrden? Verbesserung um Grssenordnungen/dramatisch keine geringfgigen Verbesserungen durch Feinsteuerung Zerstrung des Alten und Aufbau von etwas Neuem Nutzung innovativer Mglichkeiten der Informationsverarbeitung (Hammer, Champy 1995, S. 48ff)
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 6 3 Business Reengineering BPR vs. Optimierung BPRProzessoptimierung AuslserVernderungsbedarfAnpassungsbedarf ZielErneuerungVerbesserung Vernderungradikal, revolutionrmoderat, evolutionr MethodeProzessverstehen, d.h. Verzicht auf Detail Prozessanalyse durch detaillierte Beschreibung Risikobetrchtlichmoderat ObjektProzesseProzesse od. Funktion IT-Rolletragend, auslsendAutomatisierung, Rationalisierung DurchfhrungProjektformmeist institutionalisiert
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 7 3 Business Reengineering Revolution und Evolution Revolution Analyse Entwurf Umsetzung Entwurf Analyse Betrieb Evolution Geschftsprozess-Management umfasst Neugestaltung im Projekt (Revolution) Potentiale und Anforderungen analysieren neue Lsung planen Vernderungen vorbereiten und einfhren Weiterentwicklung (Evolution) durch die Prozessfhrung Analyse im laufenden Betrieb Verbesserungen entwerfen nach und nach implementieren Nach [sterle, 1994] Busines Reengineering Prozess- optimierung
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 8 3 Business Reengineering Die drei Ideen des Business Reengineering Vgl. (Osterloh & Frost 1996, S. 27ff) Prozess-Idee 90 Shift der Organisation Kernprozesse und Supportprozesse Prozess-Team und Prozess-Owner Triage-Idee Funktionale Segmentierung Segmentierung nach Komplexitt Segmentierung nach Kundengruppen Informationelle Vernetzung Email- Ethos Dezentraler Datenzugriff Simultane, papierlose Datenverarbeitung Kundenorientierte Rundumbearbeitung
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 9 3 Business Reengineering 90 Shift der Organisation Traditionelle vertikale Organisation Moderne prozess-orientierte Organisation
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 10 3 Business Reengineering Reines Prozessmodell: Prozess-Teams und Prozess-Owner Prozess-Team bearbeitet gemeinsam einen Prozess bzw. Prozessvariante hat alle Entscheidungsbefugnisse, um alle anstehenden Prozess-Aufgaben selbstndig zu lsen Process-Owner ist fr den gesamten Prozess verantwortlich hat Linienverantwortung vertritt gegenber der vorgesetzten Stelle das Prozess-Team Ist ein Prozess in mehrere Varianten segmentiert (Triage), so gibt es fr jede Variante eine verantwortliche Person
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 11 3 Business Reengineering Spektrum von Funktions- und Prozessorientierung Funktionale Spezialisierung: reine Ausgliederung der Funktionen, keine Prozessorganisation Stabs- und Richtlinienmodell: Funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten Stben fr horizontale Koordination Matrixmodell: Funktions- und Prozessmanager entscheiden nur gemeinsam Servicemodell: funktionale Spezialabteilungen als Dienstleister fr die Prozesse Reines Prozessmodell: Vollstndige Eingliederung er Funktionen in die Prozesse Vgl. [Osterloh, Frost 1996], S. 130f
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 12 3 Business Reengineering Verhltnis der Prozesse zu den Funktionen In der Praxis gibt es in der Regel Mischformen zwischen Ein- und Ausgliederung von Funktionen in Prozessen Matrix- oder Servicemodell Kriterium fr die Entscheidung ob Funktionen ausgelagert werden: Auslastung der Spezialisten in den Prozessen Aufbau, Austausch und einheitliche Nutzung von Fachwissen Beispiele fr zentrale Abteilungen in vielen Unternehmen: Rechtsabteilung, Finanz- und Rechnungswesen, F&E, Marketing Die Definition und Verantwortung fr ganze Geschftsprozesse ist ein zentrales Element der Prozessorganisation
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 13 3 Business Reengineering Beispiel: Kchenbau Bruno Piatti AG Von neun funktionalen Abteilungen... Quelle: (Osterloh & Frost 1996, S. 124) Synthese zwischen Prozessgliederung und modularer Organisation
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 14 3 Business Reengineering Beispiel: Kchenbau Bruno Piatti AG (Forts.).. zu fnf Leistungszentren Kernprozess Kundenbetreuung umfasst die beiden Bereiche Verkauf und Baustellenmontage interne Aktivitten als Mischung zwischen Support- und Fhrungsaufgaben Quelle: (Osterloh & Frost 1996, S. 126)
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 15 3 Business Reengineering Triage-Idee: Segmentierung funktionale Segmentierung sinnvoll wenn Spezialkenntnisse fr einzelne Aufgaben notwendig sind Segmentierung nach Problemhaltigkeit Spezielle Prozessvarianten fr komplexe Flle unter Einbeziehung von Spezialisten Segmentierung nach Kundengruppen Sinnvoll, wenn Wissen ber Kunden relevant bzw. wenn Produkte/ Dienstleistung fr Kundengruppen unterschiedlich sind Auftragsabwicklungsprozess Vertrieb Pro- duktion Lieferung Faktu- rierung komplexe Flle mittelschwere Flle Routineflle Privatkunden Firmenkunden z.B.pharmazeutische Branche Dienstleistungsbranche Baubranche Prozesse knnen sehr komplex werden, weshalb Arbeitsteilung oder Prozessvarianten (Segmentierung) sinnvoll sein knnen, z.B.
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 16 3 Business Reengineering Informationelle Vernetzung: Prozessgestaltung nutzt Potentiale der Informationstechnologie Informationstechnologie ermglicht effizientere Prozessgestaltung Integrierte betriebliche Informationssysteme Workflow-Management (Automatisierung). Informationstechnologie schafft neue Potentiale vollkommen neue Anwendungen werden ermglicht, indem Mitarbeitende/Partner dezentral auf Informationen zugreifen knnen Beispiele: Mobile Rechner Geschftsabschluss incl. Risikoprfung fr Lebensver- sicherungen direkt beim Kunden Automatische bertragung und Verbuchung im Zentralcomputer E-Commerce Download und Bezahlung von Software via Internet E-Business Enge Kooperation und Integration von Geschfts-partnern durch standardisierten Datenaustausch
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 17 3 Business Reengineering Einfluss der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) Steuerung von Prozessen einschliesslich des Prozesscontrolling Verbesserte Informationsanalyse und Entscheidungsfindung Flexibilitt von Arbeitszeit und -ort Datenintegration Sammlung und Verteilung von Information zu beschleunigen parallele Verarbeitung mglich Sequentielle Verarbeitung nur notwendig bei inhaltlichen Abhngigkeiten (z.B. Aufgabe bentigt Ergebnis anderer Aktivitt) Die Datenintegration sprengt die gewachsenen Abteilungs- und Unternehmensgrenzen
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 18 3 Business Reengineering Prozessarten mit unterschiedlichen informationstechnischen Anforderungen ProzesstypCharakterisierungRolle der IKT Interfunktional Funktionsbergreifende Prozesse innerhalb einer Organisation Schnittstellen vereinfachen durch verbesserte Aufgabenintegration und - koordination Informationsfluss beschleunigen geographische Distanzen berwinden gemeinsame Informationsbasis Inter- organisational Prozesse zwischen Unternehmen (z.B. Supply Chain Management) Informationsfluss beschleunigen Transaktionskosten reduzieren geographische Distanzen zu berwinden Interpersonal Integration von Personen zu Prozess-Teams Dezentraler Datenzugriff fr alle Mitarbeiter Simultane, parallel Informationsverarbeitung Nachrichtenaustausch Termin-/ Aufgabenkoordination
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 19 3 Business Reengineering Public and Private Workflows Oft arbeiten Unternehmen bei der Leistungserbringung zusammen, z.B. Klassisches Lieferantenverhltnis: Bestellung einer Firma lst beim Zulieferer einen Prozess aus Outsourcing: Leistungen werden zusammengefasst und ausgelagert Partnerschaft: Mehrere Unternehmen erbringen gemeinsam eine Leistung Fr die enge Zusammenarbeit kann es sinnvoll sein, die Prozesse zu koordinieren. Dabei unterscheidet man Public Workflow (Collaboration), der zwischen den Firmen abgestimmt wird, und Private Workflows der einzelnen Firmen, die vom Public Workflow synchronisiert werden
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 20 3 Business Reengineering Hierarchische Prozessbeschreibung 1.Public Workflow: Festlegung der prinzipiellen Aufgabenteilung Logischer Ablauf des unternehmensbergreifenden Prozesses Die internen Ablufe der beteiligten Unternehmen selbst werden als "Black Box" betrachtet Spezifikation der Informationen und Objekte, die zwischen den Black Boxes ausgetauscht werden 2.Private Workflows: Definition der jeweiligen internen Prozessanteile bei den beteiligten Partnern: Ablufe Bearbeiter Informationssysteme
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 21 3 Business Reengineering Public and Private Workflows
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  • Prof. Dr. Knut Hinkelmann 22 3 Business Reengineering Transportaufgabe Alle Frchte sind auf die gegenberliegende Seite des Tisches zu transportieren in der krzest mglichen Zeit. Dabei gelten folgende Regeln: 1.Alle Frchte mssen an allen Personen vorbeikommen. 2.Eine Frucht kann nicht direkt zur nchsten Person (links oder rechts) weitergegeben werden. 3.Jede Frucht muss einzeln weitergegeben werden. 4.Jede Frucht muss zur gegenberliegenden Seite kommen. Quelle: Inge Hanschk, ask Beratungs AG