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GENOGRAPH JOURNAL FÜR DIE GENOSSENSCHAFTEN IN BADEN-WÜRTTEMBERG

Wohnen mit einem Plus –Genossenschaftliches Projekt

Schwerpunkt Strategie

Entscheidet über Zukunft

[email protected] www.vr-bankenportal.de

Die WL BANK ist Ihr strategischer Partner für das Investoren-, Privatkunden- und Kommunal-kreditgeschäft. Gemeinsame Marktbearbeitung ist ein Erfolgsmodell unseres Handelns. Unsere bestens vernetzten Regionaldirektorinnen und Regionaldirektoren sind stets kompetente Partner für Managementge-spräche, Vertriebslösungen und Produktinformationen.Profitieren Sie von unserer Expertise in der Immobilien- und Kommunalfinanzierung, der Sicherheit unserer 140-jährigen Erfahrung und der ausgezeichneten Qualität unserer Pfandbriefe.

Treffen Sie uns vom 31.05. - 01.06.2017 auf der Bankwirtschaftlichen Tagung in Berlin!

Die WL BANK ist seit langem strategischer Partner der Volksbanken Raiffeisenbanken in der genossenschaftlichen FinanzGruppe. Wir unterstützen Ihr Angebot im Privatkundensegment des Immobilienfinanzierungsgeschäfts, im Kommunalgeschäft und in der gewerblichen Immobilien-finanzierung.

AnzA4_Genograph_Ausgabe5_Mai_040217.indd 1 04.04.2017 10:19:24

Editorial 3

Thomas HagenbucherPressesprecher

Strategie ist und bleibt die Kernaufgabe von Geschäftsführern und Vorständen von Genossenschaften. Gerade in Zeiten großer Veränderungen, wie sie derzeit herrschen, gewinnt eine seriöse und gründliche Strategiearbeit weiter an Bedeutung. Sie ist unverzichtbar und entscheidet letztlich über die Zukunft eines Unternehmens. Die Herausforderungen sind vielfältiger Natur: Die Digitalisierung und ein sich damit veränderndes Kundenverhalten sowie der steigende Wettbewerb betreffen fast alle genossenschaftliche Branchen. In der Landwirtschaft kommt noch ein ausgeprägter Strukturwandel hinzu. Die Banken müssen zugleich mit einer überbordenden Regu- latorik und einem nie dagewesenen Niedrigzins zurechtkommen, der die bisherigen Geschäftsmodelle massiv auf die Probe stellt. Entsprechend stellt sich den Verant-wortlichen die Frage, wie erreichen wir in einem solch schwierigen Umfeld weiterhin unsere Unternehmensziele und mit welchen konkreten Maßnahmen. Ganz entschei-dend ist es dabei, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln oder die bestehenden so zu modifizieren, dass die Genossenschaft dauerhaft erfolgreich sein und dadurch ihre eigene Existenz sichern kann – zum Wohle der Mitglieder.

Entscheidend bei der Strategiearbeit ist es, dass die richtigen Maßnahmen in die Wege geleitet werden, um die Situation für das Unternehmen nachhaltig zu verbessern, und dass die einmal beschlossene Strategie konsequent verfolgt und umgesetzt wird. Dafür benötigen die Verantwortlichen den Rückhalt und die Unterstützung ihrer Mitarbeiter. Aus diesem Grund ist eine gründliche Analyse und anschließend eine klare Kommuni-kation notwendig: Wie ist die Ausgangslage? Wo wollen wir gemeinsam hin? Und wie, also mit welchen konkreten Maßnahmen schaffen wir das? Eine ganz entscheidende Rolle kommt dabei den Führungskräften zu, die die Strategie selbst vorantreiben und ihre Mitarbeiter dabei mitnehmen, besser noch: sie dafür begeistern müssen. Im aktuellen Heft finden Sie interessante Anregungen für Ihre Strategiearbeit und auch konkrete Instrumente und Angebote, die Sie beim Thema Strategie unterstützen. Wir erklären, wie man als Genossenschaft eine Strategie entwickeln kann – von der ersten Analyse bis zur Messung der Zielerreichung. Sie lesen zudem, wie für Genos-senschaftsbanken eine MaRisk-konforme Strategiegestaltung funktioniert und welche Vorteile das Analyseinstrument „Zukunfts-Spiegel“ bietet. Bei allen Maßnahmen steht Ihnen der BWGV sehr gerne zur Verfügung – als der strategische Partner der Genos-senschaften in Baden-Württemberg.

Mit herzlichen GrüßenIhr

Thomas Hagenbucher

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lPlan für die Zukunft

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[email protected] www.vr-bankenportal.de

Die WL BANK ist Ihr strategischer Partner für das Investoren-, Privatkunden- und Kommunal-kreditgeschäft. Gemeinsame Marktbearbeitung ist ein Erfolgsmodell unseres Handelns. Unsere bestens vernetzten Regionaldirektorinnen und Regionaldirektoren sind stets kompetente Partner für Managementge-spräche, Vertriebslösungen und Produktinformationen.Profitieren Sie von unserer Expertise in der Immobilien- und Kommunalfinanzierung, der Sicherheit unserer 140-jährigen Erfahrung und der ausgezeichneten Qualität unserer Pfandbriefe.

Treffen Sie uns vom 31.05. - 01.06.2017 auf der Bankwirtschaftlichen Tagung in Berlin!

Die WL BANK ist seit langem strategischer Partner der Volksbanken Raiffeisenbanken in der genossenschaftlichen FinanzGruppe. Wir unterstützen Ihr Angebot im Privatkundensegment des Immobilienfinanzierungsgeschäfts, im Kommunalgeschäft und in der gewerblichen Immobilien-finanzierung.

AnzA4_Genograph_Ausgabe5_Mai_040217.indd 1 04.04.2017 10:19:24

Herausgeber: Baden-Württembergischer Genossenschaftsverband e.V., Karlsruhe, verantwortlich für die Publikation: Thomas Hagenbucher, Leiter Kommunikation

Erscheinen: Monatlich (außer im Juli), zum Monatsanfang

Redaktion: Gunter Endres (verantwortlich)Baden-Württembergischer Genossenschaftsverband e.V., Heilbronner Straße 41, 70191 Stuttgart, Fon 0711 222 13-28 27, Fax 0711 222 13-73 77, E-Mail: [email protected]

Für die Rückgabe unverlangt eingesandter Manuskripte, Fotos oder Bücher wird keine Gewähr übernommen.Für die Richtigkeit telefonisch aufgegebener Anzeigen oder telefonisch durchgegebener Änderungen übernimmt der Verband keine Gewähr. Bei allen zur Veröffentlichung bestimmten Einsendungen wird vorausgesetzt, dasssie honorarfrei sind.

Redaktionsassistenz, verantwortlich für den Anzeigenteil:Kora Cygan Fon 0711 222 13-27 72, Fax 0711 222 13-73 77 E-Mail: [email protected]

Es gilt die Preisliste vom 1.1.2017

Foto Titel/Editorial Julien Eichinger/Robert Kotsch – fotolia.com

Layout: Summerer und Thiele, Stuttgart

Druck: C. Maurer GmbH & Co. KGGeislingen an der Steige

Nachdruck – Nur mit Genehmigung der Redaktion.

IMPRESSUM

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GENOGRAPH JOURNAL FÜR DIE GENOSSENSCHAFTEN IN BADEN-WÜRTTEMBERG

Wohnen mit einem Plus –Genossenschaftliches Projekt


Entscheidet über Zukunft

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Infoveranstaltung bei der MEGA eG: Genossenschaftliche Modelle für Kommunen vorgestellt

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Die frühzeitige Beschäftigung mit den Anforderungen der qualitativen Aufsicht kann darüber entscheiden, ob Banken die Chancen, die in einer deutlichen Verbesserung der Geschäftsstrategie und des Risikomanagements liegen, für sich nutzen können.

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Viele Unternehmen haben bereits eine Digitalisierungsstrategie aufgesetzt, andere stehen noch in den Startlöchern.

Union Investment S. 21BodenseeBank eG S. 47VB Münsingen eG S. 47

STELLENANZEIGEN 5/2017

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Inha

ltInhalt

n Politik

Info-Veranstaltung: Genossenschaftliche Modelle für Kommunen

Bankenregulierung: Dickicht an komplizierten Regeln zurückschneiden

n Schwerpunkt Strategie

MaRisk-konforme Strategiegestaltung und -prozesse

mit betriebswirtschaftlichem Mehrwert

Strategie ist Prozessarbeit

Zukunfts-Spiegel – Strategieimplementierung mit Change-Management

Interview: Neue strategische Partnerschaft zwischen Gewinnsparverein

und Union Investment

Berufsbildungs-Projekt „Zusatzqualifikation Online-Händler“

der BWGV-Akademie erhält Landesförderung

n Volksbanken Raiffeisenbanken

Ambitionierte Ziele mit Bezahlverfahren paydirekt

Kulturpreis Baden-Württemberg für Annette Pehnt

Digitale Führungskompetenz ist wichtig

Jeder siebte Einwohner in Baden-Württemberg ist bei R+V versichert

Gute Erfahrungen mit der After-Sales-Befragung

Erfolgreiche Fusion stärkt Leitgedanken des Gewinnsparens

n Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften

Wohnen mit einem Plus: Lichtenstern Wohnkonzepte am Neckarbogen eG

Ideenwettbewerb für Energiegenossenschaften gestartet

Pressekonferenz Obst und Gemüse:

Ergebnis noch zufriedenstellend

n Aus dem Verband

Verbandstag 2017:

Klares Bekenntnis zur Eigenständigkeit

Architekt der Verbandsfusion verabschiedet

Aus unseren Genossenschaften

Persönliches

n Wirtschaft und Gesellschaft

Sparstudie: Baden-Württemberger sehen sich auf der Sonnenseite

Risikolust, Angst und persönliche Erfahrungen steuern Aktienkäufe

Politik

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as große Potenzial der Rechtsform der eingetragenen Genossenschaft (eG) stand im Mittelpunkt des Fachforums „Zukunft gemeinsam gestalten“, das

der Baden-Württembergische Genossenschafts-verband (BWGV) gemeinsam mit dem Gemeinde-tag Baden-Württemberg veranstaltete. Gastgeber war die MEGA eG, das Fach-Zentrum für die Metz-gerei und Gastronomie in Stuttgart. Vorstands-sprecher Marc Klaiber stellte die größte Fleischer-genossenschaft Deutschlands vor.

eG ist Gerüst für viele Herausforderungen „Genossenschaften sind ein sehr gutes Gerüst für aktuelle und bevorstehende Herausforderun-gen – auch und gerade für Kommunen“, sagte BWGV-Präsident Dr. Roman Glaser vor den an-wesenden Vertretern von Städten und Gemein-den sowie Genossenschaften aus Baden-Würt-temberg. „Sie bieten die Möglichkeit, integrative Lösungsmodelle für wichtige Zukunftsherausfor-derungen zu finden.“ Dem stimmte Roger Kehle, Präsident des Gemeindetags, vorbehaltlos zu und verwies auf genossenschaftliche Potenziale unter anderem bei den Themen Digitalisierung, Haus-arztversorgung und Quartiersentwicklung, die besonders auch Städte und Gemeinden umtrei-ben. „Viele genossenschaftliche Modelle sind eine Option für Kommunen. Wir sind froh, mit dem Genossenschaftsverband einen starken Partner an unserer Seite zu haben“, betonte Kehle. Der Genossenschaftsgedanke sei aktueller denn je. Praktische Anwendungsformen genossenschaft-

Genossenschaftliche Modelle für die Kommunen

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Zu Gast beim BWGV-Mitglied MEGA eG: BWGV-Präsident Dr. Roman Glaser (am Pult)stellte heraus, dass Genossen-schaften Zukunft gestalten.Ganz rechts: Roger Kehle,Präsident des Gemeindetags Baden-Württemberg.

licher Modelle erläuterte BWGV-Gründungsbera-ter Dr. Michael Roth. Den rechtlichen Blick auf das Thema warf Steffen Jäger vom Gemeindetag.In zwei spannenden Workshops wurden anschlie-ßend die Themen „Quartiersentwicklung“ und „Ländliche Infrastruktur“ vertieft und durch Pra-xisbeispiele ergänzt. Dorothea und Anton Frey stellten die 2006 gegründete Familiengenossen-schaft aus Mannheim vor, die die Arbeit von 50 aktiven Dienstleisterinnen und Dienstleistern „rund um die Familie“ verbindet, insbesondere Tagespflegekräfte, Erzieherinnen und hauswirt-schaftlich und pflegerisch orientierte Fachkräfte.

Quartiersentwicklung in Städten und GemeindenGründungsberater Roth und Markus Pfleiderer vom Gemeindetag stellten weitere genossen-schaftliche Modelle rund um die Quartiersent-wicklung in Städten und Gemeinden vor, zum Beispiel für Dorfläden, kulturelle Einrichtungen, haushaltsnahe Dienstleistungen und Pflege sowie Wohn- und Betreuungseinrichtungen für Senioren oder die genossenschaftlich organisierte Kinder-betreuung. Im Workshop „Ländliche Infrastruk-tur“ präsentierten Lukas Winkler, Energieexper-te des BWGV, Fabian Müller vom Gemeindetag, Thomas Häcker von der Energiegenossenschaft Gussenstadt und Klaus Gall von der WeilerWär-me eG aus Pfalzgrafenweiler erfolgreiche Praxis-beispiele aus den Bereichen Energieversorgung, Breitbandausbau und (E-)Mobilität.

Thomas Hagenbucher

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Politik 7

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Vorausschauend handeln. Bedürfnisse richtig einschätzen. Und das Vermögen unserer privaten und institutionellen Anleger vermehren. Das ist unser Selbstverständnis – seit mehr als 60 Jahren. Wir freuen uns: Capital hat uns zum 15. Mal* in Folge mit der Höchstnote von 5 Sternen ausgezeichnet.

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*Capital Nr. 5/2003, 5/2004, 5/2005, 4/2006, 4/2007, 4/2008, 2/2009, 2/2010, 3/2011, 3/2012, 3/2013, 3/2014, 3/2015, 3/2016, 3/2017.Informationen zu den Fonds von Union Investment erhalten Sie bei allen Volks- und Raiffeisenbanken oder direkt bei Union Investment Service Bank AG,Weißfrauenstraße 7, 60311 Frankfurt am Main, unter www.union-investment.de oder rufen Sie uns an: 069 58998-6060. Stand: Februar 2017.Das Bild zeigt den Vorstand der Union Asset Management Holding AG: (von links nach rechts) Jens Wilhelm, Dr. Andreas Zubrod, Alexander Schindler und Vorstandsvorsitzender Hans Joachim Reinke.

*Beständigkeit schafft Vertrauen

UI_Vorstand Capital_VKB_Berater_210x297+3_4c.indd 1 09.03.17 11:34

Politik

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b in Stuttgart, Frankfurt oder anderen deutschen Städten – viele Menschen hatten in den vergangenen Monaten mit Husten, Schnupfen und Heiserkeit

zu kämpfen. Nicht anders als in den vergangenen Jahren wurde Deutschland auch in diesem Früh-jahr von einer akuten Grippewelle heimgesucht. Das Schlimmste ist in solchen Phasen bekannt-lich, wenn die Erkältung verschleppt wird und sie wegen der nicht enden wollenden Heraus-forderungen in Job und Alltag nicht vollständig auskuriert wird. Das führt dann oft zu heftigen Rückfällen, und eine einzige Infektion kann sich über Wochen und Monate hinziehen.In gewisser Hinsicht ist der alljährliche Kampf mit den Grippeviren sinnbildlich für die derzeitige Situation deutscher Banken und Sparkassen.

Dickicht an komplizierten

Regeln zurück-schneiden

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Die Vielfältigkeit des deutschen Bankensektors ist ein wertvolles Gut, das es zu bewahren gilt. Weil von kleineren Instituten mit vergleichsweise einfachen Geschäftsmodellen geringere Risiken für die Finanzstabilität ausgehen, ist es richtig, weitere Erleichterungen für diese Institutsgruppe umzusetzen.

von Dr. Andreas Dombret

Denn auch diese haben seit ihrer schweren Finanz- Grippe in den Jahren 2008 und 2009 alle Mühe damit, endlich wieder richtig fit zu werden.Gleich mehrere Faktoren scheinen einer raschen Genesung entgegenzustehen. Viele sehen das Niedrigzinsumfeld als Hauptursache. Andere sehen das Problem in einem noch immer über- dimensionierten Bankensektor – Deutschland sei „overbanked“, so die Diagnose. Wieder andere betrachten die seit der Finanzkrise verschärfte Regulierung als die größte Belastung.Entsprechend vielfältig sind auch die verordneten Therapiemaßnahmen. So ist zu hören, der Patient könne nur gesunden, wenn es alsbald zu einem kräftigen Zinsanstieg komme. Andere fordern ein Gesundschrumpfen des Sektors, also einen deut-lichen Abbau von Überkapazitäten. Und wieder

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Politik

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andere fordern einen Rückbau oder gar eine all-gemeine Aufhebung der angeblich zu weit gegan-genen Regulierungsreform. Auch wenn sicherlich alle der genannten Therapieansätze Beachtung verdienen, möchte ich im Folgenden auf den letzt-genannten Punkt, die Regulierung, zu sprechen kommen.

Regulierung muss Verhältnismäßigkeit wahrenEs ist kaum zu leugnen, dass die regulatorischen Anforderungen an Banken und Sparkassen mit der Umsetzung der Basel-III-Reformen zugenom-men haben. Ganz besonders teile ich die Einschät-zung, dass die Lasten kleinerer Institute unver-hältnismäßig stark gestiegen sind. Hier besteht besonderer Handlungsbedarf. Die Vielfältigkeit des deutschen Bankensektors ist ein wertvolles Gut, das es zu bewahren gilt.Bereits seit vielen Jahren achten Regulierer des-halb darauf, kleine Institute nicht übermäßig zu belasten: Bankenregulierung und -aufsicht sind schon heute weitgehend verhältnismäßig ausge-staltet1. Aber die Reformen nach der Finanzkrise haben das aufsichtliche Regelwerk sehr viel komplizier-ter gemacht – vor allem, weil sie auf die großen und mittelgroßen Institute mit vergleichsweise riskanten Geschäftsmodellen ausgerichtet sind.Der Compliance-Aufwand ist im Zuge dessen stark angestiegen – und zwar für alle Institute ungeachtet ihrer Größe. Aber wegen ihrer gerin-geren Mitarbeiterzahl können die kleinen Banken und Sparkassen ihre Compliance-Kosten deutlich schlechter auf die Mitarbeiter verteilen und müs-sen zusätzliches Personal einstellen oder externe Hilfe anfordern. Dies führt zu höheren Belastun-gen. Deshalb, und weil von kleineren Instituten mit vergleichsweise einfachen Geschäftsmodellen geringere Risiken für die Finanzstabilität ausge-hen, ist es richtig, weitere Erleichterungen für diese Institutsgruppe umzusetzen.Hierbei ist zu beachten, dass auch kleine Institute nicht frei von Verfehlungen sind. Und auch nicht jedes dieser kleinen Institute hat ein risikoarmes Geschäftsmodell. Letztlich bedarf deshalb jedes Haus in Deutschland einer stringenten Aufsicht – denn ein Markt kann nur dann zum Wohle der Kunden funktionieren, wenn es effektive Mindest-standards gibt, auf die man sich verlassen kann.Für die großen und mittelgroßen Institute in Deutschland sind Entlastungen hingegen kein Thema. Die meisten der in der Finanzkrise in Schieflage geratenen deutschen Institute waren mittelgroße Häuser mit riskanten, wenig nach-haltigen Geschäftsmodellen. Gerade diese sollten keine Entlastungen erhalten, sonst bereiten wir möglicherweise den Grund für eine erneute Krise.

Mehrere Wege führen zu einer sinnvollen Entlastung kleinerer Banken und SparkassenWelche sinnvollen Entlastungen kann es also für kleinere Banken und Sparkassen geben? Ein Leit-gedanke ist mir besonders wichtig: Alle Erleichte-rungen, die wir derzeit diskutieren, müssen die tatsächlichen Probleme lösen. Und das sind eben nicht die Mindestkapitalanforderungen, sondern prozessuale Belastungen, die sich aus der Einhal-tung komplizierter Regeln ergeben. Das bedeutet konkret: Wenn es um Erleichterungen für kleine-re Häuser geht, muss es um den Abbau operativer Belastungen gehen – bei Kapital- und Liquiditäts-anforderungen hingegen kann und darf es keine Erleichterungen geben.Unser Ziel sollte also sein, die Verhältnismäßig-keit zu stärken, ohne dabei das neu geschaffene Regelwerk aufzuweichen. Dies lässt sich grund-sätzlich auf zwei Arten erreichen. Erstens mit einem detailorientierten Ansatz, bei dem für einzelne Regeln spezielle Ausnahmen oder An-passungen eingeführt werden. Und zweitens mit einer grundsätzlichen Zweiteilung des regulatorischen Rahmens, mit jeweils eigenständigen Regeln für kleinere Institute einerseits und große, international tätige andererseits.

Eine Möglichkeit: Der detailorientierte AnsatzDer detailorientierte Ansatz wurde bereits im Rah-men der aktuellen Überarbeitung der CRR und CRD verfolgt. So hat die Europäische Kommission in ihrem Vorschlag für eine CRR II und eine CRD V darauf Wert gelegt, die Belastungen für kleine-re Institute in allen Reformbereichen zu senken. Ihr Konsultationsentwurf enthält diverse Erleich-terungen und Bagatellgrenzen, zum Beispiel bei Offenlegungs- und Meldepflichten. Für Institute, die unterhalb dieser Bagatellgrenzen liegen, wird es deutlich einfachere Regeln geben, und manche Anforderung soll sogar ganz entfallen.Betrachten wir etwa die Reformen der Marktpreis-risiken im Handelsbuch. Der Baseler Ausschuss hatte hierzu weitreichende, richtige Reformen der Bemessungsansätze vorgelegt. Diese sind risikosensitiver, aber auch deutlich komplexer. Weil auch der neue Standardansatz komplizierter wird, ist es sinnvoll, diesen nur für eine begrenz-te Gruppe von Instituten vorzuschreiben. Der Kommissionsvorschlag unterscheidet deshalb ganz bewusst drei Institutsgruppen. Erstens die Nichthandelsbuchinstitute; zweitens die Institute, die den heute gültigen Standardansatz weiterhin anwenden dürfen; und drittens die Häuser, die künftig den neuen, komplizierteren Standardan-satz nutzen sollen. Für die Gruppe der Nichthandelsbuchinstitute, die ein geringes relevantes Handelsbuchgeschäft haben, erfolgt die Berechnung des Marktpreis-

1 Dombret, A. (2016) Bankenvielfalt und Regulierung – Brauchen wir mehr Proportionalität in der Bankenregulierung? Vortrag bei der Bankwirtschaftlichen Tagung der Volksbanken und Raiffeisenbanken in Berlin, 8. Juni 2016.

Politik

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risikos weiterhin nach den Regelungen des Anla-gebuchs. Es ist gut, dass die bisherige Bagatell-grenze beibehalten werden soll. Allerdings soll die absolute Bagatellgrenze deutlich ausgeweitet werden – von 15 auf 50 Millionen Euro. Hier wird man sehr darauf achten müssen, dass nicht erheb-liche Risiken unter dieser Grenze verschwinden. Eine kritische Prüfung ist deshalb unerlässlich.Die Institute der zweiten Gruppe dürften hinge-gen auch künftig den aktuell gültigen Standard- ansatz verwenden – er heißt dann „vereinfachter Standardansatz“. Die Kommission schlägt diesen für Institute vor, deren gesamtes Geschäft mit Marktpreisrisiken 10 Prozent der Gesamtaktiva beziehungsweise 300 Millionen Euro nicht über-schreitet. Ich halte diesen Ansatz für ausgespro-chen sinnvoll.Bleiben noch die Institute mit erheblichen Han-delsbuchbeständen oberhalb der gerade genann-ten Schwelle. Diese haben den neuen, risikosensi-tiveren Standardansatz anzuwenden. Dabei wird es sich um eine kleine Anzahl von Instituten han-deln – voraussichtlich nicht mehr als 60. Dieses Beispiel zeigt, wie wir das Prinzip verhältnismäßi-ger Regulierung intelligent und effektiv ausbauen können.

Der radikalere Weg: Ein zweigeteilter regulatorischer RahmenWie verhält es sich hingegen mit dem zweiten Ansatz für mehr Verhältnismäßigkeit, der Ein-führung eines zweigeteilten regulatorischen Rahmens? Mit der Einführung eigener Regeln für kleinere Institute könnte das Problem der prozes-sualen Überforderung systematisch angegangen werden. Das Schlüsselwort in diesem Zusammen-hang lautet Risikoangemessenheit. Die vollstän- dige Anwendung von Basel III in der EU wäre auf international tätige Institute mit erheblichem sys-temischem Risiko beschränkt. Wir würden also global tätige Institute global harmonisiert regulie-ren. Kleinere und regional tätige Institute würden abgestuften Regeln unterliegen. Dies würde den andersartigen Geschäftsmodellen und geringeren Risiken durch weniger komplizierte Anforderun-gen gerecht.Ein derartiges separates Regelwerk für internati-onale Banken wäre nebenbei auch für die Baseler Verhandlungen von Vorteil. Denn die 28 Mitglied-staaten im Baseler Ausschuss könnten sich so um ihre wichtigste Aufgabe kümmern: der Festle- gung globaler Standards für große, international tätige Banken. Um die Details nationaler Beson-derheiten müssten sie sich so weitaus weniger sorgen.Diesen Ansatz sollten wir in Brüssel und Basel ergebnisoffen prüfen. Denn letzten Endes wäre solch ein systematischer Weg zur Entlastung klei-

nerer Banken und Sparkassen wohl besser als ein Flickenteppich von Ausnahmen.

FazitUnser Ziel ist der Erhalt einer vielfältigen Ban-kenlandschaft mit einer großen Anzahl kleiner, regional verankerter Institute. Und wie zuvor erläutert sind operative Belastungen das Prob-lem, das es zu lösen gilt. Hierfür müssen wir das Dickicht an komplizierten Regeln zurückschnei-den, ohne auch nur annähernd Hand an die tragenden Strukturen zu legen. Das heißt, die Anforderungen an das Mindestkapital und die Mindestliquidität dürfen nicht angetastet werden. Denn dies wäre letztlich nicht verhältnismäßig, sondern einfach nur lax.Wie können wir dieses Ziel erreichen? Zunächst ist der regulatorische und gesetzgeberische Wil-le entscheidend. Wir sollten uns für eine syste-matische, intelligente Entschlackung der Regeln einsetzen – nicht für einen stabilitätsgefährden-den Rückbau der Regulierungsreformen. Hierzu sollten Aufseher umsichtig prüfen, welche detail-lierten Verbesserungen möglich sind und wie ein zweigeteiltes Aufsichtsregime nachhaltig umge-setzt werden könnte.Aber nicht nur die Aufsicht ist gefragt: Es kommt ebenso auf die Institute und deren Vertreter an. Es liegt an ihnen, der Aufsicht sinnvolle Detailvor-schläge zu machen. Wünsch-Dir-was-Listen zur Senkung der Kapital- und Liquiditätsanforderun-gen sind da wenig hilfreich. Sie stoßen vielmehr auf Skepsis. Gefragt sind hingegen intelligente Vorschläge, wie man die prozessualen Lasten sen-ken kann – ohne dabei die Finanzstabilität zu ge-fährden. Den deutschen Banken und Sparkassen ist es bislang nicht gelungen, die Finanzgrippe von 2008 und 2009 vollständig auszukurieren. Denn Niedrigzinsen und Overbanking verzögern den Heilungsprozess oder sorgen gar für Rück-fälle. Und auch die anspruchsvollen Reformen der Bankenregulierung tragen nicht gerade zu einer raschen Genesung bei. Deshalb aber eine allgemeine Abschwächung der Regulierung zu fordern, ist ein gefährlicher Irrweg. Und dabei zu behaupten, dass wir ansonsten die Kreditvergabe und das Wirtschaftswachstum schwächen wür-den, ist fast schon postfaktisch. Solche irreführen-den Behauptungen sind wenig hilfreich.Ich halte es aber für sachlich angemessen und dringend geboten, die prozessualen Belastungen kleiner, regional tätiger Institute zu senken. Dies können wir schaffen, indem wir komplizierte Regeln auf intelligente Weise vereinfachen oder, sofern diese nicht notwendig sind, sogar abschaf-fen. Ein eigenes Regelwerk für kleine Banken und Sparkassen stellt dabei einen besonders vielver-sprechenden Ansatz dar.

Dr. Andreas DombretDeutsche BundesbankMitglied des Vorstands

AUTOR

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Schwerpunkt Strategie12

Mit Mehrwert: MaRisk-konforme Strategiegestaltung und -prozesse

von Roland Rehn

Die frühzeitige Beschäftigung mit den Anforderungen der qualitativen Aufsicht kann darüber entscheiden, ob Banken die Chancen, die in einer deutlichen Verbesserung der Geschäftsstrategie und des Risikomanagements liegen, für sich nutzen können.

inkende Margen im Kundengeschäft, „An-lagenotstand“ im Depot A, nur mittel- bis langfristig beeinflussbare Kostenblöcke

und die verschärften Wettbewerbsbedingungen schwächen die operative Ertragskraft der Banken und erschweren den von Basel III geforderten Kapitalaufbau. Letztlich geht es darum, ob ange-sichts der veränderten Rahmenbedingungen die bisherigen Geschäftsmodelle noch durchhaltbar und nachhaltig sind.

Das Geschäftsmodell von Kreditinstituten wird von drei wesentlichen Wertetreibern getragen:n vom Marktantritt und der Kundenbindung (Generierung von Mehrwerten durch eine – im

Verhältnis zu Wettbewerbern – hervorgeho- bene Betreuung),

n von der Organisation und den Prozessen der Bank (Erzielung von Mehrwerten durch effizi-ente und risikooptimierte Strukturen),

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n von der Fähigkeit, Mehrwerte durch das Eingehen von Risiken zu generieren, die von einer soliden Kapitalbasis abgedeckt sein müssen.

Für Geschäftsmodelle, die auf Nachhaltigkeit ausgerichtet sind, ist die Fähigkeit, den eigenen Mitgliedern und Kunden langfristig und zuverlässig Finanzdienstleistungen anbieten zu können, eine wesentliche Bedingung. Kurzfristige Stra-tegiewechsel im Produktangebot, die zum Beispiel durch aufsichtsrechtliche Engpasssituationen (beispielsweise auf-grund einer zu geringen Eigenkapitalbasis) motiviert sind, erweisen sich kontraproduktiv in Bezug auf Kundenbindung und getätigte Investitionen (zum Beispiel in Markenaufbau, Personal, Technik). Deshalb sind strategische Planungen mit einem Horizont von ein oder zwei Jahren und ohne Berück-sichtigung der Ergebnisfähigkeit nicht ausreichend. Für ein auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Geschäftsmodell ist ein Betrachtungshorizont von mindestens fünf Jahren sinnvoll. Speziell in der derzeitigen Situation des ansteigenden Kapi-talbedarfs in der Phase-In-Phase von Basel III ist ein Hori-zont angemessen, der die gesamte Phase bis über das Jahr 2019 umfasst. Nur so kann erkannt werden, ob eine nach-haltige Geschäftsstrategie und die daraus resultierende Geschäftsentwicklung aus Kapitalsicht umsetzbar sind. Da-bei ist die Kapitalbasis sowohl in ihrer regulatorischen (Säule I) als auch in ihrer ökonomischen Ausprägung (Säule II) zu betrachten. Im Rahmen einer auf den Going Concern aus-gerichteten Risikotragfähigkeit werden diese beiden Kapi- talbegriffe weitgehend additiv zusammengeführt. In einer Gone-Concern-Betrachtung (Vermeidung der Insolvenz) wird nur noch das ökonomische Risiko unter Liquidationsbedin-gungen angesetzt.

Strategie und MaRiskVor diesem Hintergrund nimmt der in den Mindestanforde-rungen an das Risikomanagement (MaRisk) geforderte Stra-tegieprozess eine zentrale Position ein. Darüber hinaus müs-sen auch die umfangreichen Änderungen an den §§ 25a ff. KWG, die auch das Risikomanagement, die Strategien sowie die internen Kontrollverfahren betreffen, beachtet werden.Auch wenn der Begriff „Strategie“ einen zentralen Punkt dar-stellt, erfolgte bislang in den MaRisk weder eine Definition des Begriffs, noch liegt eine Legaldefinition vor. Ebenso erfolgt durch die Bankenaufsicht keine Klarstellung, wie sich die Strategie von der operativen Planung abgrenzt. In den Erläuterungen der MaRisk (AT 4.2. Tz. 1) stellt die BaFin je-doch klar, dass die „Darstellung der strategischen Ziele sowie der Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele … Eckpunkte für die operative Planung“ abstecken. In der Folge müssen diese „hinreichend konkret formuliert sein“, um eine Übersetzung in die operative Planung zu ermöglichen. Gleichzeitig bedeutet dies jedoch auch, dass die strategischen Ziele und Maßnah-men die operative Planung nicht vorwegnehmen sollen.

Die Geschäftsstrategie bei Banken muss gemäß MaRisk AT 4.2 Tz. 1.n die Ziele des Instituts für jede wesentliche Geschäftsakti-

vität sowie

n die Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele umfassen. Bei der Formulierung der Geschäftsstrategie ist zudem darauf zu achten, dass es sich um eine nachhaltige Strategie handelt, was die langfristige Perspektive unter-streicht (siehe Abb. 1 auf Seite 14).

Neben der Geschäftsstrategie müssen Banken eine Risiko- strategie formulieren, die konsistent zu der Geschäftsstrate-gien die Ziele der Risikosteuerung der wesentlichen Geschäfts-

aktivitäten,n die Maßnahmen zur Erreichung der Risikosteuerungs-

ziele sowien Risikotoleranzen für alle wesentlichen Risiken umfasst und dabei Risiko- als auch Ertragskonzentrationen berücksichtigt. Darüber hinaus sind besondere strategische Aspekte, wie zum Beispiel die Schließung einer strategischen Lücke, in der Geschäftsstrategie darzulegen. Die Risikostra-tegie und das Risikomanagementsystem leiten sich demnach aus den unternehmenspolitischen Zielsetzungen der Geschäftsstrategie ab. In der Risikostrategie wird festgelegt, in welchem Ausmaß unter Berücksichtigung der Risikotrag-fähigkeit des Unternehmens Risiken eingegangen werden sollen (Risikoappetit). Die Ziele des Risikomanagementsys-tems sind darauf gerichtet sicherzustellen, dass die Unter-nehmensziele entsprechend der Risikostrategie erreicht wer-den (IDW EPS 981, Tz. 30).Gemäß Erläuterungen zu MaRisk AT 4.2 Tz. 1 sind als „besondere strategische Aspekte“ Aussagen bzgl. der IT-Sys-teme zu treffen, sofern diese auch mit Blick auf die strate-gischen Ziele und Maßnahmen für das Funktionieren der Prozesse in der Bank relevant sind. Bei der Einschätzung der Relevanz der Ausgestaltung der (künftigen) IT-Systeme ist das Proportionalitätsprinzip zu beachten. Darüber hinaus sollten in den Strategien auch Ausführungen zu Auslagerun-gen aufgenommen werden, sofern es sich um umfangreiche Auslagerungen handelt. Die Risikostrategie kann in Teilstra-tegien aufgegliedert werden. (MaRisk AT 4.2 Tz. 2).

Themenstellungen für StrategieformulierungAus den Anforderungen der MaRisk AT 4.2 Tz. 1 bis 3 er-gibt sich die Notwendigkeit, folgende Themenstellungen zu beantworten und zu dokumentieren, die bei der Vorberei-tung sowie Überprüfung der Strategieformulierung in der Geschäfts- und Risikostrategie betrachtet werden sollten:n Festlegung der Wesentlichkeit von Geschäftsaktivitätenn Analyse externer und interner Einflussfaktoren bei Fest-

legung und Anpassung der Geschäftsstrategien Sicherstellung Nachhaltigkeit der vorhandenen Geschäfts-

strategie und Konsistenz von Risiko- und Geschäftsstrate-gie

n unmittelbare, nicht delegierbare Verantwortung der Geschäftsleitung zur Strategiefestlegung

n Kommunikation der Strategien und Strategieanpassungen in der Bank und gegenüber dem Aufsichtsorgan

n Überprüfung des Strategieprozesses – ProzessreviewsBei der Beurteilung einer Risikostrategie geht es regelmäßig um deren Vollständigkeit und die ausreichende Konkretisie-


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rung. Teil der Risikostrategie ist die Festlegung des Risikoappetits, das heißt, einer bewussten Entscheidung der Geschäftsleitung über die Höhe der einzugehenden Risiken. Neben rein quan-titativen Vorgaben (beispielsweise Strenge der Risikomessung, Global-Limite, Festlegung von Puffern für bestimmte Stressszenarien) kann der Risikoappetit auch in der Festlegung von qualita-tiven Vorgaben zur Geltung kommen (zum Bei-spiel Anforderung an die Besicherung von Kredi-ten, Vermeidung bestimmter Geschäfte).

Praxisbeispiel zur Definition von strategischen ZielenDie Ableitung von strategischen Zielen wird im Folgenden in einem anonymisierten und verein-fachten Beispiel aus der Praxis dargestellt. Mit Hilfe des BWGV-Monitors und der Erfa-Aus-wertung Kapitalplanung werden Marktanteile und die Gesamtkapitalquote jeweils in Bezug auf eine Benchmark verglichen und mögliche stra-tegische Lücken identifiziert. In Bezug auf den Marktanteil bei Privatkunden und Firmenkunden wurde eine Lücke von 10 Prozent identifiziert. Bei der Gesamtkapitalquote wurde eine Lücke von 4 Prozent erkannt. Beide strategische Lücken möchte die Bank sukzessive in den nächsten acht Jahren schließen. Daher werden jährliche Wachs-tumsziele für das strategische Controlling abge-leitet sowie strategische und operative Maßnah-men festgelegt um beide strategische Lücken zu schließen.Als strategische Kennzahl wird bei privaten Woh-nungskrediten und im Aktivgeschäft Firmenkun-den jeweils ein jährliches Wachstumsziel für die nächsten fünf Jahre festgelegt. Ergänzt wird das

Ziel durch verschiedene Maßnahmen wie Aufbau einer Marktanteilsanalyse für Baugebiete in der Region und Steigerung der Mitarbeiterqualifika- tion im Vertrieb und der Marktfolge aktiv. Ziel ist es, das Produktwissen und die Prozessabläu-fe zu verbessern. Bestimmte Produktschulungen wie zum Beispiel staatliche Förderprogramme werden jetzt jährlich durchgeführt. Durch Markt-anteilsanalyse kommt das Institut schneller mit Kunden ins Gespräch und konnte aus verpassten Chancen der Vergangenheit lernen.Die Bank kann die im Zuge von Basel III bezie-hungsweise CRD IV/CRR quantitativ und qualita-tiv deutlich zunehmenden Kapitalanforderungen bereits heute übererfüllen. Um die zukünftigen Handlungsspielräume nicht zu sehr einzuengen, soll die Gesamtkapitalquote sukzessive erhöht werden. Als strategisches Ziel wird eine jährliche Zuführung zu den Eigenmitteln von 0,5 Prozent per anno für die nächsten fünf Jahre festgelegt. Dies trotz und wegen der weiterhin anhaltenden Niedrigzinsphase.Als herausfordernd hat sich die konsistente Um-wandlung der strategischen Ziele in das operative Plansystem erwiesen (siehe Abb. 2 auf Seite 15). Die Operationalisierung von strategischen Zielen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Zielerrei-chung. Aufsichtsrechtlich muss der Zusammen-hang zwischen dem strategischen Ziel und dem operativen Ziel nachvollziehbar erkennbar sein. Betriebswirtschaftlich ist die Zielformulierung das wesentliche Kommunikationsinstrument ge-genüber allen betroffenen Mitarbeitern. Wenn das Ziel und die Möglichkeiten zur Zielerreichung nicht transparent kommuniziert werden, kann das ganze Projekt scheitern.

Dokumentation der Strategie

Abb. 1 Ergebnisübersicht aus dem Strategieprozess

Analyse

Vision

Planung

Umsetzung

n Stärken-/Schwächen- und Chancen-/Risiko-Profil für alle Bereiche der Bankn SWOT-Analyse für alle Bereiche

n Vision der Bank

n Strategische Ziele inkl. Kennzahlen für alle Bereiche der Bankn Strategische Landkarte

n Maßnahmen zu den strategischen Zielenn realistischer Umsetzungsplan

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5/2017 GENOGRAPH

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Zusammenfassung und AusblickDie frühzeitige Beschäftigung nicht nur mit den Eigenkapital- und Liquiditätsanforderungen aus Basel III & IV, sondern auch mit den Anforderun-gen der qualitativen Aufsicht, kann darüber ent-scheiden, ob Kreditinstitute die Chancen, die in einer deutlichen Verbesserung der Geschäftsstra-tegie und des Risikomanagements liegen, für sich nutzen können, oder ob sie als „Getriebene“ der Regulierungsbehörden reagieren und am Ende lediglich Mindeststandards erfüllen. Erfahrungs-gemäß profitieren Banken, die frühzeitig und kontinuierlich eine umfassende Umfeldanalyse durchführen und darauf aufbauend klare strategische Ziele ableiten sowie stringent umsetzen.Hilfreich hierbei ist die BVR-Toolbox „Strate- gische Steuerung“, welche zahlreiche Hilfestel-lungen und konkrete Fragestellungen vorgibt, die für die Erarbeitung beziehungsweise Überarbei-

tung einer Geschäftsstrategie maßgeblich sind. Genossenschaftsbanken, die sich in den vergan-genen Jahren für eine Unterstützung im Prozess durch den BWGV entschieden haben, nennen fol-gende Vorteile:n eine jahrelange Expertise aus vielen Beglei-

tungen von Strategieprozessen,n eine professionelle Steuerung des Gesamtpro-

zesses und Sicherstellung einer MaRisk-kon-formen Ergebnisdokumentation,

n ein externer Blick auf typische Knackpunkte und Fragestellungen im Prozess und

n eine externe Moderation, die kritisch Themen hinterfragt sowie die Gruppendynamik steuert und aktiviert.

Das BWGV-Beratungsangebot zur Geschäftsstra-tegie bietet alle wesentlichen Bausteine, die eine Bank zur erfolgreichen Implementierung ihrer Geschäftsstrategie benötigt.

Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3 Ziel 4

Festlegung strategische Ziele Sicherung der Eigenständigkeit

Marktanteil und Positionierung

Produktivitäts- verbesserung

… Review strategische Ziele

Kennzahlen/Maßnahmen

Kennzahlen-/Maßnahmen-katalog inkl. Messgrößen für Markt- und Zentralbereiche zur Umsetzung strategischer Ziele

Maßnahmen, welche (1) zur Zielerreichung geeignet sind und (2) im Maßnahmencontrolling messbar sind

Messgrößen

Maßnahmen können zur Erreichung unterschiedlicher Ziele beitragen. Messgrößen müssen den Erfolg der Maßnahme sowie des überge-ordneten Ziele erfassen.

Optimierung CIR um x% p.a. Reduzierung Anzahl Sonderkonditionen (Soko) CIR Anzahl Kunden Soko

Volumen Schulungsquote Baufi

Volumen Durchlaufzeit in Tagen

… …

Erhöhung Aktivvolumen um x% p.a. Verbesserung Mitarbeiterqualifikation Baufinanzierung

Erhöhung Aktivvolumen um x% p.a. Verbesserung Prozess bei Baufinanzierungen

… …

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Festlegung strategischer Ziele

Erstellung Maßnahmen und Messgrößen je strategischer Geschäftsaktivität

Input

Abb. 2 Übersetzung der Strategie in Maßnahmen und Messgrößen

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AUTOR

Roland RehnBWGV-Bereich Beratung Genossenschaftsbanken – Steuerung Berater Gesamtbanksteuerung


GENOGRAPH 5/2017

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Erfolgreiche Unternehmer kennen die Geschäftsfelder, in denen sie tätig sind – oder sein sollten. Ebenso ist die Kenntnis darüber, welche Chancen und Risiken mit den Geschäftsfeldern einhergehen, unabdingbar. Hier können entscheidende Wettbewerbs-vorteile gesichert werden.


von Bianca Spahlinger

as versteht man unter Strategie? Die Unternehmensstrategie beschreibt – einfach gesagt – den Weg, der zu

gehen ist, um das übergeordnete Unternehmens-ziel (die sogenannte Vision) zu erreichen. Die Visi- on wird in kleine strategische Ziele eingeteilt, welche wiederum mit genauen Maßnahmen zu belegen sind. Grundsätzlich ist die Unterneh-mensstrategie langfristig angelegt, deshalb ist eine regelmäßige Betrachtung und Bewertung der erreichten oder noch nicht erreichten Ziele unbe-dingt notwendig.n Haben Sie eine Strategie in Ihrer Genossenschaft?n Kennen die Mitarbeiter und Mitglieder Ihre Strategie?n Welche Schritte beinhaltet der Strategie- prozess?Jeder der vier Schritte kann mit einer Leitfrage versehen werden.1. Schritt: Analyse „Wo stehen wir?“Im ersten Schritt wird das gesamte Unterneh-men betrachtet. Dabei stützt sich die Analyse auf genau definierte externe und interne Rahmenbe-dingungen. Unsere Erfahrungen haben gezeigt,

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Abb. 2 Ablauf eines Strategieprozesses

Maßnahme Maßnahme …

Kennzahl Kennzahl …

Verantwortliche Person

Verantwortliche Person

…

Beteiligte Personen

Beteiligte Personen

…

Zeitplan Zeitplan …

Priorität Priorität …

Maßnahme …

Kennzahl …

Verantwortliche Person …

Beteiligte Personen

…

Zeitplan …

Priorität …

…

…

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…

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…

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…

…

…

…

…

Abb. 1 Strategieprozess

1. Strategisches Ziel 2. Strategisches Ziel 3. Strategisches Ziel

…

VisionStrategie

dass sich hierfür die SWOT-Analyse perfekt eig-net. Anhand dieser lassen sich für die externen Rahmenbedingungen Chancen und Risiken ablei-ten. Für die internen Rahmenbedingungen wird ein genaues Stärken-Schwächen-Profil erstellt. Aus der sorgfältigen Analyse wird im folgenden Arbeitsschritt die Vision abgeleitet.„Wo wollen wir langfristig hin?“2. Schritt: Planung„Welche Ziele setzen wir uns auf unserem Weg?“Die Vision wird in kleine, überschaubare Ziele

Dokumentation in der Strategie

Analyse

PlanungUmsetzung

Beurteilung

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Schwerpunkt Strategie 17


Bianca Spahlinger BWGV-Bereich Beratung Waren- und Dienstleistungsgenossen-schaften; BeraterinFon 0711 222 13-14 94, E-Mail [email protected]

AUTORIN

Die Vorteile auf einen Blick

n strukturiertes Vorgehen zur Festlegung Ihrer Vision mit den

dazugehörigen strategischen Zielen

n Ausarbeitung konkreter Maßnahmen

n Abbildung der kompletten Unternehmensstrategie mit effektiven

Kontrollpunkten; Überprüfung der Zielerreichung

n Einbindung der Mitarbeiter und Mitglieder in den Strategieprozess

n Entscheidungshilfe für die Unternehmensführung

n kurz-, mittel- und langfristige Plan- und Überprüfbarkeit

n Orientierungshilfe für die Mitarbeiter

n verständlicher Wegweiser für die Mitglieder

aufgeteilt. Es werden hier einzelne strategische Ziele erarbeitet. Damit die Zielerreichung in Zu-kunft messbar ist, wird zu jedem strategischen Ziel mindestens eine Kennzahl definiert.3. Schritt: Umsetzung„Wie wollen wir die strategischen Ziele umsetzen?“Zu jedem festgelegten strategischen Ziel wer-den in diesem Arbeitsschritt die sogenannten strategischen Handlungsfelder beziehungsweise Maßnahmen festgelegt. Nicht selten ist zur Errei-chung eines strategischen Ziels eine Vielzahl von Maßnahmen notwendig. Ein vollständiger und realistischer Umsetzungsplan stellt das Herzstück einer guten und zielorientierten Unternehmens-strategie dar. Sicherlich sind nicht alle Maßnah-men gleichzeitig umsetzbar und auch nicht von gleicher Wichtigkeit, deshalb müssen die umzu-setzenden Maßnahmen in eine sinnvolle Reihen-folge gebracht werden.4. Schritt: Beurteilung„Welche Ziele wurden erreicht?“Im Rahmen der Beurteilung wird regelmäßig in definierten Zeitabständen der Zielerreichungs-grad gemessen. Die Zeitabstände und Wiederho-lungsgrade sind individuell auf den jeweiligen

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Betrieb anzupassen. Falls ein Ziel nicht erreicht oder die festgelegten Maßnahmen nicht umge-setzt wurden, ist zu prüfen, inwieweit zusätz- liche Ressourcen zur Verfügung gestellt werden müssen oder die Priorisierung anzupassen ist. Seien Sie einen Schritt voraus, indem Sie die zu Ihnen und Ihrer Genossenschaft passende Stra-tegie verfolgen. Ein guter Strategieprozess bindet die Beteiligten ideal ein und führt nach und nach die Ergebnisse zusammen. Dafür braucht es neu-trale Moderation, Methodik, externe neutrale Impulse und Sensitivität im Umgang mit den Beteiligten.


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Zukunfts-Spiegel – Zukunfts-sichere Strategieimplementierung mit Change-Management

von Roland Rehn

ine der größten Herausforderungen für das Manage-ment besteht heutzutage darin, in Zeiten ständiger Tur-bulenzen und Disruption wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die Ausgangslage in den Banken ähnelt sich meistens sehr: Ein Kreditinstitut ist sich einer Bedrohung oder einer Chance durchaus bewusst und versucht, mithilfe eines in der Vergan-genheit bereits bewährten Change-Prozesses die notwendige Transformation zu meistern. Die bisher eingesetzten Metho-den reichen für die Entwicklung und Umsetzung von neuen Strategien heute vielfach nicht mehr aus. Gleichzeitig nimmt die Zahl der Herausforderungen – seien sie finanzieller, sozi-aler, ökologischer oder politischer Natur – zu.Eine Unternehmensstrategie kann nur wirklich erfolgreich sein, wenn alle Führungskräfte und Mitarbeiter die erforder-lichen Veränderungen zielgerichtet, konsistent und engagiert umsetzen (siehe Abbildung 1). Voraussetzung hierfür ist ein klares, gemeinsames Verständnis von der Strategie und den notwendigen Veränderungen. Dies bedeutet, dass Verände-rungsprozesse komplexe wie vielschichtige Kommunikations- und Gestaltungsanforderungen mitbringen. Aber wie kann eine Strategie hierarchie-, funktions- und qualifikationsüber-

greifend überprüft werden, mit möglichst wenigen Ressour-cen und zu überschaubaren Kosten?

Analyseinstrument prüft Plausibilität der StrategieMit dem Analyseinstrument „Zukunfts-Spiegel“ wird die vorhandene Strategie auf Plausibilität geprüft. Im Fokus des Instruments steht, ob die Geschäftsstrategie formal den An-forderungen an eine Strategie entspricht und ob die Doku- mentation klar, verständlich und nachvollziehbar ist. Fakt ist, dass eine niedergeschriebene Strategie alleine nicht den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg macht. Es kommt darauf an, dass die relevanten Themen auf der Agenda stehen und wie die strategischen Herausforderungen täglich gelebt und umgesetzt werden. Wichtig ist dabei auch, wie stark die Führungskräfte und Projektverantwortlichen hinter den stra-tegischen Themen stehen und sie motiviert vorantreiben. Was wissen die Mitarbeiter über die strategische Stoßrichtung der Bank und wie erleben alle im Haus die Strategie? Was gelingt im Change Prozess besonders gut und wo hat die Bank noch Hausaufgaben zu erledigen? Welche Verände-rungen bedarf es, um die relevanten Themen zur Zukunfts-

E

Mit dem Analyseinstrument „Zukunfts-Spiegel“ bietet sich der Bank die Möglichkeit, ihre Geschäfts-strategie sowohl unter aufsichtsrechtlichen als auch unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu beleuchten und mögliche Handlungsmaßnahmen zu identifizieren.

Abb. 1 So sieht eine Muster-Mehrjahresplanung aus.

Sicherung der … Mehrbedarf in 20xx

Zu erwirtschaften durch Maßnahmen in

Thesaurierungsfähigkeit

Finanzierungsfähigkeit

Investitionsfähigkeit

Dividendenfähigkeit

4 Mio. €**exemplarisch

Vertrieb Kosten Treasury

2 Mio. € 1 Mio. € 1 Mio. €

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n Genoss. Beratungn ZV-Provisionenn Negativzinsen?n Private Bankingn Filialnetz

n MA-Kapazitätenn IT-Ausstattungn Standardisierungn VR-Eurosn Anlagealternativen

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AUTOR

Roland RehnBWGV-Bereich Beratung Genossenschaftsbanken – Steuerung Berater Gesamtbanksteuerung

sicherung lösungsorientiert umzusetzen? Diese und weitere Fragestellungen werden in struktu-rierten Interviews mit ausgewählten Mitarbei- tern hierarchieübergreifend diskutiert. Hierbei werden häufig die Erfolgsfaktoren Führung und Kommunikation von Mitarbeitern kritisch be-trachtet. Grundsätzlich lässt sich erkennen, dass der Change im Unternehmen häufig „nebenher“ mitläuft, anstatt den Prozess aktiv und bewusst zu lenken. Darüber hinaus analysiert der Zu-kunfts-Spiegel die betriebswirtschaftliche Lage, um das Bild abzurunden. Wo steht eine Bank im Vergleich zur Erfa-Gruppe oder im Vergleich zum Durchschnitt der baden-württembergischen Banken bei relevanten Kennzahlen? Wo stecken die Potenziale? Wie ist die Marktdurchdringung und Wettbewerbssituation? Wo zeigt der betriebs-wirtschaftliche Blick die größten Hebel für die Zukunft?Die Kombination aus der Bewertung von Kenn-zahlen, der dokumentierten Strategie sowie den Interviews zeigt auf, wo eine Bank aktuell steht und an welchen Stellen priorisiert Energie inves-

tiert werden sollte, um zukunftsfähig zu bleiben. Genau an diesem Punkt fängt die Arbeit für jedes einzelne Institut erst richtig an. Die identifizierten Themen werden in Form von Projekten aufgesetzt und bei der Bearbeitung der Themen durch fachverantwortliche Projektmana-ger durch den BWGV begleitet.

Zusammenfassung und AusblickMit dem Analyseinstrument „Zukunfts-Spiegel“ bietet sich der Bank eine einzigartige Möglichkeit, die Geschäftsstrategie sowohl unter aufsichts-rechtlichen als auch unter betriebswirtschaftli-chen Gesichtspunkten zu beleuchten und mögli-che Handlungsmaßnahmen zu identifizieren. Mit den Erkenntnissen kann die Bank zielgerichtet unterstützende Maßnahmen und Projekte zur er-folgreichen Umsetzung ihrer Geschäftsstrategie implementieren. Hierdurch können möglichen Fehlentwicklungen vorgebeugt und Ressourcen eingespart werden. Zudem können sich die Bank-verantwortlichen auf die erfolgreiche Umsetzung ihrer Geschäftsstrategie konzentrieren.

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Schwerpunkt Strategie20

Das VR-GewinnSparen in Baden-Württem-berg sowie das Fondssparen haben sich in den vergangenen Jahren für die Genos-senschaftsbanken als wichtige strategische Produkte etabliert. Wie ist denn die neue Partnerschaft entstanden?Jürgen Rehm: Seit Jahren ist die Erfolgsstory des Gewinnsparens ungebrochen. Dennoch hat sich das Marktumfeld in den vergangenen Jah-ren stark verändert. Um weiterhin auch in einem Niedrigzinsumfeld die Kunden mit attraktiven Lösungen zu unterstützen, ist es wichtig, dass die Kunden ihre Sparbeiträge aus dem VR- GewinnSparen in erfolgreiche Anlagealternativen ansparen können.Jürgen Stiletto: Da kommen wir dann als Union Investment ins Spiel. Wir können die regulatori-schen Anforderungen sowie die Bedürfnisse der Kunden an eine attraktive Geldanlage bei ho-

»Die Zeit ist reif« – neue strategische Partnerschaft

Der Gewinnsparverein der Volksbanken und Raiffeisenbanken in Baden-Württemberg e.V. und die Union Investment bringen zwei strategisch wichtige Produkte zusammen. Jürgen Rehm, hauptamtliches Vorstandsmitglied des Gewinn- sparvereins, und Jürgen Stiletto, Landesdirektor Baden-Württemberg von Union Investment, erläutern die Innovation im Geno-Graph-Interview.

Jürgen Stiletto, Union Investment Privatfonds GmbH (links), und Jürgen Rehm, Gewinnsparverein der Volksbanken und Raiffeisenbanken in Baden-Württemberg e.V.: „Gewinnsparen mit Fondssparen geht in Baden-Württemberg im Herbst in die Fläche.“

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Prozesse aufzusetzen. Dazu kam noch, die tech-nische Plattform in Agree21 durch die Fiducia & GAD IT AG entsprechend weiterzuentwickeln.

Worin sehen sie den Nutzen für die Bank?Rehm: Es wird heute schon durch das VR- GewinnSparen viel Nutzen für die Bank gestif-tet. Denn über die Spendensumme aus dem Gewinnsparen von über 8 Millionen Euro im Jahr können über unsere Mitgliedsbanken das genossenschaftliche sowie das bürgerschaftli-che Engagement in der jeweiligen Region unter-stützt werden. Durch die Partnerschaft mit Union Investment sind wir davon überzeugt, dass wir das Spendenvolumen deutlich steigern können. Dadurch wird die Gewinnsparlotterie automa-tisch attraktiver und durch die Kombination mit Fondssparen ein noch wichtigerer Erlösstrom-faktor für die Bank. Durch das Zusammenspiel von Gewinnsparen und Fondssparen können aus unserer Sicht Kundenbindung und Beraterquali-tät gesteigert werden.

her Flexibilität erfüllen. Hinzu kommt, dass die Ideen aus dem VR-GewinnSparen bestens zur Unternehmensphilosophie von Union Investment passen. Und da ist es naheliegend, dass sich zwei starke, am Markt verankerte Partner für unsere Banken und deren Kunden zusammentun.

Was waren auf dem Weg zu dieser Partner-schaft die größten Herausforderungen?Rehm: An erster Stelle stand für uns der Geneh- migungsweg beim Innenministerium Baden- Württemberg sowie beim Regierungspräsidium in Karlsruhe an. Wichtig war dabei, dass die entspre-chenden Gesetzesgrundlagen über den Glücks-spielstaatsvertrag sowie dem Landesglücksspiel-gesetz eingehalten werden. Nach intensiven Gesprächen wurde die Genehmigung erteilt. Stiletto: An zweiter Stelle standen noch die technischen Hürden, die es zu nehmen galt. Hier war insbesondere der Ausführungsweg von entscheidender Bedeutung. Unter Mitwirkung des Baden-Württembergischen Genossenschafts-verbands ist es gelungen, auf die bestehenden

Vertriebsberater (m/w) Investmentfonds für die Vertriebsberater (m/w) Investmentfonds für die Vertriebsberater (m/w) Investmentfonds für die Landesdirektion Baden-WürttembergLandesdirektion Baden-WürttembergLandesdirektion Baden-WürttembergHierin sind Sie ProfiHierin sind Sie ProfiSie beraten in der Landesdirektion Baden-Württemberg auf freiberuflicher Basis die Kundenberaterinnen und Kundenberater der Volks- und Raiffeisen-banken zum Fondsvertrieb und stehen diesen kompetent zur Seite. Wir suchen Sie für folgende Aufgaben• Beobachtung von Beratungsgesprächen zur Qualitätssteigerung• Präsentation von neuen Produkten• Trainingsmaßnahmen zur ganzheitlichen KundenberatungAus Effizienzgründen sollte Ihr Wohnort in der Landesdirektion liegen. Mobilität setzen wir voraus.

Dahinter stehen Sie als MenschDahinter stehen Sie als MenschService steht für Sie im Vordergrund. Dabei arbeiten Sie selbstständig und flexibel, unter anderem auch von Ihrem Büro von zu Hause aus.

Außerdem bringen Sie Folgendes mit• Abgeschlossene Ausbildung zum Bankkaufmann/zur Bankkauffrau• Erfahrungen in der Kundenberatung im Finanzdienstleistungsbereich• Fondsspezifisches Wissen aus dem Vertrieb bei einem Fondsdienstleister • Ausgeprägte Vertriebsorientierung und Kontaktstärke• Erfahrungen in den Bereichen Ausbildung sowie Training und Coaching

am Arbeitsplatz

Was uns auszeichnetWas uns auszeichnetErfolg ist niemals einfach. Darum brauchen wir Expertinnen und Experten, die für den Markt verständliche Lösungen erarbeiten. So sind wir einer der größten Asset-Manager geworden und bieten ein Umfeld, in welchem professionell sowie partnerschaftlich gearbeitet wird. Finden Sie Ihren Platz bei uns und profitieren Sie von unserer ausgezeichneten Personalarbeit.

Kontakt und BewerbungKontakt und BewerbungIhr Ansprechpartner bei der VBI-Koordination: Herr Ralf PohE-Mail: [email protected]

Schneller bewerben – schneller zum Ziel Wir benötigen Ihre Kontaktdaten, Ihr Bewerbungsanschreiben und Ihren Lebenslauf sowie gegebenenfalls Referenzen.

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Worin sehen sie den Nutzen für die Mitglieder und Kunden?Stiletto: Wir schaffen es, für den Sparbeitrag aus dem Gewinnsparen deutliche Mehrwerte für das Bankmitglied respektive den Kunden zu erzielen. Dabei gilt es, die Nebeneffekte des Gewinnsparens nicht zu unterschätzen. Die Chance auf attrak-tive Gewinne und die Möglichkeit, sich regional in soziale Engagements einzubringen, stehen auch im Vordergrund.

Gibt es denn noch Potenziale bei diesen zwei Produkten?Stiletto: Bei einer Ausschöpfung von erst sechs Prozent der genossenschaftlichen Kunden im ratierlichen Fondssparen und einer Quote von neun Prozent beim Gewinnsparen in Baden-Würt-temberg fangen wir gerade erst an.Rehm: Das kann ich aus meiner Sicht absolut bestätigen.

Wie geht es weiter?Stiletto: Seit Mai 2017 sind wir mit zwölf Pilot-banken am Start. Wir sind davon überzeugt, dass wir in der Pilotphase einen erfolgreichen Test hin-legen und auf diese Ergebnisse und Erfahrungen aufbauend den landesweiten Rollout in Baden-Württemberg starten können.Rehm: In Sachen Marktunterstützung planen wir ein umfassendes Gesamtpaket für unsere Banken. Dabei stehen neben einer Werbemittelausstat-tung die persönliche Betreuung der Banken und deren Berater im Vordergrund. Hierzu werden im Rahmen der Genossenschaftlichen Beratung die Banken in der Vertriebsplanung sowie Schulung und Marktbearbeitung unterstützt. Auch eine groß angelegte Marketingkampagne zur Spar-woche ist im Rollout geplant.

Herr Stiletto, Herr Rehm, was würden Sie sich nach dem Rollout wünschen?Stiletto: Wir würden uns wünschen, dass mög-lichst viele Mitglieder und Kunden in den Genuss einer höheren Rendite für ihre Sparbeiträge aus dem Gewinnsparen kommen. Für unsere Banken erwarten wir mittelfristig eine Verdoppelung des Sozialbudgets bei gleichzeitig höheren Provisions-erträgen.Rehm: Wir wünschen uns, dass wir mit allen unseren Mitgliedsbanken erfolgreich diese Inno-vation am Markt platzieren und sie für die Zukunft ein Win-win-win-Modell für Mitglieder/Kunden, Bank und alle Partner in der Region darstellt. Wir sind uns sicher, dass dadurch die Werte und das Differenzierungsmerkmal einer Genossenschafts-bank noch deutlicher herausgestellt werden.

Das Interview führte Gunter Endres.

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2006 = 0,6 Mio. Euro

2007 = 1,9 Mio. Euro

2009 = 3,3 Mio. Euro

2008 = 2,6 Mio. Euro

2010 = 3,7 Mio. Euro

2011 = 4,3 Mio. Euro

2012 = 4,9 Mio. Euro

2013 = 5,4 Mio. Euro

2014 = 7,3 Mio. Euro

Reinerträge Spendengipfel

SpendengipfelMount Everest (8.848 m)

2016 = ca. 8,1 Mio. Euro

2015 = 7,7 Mio. Euro

Der „Spendengipfel“ des Gewinnsparvereins Baden-Württemberg.

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Abb. 1 Sparen mit Rendite.

Sparplan 30 Euro, 5 JahreDurchschnittliche Jahresrendite

Sparbuch Uni Strategie:Konservativ

PrivatFonds:Kontrolliert

0,48% 2,80% 3,73%


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Pilot-Projekt Online-Händler

Auch und gerade der Handel kommt an einer Online-Strategie für den Vertrieb nicht vorbei. An der BWGV-Akademie kann 2018 dafür eine Zusatzqualifikation erworben werden – finanziell gefördert durch das Land Baden-Württemberg.

von Gunter Endres

as Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Woh-nungsbau Baden-Württemberg fördert die Ent-wicklung einer Zusatzqualifikation für Einzelhan-

delsfachkräfte zu professionellem Online-Handel durch die Akademie des BWGV mit einem fünfstelligen Betrag. Staatssekretärin Katrin Schütz übergab Ende März den Förderbescheid am Akademie-Standort Karlsruhe an BWGV-Verbandsdirektorin Monika van Beek und Akade-mie-Leiter Ralph Müller.

Die Digitalisierung macht es nötigMit der Digitalisierung geht für den stationären Einzel-handel ein verstärkter Wettbewerbsdruck einher, denn der internetbasierte Einzelhandel bietet oftmals günsti- gere Preise, ein großes Informationsangebot und Einkaufs- möglichkeiten rund um die Uhr. Da Kunden allerdings in der Regel nicht ausschließlich entweder stationär oder digital einkauften, sondern sich überwiegend „hybrid“ verhalten, verändern sich auch die Anforderungen an den stationären Einzelhandel. Da viele Verbraucher sich online informierten, bevor sie im stationären Handel einkauften, sei der Bedarf an digitalen und stationären Kontaktwegen für den Einzelhandel sehr groß, sagte Staatssekretärin Schütz. Verbandsdirektorin van Beek und Akademie-Lei-ter Müller erläuterten der interessierten Staatssekretärin die Arbeit und die Mitgliederstruktur des BWGV sowie die Aufgaben und Angebote der BWGV-Akademie.

D Lernen im Web fürs Web Im geförderten Projekt entwickelt die BWGV-Akademie, genauer die Abteilung Bildung Waren- und Dienstleis-tungsgenossenschaften, bis zum Jahresende 2017 eine Zusatzqualifikation zum Online-Händler, die sich an Fachkräfte des Einzelhandels – in Genossenschaften und darüber hinaus – richtet. Konkret sollen die Wissens-grundlagen für eine Online-Strategie, technisches und logistisches Know-how, Fähigkeiten zur Nutzung und Verarbeitung von Datenbeständen sowie Wissen zum zielgruppengerechten Marketing – insbesondere unter Nutzung digitaler Kommunikationskanäle – gelegt wer-den. Vorgesehen ist, dass im Rahmen der Schulung auch anwendungsbezogene Aufgaben gelöst werden. Fachauto-ren entwickeln die erforderlichen Lernmaterialien sowohl für ein Internet-basiertes Lernangebot als auch für Prä-senzphasen (Blended-Learning-Ansatz). Eine Teilnahme an der Qualifizierung ist berufsbegleitend möglich.

Ansprechpartnerin an der BWGV-Akademie ist Verena Nopper, Abteilungsleiterin Bildung Waren- undDienstleistungsgenossenschaften, Fon 0721 98 98-439, E-Mail [email protected], www.bwgv-akademie.de.

Strahlten mit dem Frühlings-wetter Ende März um die Wet-te: Wirtschaftsstaatsekretärin Katrin Schütz (Mitte) übergab BWGV-Verbandsdirektorin Monika van Beek und Aka-demie-Leiter Ralph Müller an der Akademie Karlsruhe den Förderbescheid des Landes Baden-Württemberg für das berufsbegleitende Bildungs-projekt „Zusatzqualifikation Online-Händler“.

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Volksbanken Raiffeisenbanken24

as Online-Bezahlverfahren paydirekt zählt be-reits Anfang des Jahres 2017 fast 1 Million Käufer. Über 700 Online-Shops haben sich dem Verfahren angeschlossen: darunter so namhafte

Händler wie die dm-drogerie markt GmbH & Co. KG, Alter- nate, Deichmann und DocMorris. Zudem wird paydirekt immer beliebter und belegt bei einer Kundenumfrage zu den besten Payment-Anbietern den zweiten Platz noch vor dem Marktführer PayPal (http://www.n-tv.de/ratgeber/tests/Die-beliebtesten-Payment-Anbieter-article19102876.html). Angespornt von dieser Entwicklung haben wir uns neue Ziele für paydirekt gesteckt, die ambitioniert, aber erreich-bar sind: Bis 2020 wollen wir bei den Käuferregistrierun-gen gleichauf mit PayPal liegen. Vor diesem Hintergrund streben wir bankübergreifend an, in diesem Jahr Freischal-tungen im deutlich siebenstelligen Bereich zu erzielen; einen signifikanten Anteil an den Käuferregistrierungen wollen wir von der Genossenschaftlichen FinanzGruppe beisteuern.

Die KampagnenideeUm unsere ambitionierten Ziele zu erreichen, werden wir neue Wege in der Ansprache gehen: Wir rücken paydirekt näher an das Online-Banking und vermarkten es als ein wesentliches Element im Kosmos unserer digitalen An-

Ambitionierte Ziele fürs Online-Bezahlverfahren

Das Bezahlverfahren paydirekt bietet den Mitgliedern und Kunden der Volksbanken und Raiffeisen-banken ein kostenloses Upgrade ihres Online Banking-Angebots. Die DZ Bank hat eine breit angelegte Kampagne entwickelt, um Neu-registrierungen zu generieren.

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von Michaela Müller

Volksbanken Raiffeisenbanken 252525

gebote. Als Teil des bekannten und bewährten Online-Bankings ist unser Bezahlverfahren keine isolierte Einzellösung, sondern die natürliche und logische Erweiterung des Online-Bankings – es ist das kostenlose Upgrade für das sichere Bezahlen im Internet. Wer paydirekt nicht freischaltet, ver-zichtet folglich auf eine vielfach vorteilhafte kos-tenlose Leistung. Wer das Verfahren freischaltet, hat hingegen seinem Online-Banking eine wert-volle Lösung für das Bezahlen mit dem Girokonto hinzugefügt. So wird mit paydirekt Online-Bezah-len zur Selbstverständlichkeit.Unsere Strategie ist dabei langfristig ausgelegt: 2017 fokussieren wir bewusst auf die Kunden, die bereits Online-Banking nutzen. 2018 werden wir dann auch Kunden im Rahmen von Kampag- nen ansprechen, die derzeit noch nicht für das Online-Banking freigeschaltet sind.

Privatkundenkampagne 2017Die Privatkundenkampagne 2017 richtet sich vor allem an Online-Banking-Kunden, die bevorzugt mit klassischen Bezahlverfahren wie Rechnung,

Lastschrift oder Kreditkarte bezahlen. Wichtig ist zudem, dass diese Zielgruppe noch keine Affinität zu einem anderen Online-Bezahlverfahren aufge-baut hat, wenngleich sie das Bezahlen mit dem eigenen Girokonto im Internet als sehr attraktiv einschätzt. Damit sprechen wir eine attraktive Zielgruppe an, die sich ansonsten noch nicht so stark im E-Commerce bewegt. Für diese Kunden ist paydirekt als Lösung der „eigenen Volksbank Raiffeisenbank“ eine gute Ergänzung des bisheri-gen Portfolios an Zahlungsverfahren.

Die Umsetzung„paydirekt ist das kostenlose Upgrade für genossenschaftliches Online Banking.“ Diese Kern-botschaft fasst die Headline der ganzjährigen Privatkundenkampagne positiv und plakativ zusammen. Ergänzt wird der Claim durch die Call-to-Action: „Jetzt freischalten!“ Als optischer Verstärker wirkt das grafische Element der fünf Sterne. Die Assoziation ist klar: Fünf Sterne ste-hen im E-Commerce für ausgezeichneten Service, Premium-Qualität und beste Bewertungen.

Ihre Zukunft beginnt jetzt.

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WISSEN, WAS KOMMT.Mit der R+V-Zukunftsvorsorge.

„Mir geht es gut – und das soll so bleiben.“ In einer Zeit, in der sich alles immer schneller verändert, suchen wir verstärkt nach Sicherheit und Halt in unserem Leben. Finanziell abgesichert sein stärkt das Vertrauen in eine unbeschwerte Zukunft – auch dann, wenn unvorhergese-hene Ereignisse die Lebensplanung durchkreuzen. Mit der R+V-Zukunftsvorsorge sichern Sie sich bereits heute Ihre fi nanzielle Unabhängigkeit und Ihren Lebensstandard von morgen. Mehr Informationen erhalten Sie in den Volksbanken Raiffeisenbanken, R+V-Agenturen oder auf www.ruv.de

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Informationen und die Werbemittel

n im VR-BankenPortal, QuickCode: VR900

n im BVR-Extranet

n bei den Verbundunternehmen (DG Verlag,

Fiducia & GAD IT und VR-NetWorld)

Der KampagnenzeitraumDas Online-Bezahlverfahren paydirekt ist das ganze Jahr über ein Thema in der Genossenschaft-lichen FinanzGruppe. Für hohe Aufmerksamkeit sorgt unsere nationale reichweitenstarke Upgrade- Kampagne im April/Mai dieses Jahres. Parallel im April fand zudem die Omnikanalkompetenz-Kam-pagne des BVR statt, welche das Thema paydirekt ebenfalls in den Fokus stellt. Omnikanalkompe-tenz-Kampagne und Upgrade-Kampagne sind perfekt aufeinander abgestimmt. Sie ergänzen und verstärken sich gegenseitig.

Die Maßnahmen/Einsatzmöglichkeiten der KampagneDamit wir unsere gemeinsamen Registrierungs-ziele bei paydirekt erreichen, ist ein breites Engagement unverzichtbar. Daher wollen wir auch breit streuende Maßnahmen wie beispielsweise den Eindruck in die Kreditkartenabrechnung zum Abrechnungsdatum 15. April 2017 nutzen, um den Kunden auf diese attraktive Ergänzung sei-nes Portfolios an Bezahlverfahren hinzuweisen.Seit Ende März steht den Volksbanken und Raiff- eisenbanken eine neue Kampagne im web-Bank-Katalog zu paydirekt inklusive Gewinn-spiel für die Online-Filiale zur Verfügung. Für die werbliche Kommunikation im Mai können sie auf Werbemittel der Ganzjahreskommunikation mit einem für das Gewinnspiel angepassten Störer zurückgreifen, um den nationalen Werbedruck in die lokale Ebene zu verlängern.Wir empfehlen, mit den Werbemitteln ganzjäh-rig in den bankeigenen Kanälen präsent zu sein. Insbesondere in den „paydirekt Wochen“, die als bankenübergreifender Verstärker weitere Impul- se setzen: In den Kalenderwochen 15 bis 17, 27 bis 28 sowie am Jahresende in den Kalender- wochen 48 bis 49 wird beziehungsweise würde paydirekt von den Volksbanken und Raiffeisen-banken, den Privatbanken und den Sparkassen gezielt beworben, um unser Online-Bezahlverfah-ren fokussiert präsent zu machen.

Mit VorteilsaktionenEinen flankierenden Impuls zur verstärkten Nut-zung von paydirekt stellen die Vorteilsaktionen dar: Hierbei bieten ausgewählte Online-Händler über mehrere Wochen Rabatte und Extras beim Einkaufen und Bezahlen mit unserem Bezahlver-fahren an – im Rahmen eines Angebots, das ei-ner großen Zielgruppe gefallen und den „Weiter- sagen-Effekt“ forcieren soll. Denn so kann man unmittelbar erfahren, wie einfach, sicher und komfortabel paydirekt zu nutzen ist.Sowohl während der „paydirekt Wochen“ als auch während der Vorteilsaktionen können die Genos-senschaftsbanken mit dem Einsatz der Werbemit-

tel besondere Möglichkeiten nutzen, die Wirkung der gebündelten Maßnahmen zu potenzieren und viele Registrierungen beziehungsweise Transak-tionen zu generieren. Während der nationalen Kampagne „Upgrade“ motiviert die DZ Bank den lokalen Einsatz mit einem besonderen Anreiz, in dem sie für die lokale Verlängerung einen Werbe-kostenzuschuss zur Verfügung stellt. Bei Interes-se freuen wir uns über eine E-Mail an [email protected].

Gewinnspiele im MaiIm Zuge der Privatkunden-Kampagne zu paydirekt werden Gewinnspiel-Aktionen im Mai durchgeführt. Sowohl Kunden als auch Mitarbei-ter sollen durch attraktive Gewinn-Chancen be-geistert werden. So verlosen wir für unsere Kunden drei Mal eine „Shoppingrente“ von 1.000 Euro pro Monat für ein Jahr zur freien Verwendung für „Shoppen ohne Reue“. Hierbei ist zu beachten, dass der Gewinn steuerpflichtig sein kann und der Kunde Rücksprache mit seinem Steuerberater halten sollte. Daher haben wir als attraktive Alternative die Mechanik „Mein Wunsch wird wahr“ konzi-piert. Hier kann sich der Kunde einen Wunsch in Form eines Sachguts im Wert von maximal 6.000 Euro inkl. MwSt. erfüllen lassen.Für die Teilnahme am Gewinnspiel registrieren können sich Kunden einer genossenschaftlichen Bank über www.vr.de/upgrade oder, sofern Sie sich an der Kampagne beteiligen, über ihre regio-nale Bankenwebsite. Das Gewinnspiel startete am 1. April 2017.Als zusätzlichen Anreiz für alle Mitarbeiter der Genossenschaftlichen FinanzGruppe bieten wir ein zusätzliches Gewinnspiel an. Dieses Gewinn-spiel dient zwar als klarer Aufruf für eine Regis-trierung, gleichwohl sind auch Mitarbeiter, die sich bereits für paydirekt registriert haben, teil-nahmeberechtigt.Im April und Mai verlosten beziehungsweise ver-losen wir daher unter allen teilnehmenden Mit-arbeitern, die bereits für paydirekt freigeschaltet sind oder sich bis zum 31. Mai 2017 in Ihrem Online-Banking freischalten, drei Shopping-Wochenenden für zwei Personen nach Mailand. Das Gewinnspiel startete am 1. April 2017. Die Teilnahme läuft passwortgeschützt über www.vr.de/shopping-wochenende.

Michaela MüllerDZ Bank AGTransaction Management

AUTORIN

5/2017 GENOGRAPH


ie Schriftstellerin Annette Pehnt ist mit dem Kulturpreis Baden-Württemberg 2017 ausgezeichnet worden. Der Förder-

preis geht an die Zeitschrift für Literatur allmen-de. Der Kulturpreis wird alle zwei Jahre von der Baden-Württemberg Stiftung und den Volksban-ken Raiffeisenbanken verliehen. Die Preisverlei-hung findet am 4. Juli in der Stadtbibliothek Stutt-gart statt.

Künstlerpersönlichkeit mit eigenem Ton„Mit Annette Pehnt zeichnen wir eine Künstler-persönlichkeit aus, die in der deutschsprachigen Literatur einen ganz eigenen Ton entwickelt hat. Annette Pehnt greift, zeitgemäß und eindringlich, aktuelle gesellschaftliche Themen wie Mobbing auf und setzt sich auch mit dem Literatur- und Bildungsbetrieb insgesamt auseinander. Den richtigen Ton trifft sie auch für Kinder: Ob ,Rabea und Marili‘ oder ,Der Bärbeiß‘ – Pehnt spricht die jungen Leserinnen und Leser unmittelbar an und zeigt, wie spannend und genussvoll Lesen sein kann. Der Kulturpreis ist darüber hinaus auch eine Würdigung ihres Engagements in der und für die literarische Szene“, begründet Staatsse-kretärin Petra Olschowski, Vorsitzende des Stif-tungsrats der Stiftung Kulturpreis, die Wahl der Hauptpreisträgerin.Annette Pehnt, 1964 in Köln geboren, ist Autorin von Kinder- und Erwachsenenliteratur und lebt in Freiburg im Breisgau. Der Stiftungsrat prämiert mit Annette Pehnt eine Schriftstellerin, „deren Bücher Teil einer sozialen und kulturpolitischen Wahrnehmung sind, die ihr Frage und Antwort in einem bedeuten und mit denen sie auf anderen literaturrelevanten Gebieten nicht minder anre-gende Akzente setzt“. Besonders ihre ausgezeich-neten Kinderbücher und ihre Reflexionen des Literatur- und Bildungsbetriebs stünden für eine Haltung, die benennt, sich einmischt und Visio-nen entwirft, so die Begründung der Jury.Der Kulturpreis Baden-Württemberg wird in diesem Jahr zum achten Mal verliehen. Im Mit-telpunkt des diesjährigen Wettbewerbs standen Leistungen in der Sparte Literatur. Der Haupt-preis ist mit 20.000 Euro dotiert.„Die diesjährigen Preisträger zeigen nicht nur, wie viel künstlerisches Talent wir in unserem Land haben. Sie zeigen, dass Kultur gesell-schaftskritisch sein muss und in einer Zeit, wo

Kulturpreis Baden-Württemberg für Annette Pehnt

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populistische Strömungen stark zunehmen, Haltung zeigen muss“, erklärte Christoph Dahl, Geschäftsführer der Baden-Württemberg Stif-tung. Beide Preisträger seien ein Aushängeschild für Baden-Württemberg.

Förderpreis an LiteraturzeitschriftDer Förderpreis des Kulturpreises Baden-Würt-temberg 2017 geht an allmende – Zeitschrift für Literatur. „allmende trägt mit einem breiten Fächer an Themen dazu bei, dass sich Litera-tur in Zeiten des beschleunigten Wandels einen gesellschaftskritischen Funktionsraum bewahren und gleichzeitig neue Leserschichten erschließen kann: pointiert in ihrer jeweiligen Schwerpunkt-wahl, ohne Geschichtsverlust experimentierfreu-dig und dabei beständig die literarischen Traditio-nen der oberrheinischen Grenzregion bündelnd“, heißt es in der Begründung der Jury. Als Förder-preisträger erhält allmende ein Preisgeld von 5.000 Euro.„Die Förderung von kulturellem Engagement ist den Volksbanken und Raiffeisenbanken in Baden-Württemberg ein wichtiges Anliegen“, betonte Dr. Roman Glaser, Präsident des BWGV. „Genossenschaftsbanken übernehmen seit jeher aus voller Überzeugung Verantwortung – sowohl wirtschaftlich als auch gesellschaftlich.“

Thomas Hagenbucher, Pressesprecher des BWGV

Die Schriftstellerin Annette Pehnt erhält den von den Volksbanken Raiffeisenbanken aus- gelobten Kulturpreis Baden-Württemberg 2017. Die Preisverleihung findet am 4. Juli in Stuttgart statt. ©

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est Practice, was Digitalisierung im Best-fall heißen mag, gibt es ebenso wie von erfolgreichen Digitalisierern gelernt wer-den kann. Die Realität aber sieht in vie-

len Unternehmen differenzierter aus: Prozesse und Strukturen unterstützen häufig die digitale Transformation nicht, sondern erschweren Ver-änderungsbewegungen. Insbesondere die Welt der Finanzdienstleistungen und das klassische Bankenwesen kommen durch die Auswirkungen der Digitalisierung massiv unter Zugzwang. Digi-talbanken, internationaler Wettbewerb, bankauf-

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Digitale Führungskompetenz – die Metakompetenz im agilen Unternehmensumfeld

von Katharina Küster

Mittlerweile beschäftigen sich zahlreiche Unternehmen mit Digitalisierung. In welcher Form und Ausprägung, ist dabei sehr heterogen. Viele Unternehmen haben bereits eine Digitalisierungs-strategie aufgesetzt, andere wiederum stehen noch in den Startlöchern.

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sichtsrechtliche Regulierungen und der Verlust vieler kleiner regionaler Standorte wie auch die Neuorientierung von Vertriebskanälen in der Omnikanal-Welt stellen kleinere Banken vor im-mense Herausforderungen.

Industrie 4.0 trifft auf Führung 1.0Nicht nur die IT-Lösungen oder die Technik sind hierbei die größten Stellschrauben, sondern die Umsetzung an sich, das Mitnehmen der Mitarbei-ter. Die große Chance kleinerer Häuser kann auf der anderen Seite ein flexibleres Herangehen, eine Erweiterung des Kundenkreises, die Erschließung neuer Märkte und eine schnellere Umsetzung von Projekten sein. Dass digitale Projekte dennoch häufig scheitern, ist einer Digitalisierungsstudie nach auf zu starre Hierarchien, Jahresziele und Organigramme zurückzuführen, die oftmals in einer sich verzettelnden Projektwelt feststecken. Zugespitzt formulieren Experten: „Industrie 4.0 trifft auf Führung 1.0“.

Was also gilt es zu tun? Woran lassen sich erfolg-reiche von den weniger erfolgreichen Digitalisie-rungsprojekten unterscheiden? Werden Betroffe-ne zu Beteiligten, ist zu erfahren, dass Führung und Kommunikation den Unterschied machen. Doch wie kann erfolgreiche Führung in der digi- talisierten Arbeitswelt aussehen? Dieser Frage gehen momentan verschiedene Studien nach. Fest steht, dass der Führungskräfte- und Perso-nalentwicklung eine Schlüsselrolle zukommt. Neben der strategischen Verankerung der Digi-talisierung muss Digitalisierung zu einem Top- Management-Thema werden, soll sie erfolgreich umgesetzt werden.

Kultur der VeränderungsfähigkeitEinig sind sich alle Studienergebnisse darin, dass Führung immer komplexer geworden ist. Neue Komplexitätsstufen kommen insbesonde-re durch verteilte Teams und den Einsatz neuer Medien und Kommunikationskanäle hinzu. Für

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der Digitalisierung benötigt. Der Auf- und Ausbau von Medienkompetenzen im Bereich der Metho-denkompetenz ist sicher ein wichtiger Teil in der Neujustierung agiler und digitaler Führungskom-petenz. Dies allein gibt Führungskräften dennoch nicht das nötige Handwerkszeug, um im digitalen Arbeitsumfeld erfolgreich zu sein. Vielmehr ist es der Bereich der personalen und sozialen Schlüs-selkompetenzen, der eine Aufwertung im Zuge der Digitalisierung und der agilen Arbeitsformen erlangt. Dieses dynamische Umfeld wird insbe-sondere im Dienstleistungsbereich und im Kun-denkontakt weiter dynamisiert. Projektgruppen bilden Kooperationsnetzwerke und diese führen zu unternehmensinternen Paradigmenwechseln. Einer aktuellen Führungsstudie der Hochschule Rhein-Main zufolge erfährt der Aspekt der „offe- nen Kommunikation“ von Führungskräften im digitalen Zeitalter einen immensen Bedeutungs-zuwachs. Somit zeichnen sich digitale Führungskompeten-zen durch hohe Kommunikations- und Koope- rationsfähigkeit, Teamfähigkeit und Entschei-dungsfähigkeit aus. Diese Schlüsselkompetenzen entwickeln sich in persönlichen Entwicklungs- situationen, in Momenten der Selbstreflexion und Selbstbesinnung, unter realen Leistungsan-forderungen sowie in gestaltenden Situationen und befähigen zur Metakompetenz „digitale Füh-rungskompetenz“. Wenn es um Veränderungs- fähigkeit und Umsetzungsstärke in der Digita-lisierung geht, machen diese den feinen Unter-schied aus. Digitalisierung ist nicht neu. Neu sind Geschwindigkeit und Vernetzung, das Erschlie-ßen von neuen Märkten und Zielgruppen, die neue Geschäftsmodelle und die Neuausrichtung von Unternehmen erfordern. Dass hier kompeten-te Führungskräfte stärker denn je gefragt sind, liegt auf der Hand.


die Umsetzung der Digitalisierung müssen die Kernaufgaben „einheitliches Verständnis der Führungskräfte zur und über die Digitalisierung“ sowie die Sicherstellung einer Kultur der Verän-derungsfähigkeit unternehmensweit hergestellt werden, denn jede erfolgreiche Digitalisierung wird eine Prüfung der Organisation mit sich brin-gen. So stellt sich die Frage, welche Kompetenzen Führungskräfte in diesem agilen, digitalen und komplexen Arbeitsumfeld benötigen.Die klassischen Kompetenzprofile und der Fokus auf Fachkompetenzen reichen für heutige und künftige Anforderungen nicht mehr aus. Kom-petenzen schließen Wissen, Qualifikationen und Fertigkeiten ein, diese sind aber an sich kei-ne Kompetenzen. Grundlegend werden Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen unterschie-den. In den vergangenen Jahren wurde der Aspekt der Sozialkompetenzen um die Kompo-nente der „personalen Kompetenzen“ erweitert und mit dem praktischen Aspekt der „aktivitäts-bezogenen Kompetenzen“ in der Kompetenzfor-schung vereinheitlicht. Hierunter sind unter an-derem Kompetenzen wie Entscheidungsfähigkeit, Gestaltungswille, Tatkraft, ergebnisorientiertes Handeln und Konsequenz subsummiert, die sich in unterschiedlichen Kompetenzmessungsinstru-menten wiederfinden.

Medienkompetenz kommt hinzuHintergrund zur Erweiterung der Kompetenz-felder sind veränderte Aufgabenstellungen in einem sich stets wandelnden Arbeitsumfeld, die insbesondere in Führungssituationen situatives und transformationales Vorgehen erfordern. Füh-rungskräfteauswahl gestern und heute jedoch legt häufig das Hauptaugenmerk auf Fachkompe-tenz, gefolgt von Methodenkompetenz. Für die Zu-kunft werden zusätzlich Kompetenzen im Bereich

Katharina KüsterBWGV-Bereich BildungProduktmanagerin/Beraterin

AUTORIN

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und Referenten. Gerne berät Katharina Küster unter Fon 0721 98 98-485.


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ie R+V Versicherung ist 2016 erneut kräftig gewachsen – auch in Baden-Würt-temberg. Mit 13,3 Milliarden Euro (+ 3,4

Prozent) erzielte die R+V Gruppe im weitgehend stagnierenden deutschen Erstversicherungsmarkt einen neuen Rekordumsatz. Der genossenschaft-liche Versicherer schnitt dabei in allen Sparten besser ab als die Branche. Insgesamt verzeichne-te die R+V-Gruppe sogar einen Zuwachs von 4,8 Prozent auf 15,8 Milliarden Euro. Mehr als acht Millionen Kunden mit über 24 Millionen Verträ-gen vertrauen auf die Leistungen von R+V.

Erfolgsjahr 2016Einen wesentlichen Anteil am Erfolg hat dabei Jahr für Jahr die R+V-Vertriebsdirektion Süd-West, die gemeinsam mit den Volksbanken und Raif-feisenbanken den Markt in Baden-Württemberg betreut. Hier konnte R+V im Jahr 2016 nicht nur Beitragseinnahmen von über 2 Milliarden Euro (+ 7 Prozent) verbuchen, auch die Leben-Produk-tion lag mit über 2 Milliarden Euro (+ 13 Prozent) weit über dem Durchschnitt der Branche. Die R+V-Vertriebsdirektion Süd-West betreut in der Region mit mehr als 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in fünf Filialdirektionen mehr als 1,1 Millionen Kunden. Mittlerweile ist jeder siebte Einwohner Baden-Württembergs und sogar jeder dritte Kunde einer Volksbank oder Raiffeisenbank bei R+V versichert.

Beratungsqualität im FokusR+V und die Genossenschaftsbanken haben es sich gemeinsam zum Ziel gesetzt, im Privat-kundenmarkt die Nummer Eins in Sachen Bera-tungsqualität zu werden. Der Kunde wird dabei mithilfe eines einheitlichen systemgestützten An-satzes ganzheitlich und bedarfsgerecht beraten. Im Ergebnis erhält er ein individuell auf ihn zuge-schnittenes Absicherungs- und Vorsorgeangebot. Der Beratungsprozess kann in der Praxis jedoch immer nur so gut sein, wie derjenige, der diesen Prozess durchführt. Die Weiterbildung der Berate-rinnen und Berater hat deshalb oberste Priorität.

Fachliche Aus- und WeiterbildungDie Weiterbildung von R+V für ihren Außendienst entspricht schon jetzt den hohen Qualitätsstan-dards der Versicherungsbranche. „Unsere Mit-arbeiter sind bestens aufgestellt und nachhaltig

Jeder siebte Einwohner in Baden-Württemberg ist bei R+V versichert

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geschult“, erläutert R+V-Vertriebsdirektor Heiner Beckmann. Bestätigt wird die Aussage durch ein „Sehr gut“ von der Weiterbildungsinitiative der deutschen Versicherungswirtschaft „gut beraten“, die die Umsetzung ihrer Anforderungen kürzlich von einem externen Auditor überprüfen ließ. Seit 2014 haben sich bundesweit mehr als 5.400 Außendienstmitarbeiter und Generalagenten von R+V an der Initiative beteiligt. Sie dokumentie-ren, dass sie regelmäßig an qualifizierenden fachlichen Weiterbildungen teilnehmen – für eine optimale Kundenberatung. Vertriebsdirektor Heiner Beckmann: „Dank des großen Engage-ments aller Kolleginnen und Kollegen vor Ort und unserer herausragenden Partnerschaft mit den Volksbanken und Raiffeisenbanken haben wir viel erreicht, und wir werden auch künftig erfolgreich sein.“ Ein Schwerpunkt 2017 liegt dabei in der Intensivierung der Zusammenarbeit im Firmenkundengeschäft, verbunden mit einem Personalanbau bei R+V.

Vertriebsdirektor Heiner Beckmann: „Dank des großen Engagements aller Kolleginnen und Kollegen vor Ort und unserer herausragenden Partnerschaft mit den Volksbanken und Raiffeisenbanken haben wir viel er-reicht, und wir werden auch künftig erfolgreich sein.“

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ie Idee und das Ziel der After-Sales-Befra-gung war die Entwicklung eines schnel-len und unkomplizierten Instruments zur

Messung der Erlebnisse einer Genossenschaftli-chen Beratung aus Kundensicht.Wie die ersten Erfahrungen nach der Einfüh-rung der BVR After-Sales-Befragung sind, konnte anhand von Interviews mit Praktikern ermittelt werden. Für diesen Erfahrungsaustausch stellten sich Thorsten Hauk (Volksbank Bruchsal-Bretten eG), Jürgen Kaufmann (Volksbank Meßkirch eG Raiffeisenbank) und Nicolai Vollmer (Volksbank Kinzigtal eG) zur Verfügung.

Was war Ihr Antrieb, die BVR-After-Sales- Befragung in Ihrem Haus einzuführen? Thorsten Hauk: In unserem Haus steht die Mit-glieder- und Kundenzufriedenheit an erster Stelle. Daher nutzen wir die Ergebnisse der After-Sales- Befragung sowohl als Prozess-Kennzahl, als auch als strategisches Ziel. Jürgen Kaufmann: Wir wollen natürlich wissen,

Gute Erfahrungen mit der After-Sales-Befragung

Ein Jahr ist es inzwischen her, dass die BVR-After-Sales-Befragung für Genossenschaftsbanken eingeführt wurde. Drei Banken berichten im Geno-Graph-Interview über ihre Erfahrungen.

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wie die genossenschaftliche Beratung bei unseren Kunden ankommt und ob wir künftig gegebenen-falls etwas ändern müssen. Die After-Sales-Befra-gung dient uns außerdem zur Qualitätskontrolle.Nicolai Vollmer: Die Nr. 1 in der Kunden- und Mitgliederzufriedenheit zu sein, ist ein wesentli-cher Bestandteil unserer BSC. Um die Erreichung dieses strategischen Ziels auch dauerhaft messen zu können, ist es für uns unerlässlich, auch ex-ternes Feedback unserer Kunden und Mitglieder dazu einzuholen. Nur so können wir überprüfen, ob unsere Maßnahmen im Kontext von Beratungs-qualität auch wirken. Daher waren wir uns schnell einig, dass die After-Sales-Befragung strukturiert in unser Controlling eingebunden wird.

Hatten Sie in der Vergangenheit schon After-Sales-Aktivitäten in Ihrem Haus?Hauk: Das Thema After-Sales-Befragung gibt es bei uns schon seit längerem. Allerdings hatten wir diese selbst erstellt und implementiert. Im Vergleich zur BVR-After-Sales-Befragung wurde unsere vorherige Befragung allgemein bei Privat-kunden und Firmenkunden eingesetzt und war nicht ausschließlich auf die Aspekte der Genos-senschaftlichen Beratung spezialisiert.Kaufmann: Ja, wir hatten vorher bereits über die Firma SDT sehr aufwändige telefonische After- Sales-Befragungen gemacht. Dies funktioniert jetzt über den BVR-Online-Fragebogen wesentlich einfacher.Vollmer: Wir hatten in unregelmäßigen Abstän-den immer mal wieder größere Kundenbefra-gungen durchgeführt, die aber anders aufgebaut waren. Klassische After-Sales-Befragungen hatten wir früher im Rahmen unserer TÜV-Zertifizie-rung ausschließlich im Baufinanzierungsbereich durchgeführt. Die Erkenntnisse waren schon damals immer sehr hilfreich, allerdings war der Aufwand durch persönliche Telefonate deutlich höher.

Die Durchführung der After-Sales-Befragung kann jede Bank individuell gestalten. Für welchen Weg haben Sie sich entschieden und warum? Bitte beschreiben Sie die Vorgehens-weise Ihrer After-Sales-Befragung. Hauk: Wir führen unsere After-Sales-Befragung als letzten Baustein nach einer Genossenschaft-lichen Beratung telefonisch über unser Kun-denServiceCenter (KSC) oder per E-Mail durch. Dafür haben wir den Punkt „After-Sales“ in die Vorgangsvorlage mit integriert. Der Berater kann dem Kunden die After-Sales-Befragung somit an-kündigen und nach dem gewünschten Kanal (tele-fonisch oder E-Mail) fragen. Je nach Kanal werden Telefonnummer oder E-Mail-Adresse auf Aktuali-tät geprüft oder neu erfasst. Eine Einladung zur

Befragung per E-Mail wird nach der Beratung automatisch angestoßen. Die telefonische Befragung erfolgt über eine automatische Meldung an das KSC über die Vertriebsakte des Kunden. Kaufmann: Wir haben uns für die Befragung per E-Mail oder SMS entschieden. Am Ende unseres genossenschaftlichen Beratungsvorgangs wird der Kunde gefragt, ob er an einer kurzen Befra-gung teilnehmen würde. Bei Zustimmung wird di-rekt aus Agree BAP eine E-Mail oder SMS mit dem Link zum Fragebogen erzeugt und verschickt.

Vollmer: Uns war es wichtig, dass der Prozess so strukturiert und einheitlich wie möglich darge-stellt wird. Im Rahmen der Genossenschaftlichen Beratung wird allen Kunden aus dem Vorgang heraus die After-Sales-Befragung angekündigt und um Teilnahme gebeten. Der Berater hat dann zwei Möglichkeiten: Kunden ohne E-Banking er-halten den Link zur Teilnahme per E-Mail, Kunden mit E-Banking erhalten den Link automatisiert in der Folgewoche per Kundenbenachrichtigung in das E-Banking.

Welchen Vorbereitungsaufwand hatten Sie im Vorfeld? Haben Ihnen die zentral zur Ver-fügung gestellten Unterstützungsmittel bei der Implementierung geholfen?Hauk: Da das Thema „After Sales“ nicht neu war, hielt sich der Vorbereitungsaufwand in Gren- zen. Zur Vorbereitung wurden Arbeitsgruppen mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Berei-chen (Marketing, KSC, Vertriebsentwicklung, FK- und PK-Berater, Technik etc.) zur Abstim-mung gebildet. Da die technische Einbindung der telefonischen Befragung im Vorgang bereits vorhanden war, musste dieser Punkt nur noch für die E-Mail-Einladung erweitert werden. Zudem kamen noch verschiedene Abstimmungen, bei-spielsweise des Fragebogens und der Texte für die E-Mails, sowie die Kommunikation und Informa-tion an die Mitarbeiter. Die Unterstützungsmittel haben den Arbeitsgruppen gut weitergeholfen.

Thorsten HaukVolksbank Bruchsal-Bretten eG

Jürgen Kaufmann Volksbank Meßkirch eG Raiffeisenbank

Nicolai VollmerVolksbank Kinzigtal eG


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Kaufmann: Der Aufwand zur Vorbereitung hielt sich in Grenzen, da wir ja das zur Verfügung gestellte Material nutzen konnten und dort alles ausführlich beschrieben war. So mussten wir nur noch einige wenige Individualisierungen vorneh-men und konnten direkt mit dem Pilotbetrieb starten. Inzwischen läuft die Befragung bei uns bankweit.Vollmer: Ja, nachdem der Fragebogen einmal definiert ist, muss der Link lediglich über die ent-sprechenden Medien eingebunden werden. Die IDA-Abfrage für die automatische Einspielung in das E-Banking hat einen geringen Aufwand ver-ursacht, ebenso die Implementierung des Vor-gangsschritts. Insgesamt war der finanzielle und zeitliche Aufwand sehr gering.

Wie sind Ihre bisherigen Erfahrungen mit der After-Sales-Befragung auch seitens Ihrer Mitarbeiter und Kunden? Hauk: Von Mitarbeiterseite kam kein negatives Feedback, was auf eine akzeptierte und gut kom-munizierte Einführung schließen lässt. Unsere Mitarbeiter kennen die telefonische After-Sales- Befragung jedoch auch schon lange, sodass dies generell nichts Neues war. Unsere Mitarbeiter wissen aus den vergangenen Jahren, dass wir das Instrument nicht zur Kontrolle, sondern als Infor-mationsmedium nutzen und dass sie sich keine Sorgen machen brauchen. Diese Bedenken waren bei der Ersteinführung vor Jahren selbstverständ-lich da, und es brauchte auch einige Zeit, bis die Befragung bei allen vollständig akzeptiert war. Da helfen dann auch die positiven Erfahrungen, wel-che die Berater nach der Einführung automatisch machen. Kaufmann: Unsere Erfahrungen sind durchweg positiv, was den Ablauf wie auch die Ergebnisse betrifft. Lediglich in der Rücklaufquote erhoffen wir uns noch eine Steigerung. Vollmer: Mit den Rücklaufquoten sind wir sehr zufrieden – daher gehen wir davon aus, dass die Kunden mit der Befragung klarkommen und der Aufwand sich im Rahmen hält. In 2016 hatten wir sehr gute Ergebnisse erzielt, diese gilt es nun zu bestätigen. Der Soll/Ist-Wert wird den Mitar-beitern wöchentlich transparent dargestellt und die Feedbacks sind positiv. Das Verständnis ist vorhanden, dass wir uns nur verbessern können, wenn wir uns ehrlicher Kritik stellen und auch an unseren Versprechen der Genossenschaftlichen Beratung messen lassen.

Wie viele Kunden kontaktieren Sie im Schnitt und wie hoch ist Ihre Rücklaufquote?Hauk: Bisher war der Wunsch der Kunden, vor-wiegend telefonisch befragt zu werden. Nach vier Wochen Feldzeit haben wir 133 von potenziell 315

(216 telefonisch/99 per E-Mail) Kundenmeinun-gen vorliegen. Dies ergibt eine aktuelle Rücklauf-quote von 42 Prozent. Kaufmann: 2017 wurde der Umfragelink von uns an bisher 71 Kunden verschickt, davon haben 18 den Fragebogen ausgefüllt. Dies ergibt eine Rück-laufquote von 25 Prozent.Vollmer: Wir kontaktieren alle Kunden, die eine Genossenschaftliche Beratung erlebt haben und verzeichnen aktuell eine Rücklaufquote von etwa 15 Prozent.

Wie aussagekräftig finden Sie den Auswer- tungsbericht und wie gehen Sie mit den Ergebnissen aus dem Auswertungsbericht um?Hauk: Der Auswertungsbericht ist übersichtlich strukturiert und aussagekräftig. Besonders die Zusammenfassung am Anfang gibt einen schnel-len Überblick. Kaufmann: Der Bericht ist sehr umfangreich und detailliert. Wir nutzen in der Regel nur die erste Seite und besprechen diese regelmäßig im Füh-rungskreis.Vollmer: Wir berichten wöchentlich an alle Mit-arbeiter des Hauses, die monatlichen Ergebnis-se werden in die Zielkarten aufgenommen. Bei wesentlichen Veränderungen werden über unse-ren Arbeitskreis Vertriebssteuerung Maßnahmen abgeleitet. Bisher waren die Ergebnisse allerdings sehr erfreulich.

Haben Sie einen Tipp, welchen Sie anderen Banken gerne mitgeben möchten? Hauk: Arbeitsgruppen bilden und somit Mitar-beiter und Fachbereiche frühzeitig mit ins Boot holen, offene Kommunikation, Ängste von den Mitarbeitern nehmen, indem das Instrument aus-schließlich zur Qualitätsverbesserung und als Lob genutzt wird und nicht zum Controlling. Kaufmann: Einfach tun!Vollmer: Wir können die Implementierung der After-Sales-Befragung nur empfehlen, da wir einen hohen Nutzen bei geringem Aufwand er-zielen und wir erstmals mehr oder weniger auch dauerhaft Kunden- und Mitgliederzufriedenheit im Sinne von Genossenschaftlicher Beratung transparent darstellen können.

Die Fragen stellte Anja Knoblauch, BWGV-Bereich Beratung Genossenschaftsbanken.

Ansprechpartner zum Thema After-Sales-Befragung sind

Klaus HamannBWGV-Bereich Beratung Genossenschaftsbanken– Steuerung Fon 0721 61 90 77-27 31E-Mail [email protected]

Belinda DollBWGV-Bereich Beratung Genossenschaftsbanken – MarktFon 0721 61 90 77-18 68 E-Mail [email protected]

Anja KnoblauchBWGV-Bereich Beratung Genossenschaftsbanken – SteuerungFon 0721 61 90 77-26 71E-Mail [email protected]

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Erfolgreiche Fusion stärkt Leitgedanken des Gewinnsparens

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Das Zusammenspiel von Gewinnen und Sparen, kombiniert mit erlebbarem sozialem Engagement, ist beim Gewinnsparverein e.V., Köln, seit mehr als 65 Jahren Garant für die Erfolgsgeschichte des Gewinnsparens.

Im Bild die GSV-Vorstän- de von links nach rechts: Gerd Müller, Jürgen Phi- lipp, Frank Neuenhausen und Gerd Kraus.

as stetige Loswachstum belegt die ungebroche-ne Attraktivität und positive Wahrnehmung der genossenschaftlichen Soziallotterie. Auf

dieser soliden Grundlage haben sich die Mitglieder des Gewinnsparvereins e.V. und des Gewinnsparvereins Südwest e.V. zu einem weiteren, zukunftsweisenden Schritt entschlossen. Im Jahr 2016 fusionierten sie zu einem starken Gewinnsparverein e.V. mit Sitz in Köln. Die hohe Übereinstimmung der Geschäftspolitik und die regionale Verbundenheit der beiden angrenzenden Geschäftsgebiete waren Basis für diesen weitsichtigen unternehmerischen Meilenstein.

Starker Partner in FinanzGruppeDer Gewinnsparverein e.V. positioniert sich mit einem Marktanteil von nunmehr 50 Prozent und über 1,4 Milli-onen Kunden als starker Partner in der Genossenschaft-lichen FinanzGruppe. Durch die Bündelung der Kräfte und die positiven Kostensynergien wurde der Gewinn-plan deutlich verbessert. Mit einer Ausschüttungsquote von 57 Prozent ist dieser für den Gewinnsparer attrak-tiver als je zuvor. Die 300 Mitgliedsbanken des Gewinnsparverein e.V. werden durch einheitliche Abläufe optimal unterstützt. Eine komfortable Abwicklung bei der Vor- und Nachver-kaufsbearbeitung, wie beispielsweise die Organisation von Promotion-Touren, Vertriebstrainings, Begleitung bei der Gewinnausschüttung und -vergabe, kostenlose

Werbemittel wie Plakate und Flyer und die kompeten-te Beratung bei der Reinertragsbearbeitung bieten den teilnehmenden Banken zuverlässige Unterstützung. Insgesamt stehen über 30 Millionen Euro für den guten Zweck zur Verfügung, die von den Mitgliedsban-ken regional vergeben werden. Der Gewinnsparver-ein garantiert hier eine sorgfältige, aber sehr schnelle Bearbeitung mit in der Regel wöchentlicher Auszahlung der Abrufe.Ein zusätzlicher, positiver Effekt der Fusion ist die neu geschaffene Möglichkeit, kundenindividuell zu entscheiden, den Sparanteil aus dem Gewinnsparen monatlich oder jährlich zu verwenden. Diese Anforde-rung wurde im Rahmen der Fusionsvorbereitungen vom Gewinnsparverein vorangetrieben und pünktlich durch die Fiducia & GAD IT AG umgesetzt. Es besteht ab sofort die Möglichkeit, den Sparanteil direkt im Anschluss an eine monatliche Spargutschrift zum Beispiel in einen Banksparvertrag, einen Union-Investment-Fondsspar-plan, einen Schwäbisch-Hall-Bausparvertrag oder eine R+V-Versicherung anzulegen. Hierdurch werden für die teilnehmenden Banken Cross-Selling-Optionen geschaffen.Gewinnen – Sparen – Helfen: Der Leitgedanke des Gewinnsparvereins e.V. ist auch in Zukunft deutlich erlebbar und nach 65 Jahren Gewinnspargeschichte immer aktuell.Ulrike Klug, Gewinnsparverein e.V., Köln, Marketing

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Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften

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Genossenschaften gehen neue Wege, um bedarfsorientierte Wohnkonzepte zu entwickeln – wohnen mit dem „Plus“. Wir stellen das genossenschaftliche Projekt „Lichtenstern Wohnkonzepte am Neckarbogen eG“ vor, das ein Angebot schafft, Inklusion zu realisieren.

Wohnen mit einem Plus

von Anja Roth

Auf dem Gelände der Bundesgartenschau 2019 in Heilbronn entsteht ein genossenschaftliches Wohnprojekt für Menschen mit Behinderung.


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ie Schaffung adäquater, bedürfnisori-entierter Unterkünfte für alle und eine nachhaltige, menschliche Siedlungsent-

wicklung in einer sich zunehmend verstädtern-den Welt sind zwei der Grundpfeiler des Weltsied-lungsgipfels der Vereinten Nationen (UN-Habitat). In der in diesem Rahmen im Oktober 2016 ver-abschiedeten Städteagenda verpflichtete sich Deutschland dazu, lebenswerte Städte und Wohn-räume für Menschen zu schaffen und dabei eine integrierte Stadtentwicklung zu verwirklichen. Rechtlich verankerte kommunale Kompetenzen, die Förderung von bürgerschaftlichen Engage-ment, innovativer technologischer, organisatori-scher und finanzieller Lösungen haben Deutsch-land international zum Vorreiter einer modernen Städte- und Regionalentwicklung gemacht. Doch die Lebensbedingungen und -erwartungen in einem Land wie Deutschland ändern sich stetig und so müssen sich auch die modernen Wohnkon-

zepte anpassen. Unsere Gesellschaft ist geprägt von tiefgreifenden Einwirkungen globaler und nationaler Megatrends: Digitalisierung, Dezent-ralisierung, Klimawandel, Regulierung und Libe-ralisierung sowie ein fortschreitender demogra-fischer Wandel. Alle diese Faktoren haben einen Einfluss darauf, wie wir unser Leben gestalten.

Quartier

Das Quartier beschreibt über die Wohnung hinaus den öffentlichen Raum, der vor

der Wohnungstür beginnt und in dem regelmäßige Aktivitäten stattfinden. Der

Aktionsradius eines jeden Menschen ist aber unterschiedlich groß. Daher kann die

räumliche Ausdehnung des Quartiers nicht allgemein bestimmt werden. Darin liegt

der Unterschied zum Stadtteil, der eine klar abgegrenzte Verwaltungseinheit be-

zeichnet. Wichtig ist dabei, dass es sich beim Quartier nicht nur um ein räumliches,

sondern vor allem auch soziales Wohnumfeld handelt. Man kann deswegen auch

zwischen den „harten“, objektiv fassbaren Standortfaktoren (wie etwa Nahversor-

gung, medizinischer Versorgungsdichte, Zugang zum Nahverkehr etc.), und den

„weichen“ Standortfaktoren (wie etwa das Empfinden der Gemeinschaft in der

Nachbarschaft, Wahrnehmung sozialer Kontakte, Barrierefreiheit beziehungsweise

Erreichbarkeit etc.) im Quartier unterscheiden.

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Leben im QuartierAuch in Baden-Württemberg ist man aktiv auf der Suche nach Konzepten und Lösungen für diese vielfältigen Herausforderungen. Ein Kernpunkt ist dabei, dass im Quartier Leben stattfindet. Das Quartier ist ein Ort, in dem man sich Infrastruktu-ren schafft: Bank, Einkauf, Kinderbetreuung, Pfle-geangebote, Quartierstreffpunkt, Café – all das ist Teil eines Wohnquartiers. All das greift auch das Land Baden-Württemberg auf und versucht mit dem aktuell in Entwicklung befindlichen Projekt „Quartier2020“ Wege aufzuzeigen. Dabei möchte auch der BWGV aktiv mitwirken – sei es über be-stehende Mitgliedsgenossenschaften, die bereits in diesen Tätigkeitsfeldern aktiv sind, als auch über andere Genossenschaften, die hier unter-stützend tätig werden wollen, sowie ebenso über Allianzen, wie beispielsweise mit dem Gemein-de- und Städtetag, mit Caritas und Diakonie, der Forschungsstelle für Genossenschaftswesen an der Universität Hohenheim und grundsätzlich mit allen interessierten Bürgern, Unternehmern und Multiplikatoren vor Ort.Neben den klassischen Baugenossenschaften, die Mitglied im Verband baden-württembergischer Wohnungs- und Immobilienunternehmen e.V. (vbw) sind, beschäftigen sich vom BWGV vertrete-ne Genossenschaften des „Wohnens Plus“ mit den sozialen Schnittstellen und Angeboten, die Woh-nen und Leben unterstützen. Häufig sind dabei Genossenschaftsbanken Paten und Finanzpartner solcher Projekte. Das Vorhandensein sozialer Ver-antwortung, die Berücksichtigung von Mitbestim-

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mung und gesellschaftlicher Integration sowie das Interesse an einem langfristigen Engagement im Quartier können als genossenschaftliches Kapital in die Quartiersentwicklung eingebracht werden. Die Erbringung von entsprechenden Dienstleistungen ist ein Markenzeichen dieser Genossenschaften. Besondere Potenzialbereiche bei den Genossen-schaften des „Wohnen Plus“ lassen sich folgen-dermaßen zusammenfassen: n Engagement: Die Genossenschaften aktivie-

ren personelle Ressourcen der Mitglieder (Bür-ger, Wirtschaft, Kommunen etc). Sie können Möglichkeiten der Selbsthilfe und Selbstorga-nisation ebenso nutzen wie partizipative und demokratische Ansätze, die zur Entwicklung im Quartier und in neuen Stadtvierteln beitra-gen.

n Dienstleistung: Möglich sind Kooperation mit ortsansässigen Handwerkern (auch mit-tels Contracting) und/oder Dienstleistern zur Verbesserung der lokalen Ökonomie (zum Bei-spiel Dorfladen, Gasthaus) und Infrastruktur (zum Beispiel Ärztegenossenschaften/Versor-gungszentren, Nahwärme- und Breitbandaus-bau) im Quartier ebenso wie soziale Dienst-leistungen (beispielsweise Kinderbetreuung, Nachbarschaftshilfe).

n Innovation: Umbau- und Neubaumaßnahmen sowie die Gestaltung des Wohnumfelds durch Genossenschaften können dazu genutzt wer-den, innovativ auf die Quartiersentwicklung einzuwirken. Durch eine Bündelung von Akti-vitäten unter dem Dach einer Genossenschaft kann zudem die Professionalisierung und der flexiblere Einsatz des Ehrenamts sowie der Ab-bau von Kosten und Bürokratielasten forciert werden.

Inklusives Leben mit Lichtenstern Wohn-konzepte am Neckarbogen eG„Dann gehört euch ein ganz bissl vom Haus“ – das ist die Botschaft, die Pfarrerin Sybille Leiß ihren Klienten mitgibt, wenn sie mit Ihnen über das junge Genossenschaftsprojekt der Evangeli-schen Stiftung Lichtenstern, Löwenstein, spricht und die Möglichkeit, dort Mitglied zu werden.Die „Lichtenstern Wohnkonzepte am Neckar-bogen eG“ wurde im Sommer 2015 gegründet. Wohnkonzepte – das klingt eher nach einer typischen Baugenossenschaft. Ist es aber nicht, so Pfarrerin Leiß, die neben Ihrer Tätigkeit als Vorstandsvorsitzende der Evangelischen Stiftung Lichtenstern auch hauptamtlicher Vorstand der Genossenschaft ist. Auf dem Gelände der Bundes-gartenschau Heilbronn 2019 (Buga 2019) entsteht ein inklusives Wohnprojekt für Menschen mit Behinderung.

AUTORIN

Anja RothBWGV-Bereich InteressenvertretungBereichsleiterin

Gründer der Genossenschaft sind die Evangeli-sche Stiftung Lichtenstern, die Projektplanungs-firma Kruck & Partner aus Heilbronn, sowie die Volksbank Sulmtal und die Volksbank Heilbronn. Die Genossenschaft trägt die Baufinanzierung und vermietet das Gebäude an die Stiftung. Zudem beinhaltet das Konzept für die Genossenschaft vielfältige Möglichkeiten, die Mitglieder und Klienten der Stiftung Lichtenstern in die Gestal-tung des Buga-Quartiers einzubeziehen. Im Erdgeschoss des Wohnkomplexes sollen Geschäftsräume einschließlich eines kleinen Cafés entstehen. Darüber befinden sich vier Stock-werke mit Wohneinheiten. Um Inklusion geht es in diesem Projekt. Also darum, von Anfang an die Bedingungen so zu gestalten, dass sie der Vielfalt menschlicher Lebenslagen – und damit auch den Lebenslagen der Menschen mit Behinderungen – gerecht werden. Ganz bewusst hat man sich deshalb für die Rechtsform der Genossenschaft entschieden. Für die Klienten der Stiftung bedeutet eine Mit-gliedschaft in der Genossenschaft, aus einem rei-nen Fürsorgeverhältnis auszubrechen. Für viele ihrer Mitglieder ist dies das erste Mal, dass sie mitentscheiden können gemäß dem genossen-schaftlichen Grundsatz „ein Mitglied, eine Stim-me“. Wohn-, Arbeits- und (Aus-) Bildungsange-bote sollen entsprechend der Genossenschaft im sozialen Bezugsfeld des Quartiers miteinander verwoben werden. Vorstellbar sei beispielsweise auch, dass die Genossenschaft als Betreiberin des Cafés tätig wird und dabei die Funktion des Arbeitgebers für die Servicekräfte im Gastraum einnimmt. Der Bau des Gebäudes hat bereits begonnen und es wird erwartet, dass bereits 2018 die Bauarbeiten abgeschlossen sein könnten.

Weiterführende Informationen unter: http://www.lichtenstern.de/fileadmin/media/header/FlyerNeckarbogen.pdf

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Drei Preise mit insgesamt 50.000 Euro dotiertInsgesamt umfasst die Preissumme 50.000 Euro, die auf drei Plätze verteilt werden. Eine fachkun-dige Jury wird aus den zugesendeten Vorschlägen die Gewinner ermitteln. Einreichungsschluss ist der 30. November 2017. Die beste Idee erhält im Anschluss ein Preisgeld in Höhe von 25.000 Euro, die weiteren 15.000 und 10.000 Euro.

Vorstellung beim Energietag 2018Die drei Gewinner dürfen ihre eingereichten Ideen im Rahmen des Energietags am 23. März 2018 vorstellen. Die Ideen sollen dann auch von weiteren Energiegenossenschaften aufgegriffen und verwirklicht werden, um gemeinsam die Energiewende in Baden-Württemberg weiter voranzubringen. In Baden-Württemberg gibt es derzeit knapp 150 Energiegenossenschaften mit mehr als 26.000 Einzelmitgliedern. Diese wurden über die Teilnahmebedingungen am Wettbewerb informiert. Lukas Winkler, BWGV-Berater für Bürgerenergieprojekte

er BWGV und die EWS Schönau loben gemeinsam den Ideenwettbewerb „Neue Geschäftsmodelle für Energiegenossen-

schaften“ aus. Mit dem mit insgesamt 50.000 Euro dotierten Preis soll der baden-württember- gische Erfindergeist in den Energiegenossen-schaften angeregt und gefördert werden.

„Der Ideenwettbewerb soll dabei helfen, dass sich die Energiegenossenschaften in herausfordern-den Zeiten intensiv mit ihrer eigenen Strategie und Zukunftsfähigkeit beschäftigen und so neue Geschäftsmodelle finden“, sagt Dr. Roman Glaser, Präsident des BWGV. Für die Akzeptanz der Ener-giewende sei es wichtig, dass weiterhin Privatper-sonen aktiv bei der Umsetzung von Projekten im Bereich der erneuerbaren Energien eingebunden werden.

Tragfähige Geschäftsmodelle gesucht„Bislang machen es noch nicht genügend Ener-giegenossenschaften vor, wie trotz der verschärf-ten gesetzlichen Rahmenbedingungen weitere Geschäftsmodelle für Energiegenossenschaften entstehen können“, erläutert Armin Komenda von den EWS Schönau. Der Förderwettbewerb soll dem entgegenwirken, sodass weitere Ener-giegenossenschaften sich innovative und neue Geschäftsfelder ausdenken und vor Ort umsetzen. Teilnehmen können alle Energiegenossenschaf-ten, die Mitglied des BWGV sind. Geschäftsmodel-le, die in Kooperation mit Dritten (Unternehmen, Stadtwerken, Kommunen) durchgeführt werden, sind ebenfalls zu dem Ideenwettbewerb zugelas-sen. Schirmherr ist Franz Untersteller, Landesmi-nister für Umwelt, Klima und Energiewirtschaft.

Ideen- wettbewerb für Energiegenossenschaften gestartet

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Die Photovoltaikanlage auf dem Dach ist schön und gut. Es braucht aber neue, tragfähige Geschäfts-modelle. Ein Ideenwettbe-werb soll unterstützen.

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ei den zwölf Genossenschaften bezie-hungsweise deren Vertriebsgesellschaften haben die Mitgliedsbetriebe 2016 224.000

Tonnen Obst und 112.000 Tonnen Gemüse zur Vermarktung angeliefert. Dies entspricht einem Rückgang zum Vorjahr um 17 Prozent beim Obst und acht Prozent beim Gemüse. Dies teilte der Baden-Württembergische Genossenschafts-verband (BWGV) auf der sehr gut besuchten Jahrespressekonferenz der baden-württembergi-schen Obst-, Gemüse- und Gartenbaugenossen-schaften mit. „Insbesondere Hagel und Starkre-gen haben zu teils großen Ernteausfällen geführt“, betonte BWGV-Präsident Dr. Roman Glaser in den Räumen der Obst- und Gemüse-Absatzgenos-senschaft (OGA) Nordbaden in Bruchsal. Da die Wetterkapriolen allerdings in ganz Deutschland zu einer geringeren Erntemenge geführt hatten,

Obst und Gemüse: Ergebnis noch zufriedenstellend

Auf ein Jahr mit großen witterungsbedingten Herausforderungen schaut die genossenschaftliche Obst- und Gemüsewirtschaft in Baden-Württemberg zurück.

Das Interesse der Medien war groß: Gastgeber der diesjährigen Pressekonferenz Obst, Gemüse, Gartenbau des BWGV war die Obst- und Gemüse-Absatzgenossenschaft (OGA) Nordbaden eG in Bruchsal.

von Thomas Hagenbucher

konnten höhere Preise bei der Vermarktung von Obst und Gemüse erzielt werden. Der erwirtschaf-tete Gesamtumsatz der genossenschaftlichen Erzeugergroßmärkte und ihrer Vertriebsgesell-schaften belief sich auf 453 Millionen Euro (Vor-jahr: 485 Millionen Euro). Dies entspricht einem Rückgang von knapp sieben Prozent. Glaser: „Die höheren Preise konnten die Ernteausfälle zwar nicht gänzlich kompensieren. Im Mehrjahresver-gleich können wir aber durchaus mit dem Ergeb-nis zufrieden sein.“ Mengen- und umsatzstärks-tes Produkt waren in 2016 die Äpfel mit rund 80 Millionen Euro Umsatz bei 182.000 Tonnen vermarkteter Ernte. Die Erdbeeren steuerten 26,2 Millionen Euro Umsatz zum Gesamtergebnis bei, gefolgt von Spargel mit 25,6 Millionen Euro und Tomaten mit 24,2 Millionen Euro.

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Steigerungen bei den Gartenbaugenossen-schaftenDie neun Gartenbaugenossenschaften in Baden- Württemberg erzielten in 2016 einen Gesamtum-satz mit ihren Mitgliedern von rund 30 Millionen Euro, drei Prozent mehr als im Vorjahr. Insgesamt haben die Mitglieder mit dem Verkauf von Blu-men und Pflanzen wie im vergangenen Jahr auf baden-württembergischen Blumengroßmärkten einen Gesamtumsatz von rund 100 Millionen Euro erzielt.„Das zurückliegende Jahr zeigt deutlich, welchen nicht beeinflussbaren Risiken die heimischen Obst- und Gemüsebauern ausgesetzt sind“, be-tonte BWGV-Präsident Glaser. „Infolge der kühlen Witterung im Frühjahr begann das Wachstum bei allen Kulturen erst mit zwei Wochen Verspätung. Dann sorgten ergiebige Regenfälle vom Frühjahr bis in die Mitte des Sommers hinein sowie Hagel im Juni für entsprechende Feldverluste. Im Gegen-zug war der Spätsommer und Herbst von großer Trockenheit und Hitze geprägt. Hinzu kam, dass im zurückliegenden Jahr auch die Kirschessig-fliege wieder für große Schäden sorgte. „In einer feucht-warmen Witterung fühlt sich die Kirsches-sigfliege wohl und vermehrt sich stark“, so Glaser.

Geschützte Bereiche im Obst- und Gemüse-anbau zunehmend wichtig„Im Sinne einer verlässlichen Versorgung der Bevölkerung mit gesunden heimischen Lebens-mitteln werden geschützte Bereiche im Obst- und Gemüseanbau zunehmend wichtig“, betonte der Präsident des BWGV. Gewächshäuser für Gemü-se, Verfrühungstunnel für Erdbeeren und Spargel, Hagelschutznetze für Kernobstanlagen und Über-dachungen für Kirschbäume – Betriebe, die be-reits über geschützte Bereiche verfügen, hatten in 2016 weniger Einbußen zu beklagen. Sie konnten mit einer guten Qualität überzeugen und somit von guten Vermarkungschancen profitieren. „Pro-duktionssicherung ist auch Versorgungssiche-rung“, stellte Glaser heraus, der daher um mehr Verständnis seitens der Politik und Gesellschaft bei An- und Neubauvorhaben von landwirtschaft-lichen Betrieben wirbt.„Unsere Obst- und Gemüsebauern übernehmen mit der Produktion gesunder regionaler Lebens-mittel eine wichtige gesellschaftliche Aufgabe, die viel mehr wertgeschätzt werden muss“, so Glaser. Gerade angesichts der Tatsache, dass die Betrie-be nicht nur mit dem Wetter, sondern mit weite-ren vielfältigen Herausforderungen zu kämpfen haben. Neben dem russischen Einfuhrstopp für Lebensmittel aus der EU stellte Glaser insbeson-dere die kontinuierlich steigenden Kosten für die Betriebe heraus, nicht zuletzt durch die Anforde-rungen des Mindestlohngesetzes.

„Genossenschaften sind verlängerter Arm der regionalen Erzeuger“Glaser machte deutlich, wie wichtig Genossen-schaften für die Erzeuger, aber auch für die End-verbraucher sind: „Genossenschaften sind der verlängerte Arm der regionalen Erzeuger zum Lebensmittelhandel. Ein Einkauf bei unseren Partnern des Lebensmittelhandels ist daher wie ein Einkauf beim Bauern“, betonte Glaser und stellte heraus: „Mehr als 80 Prozent des genos-senschaftlich vermarkteten Obst und Gemüses gelangt über den Lebensmittelgroß- und Lebens-mitteleinzelhandel direkt zu den Verbrauchern.“ Nur über den starken Zusammenschluss vieler eigenständiger Betriebe mithilfe von Genossen-schaften sei die sichere und verlässliche Ver-sorgung der Bevölkerung mit gesunden regio-nalen Produkten zu gewährleisten. Die 21 Obst-, Gemüse- und Gartenbaugenossenschaften sowie genossenschaftlichen Vertriebsorganisationen in Baden-Württemberg werden von rund 7.000 Ein-zelmitgliedern getragen.

OGA Bruchsal vermarktet Obst und Gemüse von 220 ErzeugernGastgeber der diesjährigen Pressekonferenz Obst, Gemüse, Gartenbau des BWGV war die Obst- und Gemüse-Absatzgenossenschaft (OGA) Nordbaden eG in Bruchsal. Zusammen mit ihrer Vertriebsor-ganisation, der OGV Nordbaden, vermarkten sie Obst und Gemüse von rund 220 Erzeugern. Das Erfassungsgebiet in Baden-Württemberg umfasst den Landkreis Rastatt, den Enzkreis, die Land-kreise Karlsruhe, Heilbronn, Neckar-Odenwald und Rhein-Neckar. Darüber hinaus zählt die OGA viele leistungsfähige Betriebe in ganz Deutsch-land zu ihren Mitgliedsbetrieben. Neben Bruchsal sind die OGA und OGV auch in Heidelberg ver-treten und verfügen an beiden Standorten über eine Fläche von insgesamt rund 60.000 Quadrat-metern. Zu ihren Kunden zählen der Lebensmit-teleinzelhandel, der Obst- und Gemüsefachhandel sowie die verarbeitende Industrie. Die OGA ge-hört deutschland- und europaweit zu den führen- den genossenschaftlichen Vermarktungseinrich-tungen bei Spargel.©

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räsident Dr. Glaser skizzierte am 6. April im Kurhaus in Baden-Baden vor rund 330 Mitgliedervertretern und Gäs-ten aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft

und genossenschaftlichem Verbund die Lage der Genossenschaften in Baden-Württemberg. 19 Genossenschafts-Neugründungen waren 2016 zu verzeichnen. Glaser skizzierte die vielfältigen spezifischen Herausforderungen der drei Mitglie-dergruppen Genossenschaftsbanken, landwirt-schaftliche Genossenschaften und gewerbliche Genossenschaften, identifizierte aber auch die branchenübergreifenden Themen wie Digitali-sierung oder politische Großwetterlagen wie den bevorstehenden Brexit oder die drohende Abkehr vom globalen Freihandel. Der Präsident ging auch auf spezielle genossenschaftliche Handlungs-felder ein wie die Bindung der Mitglieder, die Mitgliedergewinnung vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und die begrenzte Res-source Ehrenamt, von dem jede Genossenschaft lebt.

Rolle und Funktionen des BWGV„Ihr BWGV richtet sich mit seinen Bereichen Beratung, Bildung, Interessenvertretung und Prüfung konsequent an den Herausforderungen und der Struktur Ihrer Häuser aus“, rief Glaser den versammelten Mitgliedern zu. Er nann-

Verbandstag 2017: Klares Bekenntnis zur Eigenständigkeit

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Auf dem Verbandstag in Baden-Baden beleuchteten Präsident Dr. Roman Glaser und Verbandsdirektor Gerhard Schorr die aktuellen Herausforderungen der drei Mitgliedergruppen beziehungsweise den Wandel in der Prüfung. Die Mitglieder genehmigten den von Verbandsdirektorin Monika van Beek vorgestellten Jahresabschluss 2016, entlasteten Vorstand sowie Ver-bandsrat und wählten den Verbandsrat für die Zeit bis 2021 neu.

von Celia Eisele und Gunter Endres

Präsident Dr. Roman Glaser: „Die Genossen-schaften mit ihren 3.9 Millionen Mitgliedern in Baden-Württemberg und mehr als 21 Millionen in ganz Deutschland zeigen, dass Demokratie, freies Unternehmertum und eine nachhaltige Wirtschaftsweise keine Gegensätze sind.“

Verbandsdirektor Gerhard Schorr: „Die Optimierung der Prüfungsabläufe, die Steigerung des Preis-Leistungsver-hältnisses und die Vertiefung der IT-Prüfung hat der BWGV fest im Blick.“

Verbandsdirektorin Monika van Beek stellte nicht nur den Rechnungsab-schluss 2016 vor, sondern skizzierte auch den laufenden BWGV-internen Prozess der Strategieweiterentwicklung.

Aus dem Verband 43

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te zahlreiche Beispiele wie das „Expertenteam Fusion“ und die „Taskforce Zukunftsfähigkeit“ des Bereichs Beratung Genossenschaftsbanken für die Banken. Der Bereich Beratung Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften kümmere sich intensiv um beispielweise die Unterstüt-zung bei der Gewinnung von Nachwuchs für die Genossenschaften. Der Bereich Bildung in Form der BWGV-Akademie setze sein neues Geschäfts- modell um und intensiviere in Online- und Blen-ded Learning, so der Präsident, der auch die zahl-reichen Themen der Interessenvertretung streifte. „Wir hinterfragen regelmäßig unser Tun hinsicht-lich der Mitgliedernähe, der Effizienz unseres Handelns, in Sachen kompetenter Beratung und Betreuung sowie nachhaltigem Wirtschaften“, betonte Glaser. Der BWGV werde seinen Weg zu einem immer nutzwertigeren Verband für seine Mitglieder konsequent fortsetzen. Er zitierte Her-mann Schulze-Delitzsch, einen der Gründerväter des Genossenschaftswesens „Der Geist der freien Genossenschaft ist der Geist der modernen Gesell-schaft“, um daraus für die heutige Zeit abzuleiten: „Die Genossenschaften mit ihren 3,9 Millionen Mitgliedern in Baden-Württemberg und mehr als 21 Millionen in ganz Deutschland zeigen, dass Demokratie, freies Unternehmertum und eine nachhaltige Wirtschaftsweise keine Gegensätze sind.“ Dies bestätige nicht zuletzt die Auszeich-nung der Unternehmens- und Rechtsform der ein-getragenen Genossenschaft durch die UNESCO als immaterielles Weltkulturerbe im November 2016. Glaser wies in diesem Zusammenhang auf den Start einer Kooperation der Volksbanken und Raiffeisenbanken in Baden-Württemberg mit der DKMS Deutsche Knochenmarkspenderdatei

gGmbH hin. Die DKMS war auf dem Verbandstag mit einem Stand vertreten. Prüfung im WandelVerbandsdirektor Gerhard Schorr stellte in sei-nem Vortrag auf die Prüfung als „eine eindeu-tig moderne Dienstleistung“ ab. „Wie bei jeder Dienstleistung erwartet der Geprüfte als Kunde, als Mandant behandelt zu werden, steht das Preis-Leistungsverhältnis im Fokus und wird nach dem Nutzen für das geprüfte Unternehmen gefragt“, führte Schorr aus.Das „Handwerk“ Prüfung werde immer spezia-lisierter – der Generalist sei in der Prüfung auf dem Rückzug. „Gefragt ist die Bündelung von Spezialistenwissen“, so der Verbandsdirektor, der auf die Besonderheiten der genossenschaftlichen Prüfung einging: Prüfung weit über den Jahres-abschluss hinaus, umfassende Beurteilung der wirtschaftlichen Verhältnisse und – als Königs-disziplin – Prüfung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung.„Es gibt im deutschen und europäischen Prü-fungswesen keine vergleichbare Prüfung, die mit so viel Unabhängigkeit und Durchsetzungsvermö-gen ausgestattet ist wie die genossenschaftliche Prüfung“, stellte Schorr heraus. Umso größer sei die Erwartungshaltung an die genossenschaft-liche Prüfung und ihren präventiven Charakter. Prüfung solle nicht nur feststellen, sondern einen wirksamen Beitrag leisten, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen, Schwachstellen konkret und ohne Schnörkel benennen, verständlich kom- munizieren und damit einen entscheidenden Beitrag leisten, Schieflagen oder gar Insolvenzen zu vermeiden.

Die Mitgliederversammlung fasste alle Beschlüsse einstimmig.

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Prüfung 2025: Veränderung durch DigitalisierungSchorr wagte einen Ausblick auf die „Prüfung 2025“. Ein wesentlicher Treiber für den Wandel in der Prüfung sei die Digitalisierung, welcher zusammen mit der Prozessorientierung auch in der Prüfung die Zukunft gehöre. Er zählte die Stichpunkte auf: Optimierung der Prüfungsabläu-fe, Steigerung des relevanten Preis-Leistungsver-hältnisses und Vertiefung der IT-Prüfung seien im Fokus des BWGV.

Starke SubstanzDen Jahresabschluss 2016 des Verbands stellte Verbandsdirektorin Monika van Beek vor. „Ich präsentiere Ihnen kurz gefasst ein grundsolides Zahlenwerk“, so van Beek. Das operative Ergebnis sei noch im Minus, aber deutlich über Plan. In der Vermögenslage spiegle sich eine starke Substanz wider. Die Aktiva weisen einen Rückgang der Fi-nanzanlagen um 8,4 Millionen Euro auf rund 80,3 Millionen Euro aus, der in erster Linie auf die Fälligkeit von Wertpapieren und das verstärkte Vorhalten liquider Mittel zurückzuführen ist. Der Bestand an liquiden Mitteln wurde entsprechend um 6,7 Millionen Euro auf gut 25 Millionen Euro gesteigert. Die Passivseite ist von einem Anstieg des bilanziellen Eigenkapitals um 1,61 Millionen Euro gekennzeichnet. Die Pensionsrückstellun-gen und die sonstigen Rückstellungen sind um 5,4 Millionen Euro zurückgegangen, was auf eine Zinsanpassung und den planmäßigen Verbrauch der Altersteilzeitrückstellung sowie der Stand-ortkonzept- und Sozialplanrückstellung zurück-zuführen ist. Demgegenüber fallen die sonstigen Verbindlichkeiten insbesondere aufgrund der Anzahlung aus dem Verkauf des Akademie- Gebäudes in Hohenheim um 7,8 Millionen Euro höher aus als im Vorjahr.

Die Weichen für die schwarze Null sind gestellt Die Ertragslage spiegelt eine stabile Umsatzent-wicklung in den Marktbereichen wider. In der Beratung Genossenschaftsbanken und in der Rechtsberatung sind Umsatzsteigerungen zu ver-zeichnen. Der Umsatz im Bereich Bildung war dem Trend im Seminargeschäft folgend leicht rückläufig. Insgesamt bewertete van Beek die Er-tragslage gemessen an den Zielen des Verbands als zufriedenstellend: „Wir können mit Zuversicht in die Zukunft schauen.“ Die strategischen Wei-chen für eine dauerhaft schwarze Null ab dem Geschäftsjahr 2017 seien gestellt. Dies ist eines von drei strategischen Oberzielen neben der Stif-tung eines nachhaltigen Mitgliedernutzens und der Steigerung der Mitarbeiteridentifikation und -zufriedenheit. Auf diese Ziele arbeiten Mitarbeiter und Füh-rungskräfte bereichsübergreifend in sieben stra-tegischen Stoßrichtungen hin. Sie reichen von der Intensivierung der Kooperation zwischen den Marktbereichen über die Etablierung neuer Arbeitsformen bis hin zur Weiterentwicklung einer Kooperations- und Sourcingstrategie. Der Jahresabschluss 2016 wurde vom Verbandstag einstimmig genehmigt. Er weist einen Bilanzge-winn von 2,28 Millionen Euro aus, der sich aus einem Jahresüberschuss von 1,61 Millionen Euro und einem Gewinnvortrag von knapp 670.000 Euro zusammensetzt. Die Mitgliederversammlung entlastete Vorstand und Verbandsrat einstimmig. Schülergenossen-schaften nutzten die Mitgliederversammlung, um zu einem Erfahrungsaustausch-Workshop zusam-menzukommen.Versammlungsleiter und Verbandsratsvorsitzen-der Helmut Gottschalk stellte heraus: „Der Ver-bandsrat ist absolut davon überzeugt, dass die Selbstständigkeit des BWGV der richtige Weg in die Zukunft ist.“ Der Verband stehe für hohe Leistungsfähigkeit, für gelebte Mitgliedernähe und für ein gutes Preis-Leistungsverhältnis und gehe engagiert die Herausforderungen der Zu-kunft an.

Die neugewählten Mitglieder des Verbandsrats

für die Wahlperiode 2017 bis 2021 sind im Heft

in der Rubrik „Persönliches“ auf der Seite 57

aufgeführt.

Eine Plattform des Informations- und Ideenaustauschs: Vertreter von baden-württem-bergischen Schülergenossenschaften diskutierten rege.

Aus dem Verband 45

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elmut Gottschalk (65), langjähriger Vorstandssprecher der Volksbank Herrenberg-Nagold-Rottenburg eG, leitete als Vorsitzender des BWGV-Verbandsrats „seine“ letzte Mit-

gliederversammlung. Er hatte das oberste Aufsichtsgremium des Verbands seit 2008 angeführt und geht nun in Ruhestand (siehe auch das Geno-Graph-Interview mit Helmut Gottschalk in Ausga-be 4/17, S. 6 ff.). BWGV-Präsident Dr. Roman Glaser würdigte das Wirken Gottschalks: „Herausragende und bleibende Verdienste um das Genossenschaftswesen in Baden-Württemberg hat sich Helmut Gottschalk im Zuge der Fusion der ehemals selbständigen Verbände Badens und Württembergs sowie der erfolgreichen Ver-arbeitung dieser Fusion erworben. Trotz einer bekanntermaßen schwierigen Ausgangssituation konnte unter seiner Federführung die Fusion der beiden Vorgängerverbände zum 1. Januar 2009 er-reicht werden. Im Fusionsprozess war Helmut Gottschalk Garant für eine konstruktive Entscheidungskultur und einen fairen Inte-ressenausgleich. Mit seiner Überzeugungskraft und seiner Fähig-keit, andere mitzunehmen, hatte er entscheidenden Anteil daran, dass dieser Prozess letztlich erfolgreich abgeschlossen wurde. Auch im Baden-Württembergischen Genossenschaftsverband ver-stand es Helmut Gottschalk als Vorsitzender des Verbandsrats, die Mitglieder und Mitarbeiter im neuen Verband zu integrieren.“

Architekt der Verbandsfusion zum Abschied mit kräftigem Applaus bedacht

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Stabwechsel im Amt des Vorsitzenden des BWGV-Verbandrats: Helmut Gottschalk wurde von der Mitgliederversammlung mit kräftigem, lang anhaltendem Beifall verabschiedet.

Zu Ehren von und als Überraschung für Helmut Gottschalk: Fidelius Waldvogel als Badener und Marliese Blume als Schwäbin traten am Verbandstag als badisch-schwäbisches Duo mit Auszügen aus ihrem Programm „Eiserne Hochzeit – 65 Jahre Baden-Württemberg“ auf, woraus die beiden eine Ableitung machten: blecherne Hochzeit – acht Jahre BWGV.

Das gesamte Präsidium und der Vorstand des BWGV stießen am Ende des Verbandstags mit dem scheidenden Verbandsratsvorsitzenden Helmut Gottschalk (Mitte) mit einem „Edeltroll“, einer Cuvée aus badi-schem Gutedel und schwäbischem Trollinger, an.

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Nachfolger Claus PreissDer zum neuen Verbandsratsvorsitzenden gewählte Claus Preiss (60) ist ein außerordentlich erfahrener und kompetenter Genossen-schaftsbanker, dem Verbandsrat des BWGV beziehungsweise sei-nes badischen Vorgängerverbands BGV gehört er bereits seit dem Jahr 2005 an, seit 2012 als dessen stellvertretender Vorsitzender. Die Volksbank Bühl, bei der Preiss schon von 1973 bis 1976 sei-ne Ausbildung zum Bankkaufmann absolvierte, führt er seit dem Jahr 2002 als Vorstandsvorsitzender an. Die Bank zählt zu den innovativsten und erfolgreichsten Genossenschaftsbanken in ganz Deutschland. Preiss engagiert sich neben seinen Mandaten beim BWGV auch beim Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V. (BVR) sowie bei zahlreichen weiteren genossenschaftlichen und nicht-genossenschaftlichen Gremien und Organisationen innerhalb und außerhalb Baden-Württem-bergs. Sein Amtsvorgänger Helmut Gottschalk war bereits seit dem Jahr 2003 Mitglied des BWGV-Verbandsrats beziehungsweise des Verwaltungsrats des württembergischen Vorgängerver-bands WGV. Gottschalk, der bereits seit 1982 Vorstandsmitglied der Volksbank Herrenberg und ihrer Rechtsnachfolger ist und seit 1997 bis zu seinem Eintritt in den Ruhestand am 30. Juni 2017 deren Vorstandssprecher, gilt als ausgewiesener und sehr erfahre-ner Experte in Sachen Bankgeschäft. Neben dem Amt beim BWGV engagiert sich der Vorstandssprecher der Volksbank Herren-berg-Nagold-Rottenburg in zahlreichen weiteren genossenschaft-lichen Unternehmen und Organisationen. Noch bis Jahresende ist er als Aufsichtsratsvorsitzender der DZ Bank AG in Frankfurt tätig, der Zentralbank der knapp 1.000 Volksbanken und Raiff- eisenbanken in Deutschland.

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Aus unseren Genossenschaften 46

BayWa AGUmsatz gesteigert

Im abgelaufenen Geschäftsjahr 2016 konnte der internationale Handels- und Dienst-leistungskonzern BayWa AG, München, seinen Umsatz um gut 3 Prozent auf 15,4 Milliarden Euro (Vorjahr: 14,9 Milliarden Euro) steigern. Obwohl der Obsthandel und das Energiegeschäft jeweils Rekordmarken beim Jahresergebnis erzielten, drückten anhaltend schwierige und sehr volatile Agrarhandelsmärkte das Ergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) des Gesamtkonzerns auf 144,7 Millionen Euro (Vor-jahr: 158,1 Millionen Euro). „Der Verlauf des vergangenen Geschäftsjahres hat wieder einmal gezeigt, wie wich-tig die breite Aufstellung der BayWa ist. Vor allem das internationale Obstgeschäft und die regenerativen Energien haben unser Konzern-EBIT deutlich gestützt. Zu-dem haben die Optimierungsmaßnahmen im Baustoffbereich gegriffen und sich positiv auf das Ergebnis ausgewirkt“, erläuterte der Vorstandsvorsitzende der Bay-Wa AG, Klaus Josef Lutz.

VR-KulturMusical Mary Poppins exklusiv

Stuttgarts neues Musical „Mary Poppins“ ist eine Gemeinschaftsproduktion von Disney und Cameron Mackintosh und feierte am Londoner Prince Edward Thea- tre seine Uraufführung. Es wurde mittlerweile von über zwölf Millionen Besuchern weltweit, unter anderem am New Yorker Broadway und in Wien, gesehen. Exklusiv für Mitglieder und Kunden baden-württembergischer Volksbanken und Raiffeisen-banken war das Stage Apollo Theater im SI Erlebnis-Centrum am 25. März 2017 nachmittags gebucht. Neben stark vergünstigten Preisen für die Eintrittskarten waren Garderobe sowie freie Getränke vor der Vorstellung und in der Pause ent-halten. BWGV- Präsident Dr. Roman Glaser sprach ein Grußwort und wies insbe-sondere auf ein ganz besonderes Highlight im Anschluss hin: Nach der Vorstellung konnten sich die Besucher mit den Hauptdarstellern des Musicals bildhaft in Szene setzen lassen. Am Ausgang hielten die Volksbanken und Raiffeisenbanken ein pas-sendes Präsent für die Gäste bereit.Ansprechpartnerin: Petra Bieg, Projektleitung; Fon 0721 61 90 77-1476, E-Mail [email protected]

Volksbank in der Ortenau eGSiegel „Wirtschaftsmagnet“

Die Volksbank in der Ortenau eG, Offenburg, ist mit dem Siegel „Wirt-schaftsmagnet“ ausgezeichnet. Das Siegel wird an besonders starke Unternehmen vergeben, die für eine ganzheitliche und anhaltend erfolg-reiche Unternehmensführung stehen und dies in sieben Bereichen belegen konnten. Der Bank sei die gelebte Einheit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern besonders wichtig, weil zukünftige Herausforderungen wie verminderte Zinsmargen, sinken-de Erträge und steigende Kosten so einfacher gemeistert werden können, meldet die Bank. Durch ihr hohes so-ziales Engagement, bei dem die Mit-arbeiter seit 2014 pro Jahr mehrere Hundert ehrenamtliche Stunden bei zahlreichen gemeinnützigen Projekten leisten, punkte sie gegenüber den Mit-bewerbern.

BWGV-Präsident Dr. Roman Glaser begrüßte auf der Musical-Bühne die Mitglieder und Kunden der baden-württembergischen Volksbanken und Raiffeisenbanken.

Markus Dauber, Vorstandsvorsitzender der Volksbank in der Ortenau (rechts), nimmt die Auszeichnung entgegen.

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Mit einem Kundenvolumen von rund 705 Mio. Euro und 69 Mitarbeitern unterstützen wir die Menschen in unserer Region am bayerischen Bodensee.

Zum nächstmöglichen Zeitpunkt suchen wir einen

Leiter Betriebsbereich (m/w)Ihre Aufgabe In dieser Funktion sind Sie direkt dem Vorstand unterstellt und verantworten die Bereiche Rechnungs-

wesen, Datenkontrolle, Organisation und IT. Ihre Aufgabe ist die Optimierung der betrieblichen Aufbau- und Ablauforganisation sowie die organisatorische Gestaltung der Geschäftsprozesse. Sie erarbeiten Vor-schläge zur Anpassung der Prozesse und Bankstrukturen an die strategischen Unternehmensziele sowie operativen Teilziele und tragen Verantwortung für die Projektsteuerung. Bei entsprechender Qualifikation kann Ihr Verantwortungsfeld um den Bereich Unternehmenssteuerung/Controlling erweitert werden.

Ihr Profil Sie verfügen über einen betriebswirtschaftlichen Abschluss sowie bankpraktische Erfahrung in den Bereichen Rechnungswesen, IT- und Bankorganisation. Idealerweise runden Kenntnisse in der zahlen- orientierten Banksteuerung Ihr Profil ab.

IhrAnsprechpartner

Wenn Sie diese Herausforderungen reizen, senden Sie bitte zeitnah Ihre Bewerbungsunterlagen unter Angaben von Gehaltsvorstellung und Eintrittstermin an die von uns beauftragte Personalberatung:

GenoConsult Baden-Württemberg GmbH, Frau Dr. Ricarda Reinhardt-Schlecht, Am Rüppurrer Schloss 40, 76199 Karlsruhe

Die vertrauliche Behandlung Ihrer Bewerbung ist für uns selbstverständlich. Für erste Fragen kontaktieren Sie bitte Frau Dr. Reinhardt-Schlecht (Tel. 0721 98 98-4 96 bzw. [email protected]).

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Volksbank eG Horb-Freudenstadt Ball aus Kokospalmengefl echt für Stiftung

Vor einigen Jahren stellte Hans-Martin Haist die Sammlung „Momente des Glücks – Fußbälle von Straßenkindern aus aller Welt“ im GENO-Haus in Stuttgart aus. Daran erinnerte man sich beim BWGV, als man einen Ball aus Uganda geschenkt bekam und zwar im Rahmen der Veranstaltung „Sterne des Sports“ der Volksban-ken und Raiffeisenbanken. Beim bundesweiten Wettbewerb „Sterne des Sports“ waren 18 Sportvereine aus Baden-Württemberg im Rennen um die silbernen Ster-ne. Anlässlich der Preisverleihung „Sterne des Sports“ in Silber am 5. Dezember 2016 waren die Siegervereine und die Banken in die BWGV-Akademie nach Karls-ruhe eingeladen, um die Preise zu empfangen. Teilgenommen hat auch der von der Landesjury ermittelte Publikumspreis-Anwärter, der TSV Fortuna Götzingen 1926 e.V. aus Buchen im Odenwald. Bei dem eingereichten Projekt handelte es sich um vier junge Damen dieses Ver-eins, die für ein Fußballcamp in Bukuumi/Uganda „…you’ll never walk alone!“ Spenden sammelten und dann die Materialien (Fußbälle, Trikots etc.) persönlich vor Ort verteilten und das Fußballcamp auch selbst durchführten. Als Dankeschön überreichten die Mädchen dem BWGV einen original afrikanischen Fußball aus Pal-men-Kokosgefl echt. Der BWGV kam nun auf die Volksbank eG Horb-Freudenstadt zu mit der Bitte, diesen Ball an Hans-Martin Haist von der Stiftung EiGEN-SiNN zu überreichen für seine Sammlung „Momente des Glücks – Fußbälle von Kindern aus aller Welt“. Der Fußball aus Uganda soll nun die bereits stolze Sammlung von Haist mit über 200 Bällen erweitern.Ansprechpartnerin für Sterne des Sports: Petra Bieg, Projektleitung; Fon 0721 61 90 77-1476, E-Mail [email protected]

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Ein Fußball aus Kokospalmengefl echt aus Uganda für Hans-Martin Haists Stiftung.

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Aus unseren Genossenschaften

Im Format A 4 und mit Unterstützung der Volksbanken und Raiffeisenbanken im Landkreis Sigmaringen entstanden: Helmut Zwißler, Bankvorstand im Ruhe-stand, hat eine Chronik verfasst.

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Volksbanken und Raiffeisenbanken im Kreis SigmaringenEine umfassende Chronik erarbeitet

Helmut Zwißler, ehemaliger Vorstand der Raiffeisenbank Krauchenwies, hat in rund 600 Stunden akribischer Arbeit eine informative „Chronik der Raiffeisenbanken und Volksbanken im Kreis Sigmaringen“ erstellt. Diese Zu-sammenstellung stellt die gemeinsa-me Geschichte der Bezirksvereinigung (BZV) der Genossenschaftsbanken imKreis Sigmaringen dar. Sie beruht auf den Protokollen der BZV aus den Jahren 1949 bis 2004. Das bebilderte und mit Schaubildern sowie Tabellen versehene Werk umfasst 64 Seiten plus einen umfangreichen Anhang. Bei Interesse an der Chronik: Die Kon-takt-E-Mail-Adresse bei der Volksbank Bad Saulgau eG lautet [email protected].

BWGV

Neu: Seminar-Ausfallversicherung

Für alle Veranstaltungen der BWGV-Akademie ab 1. Mai 2017 enthält der Seminar-preis ohne Mehrkosten eine Seminar-Ausfallversicherung für jeden angemeldeten Teilnehmer. Diese Versicherung erstattet alle eventuell anfallenden Stornogebühren bis 1.500 Euro pro Veranstaltung. Weitere Informationen zu den Bedingungen und zur Vorgehensweise unter www.bwgv-akademie.de.

Intersport Deutschland eGSpatenstich für Logistikzentrum

Die Intersport Deutschland eG baut an seiner Zukunft in Heilbronn. Neulich erfolgte der erste Spatenstich für das neue Logistikzentrum am Stammsitz in den Böllinger Höfen. 40 Millionen Euro investiert die Einkaufsgenossen-schaft in das bislang größte Projekt der Unternehmensgeschichte. Bis Ende 2019 soll das moderne Logis-tikzentrum im Vollbetrieb laufen und deutliche Verbesserungen bei der Warenbelieferung der Intersport-Mit-glieder bringen.

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Der ZGV war in Ladenburg bei der BÄKO zu Gast.

BÄKO-Zentrale Süddeutschland eG

Präsidium des Mittelstandsverbunds ZGV vor Ort

Das Präsidium des Mittelstandsverbunds traf sich zur Frühjahrstagung bei der BÄKO-Zentrale Süddeutschland eG in Ladenburg. Gastgeber Holger Knieling, seit Mai 2016 Mitglied des Präsidiums, freute sich über den Besuch und nutzte die Gele- genheit, dem leitenden Gremium des Spitzenverbands des deutschen Handels das Geschäftsmodell der BÄKO näher zu bringen. Im Rahmen eines Lagerrundgangs konnten die Anwesenden Einblicke in das Qualitätsmanagement im BÄKO-Roh-stoff-Einkauf gewinnen.

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BÄKO

DG HypHervorragendes Neugeschäft

Die DG Hyp, Hamburg, blickt auf ein erfolgreiches Jahr 2016 zurück. „Trotz stei-gender regulatorischer Anforderungen und einer anspruchsvollen Wettbewerbs- situation haben wir unsere führende Position im Markt als gewerblicher Immobi-lienfinanzierer gefestigt und bei unverändert vorsichtiger Risikopolitik das bisher beste Neugeschäftsvolumen erzielt. Erfreulich und deutlich über Vorjahresniveau hat sich die Ertragslage der Bank entwickelt. Das Ergebnis spiegelt einmal mehr den seit Jahren guten operativen Geschäftsverlauf der Bank wider“, so Dr. Georg Reutter, Vorsitzender des Vorstands der DG Hyp. In der gewerblichen Immobilienfinanzierung hat die Bank ein Neugeschäftsvolu-men von 7,4 Milliarden Euro (Vorjahr: 5,7 Milliarden Euro) und damit ein Wachstum von 29,6 Prozent erzielt. Davon entfielen rund 7,1 Milliarden Euro auf den Kern-markt Deutschland (Vorjahr: 5,6 Milliarden Euro) und 278 Millionen Euro (Vorjahr: 85 Millionen Euro) auf das Ausland. In der Genossenschaftlichen FinanzGruppe hat die DG Hyp die Zusammenarbeit im Berichtsjahr erfolgreich fortgesetzt. Das Gemeinschaftskreditgeschäft mit Volks-banken und Raiffeisenbanken konnte erneut ausgebaut werden und lag im Berichts-jahr mit 3,2 Milliarden Euro um 11,8 Prozent über dem Wert von 2015 (Vorjahr: 2,8 Milliarden Euro). Der Immobilienfinanzierer arbeitet in dem Geschäftsfeld derzeit mit mehr als 400 Genossenschaftsbanken zusammen.

Bausparkasse Schwäbisch Hall„Respektables Ergebnis“

Die Bausparkasse Schwäbisch Hall (BSH) rechnet „so schnell nicht“ mit einer Zinswende und hat deshalb im Geschäftsjahr 2016 bauspartechnische Rückstellungen von 175 Millionen Euro gebildet. Sie sind eigenen Anga-ben zufolge für Zinsbonuszahlungen an Kunden vorgesehen. Das Ergebnis vor Steuern ging entsprechend um 54 Prozent auf 158 Millionen Euro zurück. Ohne den Sondereffekt – also rein operativ – sank der Vorsteuer-gewinn um 2,3 Prozent auf 333 Mil-lionen Euro. Das sei angesichts des schwierigen Marktumfeldes „ein res-pektables Ergebnis“, so Vorstandsvor-sitzender Reinhard Klein. 2015 hatte der Rückgang bei rund 10 Prozent ge-legen, ohne dass damals Sondereffekte verbucht wurden. Weil die Nachfrage nach Immobilien weiter hoch sei und die BSH zudem Wachstumsimpulse durch Themen wie den altersgerechten Umbau oder ener-getische Modernisierungen erwartet, soll das Ergebnis im laufenden Jahr stabil bleiben. „Ab 2019 erwarten wir wieder steigende Erträge“, so Klein. 2016 schloss die BSH Bausparverträ-ge über 29,2 (Vorjahr: 35) Milliarden Euro ab. Um der Ertragserosion im Niedrigzinsumfeld entgegenzuwirken, hat die BSH vor zwei Jahren eine Neu-ausrichtung angestoßen: „Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht“, so Klein mit Blick auf dieses Programm. Seither habe der Konzern die Verwal-tungskosten um 15 Prozent gesenkt.

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Die Schüler und Lehrer der Nürtinger Geschwister-Scholl-Realschule mit ihren selbstgenähten Kissen.

Volksbank Kirchheim-Nürtingen eGZu schade für Altkleidersack: Upcycling-Exponate von Schülern ausgestellt

Bunte Kissen, Taschen, Sitzsäcke und mehr haben im März die Schaufenster der Hauptstelle der Volksbank Kirchheim-Nürtingen eG geschmückt. Das Besondere: Acht- und Neuntklässler der Nürtinger Geschwister-Scholl-Realschule hatten die Ausstellungsstücke aus alten Hemden und Jeans gefertigt. Die Jugendlichen arbei-teten dabei getreu dem Prinzip Upcycling – dem Wiederverwerten von Stoffen, die für den Abfall bestimmt sind. Das Thema stieß auf große Resonanz: Neben zahlrei-chen Kaufinteressenten war auch der Andrang bei der Ausstellungseröffnung „Up-cycling – Wie aus abgelegten Kleidungsstücken Neues entsteht“ in Nürtingen groß: Vor mehr als 100 Besuchern und Pressevertretern lobte Vorstandsmitglied Martin Winkler die kreative Arbeit der Jugendlichen und deren Engagement für Nachhal-tigkeit. Die Volksbank hatte die Ausstellung gemeinsam mit dem Forum zukunfts-fähiges Nürtingen, der Bund-Ortsgruppe Nürtingen und der Eine-Welt-Gruppe auf die Beine gestellt.

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Winzer- und Weingärtner- genossenschaftenPräsenz auf der ProWein: Neuigkeiten vorgestellt

Ein Wein aus getrockneten Trauben, ein hochwertiger Shiraz und eine interessante Konzeptwein-Serie – das ist nur ein Teil dessen, was die Besucher am Stand der Weinheimat Württem-berg auf der ProWein, der bedeuten-den Weinerzeuger-Messe, erwartete. Die Württemberger Weingärtnerge-nossenschaften präsentierten auf der internationalen Fachmesse für Wein und Spirituosen vom 19. bis 21. März in Düsseldorf neue Weine ihrer Sor-timente. Daneben stellten gleich drei Genossenschaften ihr in Relaunches neu gestaltetes Corporate Design – und das neue Flaschendesign ihrer Weine – vor.Zahlreiche Winzergenossenschaften aus Baden präsentieren sich auf der diesjährigen Messe ProWein. Viele davon stellen ihre Spezialitäten und Neuheiten am Gemeinschaftsstand der Badischen Weine vor. „Mit Weinen aus dem Basis- bis hin zum Top-Sor-timent oder gar mit veganen Weinen verwöhnten die Genossenschaften aus Baden die Besucher und bewiesen wie-der einmal, was das sonnenverwöhnte Weinland Baden alles zu bieten hat“, betonte Christina Lauber, seit Oktober 2016 Geschäftsführerin der Badischer Wein GmbH.

40.600 landwirtschaftliche Betriebe gab es nach der Agrarstrukturerhebung 2016 in Baden-Württemberg. (2010: 44.500 Betriebe) Quelle: Statistisches Landesamt Baden-Württemberg

Wolfgang Enderle, ehemaliger Leiter der Geno-Akademie Stuttgart

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Die Delegation aus Baden-Württemberg in London. Der BWGV war mit dabei.

BWGV und weitere WirtschaftsverbändeMögliche Folgen des Brexit diskutiert

Baden-Württembergs Wirtschaftsministerin Dr. Nicole Hoffmeister-Kraut reiste mit einer 25 Personen umfassenden Delegation – darunter Dr. Ansgar Horsthemke, Ge-neralbevollmächtigter des BWGV – nach Großbritannien, um in London die mög-lichen Auswirkungen des Brexit auf Baden-Württembergs Wirtschaft auszuloten. „Großbritannien ist für Baden-Württemberg ein wichtiger Wirtschaftspartner. So-wohl in der Export- als auch in der Importstatistik belegt das Vereinigte Königreich seit Jahren einen vorderen Platz. Das gemeinsame britische und baden-württem-bergische Interesse ist, dass dies so bleibt. Eine weiterhin enge und verlässliche Beziehung zwischen Großbritannien und der EU ist für unseren starken Mittelstand von zentraler Bedeutung“, sagte die Ministerin im Vorfeld der anderthalbtägigen Reise in Stuttgart. Zur Delegation gehörten neben Vertretern von Wirtschaftsver-bänden, Kammern und Unternehmen aus Baden-Württemberg auch Abgeordnete des Landtags.

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Förderpreis Aktive BürgerschaftPreisverleihung in Berlin an Kehl und Jenat

Der Förderpreis Aktive Bürgerschaft zählt zu den ersten Auszeichnungen für bürgerschaftliches Engagement in Deutschland. Seit 1998 wird er an gemeinnützige Organisationen verlie-hen, seit 2003 speziell an Bürgerstif-tungen. Der Preis ist mit insgesamt 40.000 Euro dotiert und wurde jetzt am 3. Mai 2017 im Berliner Forum der DZ Bank am Brandenburger Tor in Berlin verliehen. Die beiden Preis-träger: Die Bürgerstiftung Jena fördert das Engagement in der Flüchtlings- arbeit und unterstützt darüber hin-aus Geflüchtete und Migranten darin, sich ehrenamtlich zu engagieren. Die Bürgerstiftung Kehl hat durch die Gewinnung von Partnern aus der lokalen Wirtschaft ihr Projekt „Integra- tion von Flüchtlingen – Qualifizierung junger Männer“ erfolgreich umgesetzt (der Geno Graph berichtete).

L-BankNeue Vorstandsmitglieder

Johannes Heinloth und Dr. Iris Reinelt werden vorbehaltlich der Zustimmung der Bankaufsichtsbehörden Mitglieder des Vorstands der L-Bank, Staatsbank für Baden-Württemberg. Dies hat der Verwaltungsrat als oberstes Len-kungsgremium der L-Bank in seiner jüngsten Sitzung einstimmig beschlos-sen. Der 49-jährige Heinloth wird zum 1. Juli 2017 in die Dienste der L-Bank eintreten. Er übernimmt die Position des Marktvorstands. Die 57-jährige Reinelt wird Risikovorstand. Sie ist bereits seit vielen Jahren in Führungs-positionen für die L-Bank tätig. Damit hat das Management-Gremium der landeseigenen Förderbank künftig wieder vier Mitglieder. Der Vorsitz des Vorstands liegt weiter in den Händen von Dr. Axel Nawrath. Dr. Ulrich Thei-leis bleibt unverändert stellvertreten-der Vorsitzender des Vorstands.

BWGV

Genossenschaftliche Modelle können Ärztemangel bekämpfen

„Eine hervorragende Möglichkeit, um dem drohenden Ärztemangel insbesondere im ländlichen Raum zu begegnen, sind genossenschaftliche Kooperationsmodelle“, sagte Präsident Dr. Roman Glaser vor dem Hintergrund des am 30. März vorgestell-ten Maßnahmenpakets der SPD-Fraktion im Landtag. Durch die Zusammenarbeit von Ärzten in Genossenschaften könne die ärztliche Versorgung auch in Zukunft gesichert werden, ist Glaser überzeugt, gemäß dem bewährten genossenschaftli-chen Motto „Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele“.Als mögliche Modelle für Gesundheitsgenossenschaften sind Kooperationen zwi-schen Ärzten denkbar, um sich Arbeit und Praxisräume zu teilen und um büro-kratische Lasten so gering wie möglich zu halten. Zum anderen können aber auch Dienstleistungen von Ärzten, Physiotherapeuten, Apothekern, Pflegediensten und Notfalldiensten sowie Krankenhäusern durch genossenschaftliche Kooperation ver-knüpft werden. Letztlich bieten sich auch Kooperationen von Kommunen an, um gemeinsam eine attraktive Infrastruktur für Ärzte bereitzustellen. „Für all diese Kooperationen und Vernetzungen sind eingetragene Genossenschaften eine be-währte und bestens funktionierende Rechts- und Unternehmensform“, betonte Glaser. Bisher gibt es 15 Gesundheitsgenossenschaften in Baden-Württemberg. Der BWGV sieht ein noch großes Potenzial für genossenschaftliches Engagement im Gesundheitsbereich – ganz besonders beim Aufbau von Versorgungszentren.

Wirtschaft und Gesellschaft52

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egelmäßiges Sparen steht bei den Deut-schen trotz niedriger Zinsen hoch im Kurs. Jeder zweite Deutsche legt Monat für

Monat Geld zurück, aber zwischen den einzelnen Bundesländern unterscheidet sich das Sparver-halten teils erheblich. Eine bevölkerungsreprä-sentative Studie von Union Investment hat das Sparverhalten der Deutschen untersucht. Zu den Ergebnissen hat die Geno-Graph-Redaktion Jürgen Stiletto, den Landesdirektor für Baden-Württem-berg von Union Investment, befragt.

Sie haben in Ihrer Umfrage starke Unter- schiede auf der Landkarte des Sparens fest-gestellt – wie unterschiedlich spart denn Deutschland? Jürgen Stiletto: Bundesweit betrachtet sieht man deutlich Unterschiede. Während in Thüringen beispielsweise rund 70 Prozent der Befragten sagen, dass es ihnen sehr wichtig ist, regelmä-ßig zu sparen, sind es in Berlin nur 50 Prozent. Auch vom Ideal des deutschen Sparers sind die Bewohner der Hauptstadt am weitesten entfernt. Der Anteil derjenigen, denen Nicht-Sparen nichts ausmacht, ist dort deutlich höher als in allen anderen Bundesländern.

Wie erklären Sie sich diese Unterschiede?Zum Teil kommen sicher Mentalitätsunterschiede zum Tragen. In Berlin sind die Menschen mögli-cherweise einfach nicht so sicherheitsorientiert wie anderswo. Auf der anderen Seite spielt aber auch das Einkommen eine Rolle: So sind die Men-schen in Mecklenburg-Vorpommern eifrige Spa-rer, nur können es sich dort nicht so viele leisten, monatlich zu sparen.

Den Baden-Württembergern wird eine hohe Affinität zum Sparen nachgesagt. Bestätigt Ihre Studie diese Annahme?Tatsächlich sparen die Menschen in Baden-Würt-temberg ausgewogener und mehr als die Bewoh-ner der meisten anderen Bundesländer. Nur 7,4

Die Baden-Württemberger sehen sich beim Sparen auf der Sonnenseite

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Eine Union-Investment-Studie zeigt: Die Baden-Württemberger werden ihrem Ruf als Vielsparer und Häuslebauer gerecht, geizig sind sie demnach jedoch nicht.

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Jürgen Stiletto, Landesdirektor für Baden-Württemberg-von Union Investment: „Die Baden-Württemberger lieben das gute alte Sparbuch.“

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Welche Sparziele stehen für die Menschen in Baden-Württemberg im Vordergrund?In Baden-Württemberg ist die eigene Immobilie für die Menschen wichtiger als in jedem anderen Bundesland. Jeder vierte legt für die eigenen vier Wände Geld zurück. Hier werden sie ihrem Ruf als Häuslebauer gerecht. Die Studie zeigt außer-dem, dass für die meisten Menschen die Reserve für Notfälle ein zentrales Sparmotiv ist. So spa-ren 68,5 Prozent der Baden-Württemberger, um für schlechte Zeiten einen Notgroschen zu haben. Dieser Wert liegt dabei sogar noch unter dem aus Niedersachsen und Bremen. Dort sagen 73,5 Pro-zent, dass sie Geld für Notfälle zurücklegen.

Und wie sieht es mit dem Sparziel Altersvorsorge aus? Bei der Altersvorsorge sind die Baden-Württem-berger gut, aber nicht glänzend aufgestellt. Gut die Hälfte sieht die Absicherung im Alter als Motiv zum Sparen, das liegt über dem bundeswei-ten Durchschnitt. Im Besitz eines entsprechenden Produkts sind 29,5 Prozent der Baden-Württem-berger, das liegt ebenfalls über dem bundeswei-ten Durchschnitt und reicht in der bundesweiten Betrachtung für einen Platz im vorderen Mittel-feld. Wohl auch aus diesem Grund zeigen die Baden-Württemberger beim Thema Altersvor-sorge nur ein mittelmäßig schlechtes Gewissen. Knapp ein Drittel findet, zu wenig für die Alters- vorsorge zu tun. Am sichersten sind sich bei die-sem Thema übrigens die Menschen in Schles-wig-Holstein. Die Zahlen zeigen, dass die pri-vate Altersvorsorge in Baden-Württemberg ein wichtiges Thema, aber für viele auch noch eine Herausforderung ist. Bundesweit betrachtet vari-ieren der Umgang und die Einstellung gerade bei der Altersvorsorge sehr auffällig.

Auf welche Sparformen setzen die Anlegerin Baden-Württemberg?Die Baden-Württemberger lieben das gute alte Sparbuch. Sechs von zehn Sparern im ‚Ländle‘ haben es noch. Damit ist der Klassiker unter den Geldanlageformen hier so beliebt wie nirgendwo sonst in Deutschland. Das Festgeld ist immerhin noch für vier von zehn Baden-Württemberger eine beliebte Geldanlage. Auf Wertpapier- oder Fonds-anlagen setzt immerhin knapp ein Drittel der Sparer hier. Ein Lob habe ich aber noch mit Blick auf die Vermögenswirksamen Leistungen. Diese vom Arbeitgeber finanzierte Form des Vermö-gensaufbaus wird in Baden-Württemberg fast von jedem Dritten (29,2 Prozent) genutzt. Zum Vergleich: In Mecklenburg-Vorpommern und in Berlin nehmen nur halb so viele Menschen diese Möglichkeit in Anspruch.

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Prozent im Südwesten der Republik sagen, dass sie gar nicht sparen. Fast zwei Drittel der Baden- Württemberger gelingt es, im Monat mehr als 150 Euro zu sparen. Und mehr als die Hälfte hat ein Sparvermögen jenseits der 10.000 Euro. Damit gehört Baden-Württemberg zusammen mit Hes-sen und Bayern zu den Bundesländern mit den wohlhabendsten und leistungsfähigsten Sparern.

Den Baden-Württembergern wird auch nachgesagt, sie seien eher sparsam, fast schon geizig. Was sagt Ihre Studie hierzu? Klischee oder Fakt?Dem Ruf, besonders sparsam zu sein, werden die Baden-Württemberger nach den Ergebnissen unserer Studie nicht zu 100 Prozent gerecht. Ja, sie sparen viel, aber gut jeder Dritte gibt sein Geld auch gerne aus. Das ist bundesweit der höchste Wert unter den Flächenländern. Lediglich in den beiden Stadtstaaten Berlin und Hamburg sagen mehr Menschen, dass sie ihr Geld gerne aus-geben. Sparen hat in Baden-Württemberg aber Tradition, denn ebenfalls mehr als jeder dritte Baden-Württemberger sagt, das Sparen ist ihm in die Wiege gelegt worden. Hier können nur die Menschen in Sachsen-Anhalt sowie in Rhein-land-Pfalz und im Saarland mithalten. Und: Mehr als die Hälfte der Bewohner im ‚Ländle‘ plagt ein schlechtes Gewissen, wenn sie nicht sparen. Das ist bundesweit der höchste Wert.

Mit welchem Rezept sind die Sparer in Baden-Württemberg erfolgreich bei ihren Sparbemühungen?Für die Baden-Württemberger ist es wichtig, lang-fristig zu denken. Für mehr als zwei Drittel der Sparer im Südwesten der Republik ist dies eine persönliche Sparregel. Allerdings können aber auch überzeugte Sparer wie die Baden-Württem-berger nicht so ohne weiteres für die Zukunft pla-nen: Knapp ein Drittel tut sich generell schwer, Entscheidungen zum Sparen zu fällen, weil sie sich damit lange binden. Dieser Wert ist ausgerechnet hier, im ,Muster-ländle‘ des Sparens, so hoch wie nirgendwo sonst in Deutschland. Offensichtlich fällt es vielen Men-schen schwer, ihre Anlageentscheidung langfris-tig nach vorn zu denken. Der Blick in die Zukunft scheint sie zu belasten. Aber auch wenn Zukunfts-themen für viele Sparer in Baden-Württemberg schwierig sind, sehen sie sich in der Gegenwart nach eigenem Empfinden eher auf der Sonnensei-te beim Thema Finanzen. Der Sparfreudeindex für Baden-Württemberg liegt bei 59,9 auf einer Skala von 0 bis 100. Besser ist er nur bei unseren Nach-barn in Bayern und im hohen Norden, in Schles-wig-Holstein.

Die Fragen stellte Gunter Endres, stv. Pressesprecher des BWGV.

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nge Verbindungen zur Politik, der gute Ruf eines Unternehmens oder einfach die Lust am Risiko: Verschiedene Fakto-ren könnten beeinflussen, welche Aktien

Anleger kaufen. Auch persönliche Krisenerfah-rungen der Anleger und Medienberichte über mögliche Kursverluste spielen augenscheinlich eine Rolle. Anhand von historischen Dokumenten aus den Jahren 1897 bis 1931 untersucht die Uni-versität Hohenheim, wie Anleger sich verhalten – besonders in Krisenzeiten. Die Deutsche For-schungsgemeinschaft (DFG) fördert das Projekt mit rund 354.00 Euro. Damit gehört es zu den Schwergewichten der Forschung an der Universi-tät Hohenheim.Der ideale Aktienanleger informiert sich und stellt sein Portfolio dann nach rationalen Gesichtspunk-ten zusammen – dass diese Vorstellung selten der Realität entspricht, zeigt sich in wiederkehrenden Börsenkrisen. Wirtschaftshistorikerin Prof. Dr.


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Ein Projekt der Universität Hohenheim untersucht, wie die persönliche Biografie, Erwartungen, Erfahrungen und Krisenerlebnisse das Verhalten der Aktienan-leger beeinflussen.

Sibylle Lehmann-Hasemeyer geht davon aus, dass psychologische und sozio-ökonomische Faktoren und gemachte Erfahrungen eine große Rolle im Verhalten von Anlegern spielen. „Das beginnt mit der Frage: Wer kauft eigentlich Aktien?“, erklärt Lehmann-Hasemeyer. „Ein junger Arbeitnehmer investiert anders als ein Großindustrieller im Rentenalter.“

Persönliche Biografie ausschlaggebendDie persönliche Biografie sei ausschlaggebend für das Kaufverhalten. „Einschneidende Ereignisse wie Kriege und Wirtschaftskrisen wie die Hyper- inflation 1923 hinterlassen ihre Spuren. Wer ein solches Erlebnis mitgemacht hat, ist wahrschein-lich sehr viel vorsichtiger und risikoscheuer als jemand jüngeres, der das nicht erlebt hat.“Hinzu kämen Faktoren wie der Charakter, der Zugang zu Informationen oder auch der persön-liche Bezug zu einem Unternehmen in der Nähe. ©

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Besonders in wirtschaftlichen Krisenzeiten ließen sich außerdem viele Anleger von Herdenverhal-ten lenken, folgten also unüberlegt und irrational dem Verhalten der Masse.

Aus der Geschichte lernenUm diese Faktoren näher zu untersuchen, kom-biniert das Team um Lehmann-Hasemeyer eine Reihe von Quellen aus der krisengebeutelten Zeit zwischen 1897 und 1931. Die gewählte Zeitspan-ne hat neben ihrer historischen Brisanz jedoch auch einen pragmatischen Hintergrund: „An detaillierte, aktuelle Informationen zu Aktienan-legern kommen wir heute aus Datenschutzgrün-den kaum heran“, bedauert Lehmann-Hasemeyer.In mühsamer Handarbeit sammelt und analysiert das Forscherteam daher die Börsenkurse von zeitweise bis zu 150 Banken, die zwischen 1897 und 1931 an der Berliner Börse notiert waren und seit 1897 ihre Finanzen offenlegen mussten. Auf-sichtsratslisten, interne Akten, Hauptversamm-lungslisten und Briefe an die Aktionäre geben Einblicke in die Unternehmen, hinzu kommen zeitgenössische Zeitungsberichte und private Unterlagen von Aktionären.Aus diesem Quellen-Mosaik will das Team Er-kenntnisse über das Verhalten von Aktienanlegern ableiten, die sich auf die heutige Zeit übertragen lassen. „Auch heute noch haben Medienberichte, Erwartungen an Politik und Unternehmen oder auch die Prägung durch einschneidende Krisen- ereignisse einen Einfluss auf das Verhalten von Anlegern“, ist sich Lehmann-Hasemeyer sicher.

Erwartungen an Unternehmen und Politik steuern Kaufverhalten mitSo war zum Beispiel öffentlich bekannt, welche Unternehmen Politiker in ihren Aufsichtsräten sitzen hatten. „Anleger, die diese Information hatten, rechneten möglicherweise damit, dass die Unternehmen von der Politik begünstigt oder im Krisenfall gerettet werden.“ Solche Erwartungen an die Politik spielten noch heute eine Rolle: zum Beispiel bei Banken, die als „too big to fail“ gelten, also so groß sind, dass ihr Untergang Probleme für das ganze Wirtschaftssystem nach sich ziehen würde.Es gibt eine implizite Garantie, dass solche Ban-ken gerettet werden. Das ist auch heute noch ein wichtiges Mittel zur Stabilisierung: Wenn die Ret-tung einer kriselnden Bank zu scheitern droht, verkaufen unsichere Anleger hastig ihre Aktien und besiegeln dadurch erst recht den Untergang der Bank.

Risikolust und HerdenverhaltenHinter diesem sogenannten Herdenverhalten steckt Unsicherheit der Anleger, vermutet die Pro-

fessorin. „Unsichere Anleger beobachten genau, wie sich andere Aktionäre verhalten. Verkaufen diese vermehrt Aktien einer bestimmten Bank, gehen die unsicheren Anleger davon aus, dass die anderen Aktionäre mehr wissen als sie, zum Beispiel über drohende Schwierigkeiten der Bank. Anstatt sich selbst ein Bild zu machen, folgen sie schnell dem Beispiel der anderen.“Am entgegengesetzten Extrem finden sich die risikofreudigen Anleger, die zu viel Vertrauen in sich selbst und ihre Investitionen haben: Sie blen-den negative Signale aus und verspüren keinerlei Unsicherheit. „Beides sind irrationale Verhaltens-weisen, die sich vermutlich aus der Biographie des Einzelnen erklären lassen.“

Auf die Ebene des Einzelnen geblicktEinen genaueren Blick auf solche Einzelbiogra-phien erlaubt ein Fund, den das Team von Leh-mann-Hasemeyer im Wirtschaftsarchiv Baden- Württemberg gemacht hat: In dem an die Univer-sität angegliederten Archiv lagern Geheimbücher mit den privaten Aktien-Portfolios von Industri-ellen. „In manchen der Bücher finden sich noch Notizen und Anmerkungen zum Kauf der Aktien“, schwärmt die Forscherin. Der wertvolle Fund soll Aufschlüsse darüber geben, welche Überlegun-gen beim Kauf und Verkauf der Aktien ausschlag-gebend waren.Auch die Auswirkungen von Krisen, so hofft Leh-mann-Hasemeyer, lassen sich an diesen privaten Dokumenten ablesen – zum Beispiel, wenn ein Aktionär in wirtschaftlich turbulenten Zeiten lie-ber in ein regionales Unternehmen investiert, zu dem er vielleicht persönlichen Bezug hat. „Damit wollen wir die Frage beantworten, nach welchen Mechanismen sich Anleger verhalten, wenn zum Beispiel die Preise keine verlässliche Orientie-rung mehr bieten und selbst der Ruf als krisen-sicheres Unternehmen nicht mehr viel Sicherheit gibt.“

Anleger und Aktienkurse – wer bestimmt über wen?Nach dem Ende seiner dreijährigen Laufzeit könnte das Projekt eine lange für sicher gehaltene Annahme der Finanzforschung auf den Kopf stel-len, glaubt Lehmann-Hasemeyer. „Bislang gehen wir davon aus, dass die Märkte die Anleger be-einflussen. Werden die Märkte unberechenbarer, so die Deutung, zieht das risikofreudigere An-leger an.“ Genau das Gegenteil könnte auch der Fall sein, vermutet die Wirtschaftswissenschaft- lerin: „Es könnte doch sein, dass Aktienkurse erst durch risikofreudige Anleger unberechenbar werden.“

Persönliches56

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Erich FlaigVorstandsvorsitzender der Obsterzeugerge-nossenschaft Köngen eG.

Hans GantenbeinBeiratsmitglied der Volksbank Laichinger Alb eG, Laichingen.

Meinrad VogelbacherVorstandsvorsitzender der Raiffeisen-Waren-genossenschaft Buch-Birndorf-Birkingen eG, Albbruck.

Manfred WeberVorstandsmitglied der Erste Markgräfler Winzergenossenschaft Schliengen-Müllheim eG, Schliengen.

Horst WeidemannAufsichtsratsvorsitzender der Blumengroß-markt eG Mannheim.

60. GEBURTSTAG:

Michael FähndrichVorstandsmitglied der Raiffeisenbank Neudenau-Stein-Herbolzheim eG, Neudenau, am 23. Mai.

Werner HaunVorstandsmitglied der Volksbank eG, Konstanz, am 21. Mai.

Michael KäfleinVorstandsmitglied der Auto – Funk- taxi – Vermittlungs – Zentrale und Einkaufsgenossenschaft eG, Heidelberg, am 8. Juni.

Martin ReichenbachVorstandsmitglied der Volksbank Breisgau Nord eG, Emmendingen, am 23. Mai.

Gert SchmidtVorstandsmitglied der Burkheimer Winzer am Kaiserstuhl eG, Vogtsburg, am 28. Mai.

Klemens SchorkVorstandsvorsitzender der VR Bank im Enzkreis eG, Niefern-Öschelbronn, am 18. Mai.

Edmund WahlVorstandsvorsitzender der Volksbank Hohenlohe eG, Öhringen, am 3. Juni.

50. GEBURTSTAG:

Karl-Thomas StarkeVorstandsmitglied der Volksbank Welzheim eG, am 21. Mai.

Wir gratulieren zum …

Herzlichen Glückwunsch!

EHRUNGENFür ihr hervorragendes und langjähriges Engagement im Dienst der genossenschaftlichen Idee wurden folgende Persönlichkeiten ausgezeichnet:

Alexander BohnAufsichtsratsmitglied der Winzerge-nossenschaft Jechtingen-Amoltern eG, Sasbach.

EHRENURKUNDE IN GOLD

Eberhard BeckAufsichtsratsmitglied der Winzergenossen-schaft Jechtingen-Amoltern eG, Sasbach.

Friedrich FröhlinAufsichtsratsvorsitzender der Erste Markgräfler Winzergenossenschaft Schlien-gen-Müllheim eG, Schliengen.

Karl-Heinz RußnakAufsichtsratsmitglied der Raiffeisenbank Mutlangen eG.

Kurt Sillmannstv. Vorstandsvorsitzender der Winzer- genossenschaft Mundingen-Landeck eG, Emmendingen.

Axel Stengelehemals Tarifberater des Verbands bei der Tarifgemeinschaft Badischer Genossen-schaften, Gernsbach.

EHRENNADEL IN SILBER

Frank JenneVorstandsmitglied der Winzergenossen-schaft Lahr eG.

Heinz Sauerstv. Aufsichtsratsvorsitzender der Blumen-großmarkt eG Mannheim.

EHRENURKUNDE

Wir werden den Verstorbenen in dankbarer Erinnerung behalten.

ZUM GEDENKENWilhelm Schupp, ehemals Vorstandsmitglied der früheren Raiffeisenbank Neuravensburg- Achberg eG, ist am 1. April im Alter von 90 Jahren verstorben. Er war Geschäftsführer der Raiffeisenbank Neuravensburg-Achberg eG und wurde 1963 Vorstandsmitglied der Bank. 1990 ist er in den Ruhestand getreten.

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Persönliches 57

WAHL DES VERBANDSRATS – NEUE MITGLIEDER

Jörg Stahlstv. Sprecher des Vorstands, Volksbank Herrenberg-Nagold-Rottenburg eG, Nagold (zuvor stv. Mitglied)

Timm HäberleVorstandsvorsitzender, VR-Bank Neckar-Enz eG, Bönnigheim

Willy BraunVorstandsvorsitzender, Winterlinger Bank eG, Winterlingen

Werner ThomannVorstandsvorsitzender, VolksbankRhein-Wehra eG, Bad Säckingen (zuvor stv. Mitglied)

Andreas SchneiderGeschäftsführer, Schwarzwaldmilch GmbH Freiburg

Eckard BoxheimerVorstandsmitglied, Landwirtschaftliche Maschinengenossenschaft der Zucker-rübenanbauer Waghäusel eG

Lukas RoßhartVorstandsmitglied, ZG Raiffeisen eG, Karlsruhe

Thomas BierfreundVorstandsmitglied, VR Bank eG Steinlach-Wiesaz-Härten, Mössingen

Karl SpringindschmittenVorstandsmitglied, Volksbank Meßkirch eG Raiffeisenbank, Meßkirch

Vertreter der Genossenschaftsbanken

Vertreter der ländlichen Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften

Ordentliche Mitglieder

Stellvertreter

Stellvertreter

Stellvertreter

Die Übersicht der Mitglieder des Verbandsrats haben wir für Sie im BWGV-Mitgliederportal (MiPo) eingestellt unter: Interessenvertretung/Gremien und Ehrungen/BWGV-Gremien.

Persönliches58

GENOGRAPH 5/2017

Herzlichen Glückwunsch!

BERUFLICHES

Thomas Meierstv. Vorstandsvorsitzender der Volksbank Bühl eG, ist in den Ruhestand getreten.

Olaf Axel Engemann wird ab dem 1. Juli Vertriebsvorstand der SDK-Gruppe, Fellbach.

Markus Hezel Raiffeisenbank Aichhalden-Hardt-Sulgen eG

Zum Vorstand bestellt: 1. April 2017

Geboren: 20. August 1983 in Oberndorf am Neckar

Familienstand:Ledig

Bisherige Aufgabe:Leiter Firmenkunden und Prokurist bei der Raiffeisen-bank Aichhalden-Hardt-Sul-gen eG

Hobbys:Fußball, Tennis

Was treibt Sie an? Mit Begeisterung und Ver-änderungsbewusstsein die herausfordernde Zeit ange-hen und die Selbständigkeit unserer Raiba A-H-S eG für unsere Mitglieder, Kunden und Mitarbeiter erhalten.

– Anzeigen –

Auf Kontensuche

Wir suchen, insbesondere in unserem Verbandsgebiet, nach Konten, Depots und eventuellen Schließfächern auf den Namen der Verstorbenen Ruth Marianne RENZ, geboren am 24. Mai 1938 in Stuttgart.Letzter Wohnsitz Auweg 8, 71706 Markgröningen.

Sachdienliche Mitteilung erbittet Kora Cygan, BWGV, Kommunikation, Fon 0711 222 13-27 72.

Auf Kontensuche

Wir suchen, insbesondere in unserem Verbandsgebiet, nach Konten, Depots und eventuellen Schließfächern auf den Namen des Verstorbenen Clemens GEHRKE, geboren am 23. Februar 1977.Letzter Wohnsitz 79664 Wehr.

Sachdienliche Mitteilung erbittet Kora Cygan, BWGV, Kommunikation, Fon 0711 222 13-27 72.

Einladung zum Genossenschaftstagam Samstag, 1. Juli 2017, 10–15 Uhr,auf dem Marktplatz in Ulm.

www.genossenschaftstag-bw.de

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