Raiffeisen Reloaded

D eutschlands innovativster Ban-ker, so würde man meinen, sitzt irgendwo im Frankfurter Finanz-viertel. Bei der Deutschen Bank.

Bei der Commerzbank. Oder vielleicht bei der ING-Diba. Jedenfalls in einem je-ner Türme, die der deutschen Finanzelite seit Jahrzehnten als Heimstatt dienen.

Nur, da sitzt er nicht.„Franz Welter, Bereichsdirektor“,

steht an seiner Tür. Bereichsdirektor, das ist ein seltsam antiquiertes Wort für jemanden, der in Begriffen wie Crowd-funding, Change Management oder Social Business denkt. Der Titel aber stört ihn nicht, ebenso wenig wie ihn sein karges, vielleicht 20 Quadratmeter kleines, von beigen Trennwänden eingerahmtes Büro stört. Hinten rechts auf der Fensterbank steht ein Schild, das er kürzlich im In-

ternet entdeckt und gleich bestellt hat: „We have a strategic plan. It’s called doing things“, steht darauf. Übersetzt: „Wir ha-ben eine Strategie. Sie heißt Anpacken.“ Der Leitspruch gefällt ihm, „obwohl das natürlich auch ein bisschen ironisch ge-meint ist“.

Er legt sein MacBook auf den Tisch und fährt es hoch. Ein hübsches, unaus-gesprochenes Statement ist das in diesem Moment: Wenn man die Dinge anpacken will, dann muss man dafür nicht in einem schicken Büro in einem hohen Turm sit-zen – ein kluger Kopf und ein vernünfti-ger Laptop reichen. Mithilfe des Compu-ters wird Welter (31) nun die Geschichte erzählen, wie er ein kleines Genossen-schaftsinstitut aus der badischen Provinz in ein Versuchslabor für das Banking des 21. Jahrhunderts verwandelt hat.

Welters Bank, das ist die Volksbank Bühl. 263 Mitarbeiter, 3000 Firmen-kunden, 65 000 Privatkunden, 935 Mio. Euro Bilanzsumme, gelegen am Fuße des Schwarzwalds, fernab der deutschen Finanzzentren. Dass ausgerechnet hier mit neuen Formen von Finanzdienst-leistungen experimentiert wird, das ist noch ironischer, als es der „Doing things“-Spruch auf der Fensterbank ist. Denn zurzeit überhäufen sich die Studien, in denen den Genossenschaftsbanken und Sparkassen schwere Zeiten prophezeit werden. Das Bulletin, von den Details abgesehen, ist fast immer das gleiche: Zu hohe Fixkosten. Gefangen im Sog des Dauerzinstiefs. Keine Ideen, die sie der digitalen Billigkonkurrenz aus dem Inter-net entgegensetzen könnten. Nun ist es nicht so, dass Welter dieser Problem-

260 Mitarbeiter, 70 000 Kunden, 900 Millionen Euro Bilanzsumme: Auf den ersten Blick ist die Volks-bank Bühl ein ganz normales Genossenschaftsinstitut. Tatsächlich aber entsteht in der badischen Pro-

vinz ein Versuchslabor für das Banking des 21. Jahrhunderts. TexT Heinz-RogeR doHms foTos oliveR RütHeR

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International Bankers Forum Ausgabe 01.201426

digitale PionieRe

Franz Welterist der Kopf der innovativen Truppe der Volksbank Bühl: 31 Jahre, MBA, Prokurist und Bereichsdirektor Unterneh-mensentwicklung.

Die Bühler arbeiten nicht nur an der Zukunft des Bankings, sie schreiben auch darüber.

so ist in den letzten Jahren unter blog.volksbank-buehl.de eine der besten deutschspra-chigen Informationsquellen zu Themen wie Crowdsour-cing, Mobile Payments oder Personal finance Manager entstanden.

Das Prinzip des Blogs: Die Bühler covern alles, was welt-weit in sachen „New Banking“ passiert, und diskutieren in den Beiträgen, welche Inno-vationen auf den deutschen Markt übertragbar wären.

schon sehr früh beschäftig-te sich der Blog der kleinen Volksbank mit square, dem von Twitter-Mann Jack Dorsey gegründeten Hersteller von Kartenlesegeräten für smart-phones.

Und nun geht die Volksbank Bühl als eines der ersten deut-schen Kreditinstitute eine Ko-operation mit iZettle ein, dem deutschen square-Klon.

Vor sperrigen Themen schre-cken die Jungbanker übrigens nicht zurück: einer der meist-gelesenen Artikel im Jahr 2013 heißt: „Disruptive Innovationen und das Innovations-Dilemma der Banken“.

Bühler BankerBloggen

Die weiße Bank mit dem V – das Markenzeichen der Volksbank Bühl.

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analyse ganz und gar widersprechen würde. Nur, dass das Internet den Volks-banken über kurz oder lang den Garaus bereiten wird, genau das glaubt er nicht.

Das MacBook ist hochgefahren, Wel-ter klickt eine Präsentation an, in der nach ein paar weiteren Klicks das Wort „Web 1.0“ erscheint. Darunter steht: „Web 1.0 ermöglicht Geschäftsmodell der Direktbanken.“ Was heißt das? „Die Direktbanken haben die Effizienz des Internets genutzt, um ihr Geschäftsmo-dell aufzubauen“, sagt Welter. „Und die Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken haben jahrelang nicht gewusst, wie sie auf dieses Thema reagieren sollen.“

Doch nun poppt, gleich daneben, das Wort „Web 2.0“ auf, und darunter wiede-rum steht: „Chance, die Kernkompetenz Kundenbeziehung auch im Internet zu leben.“ Was heißt das? „Das Web 1.0 war ein Feind der Volksbanken, das Web 2.0 könnte ein Freund werden“, sagt Wel-ter. „Hier geht es um Beteiligungen, um Kommunikation, also um all die Themen, die uns Volksbanken mit unseren engen Kundenbeziehungen entgegenkommen.“

Und dann nennt er die Namen Her-mann Schulze-Delitzsch (1808 bis 1883) und Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818 bis 1888), die beiden Urahnen der genos-senschaftlichen Bewegung. Wenn die bei-den in der heutigen Zeit lebten, würden sie die Möglichkeiten des Web 2.0 nut-zen, um die Bankbranche zu verändern, meint Welter. „Warum sollten sie etwas gegen eine Crowdfunding-Plattform ha-ben?“ Im Gegenteil: „Zehn Bauern finan-zieren einem elften Bauern den Traktor, das genau ist doch die genossenschaftli-che Idee, und das ist nichts anderes als Crowdfunding.“

Es ist das Jahr 2002, als Franz Welter ein Mitglied der genossenschaftlichen

Familie wird. Die Volksbank in seinem Heimatort Baden-Baden sucht Azubis, und es ist besonders eine ausgeschrie-bene Stelle, auf die der Fachabiturient anspringt: eine Ausbildung zum Informa-tikkaufmann, ein damals noch junger Be-ruf, gelegen an der Schnittstelle zwischen Ökonomischem und Digitalem, „das hat mich beides damals schon stark interessiert, auch privat“. Er bewirbt sich. Und bekommt die Stelle. Die Ge-nossen in Baden-Baden freilich können zu diesem Zeitpunkt noch nicht ahnen, wen sie da in die Familie geholt hat. Einen Revoluzzer nämlich, einen, der sich ein Jahrzehnt später dar-anmachen will, das Geschäfts-modell der deutschen Volks- und Raiffeisenbanken umzu-krempeln.

Mitte 2005 schließt Welter seine Aus-bildung ab, ein paar Monate später wech-selt er von der Volksbank Baden-Baden ins benachbarte Bühl. Die Jahre des An-packens beginnen. Trainee-Programm, BWL-Studium, Vorlesungen in Mailand und New York – und zwar neben dem Job.

Natürlich bleibt das dem Chef nicht verborgen, Claus Preiss, von dem später noch ausführlicher die Rede sein wird. Preiss beginnt früh, Franz Welter zu för-dern. Er lässt Welter machen, aus Über-zeugung, aber auch, weil er wohl ahnt, dass der junge Mann anders nicht zu halten sein wird.

Welter ist damals längst dabei, dem Arbeitgeber die eigene Philosophie über-zustülpen. Er will aus der Volksbank Bühl „eine lernende Bank, eine lernende Orga-nisation“ machen. Er stellt ein Team zu-sammen, außerhalb der hergebrachten Organisationsstruktur, die „Innovations-

werkstatt“. Anfangs sind es sieben Leute, inzwischen elf. Keine Vorstände und kei-ne Bereichsleiter, aber auch keine Azubis.

Stattdessen: Mittzwanziger bis End-dreißiger, allesamt potenzielle künftige Führungskräfte, die nebenher studieren oder längst einen Abschluss haben. Man

Meike Boj31, Prozessma-nagerin, MBA mit Vertiefung financial services Industries und Gründungsmit-glied der Innovati-onswerkstatt.

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International Bankers Forum Ausgabe 01.201428

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trifft sich in der Regel außerhalb der Ar-beitszeit. Und dann wird bei Gyros und Tsatsiki das nächste Projekt ausgeheckt. Die Innovationswerkstatt ist quasi die Avantgarde, die den Rest der Belegschaft allmählich mit ihren Ideen infiltriert.

Das erste Projekt 2009 mutet aus heu-tiger Sicht rudimentär an. E-Business heißt es, „es ging darum, das Internet als Vertriebs- und Social Media als Kommu-nikationskanal zu etablieren“. Wichtig sei gewesen, den Kommunikationskanal vom Vertriebskanal zu trennen. Denn Geschäfte macht man als Bank mit einem zufriedenen Kunden irgendwann sowie-so. Zunächst aber geht es darum, mit ihm ins Gespräch zu kommen.

Wie nutzt man aber Social Media als Kommunikationskanal? „Zu der Zeit war es bei vielen großen Unternehmen gerade Mode, die private Nutzung von Diensten

wie Facebook oder Xing am Arbeitsplatz zu verbieten“, sagt Welter. „Wir haben es umgekehrt gemacht, wir haben die Nut-zung nicht nur erlaubt, sondern die Mit-arbeiter sogar dazu ermutigt, sie regel-mäßig geschult und Guidelines erarbei-tet.“ Auch dabei ging es ums Lernen, aber auch darum, den genossenschaftlichen Ansatz in die digitale Welt zu übertragen.

„Jeder Mensch hat ein soziales Netz-werk“, sagt Welter, „Freunde, Bekann-te, die Kumpels aus dem Fußballverein, vielleicht 200, 300 Leute, von denen in einer Stadt wie der unseren 40 Prozent Kunden bei der Volksbank sind.“ – Und dann baggert man die an? – „Nein, darum geht es nicht. Aber es kann ja sein, dass irgendeiner aus dem Netzwerk plant, ein Haus zu bauen. Und wenn der dann weiß, dass in seinem Facebook-Kreis auch sein Bekannter von der Volks-

bank sitzt, dann ist die Schwelle, den mal kurz anzuschreiben, viel kleiner als die Schwelle, in die Filiale zu gehen.“

2010 folgt das zweite Projekt, es heißt E-Commerce-Berater. Die Bank erklärt ihren Firmenkunden, wie sie im Inter-net erfolgreich werden. „Wie kriege ich als kleiner Mittelständler die besten Ta-lente? Wie finde ich als Nischenanbieter neue Abnehmer, die gar nicht wissen, dass es mich gibt? Da ist das Internet eine ungeheure Hilfe. Aber man muss wissen, wie man damit umgeht“, sagt Welter. „Wenn Sie einem Mittelständler bei solch einem Projekt einen fairen Mehrwert bie-ten, dann honoriert der das und kommt an anderer Stelle wieder auf Sie zu.“

2011 startet die Volksbank Bühl dann „Enterprise 2.0“ – im Grunde ein Intra-

net, aber eines, das mit den Intranets in normalen Unternehmen

„ Zehn Bauern finanzieren einem elften Bauern den Traktor, das genau ist doch die genossenschaftliche Idee, und das ist nichts anderes als Crowdfunding.“ fRanz WelteR, VolKsBANK BüHl

Frank gutknecht29, finanzberater und angehender Master der Wirtschaftspsy-chologie, lieblingthe-ma: Personalmarke-ting –führung 2.0.

anja geMpler 25, im Marketing und Vertrieb tätig, Bachelor of Arts mit fachrichtung BWl, studiert im Masterstudium leadership & Ma-nagement.

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kaum mehr etwas zu tun hat. Statt -dessen haben Welter und sein Team mit-hilfe einer Soft warefi rma ein hauseigenes Facebook kreiert, über das inzwischen ein Großteil der internen Kommunikati-on läuft . „Damit haben wir die Art, wie die Bank tickt, radikal verändert“, sagt Wel-ter. Projekte, an denen die Bank arbeitet, werden nicht mehr in kleinen Zirkeln dis-kutiert, sondern mit oder zumindest vor der ganzen Belegschaft . Mitarbeiter, die eine Idee haben, präsentieren sie einfach. Damit nun aber nicht jeder Schnapsvor-schlag lang und breit debatt iert wird, hat Welters Team eine Schranke eingebaut: den „Like-Butt on“ wie bei Facebook. Eine Idee, die nicht mindestens von 25 der 300 Mitarbeiter ein „Like“ erhält, kommt gar nicht erst zur Diskussion.

2013 folgt schließlich die erste Crowd-funding-Kampagne einer deutschen Bank. Vereine und andere gemeinnützi-ge Einrichtungen durft en sich melden, wenn sie ein bestimmtes Projekt fi nan-zieren wollten. Das Experiment mit un-gewissem Ausgang wird ein Triumph. Für zehn von insgesamt 13 Ideen kam ge-nügend Geld zusammen – zum Beispiel gut 9000 Euro, mit denen Instrumente für eine Schule vor Ort angeschafft wur-den. „Das ist ein starker Beleg dafür, dass Crowdfunding nirgendws so gut funk-tioniert wie auf regionaler Ebene“, sagt Welter. Raiff eisen reloadad, sozusagen.

Preiss, der Vorstandsvorsitzende, sitzt im dritt en Stock, unweit von Welter. Sein Büro aber ist keine karge, beige Kammer. Sondern unverkennbar das Chefzimmer, mit Blick auf den neugotischen Turm des Bühler Münsters und auf die Ausläufer des Schwarzwalds. „Neulich hat ein Kol-lege von einer anderen Volksbank zu mir gesagt: Herr Preiss, Sie wissen gar nicht, wie froh ich bin, dass ich keinen solchen Spinner in meiner Bank habe.“

Mit dem Spinner, klar, war Welter ge-meint. Er weiß um die Skepsis, die den Bühlern in Teilen des Genossenschaft s-sektors entgegenschlägt. Aber er nimmt auch die wachsende Neugier und die An-erkennung wahr. Wenn zum Beispiel das Zentralinstitut DZ Bank eine Kooperati-on mit dem Kartenlese-Start-up iZett le eingeht oder der Verbund einen neuen

Personal Finance Manager entwickelt, werden fast immer die Projekte dann in Bühl pilotiert. Und neulich gehörte Preiss wie selbstverständlich zu den Vortragen-den bei der Handelsblatt -Bankentagung.

Mit 16 Jahren hat Claus Preiss bei der Volksbank Bühl angefangen. Jetzt ist er 56. Er war Azubi, Bote, Kassierer und irgendwann Chef. Eine Karriere, wie sie viele Vorstände von Sparkassen und Volksbanken zurückgelegt haben. Auf seiner Xing-Seite sieht man, dass Preiss ein Kind der Region ist. Auf der Xing-Seite von Franz Welter fällt dage-gen als Erstes ins Auge: Dozent an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Mit 29 ist er das geworden, neben dem Beruf. Er sagt selbstbewusste Sätze wie: „Die vergange-nen Jahre haben in erster Linie dazu ge-dient, als Bank zu lernen. Die eigentliche Aufgabe, die digitale Transformation des Geschäft smodells, die nehmen wir jetzt erst in Angriff .“

Doch nicht nur Preiss weiß, was er an Welter hat. Umgekehrt ist es genauso. Auf die Frage, welches Budget er Welter zur Verfügung stellt, sagt Preiss: „Er kriegt, was er braucht.“ Größer kann ein Vertrau-ensbeweis nicht sein. Und auf die Nach-frage, ob sich die ganzen Projekte der In-novationswerkstatt denn auch rechnen, lacht Preiss milde, weil er die Frage von Kollegen schon so oft gehört hat. „Natür-lich schlägt sich das nicht alles gleich im Return on Investment nieder. Aber ich bin überzeugt, dass die Projekte indirekt auch den Umsatz ankurbeln, weil sie dazu beitragen, uns noch stärker in unserer Region als Hausbank zu etablieren.“ Im Übrigen: „Franz Welter und sein Team sind wie eine Versicherung dafür, dass die Volksbank Bühl keinen Trend da draußen verpassen wird. Auch das ist viel wert.“

Dann meint Claus Preiss noch, man dürfe nicht vergessen, dass sein Haus „ja nun auch nicht nur aus Internet und In-novationswerkstatt besteht“. Ein Blick in den Geschäft sbericht belegt dies. Eigen-kapitalquote 16 Prozent. Cost-Income-Ratio 65 Prozent. Welter darf also noch ein bisschen weiterspinnen.

„ Neulich hat ein Kollege von einer anderen Volksbank zu mir gesagt: Herr Preiss, Sie wissen gar nicht, wie froh ich bin, dass ich keinen solchen Spinner in meiner Bank habe.“ ClaUs PReiss, VoRsTANDsCHef VolKsBANK BüHl

Heinz-RogeR doHms ist finanzjournalist und lebt in Hamburg.

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vBanken wagen sich nur zaghaft an Social Media heran. Einiges geht schief – aber das macht nichts:

v ende 2013 blamierte sich J.P. Morgan mit einer frage-stunde via Twitter. Die unter juristischem Dauerbeschuss stehende Us-Großbank wollte ihr Image aufpolieren und ei-gentlich Karrieretipps geben. stattdessen hagelte es kritische fragen und viel Häme ange-sichts der geschäftlichen Prak-tiken der Bank. Die Bank twit-terte dann: „Tomorrow’s Q&A is cancelled. Bad Idea. Back to the drawing board.“

v Die ING-Diba musste vor zwei Jahren zwar die „Wut von Ve-getariern“ auch über facebook ertragen, weil Dirk Nowitzki in einem Diba-Werbespot ein stück Wurst geschenkt bekam. Das hat gezeigt: Der shitstorm kann ganz schnell kommen, schadet den Unternehmen aber nicht unbedingt.

üBer Welche kanÄle WerDen Finanzunter-nehMen in 3-5 jahren ihre kunDen erreichen?

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Webseiten

Quelle: IBM Ceo study 2012

Filial-Geschäft

Social Media

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