Leadership

Impulse, Zitate und Reflexionen zur Entwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit

Bearbeitet vonChristoph Dobler

1. Auflage 2015. Taschenbuch. 56 S. PaperbackISBN 978 3 7323 4458 1

Format (B x L): 17 x 22 cmGewicht: 113 g

Wirtschaft > Betriebswirtschaft: Theorie & Allgemeines > Coaching, Training,Supervision

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Christoph Dobler

Leadership

Impulse, Zitate und Reflexionen zur Entwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit

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© 2015 Christoph Dobler Verlag: tredition GmbH, Hamburg ISBN Paperback: 978-3-7323-4458-1 Hardcover: 978-3-7323-4459-8 e-Book: 978-3-7323-4460-4

Printed in Germany

Lektorat und Korrektorat: www.text-profi.ch

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Ver-wertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

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Inhalt

Leadership – Impulse, Zitate und Reflexionen zur Entwicklung der eige-nen Führungspersönlichkeit

1 Vorwort ...................................................................................... 6

2 Zum Start: Einige Gedanken zur Anwendung dieses Büchleins ..... 7

3 Impuls 1: Bin ich ein Leader/eine Leaderin? ............................... 11

4 Impuls 2: Menschenbild ............................................................ 16

5 Impuls 3: Mich selber führen ..................................................... 23

6 Impuls 4: Nach vorne schauen und Potenziale fördern ............... 32

7 Impuls 5: Mit Zielen arbeiten ..................................................... 38

8 Impuls 6: Meine eigenen Stärken .............................................. 45

9 Impuls 7: Die Organisation/Das Unternehmen weiterbringen .... 50

10 Ihr Fazit: Lessons Learned .......................................................... 55

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1 Vorwort

Es ist gut, wenn Sie sich Gedanken über Führung und Leadership machen wol-len. Bevor Sie starten, erlauben Sie mir bitte einige Hinweise.

- Dieses Buch liefert kaum theoretische Grundlagen zu Leadership und Füh-

rung. Es soll Interesse wecken, Impulse geben und zum Nachdenken über

Führungsfragen anregen.

- Die einzelnen Input-Texte vor den Zitaten und Fragen dienen zur Ein-

stimmung aufs Thema.

Ich habe bewusst darauf verzichtet, Theorien aufwändig und umfassend dar-zulegen. Alle Ideen und Ansätze basieren aber auf fundierten Modellen und Theorien aus verschiedensten wissenschaftlichen Erkenntnissen. Vieles ba-siert auf den Erkenntnissen der „positiven Psychologie“; dabei handelt es sich um eine neuere Forschungsrichtung, die vom amerikanischen Psychologen Martin Seligman begründet worden ist. Wenn Sie mehr über Theorien, Mo-delle, Konzepte und Begriffe wissen wollen, die diesem Büchlein ideell zu Grunde liegen, hilft Ihnen eine Internetrecherche schnell weiter. Suchen Sie einmal nach den folgenden Begriffen und Autoren, und Sie werden schnell vertiefende Informationen finden. Dies sowohl in Bezug auf erste Basisinfor-mationen wie auch über tiefer gehende und - wenn Sie möchten - auch wis-senschaftliche Literatur:

- Positive Leadership (Literatur dazu finden Sie beispielsweise von Ruth Se-

liger oder Utho Creusen)

- Appreciative Inquiry AI (beispielsweise von Matthias zur Bronson)

- Positive Psychologie (Martin Seligman)

- Die Wirkung positiver Emotionen (Barbara Fredrickson)

- Das Flow-Konzept (Mihaly Csikszentmihalyi)

- Das Zürcher Ressourcenmodell ZRM (Maja Storch, www.zrm.ch)

- PSI-Theorie von Prof. Dr. Julius Kuhl

- Selbstmotivierung (Jens-Uwe Martens, Julius Kuhl)

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- Schatten – Theorie von Carl Gustav Jung (C.G. Jung, auch von Verena

Kast beschrieben)

- Neurobiologie (Prof. Dr. Gerald Hüther)

- Bewusstsein und Neurowissenschaft (Antonio Damasio)

- Die verschiedenen Generationen im Arbeitsprozess, beispielsweise die

„Generation X“, die „Generation Y“ oder die „Generation Z“

- Systemisches, lösungsorientiertes Coaching (beispielsweise nach Sonja

Radatz oder Peter Szabo)

Welchen Weg Sie auch immer wählen: Die Auseinandersetzung mit Kernfra-gen zur Mitarbeiterführung ist immer erfolgsversprechend. In diesem Sinne wün-sche ich Ihnen viele gute Gedanken, Ideen und Erkenntisse.

2 Zum Start: Einige Gedanken zur Anwendung dieses Büch-

leins

Haben Sie sich bereits einmal Gedanken dazu gemacht, was Führung ist? Wie man Führung definieren könnte? Eine kurze Internetrecherche wird Ihnen rasch zeigen, dass Führung oft im Sinne von „Mit Menschen Ziele erreichen“ definiert wird. Daran ist sicher nichts falsch. In der Praxis stellt sich aber öfter die Frage nach dem „Wie“ als nach dem „Was“. Führungsfragen haben immer mit Men-schen zu tun. Gerade deshalb funktionieren (leider) Rezepte und das pure An-wenden von Management- und Führungswissen kaum. Ratschläge, Tipps und gut gemeinte Anweisungen helfen ebenfalls wenig. Erfolgreiche Führungspersonen erkennen, dass Führung oft mit ihnen selbst zu tun hat. Eine Führungsaufgabe beinhaltet deshalb immer auch die Einladung zur Selbstreflexion.

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Wir leben in einer Gesellschaft, in der wir primär die Frage nach Schuldigen suchen. In der Umgangssprache trennen wir aber inhaltlich Schuld und Verant-wortung nicht. „Klaus ist verantwortlich für dieses Debakel“ ist doch inhaltlich gleich zu setzen wie „Klaus ist Schuld an diesem Debakel“. Versuchen wir uns doch einmal diesen beiden Begriffen aus einer anderen Perspektive zu nähern. Folgendes Beispiel soll uns dabei helfen: Judith ist Abteilungsleiterin einer Dienst-leistungsunternehmung und wurde Opfer eines Betrugsfalles in ihrem Team. Einer ihrer Mitarbeitenden hat über einen längeren Zeitraum Geld veruntreut. Die Abteilung ist innerhalb der Unternehmung deshalb oft negativ im Fokus ge-standen. Judith wurde intern auch Führungsschwäche unterstellt. Die juristische Untersuchung hat im Nachhinein jedoch zweifelsfrei ergeben, dass Judith keine Schuld trifft. Trotzdem wurde unternehmensintern weiterhin über diese „schlechte Abteilung“ hinter vorgehaltener Hand gelästert. Hier zeigt sich deut-lich: Die Schuldfrage wurde geklärt. Nun ist es an Judith, die Verantwortung für die Situation zu übernehmen. Als Führungsperson hat sie die Verantwortung, die Abteilung wieder neu zu organisieren, für ein reibungsloses Funktionieren zu sorgen und damit den Gerüchten und Munkeleien im Unternehmen ein Ende zu setzen. Und selbst wenn es nicht gelänge, die Angelegenheit in der Abteilung und im Unternehmen wieder ins Lot zu bringen, wäre es Judith’s Verantwortung, für sich selbst einen Weg zu finden. Eine Schuldzuweisung an die fehlbare Mitarbei-terin wäre eine reine Projektion und damit nicht richtungsweisend.

Anhand dieses Beispiels zeigt sich jedoch der effektive Unterschied zwischen Schuld und Verantwortung deutlich. Die Mitarbeiterin ist schuld für die Verun-treuung und den Schaden, der daraus entstanden ist. Judith ist verantwortlich dafür, was sie nun daraus macht.

Sollten Sie am Abend vor dem Spiegel stehen, und feststellen, dass Sie einen Fleck auf dem Pullover haben, käme Ihnen wohl nicht in den Sinn, den Fleck auf dem Pullover im Spiegel reinigen zu wollen. Obwohl möglicherweise das defekte Schutzblech ihres Fahrrades Schuld an Ihrem dreckigen Pullover ist, bleibt die Verantwortung für die Reinigung bei Ihnen. Vielleicht gelingt es Ihnen, diese Überlegungen auch in Ihren Führungsalltag mitzunehmen. Als Führungsperson sind Sie beispielsweise nicht schuld für Fehler, die Ihre Mitarbeitenden in Ihrem Team machen. Aber Sie stehen in der Verantwortung für das Ergebnis Ihres Teams. Und diese Verantwortung für Ihr Führungshandeln, also die Führungsver-

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antwortung, kann nicht delegiert werden. Die Verantwortung bleibt stets bei Ihnen – häufig auch für Situationen, für die Sie die Schuld nicht tragen.

Führung und die damit direkt verbundene Übernahme der Führungsverant-wortung hat also sehr viel mit Ihnen selbst zu tun. Mehr als Sie möglicherweise denken! Viele der Themen, die mit Ihnen selbst zu tun haben, prägen die Art und Weise, wie Sie sich in Führungssituationen verhalten. Und Ihr Führungsverhalten wiederum ist ein wesentlicher Einfluss auf den Führungserfolg. Ihre Führungsar-beit soll schliesslich etwas bewirken.

Sicher möchten Sie mit Ihren Mitarbeitenden Ziele erreichen, Veränderungen unterstützen und herbeiführen und erfolgreich sein. Deshalb legen Sie ein mehr oder weniger bewusstes Führungsverhalten an den Tag.

Dieses kleine Büchlein soll Sie vor allem dazu anregen, mit Hilfe von Zitaten und kurzen Textbeiträgen über sich selbst und über Ihr Führungsverhalten nach-zudenken.

Und nicht zuletzt könnten Sie sich auch Gedanken dazu machen, ob Ihr Füh-rungsverhalten das Richtige bewirkt. Mit „das Richtige“ ist hier vor allem die Frage der Effektivität gemeint. Ihr Führungsverhalten muss – nicht nur, aber auch – Erfolgspotenziale schaffen, damit Sie sich, das Team, die Organisationseinheit und das Unternehmen weiter bringen und langfristig Erfolge sichern können. Eine Erfolgsursache sind Sie als Leader und Führungsperson.

Gerade deshalb sind Sie nun herzlich eingeladen, die folgenden Texte und Zi-tate persönlich zu nehmen und sich Ihre ganz eigenen Gedanken dazu zu ma-chen. Übrigens: Gedanken sind schnell gemacht. Halten Sie diese aber auch schriftlich fest. Es ist erwiesen, dass das, was Sie schriftlich formulieren, sich bei Ihnen nachhaltiger einprägt und damit auch eher eine Chance erhält, sich zu verwirklichen.

Selbstreflexion bietet also eine enorme Chance. Die Gefahr dabei ist jedoch, nicht selbstkritisch genug damit umzugehen. Gerade wenn es darum geht, sein eigenes Verhalten, seine eigenen Werte und seine eigenen Handlungsmöglich-keiten zu reflektieren, neigen viele Menschen dazu, sich in einer quasi idealtypi-schen Position zu sehen und orientieren sich daran, was sie als „das Beste“ er-achten. Viel wirkungsvoller wäre es aber, eher schonungslos und ehrlich auf sich selbst zu schauen und dann die entsprechenden Schlüsse zu ziehen. Denn Hand

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aufs Herz: das Idealtypische ist meistens eine Vorstellung, die wohl kaum jemand leben und erreichen kann.

Nehmen Sie Ihre Gedanken ernst. Vor allem diejenigen, die bei Ihnen sehr spontan und intuitiv auftauchen. „Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne“ wusste schon Hermann Hesse. Man könnte auch sagen, der erste und spontan aufsteigende Gedanke könnte schon ziemlich richtig und wichtig sein und Ihnen wesentliche Impulse geben.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und viele wichtige Erkenntnisse. Und wenn die-se für Sie nicht immer so angenehm sind, sind sie vielleicht umso wichtiger. Seien Sie also offen für Erfahrungen...

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3 Impuls 1: Bin ich ein Leader/eine Leaderin?

Wie würden Sie jemandem den Begriff „Leadership“ erläutern? Wie würden Sie ihn definieren? „Leadership“ wird häufig im Zusammenhang mit der Führung von Mitarbeitenden benutzt; manchmal wird Leadership auch mit dem Begriff „Management“ in Verbindung gebracht. Führungspersonen haben aber in der Praxis immer mit beidem zu tun: Mit Management und mit Leadership. Intuitiv wissen wir, dass Leadership nicht mit Management gleichzusetzen ist und dass Leadership mehr als „nur“ die Führung von Mitarbeitenden ist. Was halten Sie von den folgenden Erläuterungen und Hinweisen zum Begriff Leadership?

- Leader machen und halten ein Unternehmen oder eine Organisations-

einheit fit für die Herausforderungen der Zukunft.

- Leader entwickeln gemeinsam mit den Menschen im Unternehmen Visi-

onen und Strategien.

- Leadern gelingt es, in ihrem direkten Umfeld ein Klima und eine Kultur zu

schaffen, die es möglich machen, Leistungen zu erbringen, Potenziale zu

leben, Veränderungsbedarf zu erkennen, Veränderungsfähigkeit zu ent-

wickeln und Veränderungsbereitschaft zu fördern.

- Leader nutzen Potenziale und erkennen Chancen.

- Leader erkennen, kennen, nutzen und entwickeln die Stärken ihrer Mit-

arbeitenden.

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„Management ist das Bemühen, das Meiste aus Organisationen und aus den Menschen

herauszuholen. Leadership ist dagegen das Bemühen, das

Beste in der Organisation und den Menschen zu entfalten.“

Ruth Seliger, Autorin und Unternehmensberaterin

Sind Sie Manager oder Leader? Warum?

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„Wenn du regieren willst, darfst du die Menschen nicht vor dir herjagen. Du mußt sie

dazu bringen, dir zu folgen.“

Charles de Montesquieu (1689-1755), frz. Staatstheoretiker und Schriftsteller

Weshalb folgen Ihnen Ihre Mitarbeitenden?

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„Vielleicht kennzeichnet nichts die effektive Führungskraft so sehr wie die zärtliche

Behutsamkeit, mit der sie ihre Zeit pflegt.“

Peter F. Drucker (*1909), amerik. Managementlehrer, -berater u. -publizist

„Schade, daß die meisten sofort aufhören zu rudern, wenn sie ans Ruder gekommen

sind.“

Alfred Polgar (1873-1955), österreichischer Schriftsteller u. Kritiker

Wie sieht Ihre Energiebilanz aus? Mit wie viel Elan sind Sie noch als Leader bei der Sache? Stets offen für Neues oder bereits im Trott des Systems gefangen?

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„Ich spreche von Leuten mit Feuer in den Augen: Man braucht sie praktisch bloß an-

zuschauen, um zu wissen, daß sie gut sind.“

Lee Iacocca (*1924), amerik. Topmanager, 1979-92 Vorstandsvors. Chrysler Corp.

Wofür brennen Sie? Oder brennen Sie schon aus?

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„Zwei Dinge sind zu unserer Arbeit nötig. Unermüdliche Ausdauer und die Bereit-

schaft, etwas, in das man viel Zeit und Arbeit gesteckt hat, wieder wegzuwerfen.“

Albert Einstein, 1879 - 1955, Physiker

„Geistige Arbeit kann nur dann einen Nutzeffekt haben, wenn sie sich mit den RICH-

TIGEN Dingen befaßt.“

Peter F. Drucker 1909-2005, amerik. Managementlehrer, -berater u. -publizist östr. Herkunft

Ganz konkret: Befassen Sie sich bei Ihrer täglichen Führungs- und Leaderarbeit mit den richtigen Dingen? Oder mit den vermeintlich wichtigen? Oder halten Sie an „alten“ Ideen und Dingen fest? Was hindert Sie möglicherweise daran, Altes loszulassen?

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4 Impuls 2: Menschenbild

Verhalten Sie sich als Führungspersonen eher autoritär, weil Ihr Mitarbeiter keine Eigenmotivation zeigt? Oder zeigt Ihr Mitarbeiter keine Eigenmotivation, weil Sie sich autoritär verhalten? Sie ahnen es schon. Hier geht es um die klassi-sche „Huhn oder Ei“-Frage. Oder um die Frage von Ursache, Symptom und Wir-kung. Diese Zusammenhänge zu erkennen ist nicht immer einfach. Vor allem dann nicht, wenn es um komplexe Fragestellungen geht, und damit haben wir es im Thema Leadership ja fast immer zu tun. Wären Sie mit Ihrem Auto unterwegs und erkennen, dass die Warnleuchte für tiefen Ölstand leuchtet (Symptom), kä-me es Ihnen nicht in den Sinn, diese einfach auszubauen oder abzukleben, und dann davon auszugehen, dass nun das Problem gelöst sei. Vielmehr würden sie sich um die Ursache kümmern und Ihr Fahrzeug vermutlich mit Öl versorgen oder sich einem Fachmann zuwenden.

Gehen Sie einmal davon aus, dass die Tatsache, wie Sie über andere denken oder welches Menschenbild Ihnen zugrunde liegt, einen deutlichen Einfluss da-rauf hat, wie Sie sich gegenüber diesen Menschen im Unternehmen verhalten. Ganz ehrlich: Gehen Sie davon aus, dass Menschen grundsätzlich eigenmotiviert sind, sich entwickeln wollen und Verantwortung übernehmen möchten? Oder gehen Sie davon aus, dass Menschen nur dann Leistung erbringen, wenn sie ent-sprechend angeleitet werden und mit Anreizsystemen („Belohnungprinzip“) oder einem autoritären Führungsverhalten quasi dazu „gezwungen“ werden?

Es wird heute nicht mehr bestritten, dass Menschen immer dann Höchstleis-tungen erbringen können, wenn ihre innersten Bedürfnisse als treibende Kräfte anerkannt werden. Dies belegen auch die moderne Forschung im Bereich der Neurobiologie oder etwa diejenigen Forschungsprojekte, die sich mit der Wir-kung von positiven und negativen Emotionen auseinandersetzt. Wissen Sie, was jeden und jede Ihrer Mitarbeitenden antreibt? Wären Sie bereit, dies in Erfah-rung zu bringen und sich dann darauf einzulassen, damit gerade in Ihrem Team Höchstleistungen möglich werden? Stellen Sie sich vor, Sie könnten damit Ihr Team zu einem echten High-Performance-Team machen. Bevor Sie mit „ja, aber...“ antworten, lohnt es sich, über die folgenden Zitate nachzudenken.

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„Jede Landschaft hat ihre eigene, besondere Seele, wie ein Mensch, dem du gegen-

über lebst.“

Christian Morgenstern (1871 - 1914), deutscher Schriftsteller, Dramaturg, Journalist und Übersetzer

Was konkret macht Ihr Team zu einem besonderen Team? Was könnten Sie (noch) tun, um diesem „Besonderen“ noch mehr Beachtung zu schenken?

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„Zu jedem Menschen führen viele Wege. Kannst du nicht auf dem geraden zu ihm

kommen, so benütze die krummen, sich schlängelnden Wege, und du wirst schließlich dein

Ziel erreichen.“

Philip Dormer Stanhope Lord Chesterfield (1694 - 1773), englischer Staatsmann und Schriftsteller

Wie geduldig bzw. ungeduldig sind Sie? Was wäre, wenn Sie Ihre Ungeduld ablegen könnten?

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„Fachidioten und Leistungssportler kann man durch Wettbewerb erzeugen, aber nicht

umfassend gebildete, vielseitig kompetente und umsichtige, vorausschauend denkende und

verantwortlich handelnde, in sich ruhende und starke, beziehungsfähige Persönlichkeiten.

Dr. Gerald Hüther, geboren 1951, Neurobiologe

In welche Richtung unterstützen Sie die Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden?

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„Wie die Hirnforscher inzwischen an vielen Beispielen zeigen konnten, wird unser Er-

leben von uns selbst und von den Erfahrungen, die wir in der Beziehung zu unserer Mit-

welt machen, ständig neu kreiert. Muster des Erlebens und Verhaltens, die wir unter emo-

tionaler Beteiligung aktivieren, werden verstärkt und als neuronale Verschaltungsmuster

strukturell verankert, das heißt sie werden im Gehirn «verkörpert». Das bedeutet, dass wir

zu jedem Zeitpunkt unseres Lebens die bisher herausgeformten Verschaltungen in unserem

Gehirn auch neu konstruieren können.“

Dr. Gerald Hüther, geboren 1951, Neurobiologe

Glauben Sie daran, dass sich Ihre Mitarbeitenden stets entwickeln und verän-dern können? Was hindert Sie allenfalls daran, daran zu glauben? Sind Sie da möglicherweise einem eigenen Dogma auf der Spur?

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„Lass dich nicht unterkriegen. Sei frech und wild und wunderbar.“

Astrid Lindgren 1907 -2002, schwedische Autorin (Pippi Langstrumpf)

„Ich glaube, dass man Talente eher unter den Nonkonformisten, Einzelgängern und

Rebellen findet als sonst wo.“

David Ogilvy,1911 – 1999, Werbetexter

Wie angepasst sind Sie? Wie angepasst ist Ihr eigener Denkrahmen? Woher kommt es, dass Sie Ihrer Kreativität möglicherweise schnell Grenzen setzen?

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