Leadership Best-Practice - Detecon

We make ICT strategies work

LeadershipContext & Overview

Detecon International GmbH

Transformation & People Management Community

Marc Wagner

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We make ICT strategies work

Leadership im 21.

JahrhundertDetecon International GmbH

November 2013

Leadership im 21. Jahrhundert

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Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)

Content

1. Herausforderungen an Leader

2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus?

3. Der Leader der Zukunft

4. Leadership Development

5. Organizational Energy

6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren


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Frame Template

Der rasante technologische Wandel und tiefgreifende gesellschaftliche Veränderungen

potenzieren sich. Eine neue Rolle unternehmerischer Personalarbeit wird erforderlich.

Leadership – das Umfeld

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Maschine statt Mensch

Wissen wird durch neue Technologien vermehrt und personenunabhängig.

Plattform / Enabler statt Branche

ICT-Lösungen werden integraler Betandteil von anderen Branchen sein. (z.B. Automotive, Gesundheit, Handel)

„ICT everywhere” statt „LAN” / ”WLAN”

Informationen werden immer und überall abrufbar sein, ohne stationäre / räumliche Bindung.

Globalisierung und Virtualisierung

Herausforderung von fehlender, räumlicher Nähe und virtuellen Teams.

Flexibiliserung statt Stagnation

Die Anforderungen verändern sich ständig und sind teils sogar widersprüchlich, wodurch ein hohes Maß an Unsicherheit und Fragilität entsteht.

Suchen statt Wissen

Wissen ist vorhanden – es muss „nur― schnell gefunden werden. Wissens-verschaffung durch Zugang und Auffinden wird „überlebenswichtig―.

Nachfragen statt Denken

Erfahrungen werden schnell geteilt/zugreifbar nicht mehr erdacht.

Mentor statt Vorgesetzter

Menschen wollen nicht durch Hierachien und Autoritäten, sondern durch offenes Feedback und Wertschätzung geführt werden.

Kultur statt Zahlen

Führung muss in Inspiration und Herausforderung der Mitarbeiter resultieren, die Zukunft des Unternehmens mitzubestimmen.

Gen B, X + Y statt Gen B, X vs. Y

Generationsvielfalt eröffnet Chancen aber auch Erwartungen. Jede Generation hat andere Erwartungen.

Vernetzung

Kommunikation

Diversity

Change Kultur

Individualisierung

Führung

*Quelle: Detecon (Hrsg.): Mission Zukunft: 45 Thesen für den Weg ins Morgen (Studie ICT 2032)

Heraus-forderungen

an „Future HR”

Entwicklungen ICT* Gesellschatflicher Wandel


Leader sind die treibenden Kräfte von Transformationen.

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Transformationen

System braucht Leader, die Notwendigkeit und Relevanz des Wandels erkennen.

Würdigung der beteiligten Personen durch den Leader anhand Anerkennungen oder Beförderungen

Starkes Leadership Netzwerk ermöglicht Voranbringen des

Transformationsprozesses

Durch Leader Verankerung der Transformationen in der

Unternehmenskultur

Durch eine klare und deutlich kommunizierte Vision, wird

Richtung des Unternehmens klar

Als Rollenmodell kann der Leader höhere Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber Wandel erzielen.


Führung von 5 Generationen – unterschiedliches Alter, unterschiedliche Anforderungen

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Traditionalists

1925 - 1945

Baby Boomers

1946-1964

Generation X

1965-1980

Generation Y

1981-1994

Generation Z

1995 - heute

Loyalität gegenüber Unternehmen

Pflichtbewusstsein

Vorliebe für Statussymbole

Arbeiten gerne im Team

Selbstständigkeit und Unabhängigkeit

Wunsch nach Individualität

Keine selbstverständliche Loyalität

Netzwerke statt Hierarchien

Sinnstiftende Arbeit

Pluralisierung der Gesellschaft

Sind an autoritäre Führung gewöhnt Schwierigkeiten, wenn Jung Alt führt

Diplomatisches Konfliktmanagement

Wünschen direktes Feedback

Hinterfragen offen Autorität

Möchten viel Feedback von Vorgesetzten

Mögen keine engen Leitlinien und

Traditionen

Respektieren ―natürlicher‖ Autorität Möchten herausgefordert und in ihrer

Karriereentwicklung unterstützt werden

Erwartungen und Einstellungen

Loyalität gegenüber Unternehmen

Pflichtbewusstsein und Disziplin

Auswirkungen auf Leadership

Vereinfachte Darstellung


Leadership ist Kern einer Unternehmenskultur und prägt diese.

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Text

Upward Feedback Regelmäßige Beurteilung der Führungskräfte durch ihre Mitarbeiter nach z.B. Zufriedenheit oder Förderung der Mitarbeiter

Verantwortung für die psychische GesundheitTrainings zu gesundheits-förderndem Führungsstil

Unternehmensleitlinien als MessfaktorZahlung der variablen Gehaltsfaktoren davon abhängig, inwieweit Führungskraft Werte des Unternehmens einhält (im Zentrum u.a. Wertschätzung)

Reduzierung von Hierarchien Interne Abschaffung von akademischen Titeln, auf allen Mitarbeiter- und Führungsebenen ist man „per Du―: Reduzierung des Hierarchie-Gedanken und damit verbundenen Hindernissen

Leadership-Training mit TeamFührungskräfte absolvieren mit ihren Teams zusammen ein Training, indem sie die Leadership-Principles zusammen erarbeiten: Was bedeuten die für mich/uns?

Regelmäßiger AustauschVorstandsvorsitzender hat regelmäßig Frühstücksrunden mit ausgewählten, aber „einfachen― Mitarbeitern: Was nervt euch? Was läuft gut? Was können wir verbessern?

Ergebnisse einer Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)

Wie kann man typische Herausforderungen von Führungskräften angehen?

Welche Kompetenzen werden gebraucht?

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Dort beschriebene…

HerausforderungenBenötigte Kompetenzen Potenzielle Lösungsvorschläge

Dynamiken durch neue

Teamstrukturen

Phasen „überleben―, in denen das

Team nicht genau weiß, wo es

hingeht

Einführung von flexiblen Pool-

Organisationen

Permanenter Wandel

Führung verteilter Teams (andere

Kommunikation, Vorleben Werte

schwieriger )

Realität weicht von

Unternehmenskultur ab

Aufsteigen der Führungskraft nur

aufgrund fachlicher Eignung

Führungskraft muss Blick für das

„Ganze― entwickeln,

Zuhören können

Mit Unsicherheiten umgehen

können

Flexibilität im Denken,

Kommunikations- und

Projektmanagementfähigkeiten

Aus der „Komfort―-Zone

herauskommen, Offenheit für

Neues

Vertrauen in die Mitarbeiter

Engagement,

Verständnis der

Unternehmenskultur

Leadership (nicht Management)

Kompetenzen

Off-site Meetings: Konfliktklärung,

Verantwortungsklärung

Ehrliche Kommunikation des

Status-Quo an die Mitarbeiter

Macht abgeben (kein Statussymbol

mehr), eher Projektmanager als

Linienvorgesetzter

Vernetzung und Kollaboration,

agile Arbeitsformen

Arbeiten mit

Kollaborationsplattformen

Leader muss Kultur vorleben, ein

„Fackelträger― sein

Unterschiedliche

Entwicklungspfade ermöglichen

Ergebnisse einer Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)


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Um einen stetigen Transformationsprozess zu ermöglichen, benötigt man mehr Leader,

weniger Manager.

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Menschen auf eine Vision einstimmen:

Ausrichtung an den Interessen Anderer – ein Umfeld zum Wachsen schaffen

Kommunikation durch Worte und Taten

Motivation und Inspiration – Followership erzeugen („Aus Mitarbeitern und Kunden Fans machen―)

Einfühlvermögen & Sinn für Stakeholdermanagement

Den Mitarbeitern den individuellen Sinn deutlich machen, für diese Arbeitskultur zu arbeiten.

Vorbildfunktion

Teams und Koalitionen bilden – Diversity gezielt nutzen („Building High Performing Teams―)

Prozesse, die dafür sorgen, dass ein

Unternehmen funktioniert:

Strategische Zielsetzung, weitsichtiges Planen und Budgetierung

Analytisches Segmentieren und Kombinieren

Staffing und Verantwortungsbereiche abklären

Strukturieren und organisieren

Performance—Management

Probleme lösen nach Scheitern

Management Leadership

"Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige."Albert Schweitzer

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Umfrage zum Thema Leadership:

Was bedeutet „gute Führung“ für Sie?

„Empathie, Respekt für die Mitarbeiter, das Erkennen der Stärken und Schwächen und Führen durch Vorbildfunktion―

Ex Executive Vice President HR Operations, DAX 30 Konzern

„Führung im Kern ist die Fähigkeit gut mit Menschen umzugehen, zu erkennen, wo deren Probleme liegen und dann gemeinsam mit Ihnen einen Weg aufzuzeigen, wie sie sie lösen können―

Senior Manager, InhouseConsulting, DAX 30 Konzern

„Eine gute Führungskraft gibt Hinweise, challengt, lässt zu einem gewissen Grad auch Fehler zu und toleriert sie, wenn man offen und ehrlich damit umgeht―

Vice President Project Controlling

DAX 30 Komzern


Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)

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―Einfühlvermögen, Aufmerksamkeit, Respekt vor der Leistung des anderen sowie die stete Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen und dafür persönlich einzustehen‖

Ein Leader sollte eine paradoxe Mischung aus persönlicher Bescheidenheit und professioneller Willensstärke mitbringen.

„Es geht nicht mehr darum, der Beste zu sein, sondern das Beste aus anderen zu machen. Gute Leader machen sich überflüssig―

„Die allerbesten unter den Leadern, scheinen hohe Ansprüche, ehrgeizige Ziele und das Gefühl zu haben, in ihrem Leben eine Mission zu erfüllen.

Wolfgang Saaman (2012)

Jim Collins (2001)

Reinhard K. Sprenger (2012)

John P. Kotter (2012)

Charakteristika guter Leader


Content








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Der Leader der Zukunft

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Die Fähigkeit haben, Change zu

steuern.

Aufgaben schaffen, die für die

Mitarbeiter sinnhaft sind

Trotz steigender Anonymität

Vermittlung eines Heimat-Gefühls

Nutzung der spezifischen

Fähigkeiten unterschiedlicher

Generationen

Konzepte und Methoden sowie

soziale Intelligenz sind

entscheidend – nicht Fachwissen

Management von diversen,

verteilten Teams

Ausgleich der sinkenden Loyalität

durch das Leben der Guiding

Principles

Nicht Planbarkeit der Zukunft

Wertewandel

Demografischer Wandel

Digitalisierung und technischer Fortschritt (Automatisierung)

Globalisierung

Entgegenbringen von Wertschätzung und Vertrauen

Steigerung der Motivation der Mitarbeiter

Effektivere Kommunikation

Fähigkeiten zum strategischen Denken

Problemlösung und Entscheidungsfindung

Leitbild einer Führungskraft –

2025

Leitbild einer Führungskraft –

Status Quo

Megatrends

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Leadership Development: Wie können wir zukünftige Leader auf Ihre Rolle vorbereiten?

Bestimmte Rahmenbedingungen schaffen eine optimale Entwicklung.

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Zukunft

Durch Zusammenarbeit mit erfahrenen (Senior) Leadern

profitieren. Diese dienen als Coach für Karriereentwicklung

Kurze Feedback-Schleifen

Frühere Führungs-verantwortung

Keine engen Tätigkeits-

beschreibungen

Zusammenarbeit im Leadership Network

Auf allen Ebenen Auswahl der Führungskräfte durch

validierte Auswahlverfahren

Eigenverantwort-liches Lernen und

Weiterbilden


Das im Unternehmen vorherrschende Energielevel ist ein Indikator dafür, wie leicht sich

Transformationsvorhaben umsetzen lassen und ermöglicht eine zielgerichtete

Steuerung des Transformationsprozesses.

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Organisationale Energie wird in zwei Dimensionen unterteilt: Intensität und Qualität der Energie. Die Kombination dieser zwei Dimensionen resultiert in vier verschiedenen Energie-Leveln.

Leader sollten die Organisationale Energie des

Unternehmens messen und beeinflussen, weil…

sie stark mit dem Erfolg zusammen hängt.

sie den momentanen Status der Energie im Unternehmen reflektiert und flexibel, nicht gleichbleibend ist.

Das bedeutet, dass Organisationale Energie sich schneller verändert als die Unternehmenskultur, sodass Leader sie aktiv verändern können.

Beschreibung

Organisationale Energie…

umfasst die Kraft, Ausdauer und Geschwindigkeit mit der die Unternehmen arbeiten.

zeigt an, in welchem Ausmaß das emotionale, mentale und verhaltensbezogene Potenzial der Mitarbeiter zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele mobilisiert ist.

ist mess- und beeinflussbar.

Bezug zu Leadership

Energie-Matrix

Fazit

Leadership ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für

„Positive Energy―. Gute Leader schaffen eine Identität und

sorgen für „Corporate Pride―



Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren

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Durch den rasanten technologischen und gesellschaftlichen Wandel wird eine neue Rolle unternehmerischer Personalarbeit erforderlich. Leader nehmen die Rolle einer treibenden Kraft von Transformationen ein.

Ein Leader, weniger ein Manager, kann einen ständigen Transformationsprozess

ermöglichen, indem er die Mitarbeiter auf eine Vision einstimmt, als Vorbild

agiert, seine Mitarbeiter herausfordert, Fehler zulässt und empathisch ist.

Der Leader der Zukunft bringt Wertschätzung und Vertrauen entgegen, managt diverseund verteilte Teams und lebt eine geeignete Unternehmenskultur.

Bestimmte Rahmenbedingungen der Auswahl und der Weiterbildung von Leadernschaffen eine optimale Entwicklung.

Die Unternehmenskultur, dargestellt durch das Energielevel, kann den Wandel und Transformationsprozesse erleichtern.

Detecon Transformation and HR Team

Detecon transformation community consists of experts with wide and well-grounded

knowhow and experience in the transformation and innovation area.

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Stephan Berninger Performance Management HR Strategy Organizational Development

Karla Blanke Work- and Organizational

Psychology Health Psychology Behavioral Training

Daniel Beckert Business Process

Management

Reorganisation and HR

Transition

Risk and Financial

Management

Hanna Nari Kahle Social Innovation

Sustainability

Innovation Management

Lars Attmer HR Management

Training, Coaching

Leadership Development

Egbert Koentges-

Simon Marketing and Sales

Chance/Risk Analysis

Product and distribution

channel development and

placement

Peter Gere Organizational Behaviour

Strategic Workforce

Management

Intercultural

Management

Paul Geuting HR Development Organizational Development Restructuring

Carolin Vanessa

Hermann Change and Culture

Management

Mediation

Business Case Development


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Tanja Misiak

Corporate Responsibility

Sustainability & Climate

Change

Enterprise 2.0 and Social

Media



Amadeus Müller-

Daubermann Strategic Marketing

Corporate Responsibility

Due Diligence and Business

Cases

Heinz-Jörg Müller IT-Strategy

IT Efficiency and

Benchmarking

IT Organization and

Controlling

Joachim Lang Business Process

Reengineering

HR Management

Customer Relationship

Management

Michael Lehner Managementtrainings Organizational

Development Human Ressource

Management

Christoph Lymbersky Turnaround Management

Transformation Management

Corporate Restructuring

Andreas Närmann Strategy Development

and Assessment

Business Process Design

Advertising and IP based

communication

Michael Richter HR-IT Processes

HR Reengineering

Stakeholder Management

Dr. Jörg Sander Education Management

Knowledge Management

Learning Enterprise and

Enterprise 2.0




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Julia Troll Organizational

Development

Innovation Management

Business Transformation

Birger Steinbrück HR-Management

Labor Law

Organizational

Development

Rüdiger Weiß HR-Management Transformation Organizational Design

Marc Wagner

Lead Restructuring &

Transformation

HR Management

Efficiency and

Restructuring programs

Turnaround Management

Moritz Schüngel Innovation Management

Sustainability

Energy Efficiency

Carolin Schmidt Change Management

Intercultural Collaboration

Organizational Design

Dr. Dirk Schrameyer Legal Affairs and

Regulations

Organizational Development

Total Workforce

Management

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