KCP Fokus 1 Richenhagen - fom.de · KCP Fokus, Nr. 1, Richenhagen: Public Personal Management 2 Die...

Gottfried Richenhagen/Hans-Dieter Schat/Stefan Heinemann (Hrsg.)

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Nr. 1 Public Personal Management –

zwischen Demografie und Generation Y~

Gottfried Richenhagen

Gottfried Richenhagen Public Personal Management – zwischen Demografie und Generation Y

KCP FOKUS, Nr. 1 Essen 2014

© 2014 by

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KCP Fokus, Nr. 1, Richenhagen: Public Personal Management

Inhalt

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ II 1 .. Einführung ......................................................................................................... 1

2 .. Herausforderungen für das öffentliche Personalmanagement ......................... 3

3 .. Strategie- und Kulturorientierung im öffentlichen Personalmanagement ......... 8

4 .. Strategie- und Kulturorientierung im öffentlichen Personalmanagement ......... 12 4.1 Arbeitsfähigkeitsmanagement .................................................................... 13 4.2 Job-Familien ............................................................................................... 15 4.3 Die Generation Y in der öffentlichen Verwaltung ....................................... 17

5. . Fazit ................................................................................................................... 20

Literaturverzeichnis ................................................................................................ 21


II

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ilmarinen-Richenhagen-Kurven ............................................ 15

Abbildung 2: Job-Familien im DAQ-Projekt ............................................... 16


1

Public Personal Management – zwischen Demografie und Generation Y1

Gottfried Richenhagen2

1 Einführung

Der öffentliche Sektor in Deutschland steht vor großen Herausforderungen, die ihm neue und umfassende Anpassungsleistungen abfordern. Wesentlich ver-antwortlich hierfür – folgt man mit Schröter et al. (2012) der empirisch-analytischen Policy-Forschung und einem historisch-soziologischen Institutionenverständnis – sind folgende Faktorenbündel3:

Politisch-institutionelle Faktoren, wie z.B. die veränderte Rolle des Natio-nalstaates oder "der - bis auf wenige Ausnahmen - stete Vertrauens-schwund gegenüber - insbesondere (partei-)politischen - Institutionen und Akteuren, der das Verhältnis der Bürgerschaft zu politisch-repräsentativen Institutionen auf eine andauernde Probe stellt"4,

sozio-kulturelle Faktoren, wie z.B. der demografische Wandel (langfristige Schrumpfung und Alterung der (Erwerbs-)Bevölkerung) und der gesell-schaftliche Wertewandel hin zu Werten, die den tradierten Merkmalen des klassischen öffentlichen Dienstes nicht mehr so stark entsprechen, wie dies früher der Fall war,

ökonomische Faktoren, die in "langanhaltenden Budgetkrisen, strukturellen Haushaltsdefiziten und aufgetürmten Schuldenbergen"5 ihren Niederschlag finden und in den Megatrend der ökonomischen Globalisierung eingebettet sind, sowie

technologische Faktoren, wie z.B. die allgegenwärtige Verfügbarkeit von Daten, die permanente Nutzung von Social-Media-Plattformen, die Mög-lichkeiten von Open Data und Open Government, die zusammen genom-men etablierte Einwirkungs-, Hierarchie- und Kommunikationsstrukturen in Frage stellen.

1 Der Beitrag erscheint Ende 2014 in dem Sammelband „Arbeitskultur 2020“. Die

Vorveröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Springer Verlags. 2 Prof. Dr. Gottfried Richenhagen ist Wissenschaftlicher Leiter des KCP KompetenzCentrum für Public Management an der FOM Hochschule. 3 Budäus & Hilgers (2010), S. 86. 4 A.a.O., S. 13. 5 A.a.O., S. 14.


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Die genannten Einflussfaktoren wirken auch auf das Personalmanagement in öffentlichen Verwaltungen, das "wohl zu den am meisten kritisierten, aber auch am heftigsten umkämpften Bereichen des Verwaltungsmanagements"6 zählt. Ihm werden zahlreiche Defizite attestiert7: "Dienst am Staat", statt "Dienst am Bürger", unzureichende Anreizstrukturen, vielfach fehlende Leistungsmotivati-on, passive Dienstrechtsanwendung statt proaktive Personalentwicklung u.a. mehr. Die eingangs skizzierten Einflussfaktoren verstärken diese Defizite und machen eine Neuorientierung unabweislich. Im Folgenden soll daher erläutert werden, welche äußeren Einflüsse auf das Personalmanagement im öffentli-chen Sektor wirken und wie auf der Ebene der einzelnen Verwaltung darauf reagiert werden kann.

6 Schedler & Proeller (2011), S. 245. 7 Vgl. z.B. Hopp & Göbel (2013), S. 108; Reichard (2011), S. 296; Thom & Ritz (2008)

S. 308ff.


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2 Herausforderungen für das öffentliche Personalmanagement

Auf Basis der eingangs skizzierten Grundströmungen lassen sich folgende gro-ße Trendlinien erkennen, die für das öffentliche Personalmanagement von Be-deutung sind.

Zunächst muss weiter von einer deutlichen Alterung des Personals ausgegan-gen werden. So hat sich z.B. von 2000 bis 2010 die Altersstruktur der Beschäf-tigten im öffentlichen Dienst (ohne Soldaten und ohne die Beschäftigten des Bundeseisenbahnvermögens) weiter in Richtung ältere Beschäftigte verscho-ben. Betrug das Durchschnittsalter 2000 noch 42,3 Jahre, so ist es bis 2010 schon auf 44,6 Jahre gestiegen8. Waren am 30. Juni 2000 noch rund 26 % der Beschäftigten im öffentlichen Dienst jünger als 35 Jahre und 16 % mindestens 55 Jahre und älter, so übersteigt zehn Jahre später schon der Anteil der Über-55-Jährigen (23 %) den der Unter-35-Jährigen (22 %)9. Die Altersstruktur ist bei öffentlichen Dienstverhältnissen im Vergleich zum privatwirtschaftlichen Sektor sehr viel stärker in Richtung des höheren Alters verschoben10. Das öffentliche Personalmanagement hat es hier also schon jetzt und – auf Grund der ungüns-tigen Altersstruktur in den jüngeren Jahrgängen – auch in den nächsten Jahren zunehmend mit alterszentrierten Belegschaften zu tun. Von besonderer Bedeu-tung ist dabei der Umstand, dass schon kurz bis mittelfristig ein hoher Anteil (ca. 33 %) an Führungskräften ausscheiden wird11.

Durch die oben genannten allgemeinen Entwicklungen kommt es weiterhin zu neuen Anforderungen an die Kompetenz der Beschäftigten und zwar in Form einer Kompetenzverschiebung. Geht es in der Verwaltung Weberscher Prägung noch vornehmlich um "das Verteilen der einzelnen Arbeiten auf spezialistisch abgesicherte und in fortwährender Übung immer weiter sich einschulende Funktionäre“12, so wird nun in der allgemeinen Verwaltung und insgesamt in höheren Führungsaufgaben neben dem weiter - aber in geringerem Umfang - notwendigen Spezialisten "ein Generalist neuen Typs"13, nämlich ein "Genera-list mit ausgeprägter Managementkompetenz"14 benötigt. Seine Aufgaben bein-halten z.B. das Arbeiten in Kooperationsverbünden und komplexen Netzwer-

8 Statistisches Bundesamt (2011), S. 1114. 9 A.a.O. 10 A.a.O. 11 vgl. Robert Bosch Stiftung (2009), S. 27ff. 12 Weber (1956), S. 213. 13 Reichard & Röber (2011), S. 308. 14 Robert Bosch Stiftung (2009), S. 44.


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ken, die Überprüfung der Wirksamkeit dieser Strukturen oder die Steuerung jenseits von Hierarchie15.

Dies bedeutet jedoch nicht, dass der öffentliche Sektor zukünftig auf Spezialis-ten verzichten kann. Aber auch hier tritt eine Kompetenzverschiebung in den Vordergrund: Um z. B. die im New Public Management erforderliche Output-orientierung und Bürgernähe zu garantieren, sind tendenziell hochqualifizierte und flexibel einsetzbare Spezialisten erforderlich, die in teamorientierten Orga-nisationsformen, flachen Hierarchien und ganzheitlichen Aufgabenzusammen-hängen eine neue Form der Orientierung an Kundenwünschen praktizieren können und dies auch tun16. Hierdurch kommt es zu einer "Neubewertung der Fachlichkeit"17: Nicht mehr alleine eine stark ausgeprägte, ja oft überbordende Fachlichkeit ist das zentrale Element des Berufsethos eines typischen Verwal-tungsbeschäftigten, sondern daneben treten ausgeprägte, nicht-fachliche Kom-petenzen, ohne die "die PS der Fachlichkeit nicht auf die Straße gebracht" wer-den kann. Sie werden in Kompetenzmodellen18 systematisch erfasst und entwi-ckelt. Es handelt sich dabei um personale, Aktivitäts- und Handlungs- sowie um sozial-kommunikative Kompetenzen.

Weiter trifft der öffentliche Sektor auf wachsende Fachkräfteengpässe in den Arbeitsmärkten, die für ihn von Bedeutung sind. Nach einer Studie der Prognos AG im Auftrag der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft (2011) kommt es in Deutschland bis zum Jahre 2030 hier zu nicht unerheblichen Fachkräftelücken: 859.000 Beschäftigte werden im Gesundheits-, Veterinär und Sozialwesen feh-len, 552.000 im Bereich Erziehung und Unterricht, 355.000 im Bereich der öf-fentlichen und privaten Dienstleister und 247.000 bei der öffentlichen Verwal-tung (einschl. Verteidigung und Sozialversicherung). Diese Mangelsituationen entstehen nicht zwangsläufig, sie können im Gegenteil deutlich reduziert wer-den, wenn in den ebenfalls in der Studie aufgezeigten Handlungsfeldern (wie z.B. der Erwerbsbeteiligung von Frauen und Älteren, der beruflichen Weiterbil-dung oder bei der Netto-Zuwanderung) wesentliche Verbesserungen eintreten.

Die angesprochenen Fachkräfteengpässe werden teilweise schon jetzt sichtbar, insbesondere auf der kommunalen Ebene, wo es z.B. immer schwerer wird, Ärzte und Ärztinnen, Techniker und Technikerinnen, Ingenieure und Ingenieu-rinnen oder Erzieher und Erzieherinnen zu rekrutieren. Insgesamt steigt über

15 Vgl. auch a.a.O. 16 Oechsler (2010), S. 251. 17 Richenhagen & Seidel (2014), S. 28. 18 Wie z. B. in dem von Heyse & Erpenbeck (2009).


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alle Arbeitsmärkte hinweg gesehen die "ungeplante Vakanzdauer" in Deutsch-land, d.h. der Zeitraum zwischen gewünschtem und tatsächlichem Arbeitsbe-ginn und zwar von 21 Tagen im Jahre 2010 auf 26 Tage im Jahre 201219. Dies betrifft auch den öffentlichen Sektor, der im Jahre 2012 ca. 166.000 Beschäftig-te eingestellt hat (a.a.O.).

Auch der gesellschaftliche Wertewandel wirkt auf das öffentliche Personalma-nagement. Er wird in der Personalforschung oftmals unter dem Stichwort der Generation Y (GenY) oder auch Generation Millenium (GenMe) diskutiert. Hie-runter versteht man Menschen, die ab 1982 geboren wurden und sich jetzt aktiv auf den Eintritt in den Arbeitsmarkt vorbereiten oder schon dort eingetreten sind. Ihnen werden im Vergleich zu früheren Generationen (Generation X mit den Geburtsjahren 1965 bis 1981, Baby-Boomer, geboren zwischen 1946 und 1964) andere Werteinstellungen zur Arbeit und zum Leben zugeschrieben. Als auslösende Ursache hierfür gelten kollektive Erfahrungen (wie z.B. der allge-genwärtige Umgang mit dem Internet bzw. den sozialen Medien) sowie prägen-de Großereignisse (wie z.B. der 11. September in den USA), die nach der So-zialisationshypothese die formative Phase dieser Generation (zwischen dem 15. und 20. Lebensjahr) wesentlich beeinflusst haben20. Auch wenn die in der Tages- und Wirtschaftspresse zur Generation Y zu findenden Hypothesen viel-fach kritischen Überprüfungen nach wissenschaftlichen Standards und damit den Anforderungen an ein evidenzbasiertes Management nicht standhalten21, so ist doch festzuhalten, dass sich durch die Generation Y neue Anforderungen im Personalmanagement ergeben. Einschlägig hierzu ist eine umfassende Längsschnittstudie aus den USA (n=16.507) von Twenge et al.22 , die Generati-oneneffekte von reinen Alterseffekten trennt und zu folgendem Ergebnis kommt:

"Leisure values increased steadily over the generations ( ... ), and work centrality declined. Extrinsic values (e.g., status, money) peaked with GenX but were still higher among GenMe than among Boomers ( ... ). ... GenMe does not favor altruistic work values (e.g., helping, societal worth) more than previous generations. Social values (e.g., making friends) and intrinsic values (e.g., an interesting, results-oriented job) were rated lower by GenMe than by Boomers. These findings have practical implications for the recruitment and management of the emerging workface"23.

19 Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (2013), S. 4. 20 Vgl. Klaffke & Parment (2011), S. 6. 21 Biemann & Weckmüller (2013). 22 (2010a); vgl. auch Twenge (2010b). 23 Twenge et al. (2010a), Abstract.


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Am stärksten ist der Unterschied zwischen der Generation Y und der Generati-on der Baby-Boomer bei der Frage, welcher Wert der arbeitsfreien Zeit zu-kommt. Die Generation Y legt hierauf eine signifikant stärkere Betonung als die vorigen Generationen und dabei besteht zwischen den Baby-Boomern und der Generation Y ein nicht unerheblicher Unterschied. Die Stärke dieses Effektes (gemessen mit dem üblichen Maß Cohens d) liegt leicht über dem Maß für mo-derate Effekte24. Dies bedeutet für die öffentliche Verwaltung, in der auf Grund der geschilderten Altersstrukturen und des vielfach praktizierten Senioritäts-prinzipes die Führungskräfte oft zur Generation der Baby-Boomer zu zählen sind, dass es hier im Arbeitsalltag vermehrt zu Situationen kommt und kommen wird, bei denen Wertvorstellungen kollidieren: Die Generation Y möchte viel stärker als viele ihrer Führungskräfte eine Tätigkeit, die Zeit lässt "für andere Dinge des Lebens", für eine langsamere Arbeitsgeschwindigkeit oder für weni-ger Beaufsichtigung bei der Arbeit25.

Andere Untersuchungen kommen zu ähnlichen Ergebnissen wie die Arbeit von Twenge et al26. Zu Generationenunterschieden in der öffentlichen Verwaltung liegen international einige wenige Untersuchungen vor, die Vergleiche zwischen der Generation X und den Baby-Boomern vornehmen27. Untersuchungen zur Generation Y im Zusammenhang mit dem öffentlichen Sektor sind, insbesonde-re in Deutschland, nicht bekannt.

Schließlich muss das öffentliche Personalmanagement auch vor dem Hinter-grund der eingangs skizzierten ökonomischen Faktoren gesehen werden. Mit der ins Grundgesetz aufgenommenen Schuldenbremse sind die Konsolidie-rungsaufgaben für alle öffentlichen Verwaltungen klar umrissen. Dabei können die Personalkosten, die z. B. in den Gemeinden mit einem Anteil von 26,7 % den größten Block auf der Ausgabenseite bilden28, nicht außer Betracht bleiben. Wiederbesetzungssperren, Vorruhestandsregelungen oder die Kürzung von Gehaltszuwächsen im Bereich der Beamten sind hier oftmals praktizierte Lö-sungsansätze. Ziel ist dabei, mit Hilfe der "natürlichen" Fluktuation mindestens ein "Überrollen" der Personalkosten sicherzustellen, bei dem diese im Pla-nungszeitraum konstant gehalten werden. Betriebsbedingte Kündigungen wie im privatwirtschaftlichen Bereich scheiden vielfach aus. Auf Grund der Alters-struktur im öffentlichen Dienst kann bei diesem Vorgehen oft sichergestellt wer- 24 A.a.O., Tabelle 1, gegenüber der Generation X ist der Effekt moderat. 25 A.a.O. 26 Vgl. Biemann & Weckmüller (2013), S. 111. 27 Vgl. z. B. Li-Ping Tang et al. (2012) und Benson & Brown (2011). 28 Statistisches Bundesamt (2014).


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den, dass auch in Zukunft Neueinstellungen weiter möglich sind. So können z.B. nach einer Modellrechnung für das Land Bremen bis zum Jahre 2020 zwei Drittel aller frei werdenden Stellen wieder besetzt werden, ohne die Haushalts-konsolidierung zu gefährden29.

Insgesamt ist von 2010 bis 2012 die Zahl der Neueinstellungen in der öffentli-chen Verwaltung in Deutschland von 118 Tsd. (2010) über 129 Tsd. (2011) auf 166 Tsd. gestiegen30. Zusätzlich ist darauf hinzuweisen, dass sich durch die jüngsten positiven Entwicklungen auf der Einnahmeseite neue Spielräume er-geben haben. Trotz einer weiterhin hohen Gesamtverschuldung konnte z.B. bei den Kern- und Extrahaushalten der Gemeinden und Gemeindeverbänden (ohne Stadtstaaten) insgesamt in den Jahren 2012 und 2013 nach Ergebnissen der vierteljährlichen Kassenstatistik ein Finanzierungsüberschuss von jeweils rund 900 Mrd. Euro in 2012 bzw. 1,1 Mrd. Euro in 2013 erwirtschaftet werden31. Die Finanzierungssalden fallen allerdings regional sehr unterschiedlich aus. Aus den genannten Gründen ist ein allgemeiner Verweis auf Konsolidierungsaufga-ben immer weniger geeignet, der in der Verwaltungspraxis oft anzutreffenden Versuchung nachzugeben, notwendige Modernisierungsaufgaben im Bereich des Personalmanagements zu reduzieren oder gar zu unterlassen.

29 Saebetzki et al. (2011), S. 190. 30 Institut ür Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (2013), S. 3. 31 Statistisches Bundesamt (2014) S. 2.


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3 Strategie- und Kulturorientierung im öffentlichen Personalmanagement

Personalmanagement umfasst drei grundlegend zu unterscheidende Aspekte32:

Die interaktionelle Personalführung, d.h. die Mitarbeiterführung im engeren Sinne, also das Ausüben der Vorgesetztenfunktion in direkter Interaktion und Verantwortung der unmittelbaren Führungskraft,

die strukturelle (indirekte) Personalführung, d.h. die Schaffung von Syste-men zur Stimulierung von Leistungsverhalten, die vornehmlich in der Ver-antwortung des Top-Managements liegen, und

die kulturelle (indirekte) Personalführung, die auf der Organisationskultur, d.h. "auf bewusst oder unbewusst entstandenen (...) Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften, Überzeugungen und Einstellungen"33 beruht.

Werden im privatwirtschaftlichen Bereich die beiden zuletzt genannten Aspekte oftmals zur indirekten Personalführung zusammengefasst und gemeinsam be-trachtet, so ist im öffentlichen Sektor die Notwendigkeit einer getrennten Be-trachtung von besonderer Wichtigkeit. Dies folgt aus der Erkenntnis, dass sich in den vergangen Reformjahrzehnten die Verwaltungskultur, "der Stil des Hau-ses" als sehr resilient gegenüber kulturellen Abweichungen vom Weberschen Bürokratiemodell gezeigt hat. So sprechen z.B. Schedler & Proeller34 davon, dass zwar im Zusammenhang mit Reformen des New Public Management die Bedeutung einer kulturellen Veränderung hervorgehoben, echte "Kulturarbeit" jedoch nur selten geleistet würde, weil in vielen Projekten hierfür zu wenige Mittel bereit stünden. Hopp & Göbel35 beklagen bei vielen Gemeinden einen "defizitären Kulturwandel", der zu Widerständen, Reibungsverlusten sowie zu Problemen bei der Mitarbeitermotivation und in der Personalentwicklung ge-führt habe. Vollmer36 spricht mit zusätzlichem Blick auf die Einführung einzel-ner betriebswirtschaftlicher Instrumente bei Modernisierungsprozessen von einer "betriebswirtschaftlichen Bürokratisierung", in der eine "Hierarchiekultur"37 fest verankert sei.

32 Berthel & Becker (2013), S. 16f.; Wunderer (2009), S. 5ff. 33 Vahs (2012), S. 128. 34 Schedler & Proeller (2011), S. 284. 35 Hopp & Göbel (2013), S. 25. 36 Vollmer (2006), S. 225. 37 Cameron & Quinn (2006), S. 37ff.


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Personalmanagement im öffentlichen Sektor muss also die indirekte kulturelle Personalführung als wesentliche, selbständige Handlungsebene immer fest im Blick haben, wenn Veränderungsprozesse angestoßen und umgesetzt werden sollen. Dies bedeutet, die Organisationsmitglieder auch emotional stärker in die Verwaltung einzubinden, z.B. durch eine Vision, ein Leitbild, es bedeutet, mit Normen und Symbolen zu arbeiten, Helden zuzulassen und geeignete Rituale zu praktizieren38. Im öffentlichen Sektor werden dagegen oft Reformelemente auf der Ebene der Verwaltungskultur ausgehebelt39. Ein Beispiel hierfür aus dem Personalmanagement sind Mitarbeitergespräche, die zwar in sehr vielen Verwaltungen eingeführt wurden, die jedoch oftmals zu einem reinen Formalis-mus werden, ohne Auswirkung auf das Verhältnis von Mitarbeiter und Füh-rungskraft.

Die besondere Beachtung der Organisationskultur ist eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung bei der Modernisierung des öffentlichen Perso-nalmanagements. Um den bestehenden Herausforderungen auch auf der Per-sonalseite zukünftig dauerhaft begegnen zu können, muss sich jede Behörde, jede Verwaltungseinheit zunächst im Rahmen eines umfassenden strategi-schen Managementprozesses40 neu ausrichten. Strategisches Management kann dabei im Public Management als "die erfolgsorientierte Gestaltung der langfristigen Entwicklung der Organisation"41 verstanden werden.

Ausgehend von einer strategischen Analyse werden im strategischen Manage-ment Vision (z.B. "Dienstleister Staat" oder "menschliche Verwaltung"42), Missi-on (z.B. in Form eines Leitbildes) und langfristige Ziele (z.B. formuliert entlang den Dimensionen Kunden-, Wirkungs-, Qualitäts- und Wettbewerbsorientie-rung43) festgelegt. Eine dazu passende Strategie, d.h. ein eher allgemeines Verständnis über zentrale Wirkungszusammenhänge, in der die Verwaltung steht44, soll helfen, die formulierten Ziele zu erreichen. Die Strategie muss dann implementiert und kommuniziert werden, d.h. sie muss sich als "spezifische Denk- und Handlungsweise in der Organisation"45 bewähren. Im Rahmen der

38 Vgl. Vahs (2012), S. 128ff. 39 Vgl. Schedler & Proeller (2011), S. 284. 40 Vgl. z. B. Hungenberg (2012), S. 10 und S. 413; Gourmelon et al. (2011), S. 413ff. 41 Proeller & Siegel (2012), S. 63. 42 Vgl. Schedler & Proeller (2011), S. 65f. 43 Vgl. a.a.O., S. 71ff. 44 Vgl. Proeller & Siegel (2011), S. 63. 45 A.a.O.


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strategischen Analyse relevante Faktoren für den öffentlichen Sektor sind46: Gesetzliche Rahmenbedingungen, politische Vorgaben von Parlamenten, Mini-sterien und Stadträten, der zur Verfügung stehende Budgetrahmen, Bürger- oder Kundenerwartungen, IT-Nutzung, demografische Entwicklung, Kooperati-onen mit privaten und öffentlichen Institutionen u.a.

Die Notwendigkeit einer strategische Steuerung öffentlicher Institutionen rückt erst langsam ins Blickfeld der Behördenleitungen47, sie ist aber seit Beginn der Reformdiskussionen im öffentlichen Sektor ein andauerndes Thema48. Lang-sam aber stetig scheint sich nun auch eine entsprechende Praxis durchzuset-zen49.

Dies hat zur Konsequenz, dass dem Personalmanagement im öffentlichen Sek-tor ein Stellenwert zuwächst, der sich stark von seiner derzeitigen, im Allgemei-nen eher randständigen Bedeutung50 unterscheidet. Denn bei der strategischen Orientierung einer Verwaltung kann nicht eine der wichtigsten Ressourcen, nämlich das Personal, ausgeklammert bleiben, das ja im Allgemeinen die öf-fentlichen Dienstleistungen direkt und unmittelbar am Bürger bzw. am Kunden erbringt. Eine Verwaltungsstrategie muss also auch immer eine Personalstrate-gie beinhalten. Die damit verbundene strategische Ausrichtung des Personal-managements insgesamt wird im Regelfall dadurch erreicht, dass die Personal-strategie der Verwaltungsstrategie folgt. Idealerweise ist die Personalstrategie jedoch ein integrativer Bestandteil der Verwaltungsstrategie und wird interaktiv mit dieser entwickelt, z.B. wenn sie die Aufgabe erhält, "Personalpotentiale zu schaffen, die alte strategische Orientierungen in Frage stellen und durch strate-gisches Denken wesentlich zur zukünftigen Entwicklung der Verwaltung beitra-gen"51.

46 Hirsch et al. (2013), S. 45ff. 47 Vgl. a.a.O.; Gourmelon et al. (2011), S. 416; Hopp & Göbel (2013), S. 25. 48 Vgl. Proeller & Siegel (2012), S. 61. 49 Vgl. Hirsch et al. (2013). 50 Vgl. Hopp & Göbel (2013), S. 108. 51 Thom & Ritz (2008), S. 32.


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Zur Entwicklung von Verwaltungs- und Personalstrategien sind verschiedene Konzepte und Vorgehensmodelle entworfen worden. So haben z.B. Thom & Ritz52 im Rahmen des "IOP-Führungskonzeptes für den öffentlichen Sektor" Ansätze eines strategischen Personalmanagements entwickelt. Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement53 legte im Jahre 2000 ver-schiedene Berichte vor, in denen gezeigt wird, wie mit Hilfe von Leitfragen ein strategisches Management in Kommunen aufgebaut werden kann, bei dem Elemente einer Personalstrategie integrativ entstehen. Auch Gourmelon54 ent-wickelten ein Phasenmodell der Strategieentwicklung, es orientiert sich an ein-schlägigen Lehrbüchern. Schließlich ist auf ein Vorgehensmodell zur Entwick-lung eines strategischen Personalmanagements von Scholz55 hinzuweisen, das sich aus dem privatwirtschaftlichen Sektor gut in den öffentlichen Sektor über-tragen lässt.

Für kleinere Verwaltungen (wie auch für KMU) ist von Bedeutung, dass im Rahmen der Managementforschung auch anerkannt wird, dass Strategien emergent, d.h. als faktische und ungeplante Handlungsmuster realisiert werden können56. "Strategie beziehungsweise strategisches Management ist nicht mehr nur das Geplante, sondern auch das Realisierte"57. Dies trifft natürlich auch auf Personalstrategien zu.

52 Thom & Ritz (2008), S. 318ff. 53 KGSt (2000a, 2000b). 54 Gourmelon et al. (2011), S. 423. 55 Scholz (2011), S. 44ff. 56 Minzberg (1994). 57 Proeller & Siegel (2012), S. 63.


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4 Strategie- und Kulturorientierung im öffentlichen Personalmanagement

Im Rahmen der Entwicklung einer Personalstrategie werden in späteren Schrit-ten "zentrale Mechanismen für die Personalarbeit"58 festgelegt. Unter Personal-arbeit versteht man hierbei jede Aktivität, die den Mitarbeiter betrifft59. Zentrale Mechanismen können z.B. Kompetenzmodelle sein, wie sie etwa die Stadt München60 oder die Bundesagentur für Arbeit61 nutzen. Sie ermöglichen es, die in Abschnitt 2 angesprochenen Kompetenzverschiebungen in einer Verwaltung vorausschauend abzubilden und dann das Personal proaktiv in die gewünschte Richtung zu entwickeln. Auch das DAQ-Projekt (vgl. Abschnitt 4.2) arbeitete mit einem derartigen Modell.

Ein weiteres Beispiel für zentrale Mechanismen der Personalarbeit, die im Zu-sammenhang mit den eingangs geschilderten Herausforderungen von besonde-rem Interesse sind, bilden Anreizsysteme62, die materielle (leistungsbezogene Bezahlung) und immaterielle Anreize umfassen. Zu letzteren zählen mit Blick auf die Praxis im öffentlichen Sektor z.B. verschiedene Karriereformen (Füh-rungs-, Fach- und Projektlaufbahn) oder eine attraktive Tätigkeitsgestaltung (durch größere Handlungsspielräume, Ergebnisverantwortung, Entscheidungs-befugnisse, ...). Beide Anreizarten tragen zu einer Erhöhung der Arbeitgeberat-traktivität bei und können demzufolge bei der Rekrutierung von Fachkräften in Engpass-Arbeitsmärkten helfen.

Ausführlicher sollen drei Mechanismen erläutert werden, denen angesichts der eingangs geschilderten Herausforderungen eine besondere Bedeutung zu-kommt: Das Arbeitsfähigkeitsmanagement, das Konzept der Job-Familien und die Arbeitsbedingungen für die Generation Y.

58 Scholz (2011), S. 45. 59 A.a.O., S. 15. 60 Böhle (2013). 61 Behrens & Becker (2013). 62 Vgl. Thom & Ritz (2008), S. 343ff.


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4.1 Arbeitsfähigkeitsmanagement

Im Hinblick auf die mit dem demografischen Wandel verbundenen alterszen-trierten Verwaltungen kann das Arbeitsfähigkeitsmanagement63 einen wesentli-chen Beitrag leisten. Der Begriff der Arbeitsfähigkeit wurde beginnend in den 1980er-Jahren in Finnland im Zusammenhang mit dem sogenannten Arbeits-bewältigungsindex (Work Ability Index, kurz: WAI) vor allem von Ilmarinen & Tuomi (2004) geprägt. Demnach bezeichnet Arbeitsfähigkeit (workability) die Summe der Faktoren, die einen Menschen in einer bestimmten Arbeitssituation in die Lage versetzen, die ihm gestellten Arbeitsaufgaben erfolgreich zu bewäl-tigen64. Arbeitsfähigkeit ist also immer ein Paar, das durch eine Person und eine Situation gekennzeichnet ist. Mit anderen Worten beschreibt der Begriff der Arbeitsfähigkeit also die Leistungsfähigkeit im Hinblick auf konkret zu benen-nende Arbeitsanforderungen, insbesondere im Hinblick auf die vor Ort zu erle-digenden Arbeitsaufgaben. Sie wird damit nicht abstrakt und allgemein als Fä-higkeit zur Arbeit verstanden, sondern als Fähigkeit zu bestimmten Aufgaben in bestimmten Situationen.

Der Begriff wird vor allem durch die Notwendigkeiten befeuert, die im Zusam-menhang mit dem demografischen Wandel und alterszentrierten Belegschaften entstehen. Denn wenn es nicht mehr darum gehen kann, ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehrheitlich in den vorzeitigen Ruhestand „zu begleiten“ oder – wie im öffentlichen Sektor oft praktiziert – am Ende ihrer Erwerbsbiografie zu schonen, so rückt die Frage ihrer spezifischen Leistungsfähigkeit sowie die alters- und alternsgerechte Arbeitsgestaltung immer mehr in den Mittelpunkt.

Der Begriff der Arbeitsfähigkeit steht in einem engen Zusammenhang zum Be-griff der Beschäftigungsfähigkeit (employability) 65. Im internationalen Vergleich besteht in Deutschland im Hinblick auf die systematische Förderung und den Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit Nachholbedarf66, der auch den öffentlichen Sektor betrifft.

63 Vgl. im Einzelnen auch Tempel & Illmarinen (2013). 64 Vgl. Ilmarinen & Tempel (2002), S. 166. 65 Vgl. im Einzelnen Richenhagen (2009). 66 Vgl. Richenhagen (2011).


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Kernpunkt des Arbeitsfähigkeitskonzeptes ist das Haus der Arbeitsfähigkeit. Es bringt - unterlegt durch zahlreiche empirische Studien67 - bildhaft zum Ausdruck, dass Arbeitsfähigkeit durch Humanressourcen einerseits und Arbeitsanforde-rungen andererseits sowie durch deren Zusammenwirken weiterentwickelt und gefördert, aber auch reduziert und vermindert wird. Aufseiten der Beschäftigten sind Gesundheit (im Sinne von körperlichem und psychischem Leistungsver-mögen), Kompetenz (im Sinne von Fertigkeiten und Wissen) und Werte (im Sinne von Einstellungen und Motivation) die entscheidenden Faktoren oder "Etagen des Hauses", aufseiten der Arbeitsanforderungen geht es um die As-pekte Arbeitsinhalte, Arbeitsmittel, Arbeitsumgebung, soziales Arbeitsumfeld, Arbeitsorganisation und Führung, die wiederum eine "Etage" bilden.

Da die Arbeitsfähigkeit ohne zusätzliche Fördermaßnahmen im Verlauf eines Arbeitslebens im Durchschnitt mit zunehmendem Alter sinkt, besteht ein erheb-licher Wirkungskorridor für Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsfähigkeit. Solche Maßnahmen können sich positiv auf die individuelle Lebens- und Ar-beitsqualität bzw. Gesundheit auswirken, steigern Produktivität und senken Fehlzeiten. Dieser Wirkungsmechanismus wird in den so genannten Ilmarinen-Richenhagen-Kurven, einem Modell für den Verlauf der Arbeitsfähigkeit mit zunehmendem Alter schematisch dargestellt (vgl. Abb. 1). Demnach vermindert sich die Arbeitsfähigkeit (gemessen mit dem WAI) im Mittel über alle Beschäf-tigten kontinuierlich, wenn keine Maßnahmen zu ihrem Erhalt und zu ihrer För-derung unternommen werden (hellblaue Linie). Werden Maßnahmen nur auf einer "Etage" des Hauses der Arbeitsfähigkeit angesiedelt, so sind keine nach-haltigen Effekte zu erwarten (rote Linie). Diese können erst eintreten, wenn alle Etagen des Hauses situationsbezogen, d.h. verwaltungsspezifisch "bedient" werden. Die maximal mögliche Wirkung wird in der Grafik durch die dunkel-blaue Linie beschrieben. Das Modell fasst in einer Prinzipiendarstellung ver-schiedene Ergebnisse der vornehmlich regressionsanalytisch vorgehenden WAI-Forschung zusammen68.

67 Vgl. z.B. die in Tempel & Ilmarinen (2013) genannten Studien. 68 Vgl. Pfeiffer (2012), S. 35.


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Das Arbeitsfähigkeitskonzept kann mit allgemeinen Management-Modellen, wie z.B. dem von Thommen & Achleitner69 zu einem Arbeitsfähigkeitsmanagement kombiniert werden70. Einen Überblick über die Maßnahmen, die sich bezogen auf die einzelnen "Etagen" des Hauses der Arbeitsfähigkeit bewährt haben ge-ben Pfeiffer et al. (2012).

20

25

30

35

40

45

50

40 45 50 55 60 65

Alter

WAIArbeitsfähigkeit

sehr gut

gut

mäßig

schlecht

Wirkungskorridor

nur individuelle Gesundheitsförderung

keine Maßnahmen

Kombination v. Maßnahmen aus dem Haus d. Arbeitsfähigkeit, situationsbezogen ermittelt

Abbildung 1: Ilmarinen-Richenhagen-Kurven (Abb. nach Pfeiffer et al. (2012), S. 36)

4.2 Job-Familien

Das Personalmanagement der klassischen Verwaltung betrachtet Personalent-wicklung und Weiterbildung heute zumeist auf der Ebene von Stellen. Sie sind die kleinsten organisatorischen Einheiten, hier wird in Beschreibungen nieder-gelegt, was im Einzelnen zur Erledigung der Verwaltungsaufgaben zu tun ist. Um aber zukünftige Herausforderungen abbilden zu können, ist die ausschließ-liche Fokussierung auf Stellenbeschreibungen wenig geeignet, sie behindert Innovationen, ist zu starr und zu kleinteilig. In den Personalwissenschaften wur-de aus diesen Gründen das Konzept der „Job-Familien“ bzw. „Stellenbündel“71 entwickelt. Job-Familien fassen gleiche oder ähnliche Stellen in Bezug auf Kerntätigkeiten und zentrale fachliche oder persönliche Kompetenzanforderun-gen zu Gruppen zusammen. Sie enthalten nur erfolgskritische, zeitstabile Tätig-

69 Thommen & Achleitner (2012), S. 921. 70 Vgl. Richenhagen (2014). 71 Becker (2009), S. 413ff.


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keiten und vernachlässigen flüchtige und randständige Kompetenzelemente. Eine Tätigkeit gilt als erfolgskritisch, „wenn ihre mangelhafte Erledigung, Nicht-erledigung, verspätete oder nur teilweise Ausführung zu signifikanten Defiziten in Menge und/oder Güte" der Verwaltungsleistung führen würde72.

Das Konzept der Job-Familien ist für die öffentliche Verwaltung neu. Es wurde erstmals in Kommunen im Rahmen des DAQ-Projektes73 angewandt. Dort wur-den die in Abb. 2 aufgeführten Job-Familien gebildet. Sie fassen bis zu einige Tausend Arbeitsplätze in Gruppen zusammen.

Das Konzept der Job-Familien ist ein Instrument des strategischen Personal-managements. Durch die Anwendung entsteht systematisch ein Mehr an analy-tischer Flexibilität, das dann im Hinblick auf Fach-, Führungs- und Projektkarrie-ren oder durch Konzepte wie Job-Rotation oder Job-Enlargement genutzt wer-den kann. Insgesamt bieten Job-Familien gerade im Vergleich zur klassischen Stellenbeschreibungen für den Anwender in der öffentlichen Verwaltung folgen-de Vorteile74:

Nichtärztliche medizinische Assistenzfachtätigkeiten

Mittlere Führung

Verwaltung mit überwiegendInnenkontakt

Projektmanagement mit Externen

Untere Führung

Verwaltung mit überwiegendAußenkontakt

Expertentätigkeit

Obere Führung

Ärztliche und sonstige diagnostische/therapeutische Tätigkeiten

Die Job-Familien der kommunalen Partner

Assistenz

Pädagogisch, pflegerische & soziale Tätigkeiten Lehrende & bildende Tätigkeit

Technische Planung/Steuerung/Ausführung

Gewerblich-technische Tätigkeiten

Feuerwehr und Rettung

Abbildung 2: Job-Familien im DAQ-Projekt

72 Becker (2011), S.42. 73 www.daq-kommunal.de, siehe Richenhagen et al. (2014). 74 Vgl. auch Becker (2009), S.416ff.


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Job-Familien schaffen mehr Transparenz über die aktuell notwendige Kompetenzausstattung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,

sie erhöhen die potentielle Flexibilität beim Personaleinsatz, sie machen die im Hinblick auf die Zukunft wesentlichen fachlichen und

überfachlichen Kompetenzanforderungen transparent und bieten Ansatz-punkte für ihre Weiterentwicklung in der Zukunft,

über Job-Familien können stellenübergreifende Karrieremöglichkeiten in der Verwaltung identifiziert und umgesetzt werden,

durch Job-Familien wird deutlich, wie den demografischen Herausforde-rungen auf der Personalseite zukünftig begegnet werden kann und

Job-Familien benötigen im Vergleich zu klassischen Stellenbeschreibun-gen einen reduzierten Pflegeaufwand.

4.3 Die Generation Y in der öffentlichen Verwaltung

Wie in Abschnitt 2 erwähnt, ist für die Generation Y der Wert der arbeitsfreien Zeit von einer sehr viel größeren Bedeutung als bei vielen Beschäftigten der nachfolgenden Generationen, insbesondere der Generation der Baby-Boomer. Für den öffentlichen Dienst richtet diese Tatsache das Augenmerk auf die Fra-ge, wie es jungen Beschäftigten dort auf Grund der Arbeitsbedingungen mög-lich ist oder in Zukunft möglich sein wird, gemäß ihren Vorstellungen Privat- und Arbeitsleben miteinander in Balance zu halten. Hier kann der öffentliche Sektor sicherlich einerseits auf eine besondere Vorreiterrolle verweisen. Die Möglich-keiten zur Work-Life-Balance werden jedenfalls als Attraktivitätsmerkmal der Verwaltungen wahrgenommen75 und stehen auch auf der Agenda vieler Moder-nisierungsansätze im öffentlichen Sektor.

Andererseits ist aber auch festzustellen, dass als Motiv für die Inanspruchnah-me von Work-Life-Balance-Regelungen eher die Vereinbarkeit mit dem Fami-lienleben oder in der Notwendigkeit gesehen wird, Angehörige zu pflegen, we-niger aber in den Bedürfnissen, die junge Menschen ohne eigene Familie oder zu pflegende Angehörige haben. Dies korrespondiert mit der Feststellung, dass mit Ausnahme der hohen Teilzeitquoten die Arbeitszeitflexibilisierung in Form von Job-Sharing, Jahresarbeitszeiten und -konten, Sabbaticals u.a. im öffentli-chen Sektor wenig bekannt ist76. So können Langzeitkonten z.B. derzeit bei den Beschäftigten des Bundes nur im Rahmen einer bis 2016 begrenzten Experi-mentierklausel (§ 7a der Arbeitszeitverordnung) genutzt werden und dies auch 75 Vgl. z. B. Ritz & Waldner (2012), S. 102; StepStone Deutschland AG (2009). 76 Vgl. z. B. Reichard (2011), S. 301.


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nur in quantitativ sehr geringem Umfang. Mit der Generation Y kommt es aber dazu, dass "the desire for leisure and a better work-life balance starts long be-fore young workers have families"77. Diejenigen, die jetzt in den öffentlichen Dienst eintreten, erwarten also Arbeitszeitflexibilisierungen, die ihnen ermögli-chen, z.B. längere Reisen zu machen oder am Morgen ins Fitnessstudio zu gehen, um dann in den Abend hinein zu arbeiten. Sie wollen nicht nur am Wo-chenende, sondern auch in der Woche leben, die verwaltungsinterne Arbeits-zeitregelung soll dies ermöglichen. Hier tut sich der öffentliche Dienst noch schwer und hier muss er Veränderungen herbeiführen, wenn die Generation Y verstärkt in die Verwaltungen eintritt.

Im öffentlichen Sektor ist darüber hinaus bei allen Beschäftigten von spezifi-schen Arbeitsmotivlagen auszugehen, die ihren Ursprung im "Weberschen Wer-tekanon", d.h. in "Werthaltungen wie z.B. Orientierung am Gemeinwohl, Objek-tivität, Rechtsförmigkeit, politische Unabhängigkeit oder Uneigennützigkeit"78 haben. Dies wird im Konzept der Public Service Motivation (PSM) aufgenom-men, messbar gemacht79 und konnte seither auch in einer ganzen Reihe von empirischen Untersuchungen bestätigt werden80. Perry selbst definiert PSM als "the individual predisposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public institutions"81. Öffentliche Organisationen verfügen also dem-nach über spezifische Merkmale, wie die Möglichkeit zur Mitgestaltung von Politik, zur Wahrnehmung von gesellschaftlicher Verantwortung sowie zu sozia-lem Mitgefühl und zu Altruismus, die im privatwirtschaftlichen Bereich zwar auch zu finden, dort aber im Allgemeinen eher schwächer ausgeprägt sind. Diese Merkmale treiben - so der Kerngedanke der PSM - auf Grund von indivi-duellen Prädispositionen das Verhalten von öffentlich Beschäftigten an und lenken es. Denn dort arbeiten nach diesem Konzeptansatz tendenziell Beschäf-tigte, die sich durch derartige Merkmale gut motivieren lassen oder gut motiviert sind.

77 Twenge et al. (2010), S. 1136. 78 Meyer et al. (2011), S. 350. 79 Perry & Wise (1990); Perry (1996) und (1997). 80 Hammerschmid et al. (2009), S. 74. 81 Perry & Wise (1990), S. 368.


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Führt man nun die PSM-Konzeption mit den Ergebnissen zur Generation Y zusammen, so ergibt sich für den öffentlichen Bereich eine interessante Frage. Twenge82 et al. stellten in ihrer umfassenden Längsschnittstudie ja fest, dass im Laufe der drei genannten Generationen die Bedeutung intrinsischer und altruis-tischer Motive zurückgeht. Diese sind aber nach der PSM-Konzeption wichtige Merkmale des öffentlichen Sektors und wirken als Anziehungskraft auf potenti-elle Beschäftigte. Hammerschmidt83 et al. stellten z.B. in einer PSM-Studie (n=2.070) bei den Beschäftigten der Stadtverwaltung Wien im Einklang mit der internationalen Diskussion "eine starke Dominanz intrinsischer Motivationsfakto-ren" fest und heben die Wichtigkeit altruistischer Motive hervor. Bedeutet dies nun, dass der Anteil potentieller Kandidaten für den öffentlichen Dienst in der Generation Y geringer wird, weil diese Werte tendenziell eine niedrigere Be-deutung haben und die beobachtete Anreizfunktion immer weniger wirkt? Dann wären die im Rahmen des zu erwartenden Fachkräftemangels abzusehenden Rekrutierungsprobleme für den öffentlichen Sektor noch größer als angenom-men.

82 Twenge et al. (2010). 83 Hammerschmidt et al. (2009), S. 83.


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5. Fazit

Das Public Personal Management steht vor großen Herausforderungen. Sie betreffen

die Entwicklung hin zu alterszentrierten Personalstrukturen, die durch politisch-institutionelle Faktoren notwendig werdenden Verände-

rungen bei den Kompetenzen der Beschäftigten, wachsende Fachkräfteengpässe, die durch einen Wertewandel bei der

jungen Generation noch verstärkt werden könnten und die durch die Konsolidierungsnotwendigkeiten der öffentlichen Haushalte

eingeschränkten Handlungsspielräume.

Dem kann aber durch

strategisches Personalmanagement, eine Orientierung auf die Veränderung der Verwaltungskultur, durch Arbeitsfähigkeitsmanagement, durch die Betrachtung von Job-Familien anstatt von einzelnen Stellen und

durch die stärkere Berücksichtigung der Wertorientierung junger Menschen

begegnet werden.


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Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige FOM Hochschule verfügt über 32 Studienorte in Deutschland.

An der FOM studieren ausschließlich Berufstätige mit Hochschulberechtigung sowie Auszubildende, die nach dem Abitur parallel zum Studium eine betriebliche Ausbildung absolvieren.Großunternehmen wie Aldi, Bertelsmann, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche BP, E.ON, Evonik, RWE, Siemens und Telekom, aber auch viele mittelstän-dische Betriebe kooperieren bei der Ausbildung von Führungsnachwuchs mit der FOM.

Bereits seit 2001 können die Studierenden an der FOM auch international bekannte Grade wie Bachelor und Master erwerben. Seit dem Winter-semester 2007 hat die FOM ihr Angebot um Bachelor-Studiengänge in den Richtungen Business Administration, International Management, Busi-ness Law, Steuerrecht und Wirtschaftsinformatik erweitert.

Weiterhin können Hochschulabsolventen zweijäh-rige berufsbegleitende Master-Studiengänge in verschiedenen Fachrichtungen, den Master of Arts, den Master of Science, den Master of Laws sowie den MBA absolvieren. Die FOM wurde vom Wis-senschaftsrat mehrfach institutionell akkreditiert.

Weitere Informationen finden Sie unter fom.de

Ob angespannte Haushaltslagen, gestiegene Kunden- und Bürgeransprüche, Trennung von Fach- und Ressourcenverantwortung oder der demografische Wandel – der öffentliche Sektor in Deutschland steht vor großen Herausforde- rungen. Erforderlich sind neue Strategien der Verwaltungsführung, erforderlich ist ein Neuer Public-Management-Ansatz. Um Veränderungs-prozesse im öffentlichen Sektor anzustoßen und die Planung von Ressourcen und zukunftsorien-tierten Verwaltungsstrukturen auf Grundlage an-gewandter Forschung zu unterstützen, wurde das KCP KompetenzCentrum für Public Management gegründet.

Zwar wird seit über 15 Jahren unter den Stich-worten „New Public Management“ und „Neues Steuerungsmodell“ in der Wissenschaft eine in-tensive Diskussion geführt, in der aber vielfach die Perspektive einer öffentlichen Betriebswirtschafts-lehre mit starkem Praxisbezug fehlt. Auch ist die Forschung zur Employability, einschließlich der Workability ein wichtiges wie noch in weiten Teilen offenes Feld. Hier setzt das KCP an.

Weitere Informationen finden Sie unter fom-kcp.de

FOM Hochschule KCP

KCC KompetenzCentrum für Corporate Social Responsibilityder FOM Hochschule für Oekonomie & Management

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