Mit Beiträgen von: Christian Arns • Dr. Nikolai A. Behr • Dr. Christof E. Ehrhart • Markus Elsen •Prof. Jo Groebel • Dr. Michael Gross • Peter Haenchen • Manfred Hasenbeck • Frank Martin Hein •Dr. Thorsten Hofmann • Marcus Johst • Prof. Dr. Peter Kruse • Prof. Dr. Peter Kunz • Reiner Neumann •Thomas Mickeleit • Peter Nietzold • Alexander Ross • Ulrich Schuhmann • Beate Stoffers • AdrianTeetz • Detlef Untermann

Interne KommunikationDie Kraft entsteht im Maschinenraum

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Innen wirkt nach außen. Professionelle interne Kommunikation ist zum essenziellen Er-folgsfaktor von Unternehmen speziell und Organisationen allgemein geworden. Gerade in schwierigen Zeiten wachsen die Anforderungen an eine ausgereifte Inhouse-Kommunikation. Insbesondere für das Management hat die Kommunikation mit den Mitarbeitern eine existen-tielle Bedeutung. Trotz dieser Erkenntnisse tun sich einige Unternehmen mit der gezielten Ansprache ihrer Mitarbeiter schwer. Es gilt, aus einer Vielzahl von verfügbaren Instrumenten eine zielgruppengerechte Auswahl zu treffen. Welche Chancen bietet die Digitalisierung der Unternehmenskommunikation? Welche Spezifika sind bei Veränderungsprozessen oder im Krisenfall zu beachten? Die Autoren dieses Sammelbands beleuchten diese und andere Fra-gen aus unterschiedlichsten Blickwinkeln.

Lars Dörfel (Hrsg.)

ISBN 978-3-940543-00-4

26

,90

€

Interne KommunikationDie Kraft entsteht im Maschinenraum Lars Dörfel (Hrsg.)

1. Auflage Juli 2007

Alle Rechte vorbehalten.©scm c/o prismus GmbH, Berlin 2007www.scmonline.de

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Ver-wertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustim-mung der scm c/o prismus GmbH unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Redaktion und Lektorat: Silke DiedrichsUmschlaggestaltung und Layout: Tanja Schuh Druck und buchbinderische Verarbeitung: Print&Media (www.printundmedia-online.de)Printed in Germany

ISBN 978-3-940543-00-4

7

Inhalt

Vorwort

„Interner Manager oder Betriebsjournalist?“, lautet die Frage in einem der Beiträge dieses Buchs. Sie verdeutlicht, in welchem Spannungsfeld die interne Kommunikation sich heute befindet und welch wesentliche Rolle sie in Organisationen einnehmen muss. Das vorliegende Buch zeichnet dieses Spannungsfeld nach und be-schreibt aus unterschiedlichsten Blickwinkeln das Feld der Kom-munikation mit den Mitarbeitern.

Wie sieht die interne Kommunikation im Jahr 2007 aus? Sind „Social Media“ und „Corporate Web 2.0“ Wege zum motivierten und informierten Mitarbeiter? Welchen Einfluss haben Verände-rungen der Gesellschaft, wie z. B. der Loyalität, Einstellungen oder Werte von Mitarbeitern, auf die Unternehmenskultur und damit die interne Kommunikation? Welche Strategien und Tools werden die Zukunft bestimmen? Welche goldenen Regeln sind für die Gestal-tung der internen Kommunikation unabdingbar?

Insbesondere Change Prozesse werden von internen Adressaten mit größter Skepsis betrachtet. Dabei ist Change Management nichts anderes als Management wie mir Heinz-Jürgen Stüting, CEO Nivea Polska S. A., letztens in einem Gespräch verdeutlichte. Klare, gradlinige und ehrliche Kommunikation innerhalb des Un-ternehmens ist entscheidend für den Erfolg von Change Prozessen. Eine gute Informationsvermittlung innerhalb eines Unternehmens schafft Transparenz, Orientierung, Beteiligung, Integration und er-höht die Produktivität der Mitarbeiter. Dies wird u. a. im Best-Case zur Übernahme von Schering durch Bayer anhand der Kommuni-kationsstrategie der Berliner dargestellt und unterstrichen.

Die Systemtheorie, nach der gerade Unternehmen – mit ihrer ho-hen Informationskomplexität und Feedback-Kultur – nach einem Gleichgewicht von Organisationen und Ihren Subsystemen streben, verdeutlicht, wie wesentlich das Management der internen Kom-munikation ist. Speziell die Unternehmenskultur stellt für interna-tional aufgestellte Unternehmen eine große Herausforderung dar. Welches Verhalten und welcher Medien-Mix ist in meinem Unter-nehmen in welcher Situation angemessen? Tools wie etwa das „360

8

Grad Feedback“ sind in der angelsächsischen Unternehmenskultur fest verankert – oder denken wir an Beispiele wie den legendären Auftritt von Steve Ballmer. Wie sieht es aber derzeit in Kontinen-taleuropa aus?

Diese und weitere Fragestellungen erläutern und diskutieren die Autoren des vorliegenden Buchs – erst wenn die Mannschaft auf und unter Deck auf Kurs ist, ist das Schiff in der Lage, die Welt-meere sicher zu durchkreuzen und alle Ihre Ziele zu erreichen.

Ihr

Lars Dörfel

9

Inhalt

Inhalt

7 Vorwort

Einleitung

15 2.500 Jahre Wissenschaft in zehn Minuten Peter Nietzold

I. Interne Kommunikation als strategisches Führungsinstrument

27 Die Reise der Trojaner Loyale Gefolgschaft lässt sich nicht anordnen

Christian Arns

47 Manager oder Messias? Führung, HR-Kommunikation und Auftritte von Spitzenmanagern Reiner Neumann/Alexander Ross

61 Kommunikationsanforderungen zwischen Chef und Mitarbeiter – wechselnde Perspektiven Prof. Dr. Peter Kunz

II. Interne Kommunikation als aktiver Part in Veränderungsprozessen

71 Unternehmen im Umbruch Detlef Untermann

77 Interne Kommunikation und Unternehmens- kultur: Zur erfolgreichen Selbststeuerung befähigen Frank Martin Hein

10

105 Eisberg Unternehmen – Organisationen in Bewegung bringen Dr. Michael Gross

117 Management und Kommunikation im Wandel – Aspekte einer Professionalisierung zweiter Ordnung Prof. Dr. Peter Kruse

133 Wandel und Veränderung begleiten – interne Kommunikation als Erfolgsfaktor in internationalen Unternehmen Dr. Christof E. Ehrhart

III. Der Medien-Mix der internen Kommunikation 149 Intranet statt Mitarbeitermagazin? Peter Haenchen

157 Warum hat Corporate TV eine feste Zukunft in der internen Kommunikation? Dr. Nikolai A. Behr

163 Megamedium Intranet Unternehmenskommunikation: eine Disziplin definiert

sich neu Thomas Mickeleit

179 Neue Medien in der internen Kommunikation Manfred Hasenbeck/Markus Elsen

11

Inhalt

IV. Special Cases internen Kommunikation

197 Das Ringen mit dem Interessenausgleich – interne Kommunikation in Verbänden Adrian Teetz

219 Interne Krisenkommunikation Dr. Thorsten Hofmann

239 Interne Unternehmenskommunikation – Herausforderung für den wachsenden Mittel ständler am Beispiel der Wall AG Ein neues Antlitz der internen Unternehmenskommuni-

kation

Beate Stoffers

257 Machen Sie doch keinen Lärm mit Ihrer Unschuld! Rufmord – eine schwierige Herausforderung für die

interne Kommunikation

Marcus Johst

V. Ausblick

273 Interne Kommunikation im Digitalzeitalter Prof. Dr. Jo Groebel

VI. Interne Kommunikation als berufliche Herausforderung 283 Interner Manager oder Betriebsjournalist? Welche Anforderungen werden an das Arbeitsfeld der

internen Kommunikation gestellt?

Ulrich Schuhmann

12

Anhang

303 Die Autoren 303 Christian Arns und Dr. Nikolai A. Behr

304 Lars Dörfel und Markus Elsen

305 Dr. Christof Ehrhart und Prof. Dr. Jo Groebel

306 Dr. Michael Gross und Peter Haenchen

307 Manfred Hasenbeck und Frank Martin Hein

308 Dr. Thorsten Hofmann und Marcus Johst

309 Prof. Dr. Peter Kruse und Prof. Dr. Peter Kunz

310 Thomas Mickeleit und Reiner Neumann

311 Peter Nietzold und Alexander Ross

312 Ulrich Schuhmann und Beate Stoffers

313 Adrian Teetz und Detlef Untermann

315 Literaturverzeichnis

327 Register

15

2.500 Jahre Wissenschaft in zehn Minuten Einleitung

Peter Nietzold

2.500 Jahre Wissenschaft in zehn Minuten

Der Aha-Effekt in der Krise

Der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens eilt zu einer außerordentlichen Mitarbeiterversammlung. Ich versuche sei-nen überraschend schnellen Schritten zu folgen. Ihm behagen we-der Zeitpunkt, noch Themen, noch mögliche Botschaften. Ich habe seine stereotypen Worte der letzten Jahre noch im Ohr: „Unsere in-terne Kommunikation sind gute Löhne und Gehälter, eine beispiel-hafte Kantine, geringer Krankenstand, ganz einfach: Wir leben auf einer Insel der Glückseeligen.“ Die scheinbare Idylle lullte über Jahre alle ein. Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen. Nach einem Schock – urplötzlich hatte sich einem Erdbeben gleich, der Markt von der anderen Seite gezeigt; einige Kunden verschwanden ins Nirwana, andere hatten eine neue Insel gefunden; Investitionen irgendwo auf dieser globalisierten Welt erwiesen sich als Nullnum-mern ohne Wert oder als Geldfresser – herrscht Katerstimmung al-lenthalben, Unsicherheit, Orientierungslosigkeit ...

„Als PR-Berater haben Sie doch immer Sprüche parat!“, so der Geschäftsführer, „Jetzt sollten Sie Farbe bekennen, auch wenn ich das sicher auch schon vor Monaten von Ihnen hätte haben können. Zeit für ein PR-Buch ist nicht mehr. Wir nutzen jetzt den Gang nach Canossa und Sie sagen mir einmal ein paar mögliche Fragmente aus der Urzeit der PR, der Philosophie und der Psychologie, wa-rum manche Dinge so und nicht anders in dieser verteufelten inter-nen Kommunikation laufen. Und zwar so, dass ich das auch im ak-tuellen Tagesgeschäft nutzen kann.“ „Klar“, antworte ich. „Einen Versuch ist es wert!“

Aristoteles und die Glaubwürdigkeit

Erste, aber nahezu unverbrauchteste Quelle für Handreichungen in Sachen Public Relations ist Aristoteles. Hier gibt die griechische Philosophie einige gute Impulse. Sicher nicht in den wenigen Mi-

Die Reise der Trojaner I.

27

Christian Arns

Die Reise der Trojaner

Loyale Gefolgschaft lässt sich nicht anordnen

So eine Irrfahrt ist nicht schön. Überhaupt nicht. Und schon gar nicht, wenn sie volle sieben Jahre dauert. Als die letzten Reste der versprengten Trojaner einst ihre zerstörte Heimatstadt verließen, konnten sie beim besten Willen nicht ahnen, dass ihnen eine so blödsinnig lange Tour und – langfristig gesehen – die Gründung Roms bevor stehen würden. So vertrauten sie sich ihrem jungen Chef Aeneas an, der kurz zuvor seinen Vater aus der brennenden Stadt getragen hatte, und einem Schiff, dass für viele Jahre ihre neue Heimat werden sollte.

Und sie blieben zusammen. Zugegeben, der Wechsel zur Kon-kurrenz wäre den Arbeitnehmern unterwegs relativ schwer gefallen; doch bei den Zwischenstationen in Thrakien oder Delos, auf Kreta oder Sizilien, da hätte zum Beispiel Heinz, meinetwegen Leiter der nautischen Abteilung, sagen können: „Wisst Ihr was Jungs, das mit dem Irrfahren, das könnt Ihr jetzt mal ohne mich weiter machen.“ Doch nichts da, die Trojaner standen wie ein Mann zu ihrem CEO.

Um dieses Verhältnis zwischen dem Chef Aeneas und seiner Be-legschaft zu charakterisieren, taucht im Epos des römischen Dich-ters Vergil ein Mitarbeiter auf, den es offensichtlich überhaupt nur zu diesem Zweck gibt.1 Dieser Achates verkörpert die interne Kom-munikation, den Austausch zwischen Management und Angestell-ten. Und es zeigt sich: Der Chef ist auf seine Mitarbeiter angewie-sen, sowohl auf ihr Können als auch auf ihre Fähigkeiten, auf äußere Einflüsse schnell und sicher zu reagieren. Das können sie allerdings nur, weil sie – zumindest so gut wie der Chef selbst – wissen, was dieser eigentlich vor hat. Diese wechselseitige Abhängigkeit steigt noch, als sich die äußeren Umstände verändern oder schwierige Si-tuationen zu meistern sind.

1 Dem Helden wird vom Dichter ein Gefährte zur Seite gestellt, der die Gefährtenschaft repräsen- tiert, das Gemeinsame zwischen dem Anführer und denen, die ihm anvertraut sind. (Weber 1988: 42) Anders als bei Homer ist Aeneas kein Führer außerhalb seiner Gefährten; er ist vielmehr ein Teil von ihnen und stets um das gemeinsame Wohl besorgt. (Weber 1988: 49)

Manager oder Messias? I.

47

Reiner Neumann/Alexander Ross

Manager oder Messias? Führung, HR-Kommunikation und Auftritte von Spitzenmanagern

• Die Sprache ist das wichtigste Führungsinstrument der CEOs. • Das bestinformierte und kritischste Publikum kommt jeden Morgen in die Firma. • Wer statt eigener Worte Fakten sprechen lässt, ignoriert die Emotionen der Mitarbeiter. • Persönliche CEO-Kommunikation ist Pflichtaufgabe bei M&A und Change. • CEO-Blogs und E-Mails sind kein Ersatz für erlebte Präsenz von Führungskräften.

Deutsche Manager meiden die interne Öffentlichkeit. Dabei sind das jene Menschen, die den Managern unterstellt sind und die nach deren Anweisungen arbeiten – die Beschäftigten, die Mitarbeiter, schlicht: die Kollegen. Zumindest deutsche Manager vermeiden diese in der Regel viel häufiger als ihre Kollegen aus dem angelsächsischen Raum, denn dort hat die Kultur des „Management by wandering around“ eine lange Tradition. Warum nicht bei unseren Managern? Zu einem guten Teil aus Mangel an Begeisterung für das Thema „Führung“ – und damit unterschätzen unsere Manager drastisch die Bedeutung dieses Handlungsfelds für den Unternehmenserfolg.

Dabei ergaben organisationswissenschaftliche Studien, dass 39 Prozent der Unternehmensleistung von der persönlichen Zufrieden-heit der Mitarbeiter abhängen und wiederum 69 Prozent jener Mit-arbeiterzufriedenheit von den Führungsqualitäten der Vorgesetzten. Diese Erkenntnisse formulierte der Brite Richard Barrett in seinem bereits 1998 erschienenen Buch „Liberating the Corporate Soul“ als eindeutige Forderung. Wer nun sagt, in Buchform gäbe es viele Management-Weisheiten wie die von Barrett, der hat sicher recht – und unterschätzt damit zugleich dessen weitreichende Bedeutung: Richard Barrett arbeitete viele Jahre für die Weltbank als Ingenieur,

Kommunikationsanforderungen zwischen Chef und Mitarbeiter I.

61

Prof. Dr. Peter Kunz

Kommunikationsanforderungen zwischen Chef und Mitarbeiter – wechselnde Perspektiven I. Führungsaufgaben und Kommunikation

Die Grundlage erfolgreicher Zusammenarbeit zwischen Chef und Mitarbeitern im Unternehmen beruht auf guten Kommunikations-prozessen. Sämtliche Führungsprozesse werden direkt oder indi-rekt über Kommunikation gesteuert. Nach Schätzungen besteht die Managementtätigkeit im so genannten mittleren Management zu 40-60 Prozent, im Top-Management sogar bis zu 80 Prozent aus Kommunikation. (Joyce/Nohria/Roberson 2004) Bei Betrachtung der essentiellen Führungsaufgaben wird deutlich, dass diese na-hezu ausnahmslos durch Kommunikationsprozesse bedingt Wir-kung erzielen. (Kotter 1996)

1. Zielsetzungen motivieren Mitarbeiter zu hohen Leistungen, wenn sie überzeugend vermittelt werden und Mitarbeiter ih- ren eigenen Beitrag einbringen können. 2. Problemanalysen und Problemlösungen werden durch das Einfließen der Erfahrungen und Sichtweisen des einzelnen Mit- arbeiters präzise und erbringen neue Antworten, die wiederum die Kreativität des jeweiligen Mitarbeiters fördern. 3. Entscheidungen sind der Ausgangspunkt für zielgerichtetes Handeln. Die betroffenen Mitarbeiter müssen rechtzeitig betei- ligt und informiert werden. 4. Ressourcenplanung setzt die exakte Kenntnis der Kapazität und Belastbarkeit eines Mitarbeiters voraus. 5. Die eigene Organisationseinheit wird dann voll wirksam, wenn Mitarbeiter ihren Fähigkeiten entsprechend gefordert werden und so deren Potential in geeigneter Weise eingesetzt wird.

Unternehmen im Umbruch II.

71

Detlef Untermann

Unternehmen im Umbruch

Was kann die interne Kommunikation leisten?

„Was ich den Mitarbeitern nicht verständlich machen kann, kann ich nicht realisieren.“ Gesagt hat das Jack Welch. Und er sollte es wissen. Immerhin hat der gefeierte US-Manager es zwischen 1981 und 2000 geschafft, den Unternehmenswert von General Electric von 13 auf 500 Milliarden US-Dollar zu steigern. Dass in dieser Zeit das Unternehmen und damit auch die Mitarbeiter mit gewal-tigen Veränderungen konfrontiert waren, versteht sich von selbst.

Wie recht Welch hatte, belegt unter anderem eine Emnid-Um-frage aus dem Jahre 2000. Danach war der Erfolg von Fusionen be-droht, weil die Mitarbeiter zu spät integriert wurden (87 Prozent), zu wenig Transparenz herrschte (86 Prozent) und es eine späte, schlechte, fehlerhafte und unvollständige Informationsvermittlung gab (81 Prozent).

Andere Untersuchungen in Deutschland ergeben ähnliche Re-sultate. Im Ergebnis sind sich alle Kommunikationsexperten ei-nig: Fehlende oder mangelnde Informationen zur aktuellen Un-ternehmenssituation oder zur Notwendigkeit von anstehenden Veränderungen lösen Unsicherheit, wenn nicht gar Angst bei den Mitarbeitern aus. Die Folge sind Zurückhaltung, Ablehnung und Blockaden. Nur die kommunikative Einbindung der Mitarbeiter bietet die Chance, eine gewisse Grundakzeptanz für die zumeist schmerzhaften Veränderungen zu erzeugen.

In den deutschen Chefetagen hat sich die Botschaft zwar schon herumgesprochen. Nach einer Untersuchung der Unternehmensbe-ratung Booz Allen Hamilton sprechen 94 Prozent und damit fast alle Führungskräfte der 300 größten börsennotierten Unternehmen der internen Kommunikation eine große Bedeutung in Bezug auf den Unternehmenserfolg zu. Die Realität indes sieht völlig anders aus. In manchen Fällen ist es nicht einmal übertrieben, von kom-munikativer Diaspora zu sprechen. Dies gilt auch und gerade für Veränderungsprozesse. Nach einer Schätzung des Esslinger Hoch-

77

Interne Kommunikation und Unternehmenskultur II.

Frank Martin Hein

Interne Kommunikation und Unterneh-menskultur: Zur erfolgreichen Selbst-steuerung befähigen

„Kultur“, sagt der amerikanische Neurologe Vilayanur Ramachand-ran, „ist das, was uns Menschen so einzigartig macht“. Wenn dem so ist, dann ist Unternehmenskultur das, was ein Unternehmen ein-zigartig macht. Für den Menschen, vermutet Ramachandran, sind so genannte Spiegelneuronen die Voraussetzung kultureller Errun-genschaften. Mit diesen Nervenzellen kopieren (spiegeln) wir das beobachtete Verhalten unseres Gegenübers – live.

Was sind die Voraussetzungen der Unternehmenskultur? Was kennzeichnet sie? ,,Die Summe der Geschichten, die man sich er-zählt“ oder ein bestimmtes, typisches Verhalten in einer Organisa-tion – „the way we do things around here“? Verhalten zu kopieren, zur Norm zu erheben und zur Abgrenzung nach außen zu verwen-den, sind allgemein menschliche Verhaltensweisen. Diese tragen ebenfalls zur Ausbildung einer Unternehmenskultur bei. Sie sind aber nicht hinreichend, um gezielt eine spezifische Kultur in Un-ternehmen und Organisationen zu etablieren.

Dem dient – unter anderem – die interne Kommunikation. In-terne Kommunikation spiegelt einerseits immer die vorhandene Unternehmenskultur wider, ist also Phänomen und Ausdruck eben dieser Kultur. Gleichzeitig wird ihr häufig die Aufgabe zugewiesen, diese Kultur aktiv zu beeinflussen. Ob und wie das möglich ist, da-rum soll es in diesem Kapitel gehen.

Definitionen: Von der Kultur zur Unternehmenskultur

Der Begriff „Kultur“ bezieht sich auf die Zivilisation und die Ge-samtheit der sie erhaltenden menschlichen Leistungen und Le-bensäußerungen. Er leitet sich einerseits ab vom lateinischen „cul-tus“: Kult, Pflege des Menschen, andererseits von „cultura“: der Landwirtschaft. Er umschließt die Pflege des Körpers, des Geistes,

105

Eisberg Unternehmen II.

Dr. Michael Gross

Eisberg Unternehmen – Organisationen in Bewegung bringen

Die Kultur eines Unternehmens ist wie ein Eisberg: das Wesent-liche erkennt man nicht auf den ersten Blick. Die Symbole sind für alle sichtbar – vom Unternehmenslogo bis hin zur Dienstkleidung oder auch die Architektur von Gebäuden. Die Werte, die ein Unter-nehmen postuliert, sind meist erst auf den zweiten Blick zu erken-nen, manchmal als Leitbild im Geschäftsbericht oder im Eingangs-bereich verkündet. Aber die Grundüberzeugungen und -annahmen, die ein Unternehmen langfristig prägen und erheblichen Anteil am bisherigen Erfolg und vielleicht künftigen Misserfolg haben, liegen immer unter der Oberfläche. Sie sind bei einem Wandel von Unter-nehmen, wenn Bewegung in Organisationen gebracht werden soll, zu berücksichtigen und weiterzuentwickeln. Das gilt bei größeren Transformationen und besonders bei Transaktionen bei denen zwei oder mehr Eisberge zusammengeführt werden sollen.

Die Kultur, der Eisberg, auf dem Mitarbeiter sich bewegen, ist eine treibende Kraft für Organisationen, meist unbewusst und un-bekannt – vor allem für die Unternehmensleitung. Das Resultat bei Transformationsprozessen, im Change Management ist: Top-Ma-nager beklagen, dass die Mitarbeiter alle Informationen besitzen, wissen, was passieren soll, aber nicht entsprechend handeln. Was fehlt ist die Überzeugung, anders zu handeln. Ein elementarer Un- terschied, den (eigentlich) jeder kennt: Rauchen ist, wie jeder weiß, gesundheitsschädlich, dennoch rauchen nach wie vor Millionen von Menschen.

Kritischer Faktor beim Erreichen der Ziele einer Transformation, ist der Mensch. 89 Prozent der Führungskräfte sagen, fehlende Un-terstützung der Organisation /Mitarbeiter sei die Hauptursache für das Scheitern der Ziele bei Unternehmenstransaktionen (Quelle: Studie von Accenture, 2003). Die Herausforderungen und Konflikt-potentiale in der Weiterentwicklung von Unternehmenskulturen und Organisationssystemen werden im Change Management fast immer unterschätzt. Der Grund: Kultur und Kommunikation besit-

Management und Kommunikation im Wandel II.

117

Prof. Dr. Peter Kruse

Management und Kommunikation im Wandel – Aspekte einer Professionali-sierung zweiter Ordnung

Mit der technischen und wirtschaftlichen Vernetzung in einer glo-balisierten Marktwirtschaft steigen Komplexität und Dynamik für Unternehmen und Institutionen. Tief greifende Veränderungen stel-len Mitarbeiter und Führungskräfte vor große Herausforderungen. Nur wer in der Lage ist, sich auf schnell wechselnde Bedingungen einzustellen, kann dauerhaft erfolgreich sein. Die Phasen der Sta-bilität werden immer kürzer. Das bloße Optimieren des Bestehen-den reicht nicht mehr. Best Practice greift zu kurz. Next Practice ist gefordert. Die Zukunft gehört dem Management von Instabilität. Etablierte Rollenverständnisse und Instrumente von Führung kom-men an ihre Grenzen. Neue Bedingungen erfordern neue Kompe-tenzen, Fähigkeiten und Methoden. Interne wie externe Kommu-nikation steht vor der Aufgabe eines sensiblen Managements der Erwartungshaltungen.

Unternehmen und Institutionen suchen nach Lebens- und Über-lebensstrategien in einer Netzwerk-Ökonomie, die mit großer Ge-schwindigkeit tradierte Werte und Regeln wirtschaftlichen und ge-sellschaftlichen Handelns in Frage stellt oder sogar einfach über Bord wirft. Die Aufbruchstimmung und der atemlose Optimismus der New Economy sind längst verflogen; der durch Globalisie-rung und Informationstechnik getriebene Leistungs- und Innova-tionsdruck ist geblieben und sogar noch weiter gewachsen. Durch die explodierende Dichte von Interaktionen und Informationen so-wie durch die unüberschaubare Zahl von Reaktionen und Rück-koppelungen in der Welt öffnen sich immer neue Dimensionen von Komplexität und Dynamik. Eine Abschätzung zukünftiger Ent-wicklungen steht vor wachsenden Schwierigkeiten. Die Systeme durchlaufen immer häufiger Phasen der Instabilität, in denen eine Winzigkeit zu dramatischen Änderungen führen kann. Der aus der Chaostheorie bekannte „Schmetterlingseffekt“ ist nicht zufällig in den letzten Jahren zum Bestandteil des Alltagswissens geworden.

Wandel und Veränderung begleiten II.

133

Dr. Christof E. Ehrhart

Wandel und Veränderung begleiten – interne Kommunikation als Erfolgsfak-tor in internationalen Unternehmen

u „CEOs should ask a potential PR counselor who the companies most important audience is. If the answer is anyone other than a company‘s own employees, the CEO should keep on looking”.1

Dick Martin, Ex-AT&T Head of Corporate Communications

Kommunikationsmanagement ist eine in ihren Zielsetzungen und Vorgehensweisen oft missverstandene und in der Folge auch in ih-ren Wirkungsmöglichkeiten in der Regel unterschätzte – gelegent-lich allerdings auch überschätzte – unternehmerische Teilfunktion.

Was für das Kommunikationsmanagement insgesamt gilt, lässt sich in Hinblick auf seine einzelnen Disziplinen durchaus differen-zieren. Vereinfacht ausgedrückt: externe Kommunikation hat Vor-rang – für die interne Kommunikation bleiben in der Regel weni-ger Ressourcen und auch weniger Aufmerksamkeit. In Einzelfällen wird interne Kommunikation von Unternehmenslenkern sogar als bedrohlich empfunden, weil sie im Inneren des Unternehmens die Öffentlichkeit auch für komplexe, gelegentlich unangenehme Sachverhalte herstellt.

Interne Kommunikation ist nachfragegesteuert

Gespeist wird diese oftmals stiefmütterliche Behandlung internen Informationsbedarfs von dem grundlegenden Missverständnis, die Kommunikationsabteilung sei Monopol-Anbieter auf dem internen Informationsmarkt. Getreu dem Motto: Wenn wir nichts kommuni-zieren, dann herrscht auch Stille auf den Kommunikationskanälen des Unternehmens. Tatsächlich werden aber die internen Informa-tionsmärkte nicht über das Angebot, sondern über die Nachfrage

1 Martin 2004: 30.

Intranet statt Mitarbeitermagazin? III.

149

Peter Haenchen

Intranet statt Mitarbeitermagazin?

u Professionelle Mitarbeitermagazine bieten der internen Kom- munikation schlagkräftige Argumente: Sie überraschen, erklä- ren, überzeugen und schaffen den Stoff, aus dem Erfolge ge- macht sind: Vertrauen.

Den einen gelten sie als verstaubte Fossile aus vergangenen Kom-munikationsepochen, den andern als zukunftsweisendes Medium der internen Kommunikation: Mitarbeitermagazine. Sie polarisie-ren. Vor allem orthodoxe Digitalisten halten die gedruckte interne Information in Zeiten des Intranets für höchst rückständig und for-dern – mitunter erfolgreich –, die Firmenzeitschrift dem Zeitgeist zu opfern. Doch längst gibt es auch gegenläufige Tendenzen: Die Zahl der Printmedien nimmt zu. Rund 2.000 Mitarbeitermagazine und -zeitungen gibt es laut inkom derzeit in Deutschland. Mit stei-gender Tendenz.

Selbst digital besonders aufgeschlossene Branchen wie die Te-lekommunikation setzen immer mehr auf Print. Konzerne wie O2 oder die Deutsche Telekom singen das hohe Lied auf die gedruckte Mitarbeiterinformation. Und immerhin 93 Prozent der befragten börsennotierten Unternehmen unterhalten parallel zum Intranet auch eine Mitarbeiterzeitschrift, so eine unlängst an der Universi-tät Eichstätt enstandenen Diplomarbeit. Dieses Interesse am Print-medium deckt sich mit der Studie „Inhouse Medien“ des Forum Corporate Publishing vom Januar 2006, wonach Intranet und Mit-arbeitermagazine zu je 94 und 93 Prozent gleichermaßen intensiv genutzt werden.

Print wirkt: Tiefrecherchierte Hintergrundberichte, ein hoher Un-terhaltungswert und die Fähigkeit, Emotion in Motivation zu wan-deln werden von den Befürwortern in den befragten Unternehmen als zentrale Argumente in die Waagschale geworfen. Doch zweifellos nicht jedes Magazin löst diese Versprechen ein. Jubel-Arien der Ge-schäftsleitung, gebetsmühlenartig vorgetragene Strategieprogram- me oder seitenweise aufgereihte Jubiläumsdaten haben mit strate-

Warum hat Corporate TV eine feste Zukunft in der IK? III.

157

Dr. Nikolai A. Behr

Warum hat Corporate TV eine feste Zukunft in der internen Kommunika-tion?

Die Medien der internen Kommunikation in Unternehmen, Behör-den und Institutionen stehen im ständigen Wettbewerb mit den Me-dien der externen Kommunikation. Und dieser Wettbewerb wird immer stärker. Die Komponente Corporate TV wird deshalb in den Unternehmen immer wichtiger.

Corporate TV bedeutet zu deutsch „Unternehmensfernsehen“. Ganze Sendungen oder einzelne Beiträge werden von Unterneh-men selbstständig oder durch externe Dienstleister produziert und durch verschiedene Distributionskanäle übertragen.

Corporate TV ist standortübergreifend und gehört in den USA oder Großbritannien schon lang zum Alltag großer Unternehmen. Durch Corporate TV können diese ihre Unternehmensziele und ihre Politik bestimmten Zielgruppen (Stakeholdern) näher bringen. Die Firmenkultur, die Ziele und die Unternehmensphilosophie können Mitarbeitern, Kunden und Investoren – unterstützt durch bewegte Bilder – näher gebracht werden. Diese Bewegtbilder können so-wohl rein informativ, als auch hoch emotionalisierend eingesetzt werden. Als Corporate TV bezeichnet man alle Bewegtbild-Ange-bote eines Unternehmens, die nicht unter die Begriffe „Rundfunk“ oder „Werbung“ fallen.

Zukunftsorientierte Unternehmen werden auf diese Art der Kom-munikation mittelfristig nicht verzichten können. Fernsehen, Inter-net, Computer und andere Telekommunikationsdienste verschmel-zen zunehmend und bilden neue Plattformen. Web TV und IPTV sind zur Zeit im Fokus der Diskussion.

Nach dem Hype des Business TV, der zeitgleich mit dem Dot-Com-Boom Ende der Neunziger Jahre entstand und kurz danach jäh zusammenbrach, hat sich die Bewegtbild-Kommunikation der Unternehmen inzwischen neu geordnet. Vorbei sind die Zeiten von Hochglanz-TV-Magazinen, die der Tagesschau technisch und op-tisch kaum nachstanden und auch eine ähnlich kühle Präsentati-

Megamedium Intranet III.

163

Thomas Mickeleit

Megamedium Intranet

Unternehmenskommunikation: eine Disziplin definiert sich neu

Die Revolution ist vorbei. Ob Weltkonzern oder mittelständisches Unternehmen – Internet und Intranet beherrschen die Unterneh-menskommunikation. Ob es um Change Management oder Cor-porate Identity geht, ob es um Information oder Motivation geht: Wo man früher an Wandtafeln kratzte oder wo Saal-Lautsprecher dröhnten, summen heute elektronische Netze. Wo früher Hierar-chien und Hochglanzbroschüren strotzten, geht es heute digital und dialog-orientiert zu.

Die Revolution ist vorbei? Der erste Blick täuscht dies nur vor. Denn mit jeder neuen Entwicklungsetappe von Internet und Intra-net muss auch die Unternehmenskommunikation neu justiert wer-den. Jedes Mal wird diese Disziplin auf den Prüfstand gestellt: Kaum hat man eine Innovation beschrieben, wird schon die näch-ste durchs Netz gejagt und lässt ihre Analysen alt aussehen.

Eingedenk dessen beschränken sich meine Ausführungen über das neue Intranet auf Entwicklungen der näheren Zukunft, und di-ese lässt sich vorab und in groben Zügen so beschreiben:

uIntranet, Corporate TV und Knowledge Management werden in den nächsten Jahren zu einer Einheit, zu einem Megamedium ver- schmelzen; ein Integrationsprozess, der andere Instrumente der Unternehmenskommunikation entweder weiter marginalisieren oder in eine abhängige Variable dieses neuen Leitmediums ver- wandeln wird; ein Prozess, der viele liebgewordenen Theorien und Strategien der Unternehmenskommunikation – zur Unterneh- menssteuerung, zur Mitarbeiterführung, zum Controlling und so weiter – infrage stellt.

Neue Medien in der internen Kommunikation III.

179

Manfred Hasenbeck/Markus Elsen

Neue Medien in der internen Kommunikation Die Kommunikationsgesellschaft befindet sich inmitten eines medi-alen Bebens, nach dessen Ende kein Stein mehr auf dem anderen bleiben wird. Die Neuen Medien als Auslöser dieser Entwicklung werden „Kommunikation“ neu definieren, und schon heute lässt sich sagen, dass tradierte Zielgruppendefinitionen der Vergangenheit an-gehören – auch in der Unternehmenskommunikation. Mitarbeiter wie Kunden bewegen sich in verschiedenen medialen Welten und verlangen nach individueller Ansprache auf unterschiedlichen Ka-nälen. Die Zukunft gehört Unternehmen, denen es gelingt, die ver-schiedenen internen Communities zu qualifizieren und diese mit adäquaten, individualisierten und daher hochinteressanten Publi-shing-Konzepten zu bedienen. Dazu steht den PR-Experten heute ein immer umfangreicheres Spektrum an Kommunikationswerkzeugen zur Verfügung. Eine harmonische Orchestrierung dieser verschie-denen Medienformate ermöglicht eine integrierte Kommunikation, die effizienter ist als je zuvor.

Nur wem es gelingt, professionell auf der Klaviatur der Neuen Me-dien zu spielen und diese mit Print zu vernetzen, wird künftig die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen verbessern, in-nerbetriebliche Offenheit und Transparenz demonstrieren und die Motivation der Belegschaft fördern. Während das klassische In-house-Magazin weiterhin seine Stärken bei der Mitarbeiterbindung ausspielt, sorgen Formate wie E-Mail-Newsletter, E-Journals, Pod-casts oder das Intranet für schnelle Informationen und übernehmen Teaser-Funktionen für andere Unternehmensmedien.

Die noch immer weit verbreitete Annahme, digitale Medien seien ungeeignet, um das Gros der Mitarbeiter zu erreichen, widerspricht mittlerweile der Realität. Wie das Statistische Bundesamt in Wiesba-den mitteilte, kommt bereits jeder zweite Arbeitnehmer in Deutsch-land im täglichen Arbeitsleben nicht mehr ohne Computer aus1. 46

1 Statistisches Bundesamt. Pressemitteilung vom 1. Februar 2007. Quelle: www.destatis.de/presse/ deutsch/pm2007/p0470530.htm

Das Ringen mit dem Interessenausgleich IV.

197

Adrian Teetz

Das Ringen mit dem Interessen-ausgleich – interne Kommunikation in Verbänden

Einleitung: Das Universum erfindet sich selbst „Es gibt eine Theorie, die besagt, wenn irgendwer jemals genau rausfindet, wozu das Universum da ist und warum es da ist, dann verschwindet es auf der Stelle und wird durch etwas noch Bi-zarreres und Unbegreiflicheres ersetzt.

Es gibt eine andere Theorie, nach der das schon passiert ist.“ (Adams 1982: 8f.) Was in der berühmten Science-Fiction-Satire Douglas Adams’ als wohlgesetzte Pointe erscheint, ist für Kommu-nikationsverantwortliche in Verbänden gar nicht so abwegig. Ver-bände mit ihren Parallelwelten von Territorial- und Fachsparten-gliederungen, von Haupt- und Ehrenamt sind Universen für sich. In deren komplexen Willensbildungsmechanismen die Ziele und Me-thoden interner Kommunikation auf einen Nenner zu bringen, ist eine kommunikative Herausforderung der besonderen Art. Denn zu wissen, wozu und warum etwas innerhalb der Organisation kom-muniziert werden soll, erleichtert die Auswahl der Informationen und die Formulierung der Botschaften. Dem stehen immanente Hemmnisse der Organisationsform und ein Primat des Interessen-ausgleichs gegenüber. Dieser Beitrag soll die strukturellen Heraus-forderungen der internen Kommunikation in Verbänden und An-sätze zu deren Bewältigung aufzeigen.

1. Vom Hockeybund zur Diakonie: Aufgaben und Strukturen von Verbänden

Der Deutsche Hockey Bund, die Christlich Demokratische Union, der Verband deutscher Großbäckereien und das Diakonische Werk der Evangelischen Kirchen in Deutschland lassen sich nur schwer miteinander vergleichen. Freilich sind alle vier Verbände. Was ei-nen Verband ausmacht, beschreiben unterschiedliche Ansätze von

Interne Krisenkommunikation IV.

219

Dr. Thorsten Hofmann

Interne Krisenkommunikation

u Korruption – Siemens plante Gegengewerkschaft. In der Siemens-Affaire hat der Anwalt des inhaftierten Wilhelm Schelsky erstmals erklärt, dass der Konzern durch Millionen an die Arbeitsgemeinschaft Unabhängiger Betriebsangehöriger (AUB) ei- ne Gegengewerkschaft zur IG Metall aufbauen wollte. […] (Focus Money online 25.05.2007)

Käuferboykott hilft. Wenn man seitens Siemens etwas solches verfolgte, zeigt dies mal wieder, dass nicht der wertschaffende Arbeitnehmer sondern nur der‚Profit‘ zählt. Offenbar plante Siemens dem Profit dien- liche Sauereien gegen diejenigen, die Siemens zu dem machte, was es ist. […] (Focus Money online: Leser-Kommentar von „Papatheo“ 28.05.2007)

Angst macht Auflage – für die Medien haben Themen, die uralte und grundlegende Bedürfnisse in Frage stellen und Ängste schü-ren, hohen Nachrichtenwert: Unfälle mit Todesopfern, Gesund-heitsschäden – gerade auch bei Kindern – Umweltvergiftung oder sozialer Abstieg. Das gesteigerte Medieninteresse auf der einen Seite verlangt nach einem wirksamen Krisenmanagement als Kor-rektiv auf der anderen Seite. Vielfach haben Unternehmungen des-sen operative Komponente bestmöglich ausgebaut. Immer häufiger wird zudem die notwendige Verschränkung mit der kommunika-tiven Komponente des Krisenmanagements angestrebt, vielleicht sogar deren leitende Position herausgestellt. Denn das operative Krisenmanagement bedarf der dauerhaften Krisenkommunikation, da sich beide gegenseitig bedingen: Sachwissen und Gefühle, Re-alitätssinn und Empathie müssen sich in der Innen- und Außendar-stellung während und nach einer krisenhaften Entwicklung ergän-zen.

Ist von Krisenkommunikation die Rede, so zumeist nur im Aus-tausch mit Medien sowie externen Personenguppen oder Institu-tionen. Die interne Kommunikation im Unternehmen selbst wird

Interne Unternehmenskommunikation IV.

239

Beate Stoffers

Interne Unternehmenskommunikation – Herausforderung für den wachsenden Mittelständler am Beispiel der Wall AG

Ein neues Antlitz der internen Unterneh-menskommunikation

Die interne Kommunikation war bis etwa Mitte der 90er Jahre in vielen Unternehmen ein kaum beachtetes Stiefkind. Nur wenige mittelständische Unternehmen haben diesem Bereich einen Platz im firmeneigenen Organigramm, geschweige denn ein fest umris-senes Aufgabengebiet, zugestanden. Die vorrangige Aufgabe der Unternehmenskommunikation bestand oftmals nur in der mehr oder weniger regelmäßigen Herausgabe einer Mitarbeiterzeitung.1 Dabei wurde meist übersehen, dass sich die interne Kommunika-tion der Entwicklung des Unternehmens und seinem Wachstum an-passen muss. Dies gilt vor allem dann, wenn die Geschäftstätigkeit auf den internationalen Markt ausweitet wird. Treten in Folge feh-lender Kommunikation Doppelarbeit oder gar Fehler auf, stellt der schnell gewachsene Mittelständler posthum Handlungsbedarf fest und steht vor dem Problem, innerhalb kürzester Zeit das Versäumte nachzuholen, um Schlimmeres zu vermeiden.

Das Unternehmen, in dem ich arbeite, kann als Beispiel für die beschriebene Entwicklung und ihre Folgen gelten.

1976 begann Hans Wall mit einem Startkapital von 5.000 DM als Ein-Mann-Betrieb mit der Idee, Städten kostenlos Stadtmöbel wie z. B. Buswartehäuschen anzubieten, inklusive Reinigung und War-tung mit eigenen Servicemitarbeitern. Die Refinanzierung sollte über die Vermarktung langfristig vergebener Werbebanderolen ge-schehen. Das Konzept ging auf und innerhalb kurzer Zeit arbei-teten in einem kleinen Produktionswerk im schwäbischen Ettlingen rund 30 Mitarbeiter. Der Chef, gelernter Maschinenbauer, war in Personalunion Vorarbeiter in der Produktion, Leiter der Vermark-

1 Vgl. Schick 2002: 3.

Machen Sie doch keinen solchen Lärm mit Ihrer Unschuld! IV.

257

Marcus Johst

Machen Sie doch keinen solchen Lärm mit Ihrer Unschuld!1

Rufmord – eine schwierige Herausforderung für die interne Kommunikation „Jemand musste Josef K. verleumdet haben, denn ohne dass er et-was Böses getan hätte, wurde er eines Morgens …“

Der Albtraum beginnt meist unvermittelt. Wie in Franz Kafkas „Der Prozess“ bricht er über sein Opfer ohne Vorwarnung herein und das Unheil nimmt seinen Lauf: Rufmord!

Von allen Kommunikationskrisen ist die ferngesteuerte Zerstö-rung eines Rufs die schlimmste Heimsuchung für das Image von Menschen und Unternehmen. Denn anders als bei selbstverschul-detem Unheil, einem schlimmen Unglück oder einfach nur durch Falschmeldung erzeugte Aufregung, ist der gezielt eingesetzte Ruf-mord strategisch geplant und zielgerichtet ersonnen, um möglichst großen Schaden anzurichten.

Ein verheerender Unfall, korrupte Mitarbeiter, giftige Ware – der ganze Schaden, so schlimm er ist, wird relativ schnell überschau-bar, wenn er einmal zu Tage getreten ist. Der Auftakt einer klas-sischen Krise ist meist zugleich auch ihr Höhepunkt. Die dramatur-gische Kurve beginnt bald darauf zu sinken. Was dann zu tun ist, lässt sich leicht zusammenfassen: Schadensbegrenzung, Trümmer sortieren, Wiederaufbau.

Ganz anders verhält es sich mit der Rufmordkrise

uAm 27. Juli 1983 treffen sich im Verteidigungsministerium auf der Hardthöhe in Bonn zwei Spitzenbeamte: Werner Karrasch, stellvertretender Vorsitzender des Hauptpersonalrates, und Artur Waldmann, Regierungsdirektor aus dem Amt für Sicherheit der

1 Aus Franz Kafkas „Der Prozess“.

Interne Kommunikation im Digitalzeitalter V.

273

Prof. Dr. Jo Groebel

Interne Kommunikation im Digital- zeitalter

Interne und externe Kommunikation als Kontinuum

Schon in der traditionellen Welt bestand und besteht eine direkte Verbindung zwischen interner und externer Kommunikation. Ob es um Unternehmenskultur oder um den direkten Kontakt zwischen Menschen geht oder sich um die direkte Verbreitung neuer Infor-mationen von Seiten des Managements handelt – zwischen Innen- und Außenwelt muss immer von großer Durchlässigkeit ausgegan-gen werden. Zudem kann eine Organisation oder ein Unternehmen nur dann als authentisch gelten, wenn diese beiden Welten letztlich in der Kommunikation als ähnliche angesehen werden.

Im Zeitalter der Digitalisierung wird die bislang in großen Tei-len noch vorherrschende Aufteilung sich immer mehr in Richtung eines Kontinuums entwickeln. Die hochgradige Überlappung ist schon jetzt vorhanden, die Übergänge werden noch fließender sein. Dabei kann Digitalisierung in mindestens drei verschiedenen De-finitionen erfasst werden. Zum einen bezeichnet sie die reine tech-nische Plattform, zum anderen steht sie für die sich mit diesen Platt-formen verändernden neuen Kommunikationsformen, des weiteren ist sie als Metapher für eine in Teilen sich stetig verändernden Ge-sellschaft zu sehen.

1. Die Digitalisierung als technische Plattform

Das beginnende 21. Jahrhundert ist dadurch gekennzeichnet, dass die in den 1990er Jahren erträumten und zunächst gescheiterten Vorstellungen über ein neues Zeitalter Realität geworden sind. Die technische Konvergenz ist im Alltag angekommen: Während sich die ältere Generation zwar schon an Internet und Mobilfunk ge-wöhnt hat, zugleich aber noch einem eher herkömmlichen Medien-konsum mit Fernsehen und Presse huldigt, werden auch traditionelle

Interner Manager oder Betriebsjournalist? VI.

283

Ulrich Schuhmann

Interner Manager oder Betriebs- journalist?

Welche Anforderungen werden an das Arbeitsfeld der internen Kommunikation gestellt? 1. Einleitung

In diesem Kapitel wird das Tätigkeitsfeld der internen Kommu-nikation (im folgenden IK genannt) quasi aus der Vogelperspek-tive eines externen Personalberaters1 betrachtet. Es wird darüber hinaus der Versuch unternommen, über die spannende Titelfrage, ob der typische IK-Mitarbeiter eher ein Betriebsjournalist oder doch ein Kommunikationsmanager ist, hinauszugehen. Welche Er-fahrungen werden bei der Besetzung von Stellen der IK gemacht? Welche spezifischen Anforderungen stellen Arbeitgeber – quer durch alle Branchen, Unternehmensgrößen und Philosophien – an IK-Mitarbeiter und wer kann die am ehesten erfüllen? Wie wird die Rolle der IK zum einen innerhalb des Unternehmens und zum anderen innerhalb der Organisationseinheit Kommunikation selbst wahrgenommen? Gibt es spezielle Karrierewege, die in die IK füh-ren?

Am Schluss werfen wir einen Blick auf die häufigsten Wech-selmotive von IK-Mitarbeitern, die Aufschluss über Unzufrieden-heitspotenziale bieten sollen.

2. Die Rolle der internen Kommunikation2.1 Bedeutung in der Theorie

Wie oft hören wir von Managern den Satz: „Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital.“ Auch in der Managementliteratur und

1 Die Schuhmann Personalberatung mit Sitz in Köln hat sich seit mehr als 14 Jahren ausschließlich auf die Besetzung von Positionen im Bereich der externen und internen Öffentlichkeitsarbeit spezi- alisiert.

Die Autoren

303

Die Autoren von A bis Z

Christian Arns ist Stellvertretender Ge-schäftsführer der Stiftung Bürgermut und Dozent der Deutschen Presseakademie (de-pak). Der diplomierte Politikwissenschaft-ler hat als Journalist bei der taz, bei diversen Regionalzeitungen und zwei Fachmaga-zinen gearbeitet. Er war Pressesprecher, u. a. im Bundesjustizministerium und in meh-

reren Wahlkämpfen. Seit rund zehn Jahren bildet er Pressesprecher, Journalisten und Politiker fort. Der begeisterte Motorradfahrer und überzeugte Kölner lebt in Berlin.

Dr. Nikolai A. Behr ist seit Juni 2007 Ge-schäftsführer von Deutschlands erstem Web TV Sender (YouProm TV GmbH), der zusätzlich ein Programm über Satellit ausstrahlt. Ende 2006 schloss er ein MBA Executive ab, sein Thema: Führungskräfte-kommunikation. Von 2001 bis 2007 leitete er das int. Corporate TV der BMW Group.

Sowohl mit dem zweisprachigen Mitarbeiterfernsehen Network tv als auch mit dessen Vorgänger PEP tv erhielt Nikolai A. Behr zahl-reiche int. Auszeichungen und Preise. Seit 2003 ist er Vorsitzender der Corporate TV Association (CTVA) e.V. 1999 und 2000 war er maßgeblich als Marketing- und Redaktionsleiter am Relaunch des Privatsenders TV.Berlin beteiligt. Zuvor entwickelte er u. a. Kon-zepte für das Berliner U-Bahn TV und war als Redakteur und Re-ferats-Leiter beim BR, der ARD, CBS und privaten TV- und Hör-funk-Sendern tätig.

Arns,Christian

Dr. Behr,Nikolai A.

Anhang

304

Lars Dörfel ist Managing Partner der pris-mus GmbH und leitete bis 2007 die depak Presseakademie GmbH in Berlin. Nach sei-ner Ausbildung zum Versicherungs- und Bankkaufmann war er im In- und Aus-land für internationale Unternehmen tätig, bevor er dann zum Studium der Betriebs-wirtschaftslehre an die Europa-Universität

Viadrina in Frankfurt /Oder ging. In dieser Zeit war Lars Dörfel In-haber einer Plattenfirma und am Aufbau der Virtual-Global-Uni-versity an der Viadrina beteiligt.

Markus Elsen leitet bei BurdaYukom die interne Kommunikation. In seinen Verant-wortungsbereich fallen alle Inhouse-Me-dien im Bereich Print, Online und Mobile, die der Mediendienstleister für deutsche und internationale Großunternehmen rea-lisiert. Zuvor war Elsen Chefredakteur des Magazins für Marketing und Vertrieb „ac-

quisa“ und des Fachmagazins für den Buchhandel „buchreport“. Elsen hat an der Freien Universität Berlin Politikwissenschaften studiert. Seit zehn Jahren beschäftigt er sich als Journalist mit Mar-keting und Corporate Publishing. Sein besonderes Augenmerk galt über die Jahre den Branchen Automobil, Touristik und Medien.

Dörfel, Lars

Elsen,Markus

Die Autoren

305

Dr. Christof Ehrhart leitet seit Januar 2007 die weltweite Unternehmenskommu-nikation des Luft- und Raumfahrtkonzerns EADS als Head of Corporate Communica-tions/Corporate Vice President. Von 2004 bis 2006 verantwortete er den Fachbereich Un-ternehmenskommunikation der Schering AG (FSE: SCH, NYSE: SHR). Dr. Ehrhart leitete

zuvor die Öffentlichkeitsarbeit der JTI Germany GmbH, einer deut-schen Tochter des drittgrößten Zigarettenherstellers der Welt. Zwi-schen 1999 und 2000 wirkte er als Vice President Corporate Com-munications, Product Management und Event Marketing bei BOL, dem int. E-Commerce von Bertelsmann. Er war zuvor Vice President Public Relations bei AOL Bertelsmann Europa. Dr. Ehrhart war zwi-schen 2000 und 2003 Lehrbeauftragter am Institut für Publizistik und Kommunikationswissenschaft der Freien Universität Berlin.

Prof. Jo Groebel ist seit 2006 Direktor des Deutschen Digital Instituts in Berlin. Zuvor war er Generaldirektor des deutschen Medien-instituts Düsseldorf/Paris (1999-2006). Er hat eine Gastprofessor Universität Amsterdam, Gastprofessuren an der University of Califor-nia at Los Angeles (UCLA) und der Hoch-schule für Unternehmensführung St. Gallen;

er betreibt Lehre und Forschung an den Universitäten Aachen, Mün-ster und Landau. Gemeinsame Forschungsprojekte u.a. mit der Har-vard Law School, UCLA, Columbia, Yale und Cambridge über Fern-sehen, Internet, Aggression und Krieg, Terrorismus, sowie zahlreiche andere Themen. Prof. Groebel ist Leiter UNESCO Global Study on Children and the Media; Mitbegründer des World Internet Project. Er war Präsident der niederländischen Gesellschaft für Kommunikations-wissenschaften (1993-1997). Berater der niederländischen Regierung, des deutschen Bundespräsidenten, der deutschen Regierung, des Euro-parates, der Vereinten Nationen und von Fortune 500 Unternehmen, da-runter Bertelsmann, ING Gruppe, Deutsche Telekom. Prof. Groebel ist Autor und/oder Herausgeber von rund 30 Büchern.

Dr. Ehrhart,Christof

Prof. Dr. Groebel,Jo

Anhang

306

Dr. Michael Gross ist geschäftsführender Gesellschafter der Peakom GmbH und zu-dem seit 2003 Dozent an der Hochschule für Bankwirtschaft Frankfurt, für Unterneh-menskultur und Personalführung. Er war als freier Journalist für den Axel Springer Verlag und als Berater bei der Leipziger & Partner tätig, bevor er fünf Jahre Geschäfts-

führer der MasterMedia GmbH war. Michael Gross ist mehrfacher Schwimmolympiasieger und -weltmeister.

Peter Haenchen Peter Haenchen ist Ge-schäftsführer der Gruner + Jahr Corporate Media GmbH. Der gelernte Verlagskauf-mann war für zahlreiche Publikumszeit-schriften, u. a. Tempo, Natur, Merian ver-antwortlich, bevor er 1993 in den Bereich Corporate Publishing von Gruner + Jahr wechselte. Er gehört zu den Gründern des

Forum Corporate Publishing.

Dr. Gross,Michael

Haenchen, Peter

Die Autoren

307

Manfred Hasenbeck ist Geschäftsführer und Gesellschafter der BurdaYukom Pu-blishing GmbH. Vor dem Weg in die ver-legerische Selbstständigkeit war Hasen-beck 15 Jahre in leitenden journalistischen Funktionen bei renommierten Magazinen der Technologie- und Wirtschaftspresse tä-tig, so als Mitglied der Chefredaktion der

„Computerwoche“, als Ressortchef der „Wirtschaftswoche“ für den Bereich Technologie und Innovation und als Chefredakteur des in der Verlagsgruppe Handelsblatt editierten Magazins „highTech“. Seit 1999 ist fungiert er auch als Präsident des Forum Corporate Publishing, dem führenden europäischen Verband im Bereich der Unternehmenskommunikation, dessen Initiator und Gründer er ist. Hasenbeck ist Mitautor des Bestsellers „Die Abzocker“.

Frank Martin Hein ist seit 2005 Assozi-ierter Partner der Czwalina Consulting AG, Basel, und führt als freib. Berater das Un-ternehmen Executive Communication Ser-vices in Berlin. Davor verantwortete er als Associate Partner der IBM Business Con-sulting Services,die Kommunikationsbera-tung für Kunden der IBM EMEA. Er stu-

dierte Psychologie, Neurobiologie, Kommunikationswissenschaft und Journalistik. Nach einer redaktionellen Ausbildung leitete Hein u. a. die Unternehmenskom. der Weidmüller Gruppe. Hein lehrt, forscht und publiziert zu Themen der elektronischen der Kommu-nikation und Führung. Er vertritt die International Association of Business Communicators in Deutschland und ist als Director of Communication Mitglied in deren europäischem Board.

Hasenbeck,Manfred

Hein, Frank Martin

Anhang

308

Dr. Thorsten Hofmann ist Geschäftsfüh-rer des PRGS-crisadvice Hauptstadtbüros in Berlin. Zudem ist er Chairman der „Cri-sis Task Force“ von ECCO International Public Relations Ltd. und Leiter des Insti-tuts für Politik- und Krisenmanagement der Steinbeis-Hochschule Berlin. Der gelernte Wirtschaftsingenieur ist Absolvent der

Bundesakademie für Sicherheitspolitik und seit mehr als zehn Jah-ren im Krisenmanagement u. a. für das Bundeskriminalamt (BKA), das Bundesministerium des Inneren und das Krisenreaktionszen-trum des Auswärtigen Amtes tätig.

Marcus Johst wurde 1966 in Klagenfurt /Kärnten geboren. Nach dem Abitur stu-dierte er Völkerkunde und Hispanistik in Wien und Mexico. Seit seinem 17. Lebens-jahr arbeitete er journalistisch für Tageszei-tungen und Magazine. Von 1994 bis 1996 leitete er die Wiener Stadtzeitung „City“. 1996 kam er nach Hamburg, wo er bis 1998

im Relaunch-Team der „Hamburger Morgenpost“ arbeitete. Da-nach war er bis 2000 Ressortleiter von „Gala“. Anfang 2001 grün-dete Marcus Johst die „Societät für strategische Medienberatung“ in Hamburg und entwickelt seither Medienstrategien für Unterneh-men, Institutionen oder Persönlichkeiten. Mit dem Hintergrund von 15 Jahren Journalismus hat er sich als Spezialist für Nachrich-tenmanagement in Krisenfällen und gegen Angriffe durch Rufmord ausgewiesen.

Dr. Hofmann,Thorsten

Johst,Marcus

Die Autoren

309

Prof. Dr. Peter Kruse ist Honorarprofes-sor für Allgemeine und Organisationspsy-chologie an der Universität Bremen und geschäftsführender Gesellschafter des Me- thoden- und Beratungsunternehmens next- practice in Bremen. Sein Arbeitsschwer-punkt liegt in der Anwendung und praxis-nahen Übertragung von Selbstorganisati-

onskonzepten auf unternehmerische Fragestellungen. (www.nextpractice.de)

Hon.-Prof. Dr. Peter Kunz ist Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung PSMewiv, Partner für Strategie- und Manage-mententwicklung (www.psm-partner.de). Er ist Leiter der Managementprogramme und Direktor des internationalen MBA-Pro-gramms -Management for CEE an der Eu-ropa-Universität Viadrina. Sein Berufsein-

stieg war als Seminarleiter in der Führungsausbildung der BASF AG. Danach war er Managementtrainer sowie Organisationsbera-ter bei Volkswagen und anschließend als Personalleiter, bei VW/Skoda. Seit 1987 berät er international agierende Unternehmen und Organisationen. Die Schwerpunkte des promovierten Wirtschafts-wissenschaftlers sind Strategieentwicklung, Change Management, Managemententwicklung und Coaching. Er veröffentlicht, ist Re-ferent und Moderator zu diesen Themen.

Prof. Dr. Kruse,Peter

Prof. Dr. Kunz, Peter

Anhang

310

Thomas Mickeleit, Jg. 1958, ist Direktor für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der Microsoft Deutschland GmbH in Unter-schleißheim bei München. Er verantwortet in dieser Funktion die Unternehmens- und Produktkommunikation des weltweit füh-renden Anbieters von Standardsoftware. Der Rechtswissenschaftler leitete – nach

Stationen bei der Berliner Krone AG und bei Grundig – die Kom-munikation von IBM Deutschland und zuletzt, innerhalb der Konzernkommunikation, die Unternehmenskommunikation von Volkswagen. Mickeleit hat einen Lehrauftrag im Fachgebiet für Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Ho-henheim, Stuttgart.

Reiner Neumann, Diplom-Psychologe, ist Trainer, Berater und Buchautor. Er hat umfassende Berufserfahrung als Mana-ger und als Berater, davon sechs Jahre im Ausland. Nach Stationen am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und an der Ruhr-Universität, beim Niedersächsischen Sparkassen- und Giroverband und Siemens

war er Leiter Personalentwicklung u. Ausbildung für die Hamburg Mannheimer AG, Bereichsleiter bei Mummert und Kienbaum so-wie Vice President der ABB Business Services. Reiner Neumann berät Menschen und Unternehmen in Prozessen der Veränderung. Weitere Stichworte sind die Entwicklung von Mitarbeitern und Or-ganisationen, Implementierung von Management-Systemen oder -Programmen sowie Wissen und Lernen. Er veröffentlichte u. a. „Executive Education“, „Corporate E-Learning“ und „Corporate Universities“.

Mickeleit, Thomas

Neumann, Reiner

Die Autoren

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Peter Nietzold ist seit 2004 Studienleiter an der Deutschen Presseakademie in Ber-lin und bildet angehende PR-Berater aus. Er arbeitet seit über 15 Jahren als Manager und Coach im PR-Bereich, davon acht Jahre in Unternehmen und vier in Agenturen. In dieser Zeit war er für die verschiedensten Branchen tätig. Neben IT-Unternehmen

waren es Banken, Maschinenbauer, Hotels und und Unterneh-men im Pflegebereich. Mehrere Jahre war er aktiv im Berech Inve-stor Relations, organisierte Hauptversammlungen und schrieb Ge-schäftsberichte. Darüber hinaus war er als Studienleiter und Dozent an verschiedenen Weiterbildungsinstitutionen tätig.

Alexander Ross, Master of Science in Communications, schreibt für „Capital“, „SPIEGEL ONLINE“ und große Tageszei-tungen über Wirtschaft, Politik und Wissen-schaft. Er hat über fünfzehn Jahre Berufs-erfahrung als Manager im Medienbereich sowie als Marketingleiter, Kommunikati-onsdirektor und Berater für Unternehmen

in In- und Ausland. Er ist Vorstandsmitglied des Verbands der Re-denschreiber deutscher Sprache und unterrichtet seit 2000 an der Berliner Journalisten-Schule, ebenso an der Bundeswehr-Akade-mie für Information und Kommunikation, dem Deutschen Institut für Public Affairs und der Deutschen Presseakademie. Zahlreiche Veröffentlichungen, darunter sieben Wirtschaftsbücher wie den Bestseller „Der perfekte Auftritt“ und „Fettnapf-Slalom für Mana-ger“ (F.A.Z. 2007).

Ross, Alexander

Nietzold, Peter

Anhang

312

Ulrich Schuhmann ist seit 2000 geschäfts-führender Gesellschafter der Schuhmann Personalberatung GmbH (spezialisiert auf das Berufsfeld Public Relations) in Köln. Nach seinem Studium der Betriebwirt-schaftslehre mit den Schwerpunkten Mar-keting und Controlling war er zunächst Pro-duktmanager und Teamleiter im Bereich

Event-Tourismus. Anschließend wurde Schuhmann Geschäftsfüh-rer Marketing/Personal bei der Tourplan GmbH (Unternehmen der im M-Dax notierten AGIV-Gruppe). 1997 bis 1999, vor seinem Ein- stieg bei der Schuhmann Personalberatung GmbH, war er Vorstand Marketing/PR, Vertrieb und Personal bei der KD Köln-Düsseldor-fer Deutsche Rheinschifffahrt AG, Köln, einem Unternehmen mit zuletzt 600 Mitarbeitern.

Beate Stoffers leitet seit 2001 die Öffent-lichkeitsarbeit der Wall AG und ist Spre-cherin des Konzerns. Die Politologin und Regierungsrätin wurde 1996 Presserefe-rentin in der Berliner Senatsverwaltung für Stadtentwicklung. Für das Land Berlin ar-beitete sie 1998 bei der Europäischen Kom-mission in Brüssel. Ende 1999 wurde sie

Sprecherin und Geschäftsführerin der „Deutschen Kinderhilfe-Di-rekt e. V.“ und betreute als PR-Agentin Kunden der Agentur Runze & Caspar.

Schuhmann, Ulrich

Stoffers, Beate

Die Autoren

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Adrian Teetz, leitet den Bereich Kommu-nikation und Marketing beim Generalse-kretariat des Deutschen Roten Kreuzes in Berlin. Er studierte Geschichte und Poli-tische Wissenschaft (M. A.), war Journalist und Redakteur unter anderem beim Nord-deutschen und Mitteldeutschen Rundfunk. Danach wurde er Pressesprecher und Lei-

ter Kommunikation in verschiedenen Branchen und Institutionen, so im Ministerium für Arbeit, Soziales und Gesundheit des Landes Sachsen-Anhalt, dem Verband der Wohnungswirtschaft Südwest und dem Immobilienkonzern SAGA/GWG. Der gebürtige Ham-burger ist Buchautor und Lehrbeauftragter an verschiedenen Bil-dungseinrichtungen, u. a. dem Journalistenzentrum Wirtschaft und Verwaltung, der Deutschen Presseakademie und an Fachhochschu-len.

Detlef Untermann ist Inhaber von Butter-fly Communications – Büro für Kommuni-kation und Publik Affairs. Der gelernte Ju-rist kann auf eine 30-jährige Erfahrung im Medien- und PR-Bereich zurückblicken. Er begann bei den „Westfälischen Nachrich-ten“, arbeitete in führender Position beim „Münchner Merkur“ und der „Märkischen

Oderzeitung“. Beim „Bayerischen Rundfunk“ leitete er das Res-sort Innenpolitik (Hörfunk). Später verantwortete er die Unterneh-menskommunikation der Berlin Hyp und des Immobilienbereichs der Bankgesellschaft Berlin sowie zuletzt der Berliner Verkehrs-betriebe (BVG). Neben seiner Tätigkeit als Berater ist Untermann Lehrbeauftragter für diverse Kommunikationsthemen an der Freien Universität Berlin und an der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin sowie Referent verschiedener Bildungseinrich-tungen.

Teetz,Adrian

Untermann,Detlef

Mit Beiträgen von: Christian Arns • Dr. Nikolai A. Behr • Dr. Christof E. Ehrhart • Markus Elsen •Prof. Jo Groebel • Dr. Michael Gross • Peter Haenchen • Manfred Hasenbeck • Frank Martin Hein •Dr. Thorsten Hofmann • Marcus Johst • Prof. Dr. Peter Kruse • Prof. Dr. Peter Kunz • Reiner Neumann •Thomas Mickeleit • Peter Nietzold • Alexander Ross • Ulrich Schuhmann • Beate Stoffers • AdrianTeetz • Detlef Untermann

Interne KommunikationDie Kraft entsteht im Maschinenraum

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Innen wirkt nach außen. Professionelle interne Kommunikation ist zum essenziellen Er-folgsfaktor von Unternehmen speziell und Organisationen allgemein geworden. Gerade in schwierigen Zeiten wachsen die Anforderungen an eine ausgereifte Inhouse-Kommunikation. Insbesondere für das Management hat die Kommunikation mit den Mitarbeitern eine existen-tielle Bedeutung. Trotz dieser Erkenntnisse tun sich einige Unternehmen mit der gezielten Ansprache ihrer Mitarbeiter schwer. Es gilt, aus einer Vielzahl von verfügbaren Instrumenten eine zielgruppengerechte Auswahl zu treffen. Welche Chancen bietet die Digitalisierung der Unternehmenskommunikation? Welche Spezifika sind bei Veränderungsprozessen oder im Krisenfall zu beachten? Die Autoren dieses Sammelbands beleuchten diese und andere Fra-gen aus unterschiedlichsten Blickwinkeln.

Lars Dörfel (Hrsg.)

ISBN 978-3-940543-00-4

26

,90

€