LEAN LEADER SHIP - staufen.ag · WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP 3 Seit den ersten Projekten zur...

MIT FÜHRUNG ZUR SPITZENLEISTUNGEin Whitepaper der Staufen AG

LEANLEADERSHIP

2 WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP

3 Einleitung

4 Lean Transformation: Prozess- und Führungsexzellenz

6 Lean Leadership als Erfolgsformel

Die emotionale Grundlage: Werte, Einstellung und Verhalten

Das Bindeglied: Rollen der Führungskraft

Die rationale Umsetzung: Aufgaben, Methoden und Fähigkeiten

9 DieErgänzungenzuShopfloorManagement…

Zieledefinierenundvereinbaren–HoshinKanri

Strukturenschaffen–derHancho

VerbesserungalsFührungsroutine–Kata

14 Befähigung zum Lean Leader

"CertifiedLeanLeader"Ausbildung

16 Fazit

16 Weiterführende Links

17 Autor 17 Firmenprofil

17 Kontakt

Inhalt

WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP 3

SeitdenerstenProjektenzurEinführungvonShopfloorManagementsindbereitseinige

Jahrevergangen– Jahre, indenenwirmitunserenKundenundBestPracticePartnern

zahlreiche erfolgreiche Umsetzungsprojekte durchgeführt haben. Durch die Einführung

von ShopfloorManagementhaben sich viele Führungskräfte enormweiterentwickelt.

MittlerweilewirddastäglicheShopfloorManagementvondiesenFührungskräftenak-

tivdazugenutzt,umimSinnederdefiniertenInstrumentezuführen:OffeneFragenzu

stellen,dieMitarbeiterzubefähigenundihnenUnterstützunganzubieten.Dadurchwird

FührungvorOrtimtäglichenHandelnerlebbarundkommtdirektbeidenMitarbeitern

an. Mehr noch: Durch die Ausübung der Mentoren-Rolle multipliziert die Führungskraft

dieseArbeitsweiseauchaufihreMitarbeiter.SoentstehtimLaufederZeiteinespürbar

veränderteKultur–nichtnureinzelneProtagonisten,sondern immermehrPersonen

bewegensichindiegleicheRichtung.

AlsCoaches,BegleiterundBeobachterdiesesVeränderungsprozesseskönnenwirver-

schiedene Dinge deutlich erkennen. ‚Go & See‘, der Umgang mit Eskalationen oder die

regelmäßige Bestätigung von Standards sind sichtbare Indikatoren für Veränderung.

AndereDingekönnenwirdagegenhäufignurvermuten.DieinnereEinstellungvonFüh-

rungskräftenundMitarbeiternzumShopfloorManagementschimmertallenfallsdann

durch,wenndasgezeigteVerhaltennichtdemIdealentspricht.

Nunwäreesnaivzuglauben,dassinderPraxisjedeFührungskraftbegeistertins‚Boot

der Veränderung‘ steigt. Vorbehalte und gelegentlicheWiderstände sind völlig nor-

mal.DieNotwendigkeitzuverstehen,warumesWiderständegibtundwiemitdiesen

professionellumgegangenwerdenkann,wareinwesentlicherAntrieb,unsmitLean

Leadership zu befassen. Der oft gehörte Appell „Sie brauchen eine Lean Kultur...!“

greift an dieser Stelle zu kurz. Vielmehr geht es um das grundsätzliche Verständnis,

wiekonsistente,durchgängigeWerteundEinstellungen,eingelebtesVerhaltenentste-

henkann.DieseKonsistenzistvorallemdeshalbwichtig,weilnichtsschädlicheristals

nichtauthentischeFührungskräfte,diesichverstellenmüssenundihrenMitarbeitern

den‚LeanLeader‘nurvorspielen.

EinzweiterAntreiberfürunserLeanLeadershipAnsatzwardieFragederVollständig-

keit.IsteineFührungskraft,dieShopfloorManagementbetreibt,automatischeinLean

Leader?Lapidargesagt:MorgensShopfloorManagementundGo&See,nachmittags...?

FürunsisteinLeanLeadereinePerson,dieerfolgreichundnachhaltigeineLeanTrans-

formationgestaltetundeinTeamodergareinganzesUnternehmenzurExzellenzführt.

AlsozurSpitzenleistung.VondaherwerdenSieunssicherlichzustimmen,dassShopfloor

Management hier eine gute Basis bildet, das Puzzle damit aber noch nicht komplett ist.

ErstdurchLeanLeadership vervollständigt sichdasBild –allerdings steigenauchdie

Anforderungen an die Führungskräfte.

Einleitung


NochimmerwirdLeanvielfachmitdenbekanntenMethodenzurProzessoptimierung

gleichgesetzt. Dies ist aus unserer Sicht zu eindimensional gedacht. Wichtig sind zum ei-

nenwenigerdieMethodenalsvielmehrdiedahinterstehendenPrinzipien.Zumanderen

gehtesumdiegrundlegendenDenk-undHandlungsweisenunddarum,wieFührung

funktioniert.MitanderenWorten:DieLeanTransformationkannnurgelingen,wenndie

PrinzipienderProzessexzellenzunddieFührungsexzellenzdurchLeanLeadershipzu-

sammenwirken.AllerdingsgibtesauchHindernisse,dieeinernachhaltigenLeanTrans-

formation im Wege stehen:

6 Hindernisse bei einer Lean Transformation

1. Abhängigkeit von einzelnen Akteuren

ManziehtnichtgemeinsamaneinemStrang,sonderndieVeränderungwirdnurvon

einzelnenPersonenvorangetrieben.SobaldsiedenVerantwortungsbereich,dasWerk

odergardasUnternehmenverlassen,fälltdasKartenhauszusammen.

2. Die Stabstelle ist für Lean Programme verantwortlich

MitarbeitersindderAnsicht,dassnichtjedereinzelne,sonderndieKollegeninder

StabstelleLeanvoranbringensollen.FreinachdemMotto„Diewerdendasschon

machen.“

3. Lean wird nur als ein Projekt betrachtet

ProjektehabeneinenAnfangundeinEnde.IndiesemSinneistLeankein„Projekt“,

sonderneinimmerwährender,nichtendenderProzessderpermanentenOptimierung.

Insofernirrenallediejenigen,diedenken,„dasgehtauchwiedervorbei.“

4. Ausschließliche Konzentration auf einen Bottom-up-Ansatz

DasManagementvertrittdieAnsicht,dassLeannur„fürdieMitarbeiterdaunten“gilt–

undintegriertkeinenTop-down-Ansatz.

5. Lean ist nur etwas für die Produktion

LeanisteinganzheitlicherAnsatz,derzwarinderProduktionbeginnenmag,aberletzt-

endlichdieganzeWertschöpfungskettevonEntwicklungbisVertrieberfassenmuss.

6.DieVeränderungistnuroberflächlich

BeimerstenBlickentstehtderEindruck,dassimUnternehmeneineneueLeanKultur

gelebtwird.EinBlickhinterdieFassadenbelehrtdenBetrachterdannallerdingsschnell

einesBesseren,weildasFührungsverhaltendochnachaltenMusternerfolgt.

Lean Transformation:Prozess- und Führungsexzellenz


Prinzipien der Prozessexzellenz

AuchaufdieGefahrderWiederholunghin:Verschwendungsarme,hochproduktiveund

möglichststörungsfreieProzesseberuhenaufvierPrinzipien.Störungsfreiheit: Alle Ab-

läufesindstörungsfrei.TritteinFehlerauf,werdensofortdieUrsachengesuchtundLö-

sungenzurkünftigenVermeidungentwickelt.Fluss: Das schlanke Unternehmen strebt

die ununterbrochene Wertschöpfungskette an, um Fluss zu ermöglichen. Rhythmus:

Alle Arbeitsinhalte sind bezüglich ihrer Dauer aufeinander abgestimmt und erlauben

eine rhythmische Zusammenarbeit. Sog:Eswirdnurproduziert,waswirklichgebraucht

wird,undnurdannwannmanesbraucht.NebendiesensichtbarenPrinzipienfürdie

ProzessgestaltunggibtesnocheineReihevonPrinzipienfürdieGestaltungderFührung.

Führungsexzellenz durch Lean Leadership

Zielistes,dieMitarbeiterzumselbständigenLernenzubefähigenunddamiteinenKon-

tinuierlichenVerbesserungsprozess(KVP)inGangzusetzen.DeshalbsolltendieMana-

germehrZeitdaraufverwenden,ihreBeschäftigtenvorOrtzuunterstützen,stattvom

Schreibtischauszulenken.InunsererStudie„25JahreLeanManagement“bringtProf.

Daniel T. JonesesaufdenPunkt: „Siemüssen ihreMitarbeiterbefähigen, ihreArbeit

undProzessepermanentselbstzuverbessern.DasändertdieArbeitsweisedesManage-

mentsmindestensebensostarkwiediederMitarbeiter.VieledeutscheManagerfühlen

sichaberimmernochwohlerimBürobeiderDatenauswertungalsvorOrtimWerk.“


EinLeanLeaderzeichnetsichdurcheineReihevonFaktorenaus,diedazubeitragen,den

WandelzumschlankenUnternehmenzubegleitenundzugestalten.EsistdieKonsistenz

zwischenWerten,EinstellungenundVerhalten,sowiedieUmsetzungvonRollen,Aufga-

ben,MethodenundFähigkeiten–bildlichausgedrückt–dieKlaviatur,aufderFührung

gespieltwird.DiesiebenEinflussfaktorenlassensichplakativinFormeinermathema-

tischen Funktion darstellen:

LeanLeadershipLeanTransformationaufdem

Weg zur Spitzenleistung

Werte

Wertsystem als Identitätundzur Orientierung

Beobachtbares Führungs- verhalten

Verhalten

Wertende Reaktion auf Veränderung

Einstellung

SituativesFühren: Wahl der richtigen

Rolle zur richtigen Zeit

Rollen

Prozess- und Personenorientierte

Fähigkeiten

Fähigkeiten

LeanMethoden undInstrumente

Methoden

Management- und Führungsaufgaben imLeanKontext

Aufgaben

= f (Werte, Einstellung, Verhalten, Rollen, Aufgaben,

Methoden,Fähigkeiten)

Lean Leadership als Erfolgsformel


Die emotionale Grundlage: Werte, Einstellung und Verhalten

Werte wie beispielsweise Verbindlichkeit, Transparenz, Ehrlichkeit und konsequentes

Handelnbeschreibendie IdentitätunddasSelbstbildeinesUnternehmens.Siegeben

OrientierungundmoralischenHaltbeider‚LeanReise‘einesBetriebs.Wiesteheichals

FührungskraftundMitarbeiterzueinemWertwiebeispielsweiseTransparenz?Wie ist

meineEinstellung zur TransparenzamShopfloordurch täglicheSoll-IstAbgleichean-

hand von Kennzahlen?Diese Einstellungwird nur dann positiv und offen sein,wenn

mitdieserTransparenzsachlichumgegangenwirdundSchuldzuweisungenausbleiben.

HateineSpitzenkraftnichtdierichtigeEinstellungzuLeanunddessenWerten,wirdihr

Führungsverhalten inkonsistentundverliertanGlaubwürdigkeit.Dochwas ist zu tun,

wennzuBeginneinerLeanTransformationnochkeineErfahrungenvorliegen?Undeine

Einstellung basiert nun mal auf gemachte Erfahrungen. Die Führung muss dieses Vaku-

umfüllen,zumBeispieldurchBestPractice-Besuche,praxisorientierteSimulationenund

Leuchtturm-Projekte.SokannimLaufederZeitdierichtige,offeneEinstellungwachsen,

auch bei kritischen Personen.

DasgelebteundbeobachtbareFührungsverhaltenisteindirekterIndikatorfürdenVer-

änderungsprozess.DurchInterventionenwieregelmäßigesCoachingundFeedbackkann

diebishergelebtePraxisundalteMusterimFührungsverhaltendurchbrochenwerden.

Ein Vergleich von Lean Leadership mit der gelebten Praxis

LeanLeadership

TäglicheKennzahlen

RealitätamShopfloor

IdeenundLösungenwerdenerfragt

Fehler…wiekannderProzess

verbessertwerden?

GelebtePraxis

MonatlichesBerichtswesen

Powerpoint-Präsentation

Lösungenwerdenvorgegeben

Fehler…werwares?

Transparenz

Go & See

Schuldzuweisungen

Mitarbeiterentwicklung


Das Bindeglied: Rollen der Führungskraft

InvielenFällenwirdderLeanLeaderaufdieRolleeinesMentorsreduziert.Dasgreift

jedochzukurz,dennermusseineVielzahlvonRollenübernehmen–derjeweiligenSitu-

ation im Unternehmen entsprechend. Stehen Veränderungen an, formuliert er als Chan-

ge-AgentzunächsteinZielbildundbringtdasUnternehmendurcheinenStrategiewech-

selinkürzesterZeitaufdenrichtigenKurs.DabeimusserkonkreteAnweisungennach

Art eines traditionellen Vorgesetzten aussprechen. Anschließend geht das Unternehmen

in die Phase der kontinuierlichen Verbesserung über. Nun agiert die Führungskraft als

Mentor seiner Mitarbeiter und fokussiert auf Weiterentwicklung und Befähigung. Je

nachdemwie tiefgreifenddieWeichenstellungen inderChange-Phase sind, kannder

SpagatzwischenderRollealsChange-AgentundMentorenormsein.InsolchenFällen,

mussdiePersonalbesetzungunddieRollenzuweisungwohlüberlegtsein.

LosgelöstvonderjeweiligenUnternehmenssituationgiltes,indeneinzelnenFührungs-

situationenmitMitarbeiternsituativzuführen,heißt:FührendurchFragenoderdoch

Führendurch‚Ansagen‘.WasistinderSituationmitdemjeweiligenMitarbeiterzielfüh-

rend?SituativesFührenisteinfachergesagtalsgetan.NachunsererErfahrungbenötigen

FührungskräftenebenvielZeitzurReflexionauchCoaching,umdieRollenvielfaltrichtig

und authentisch nutzen zu können.

Die rationale Umsetzung: Aufgaben, Methoden und Fähigkeiten

DieAufforderung„Jetztverhaltedicheinfachmalanders...“funktioniertnicht.Füreine

VerhaltensänderungeinesLeanLeadersbrauchtesregelmäßigeManagement-undFüh-

rungsaufgaben,die logischmiteinanderverknüpftsindundzurRoutinegebrachtwer-

den.Durch täglicheAufgabenwieShopfloorManagemententstehenFührungssituati-

onen, in der die Führungskraft ihre Wirkung erzeugen kann. Dabei hängen die Aufgaben

einerFührungskraftvonihrerhierarchischenEbeneab–sohatzumBeispieleinTeam-

leiter eine andere Agenda als ein Werkleiter.

UmdieErfüllungvonAufgabenerfolgreichzugestalten,rundenpersönlicheFähigkeiten

dasProfileinesLeanLeadersab.Fragenstellen,aktivzuhören,priorisieren,delegieren,

reflektierenundFeedbackgeben…SolchepersonenorientiertenFähigkeitensindfürdie

vielenFührungskräftemiteinemtechnischenIngenieur-HintergrundinderRegelschwie-

riger zu meistern. Denn jetzt stehen nicht Prozesse und technische Vorgänge im Vorder-

grund, sondernvielmehrMenschenunddieOrganisationdererZusammenarbeit. Ein

LeanLeaderistinderLage,diebeidenWeltenderProzessexzellenzmitderFührungs-

exzellenz zu vereinen. LernenundWeiterentwicklungfinden insbesondere außerhalb

derKomfortzonestatt.EinLeanLeaderbietetseinemTeamsolcheLernsituationen,um

esanschließenddurchregelmäßigesFeedbackzubegleiten.Darüberhinausentwickelt

einLeanLeaderselbstdieFähigkeitzurReflexion,alsodieFähigkeit,dieWirkungseiner

eigenenPersonzuanalysierenundgezieltHandlungsbedarfeabzuleiten.


IndiesemAbschnittgehenwiraufausgewählteManagement-undFührungsaufgaben

ein,dieeinLeanLeaderüberdasShopfloorManagementunddiestrukturierteProblem-

lösunghinausinZusammenhangbringt:HoshinKanri,HanchoundKata.

Die Ergänzung zu Shopfloor Management …

1

2

Hoshin Kanri Zieledefinierenund vereinbaren

ShopfloorManagement TäglicheFührungsroutine

Problemlösung Zur Wiederherstellung des aktuellen Standards

Hancho Strukturenschaffenmit kleinen Führungsspannen

Kata Zur Verbesserung des aktuellen Standards

Voraussetzungenschaffen

KompetenzenentwickelnundZieleerreichen


Ziele definieren und vereinbaren – Hoshin Kanri

FüreineerfolgreicheundnachhaltigeLeanTransformationgilteseineVerknüpfungzwi-

schendenTop-downundBottom-up-Ansatzzu"organisieren".DerLösungsansatzheißt

Hoshin Kanri oder auf Deutsch Zielentfaltungsprozess. Gemeint ist die konsequente

KaskadierungvonZielen,dieausderUnternehmensvisionabgeleitetsind.HoshinKanri

lässtsichalseineArtNavigationssystemoderKompassfürdieUnternehmensentwick-

lungbeschreiben. ImKerngehtesumeinebewerteteEntfaltungderStrategie,wobei

‚bewertet‘heißt,dassdiewesentlichenTreiberderEntwicklung–undderenWirkung–

systematischanalysiertwerden.

Die Dimension der Bewertung beginnt mit dem Aufbau einer unternehmensweiten

VisionundgehtüberdieEntwicklungvonDurchbruchs-und Jahreszielen,dieAnalyse

derTreiber,diePlanungundDurchführungvonAktionenbiszurAuswertunginregel-

mäßigenReviews.

Bevor die Ziele vertikal in der Organisation entfaltet werden, findet die horizontale

Ausrichtung im Top-Management statt. Die funktionsübergreifende Sicht steigert das

Verständnis aller Funktionen für die Verbesserung des Wertstromes.

Damit unterscheidet sich Hoshin Kanri deutlich von den (General-) Management-

Philosophiender letzten Jahre,diewenigerWert auf Fachinhalteund sozialeBelange

legtenals vielmehraufdasVorgebenundErreichenvonZielengemäß „Management

byObjectives“(MbO).

Diese Unterscheidungmarkiert gleichzeitig eine Art Paradigmenwechsel:Wurde Füh-

rung–auchimLeanUmfeld–indenvergangenenJahrenhauptsächlichalsEinsatzgebiet

unterschiedlicherMethodeninterpretiert,sogehtesbeiLeanLeadershipauchundvor

allemumFührungs-undVerhaltensexzellenz.


Strukturen schaffen – der Hancho

Mit Blick auf die Führungsleistung in einem Unternehmen könnte man folgende Faust-

formel aufmachen: je kleiner die Führungsspanne im Betrieb, desto besser die Füh-

rungsleistung.TatsächlichistmanindenvergangenenJahrenoftdenumgekehrtenWeg

gegangen und hat dieHierarchien vermeintlich ‚verschlankt‘, indem Führungsebenen

eliminiertwurden.Dashat invielenFällendazugeführt,dassMeisterfür40Mitarbei-

terundmehrzuständigsind.SolcheStrukturenmögenvermeintlich ‚schlank‘sein, im

SinnevonLeanLeadership sindsiedennochkontraproduktiv,weil siediekontinuier-

licheVerbesserungblockieren.KleineFührungsspannendurchdieoperativeEbeneder

Teamleiter,japanisch:‚Hancho‘,stellensicher,dassstrukturierteProblemlösungenund

kontinuierlicheVerbesserungtatsächlichzueinertäglichenRoutinewerdenkann.

DerHanchoisteinefachlicheFührungskraftundbetreuteinenAbschnittderProzess-

kette,dertypischerweiseausfünfbissiebenMitarbeiternbesteht.Mankönntesagen,

dassderHancho‚amSystem‘arbeitet,beiUnterstützungsbedarfaberdirekt‚insSystem‘

wechselt.SeinAufgabenspektrumlässtsichinStichwortensobeschreiben:

die Produktionsfähigkeit sicherstellen

standardisierte Arbeit fördern

kontinuierlicheProzessverbesserungunterstützen

aufAbweichungenreagieren

Die Produktionsfähigkeit stellt der Hancho über kurzzyklische Auswertungen und

Visualisierungen sicher. Die Erfassung der Ausbringungsmenge und der Abgleich

mit dem Produktionsplan macht Abweichungen direkt sichtbar. Gegenmaßnah-

menwerdenergriffen,bevordieAbweichung zueinemProblemwird.Wirdein Stan-

dard nicht eingehalten, schult der Hancho den entsprechendenMitarbeiter und for-

dert die Einhaltung des Standards ein. Kann der Standard nicht eingehaltenwerden,

startet der Hancho einen strukturierten Problemlösungsprozess, um die Ursache

zu identifizieren. Man könnte den Hancho als einen „Hüter des Standards“ bezeich-

nen, womit er automatisch die Voraussetzungen für kontinuierliche Verbesserungen

schafft. In der Tat ist der Hancho ständig dabei, Verbesserungspotenziale zu er-

kennen und die Verbesserungen umzusetzen. Dies alles sind Arbeiten ‚am System‘.

Die Aufgaben, die ‚im System‘ anfallen, dienen dazu, bei erkannten Abweichungen

den Soll-Zustand wiederherzustellen. Beispielsweise unterstützt er die Mitarbeiter

bei der Einhaltung des Taktes, beseitigt Kleinststörungen oder leistet Ersatz bei

ungeplanterAbwesenheit.

DerHanchoarbeitetalsonur inAusnahmesituationenwertschöpfendundkönnteals

‚Verschwendung‘bezeichnetwerden–wasebenzumTrugschlussderausgedünntenHi-

erarchieundgroßenFührungsspannengeführthat.DiePraxisetablierterHancho-Syste-

mezeigtjedoch,dassdienegativenEffektedurchdieflächendeckendenVerbesserungen

beiweitemüberkompensiertwerden.MannimmtwenigVerschwendunginderHierar-

chie in Kauf, um viel Verschwendung in denProzessennachhaltig zu beseitigen.Das

schönedabei:diePraxiszeigt,dasskaumeinUnternehmenRessourcenaufbauenmuss,

umdieseoperativeHierarchieebene einzuführen.DiesePersonen sindoft bereits im

Arbeitssystemvorhanden,daesnichtimmöglichenAnpassungsgradarbeitet.


Verbesserung als Führungsroutine – Kata

Hoshin Kanri, Shopfloor Management, Hancho-Strukturen, ... Ist das Puzzle damit

komplett?Leidernein,nochimmerfehlteinewesentlicheFührungsaufgabe.Sohaben

wir inden letzten JahrenvielfachdieFührungsroutineKataetabliert.Damitwerden

Fehlerbeseitigung und strukturierte Problemlösung um einen kurzzyklischen, konti-

nuierlichenVerbesserungsprozess(KVP)ergänzt.

Die Geschichte stockender oder gar gescheiterter Lean Transformationen ist lang.

UnterdenzahlreichenUrsachen,diedafürbenanntsind,stichteinDefizitheraus:Lean

istwederdenFührungskräftennochdenMitarbeiterninFleischundBlutübergegangen.

Man bleibt auf Distanz. Das Streben nach Perfektion und kontinuierlicher Verbesserung

wurdenichtzurselbstverständlichenRoutine.

DieseBeobachtunggreiftMikeRotheraufundentwickeltdarausseineHypotheseeiner

Verbesserungs-Kata(Rother2013).DabeihandeltessichumeineDenkweise,diedazu

beiträgt, dass Zielverfolgung und kontinuierliche Verbesserung von Führungskräften

undMitarbeiternwirklichverinnerlichtwerden.Dassdiesfunktionierenkann,weißman

ausdemSport,wosichbestimmtekomplexeMusterdurchmannigfacheÜbungmoto-

rischundmentalverfestigenlassen.

NachdiesemGrundprinzipfunktioniertauchdieVerbesserungs-Kata,diedaraufbaut,

wiederholteExperimentemitdemPDCA-Zyklusdurchzuführen,umimmerneue,verbes-

serteZielzuständezuerreichen.SoentstehtdurchregelmäßigeÜbungeinekontinuier-

licheEntwicklunginRichtungderdefiniertenHerausforderungundangestrebtenVision.

Ist-Zustand Ziel-Zustand VisionundHerausforderung

PDCA-Experimente

Hindernisse


In der Sport-Analogie könnte man von einer gezielten Leistungssteigerung durch

tägliche Übung sprechen, die zum Fernziel eines Olympiasieges führt. Tatsächlich

dürfteeskeinenOlympiasiegergeben,fürden(mehrfaches)täglichesTrainingnicht

zurselbstverständlichenRoutinegewordenist.DerUnterschiedzumIndustriebetrieb

liegtdarin,dassderAthletvorrangigdieGrenzeseinerkörperlichenLeistungsfähigkeit

verschiebt,FührungskräfteundMitarbeiterdagegendieGrenzenihresWissensund

ihrerFähigkeiten.Dasgehtnichtvonselbst,sondernmusszyklischvondenFührungs-

kräftenbegleitetundvondenMitarbeiterngeübtwerden.DasZusammenspieloder

Muster dieser bilateralen Übungen heißt laut Rother ‚Kata‘. Ob es nun Kata heißt

odernicht:SolcheRoutinennehmenauchEinflussaufdiementaleEinstellung–bei

Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen.


Befähigung zum Lean Leader

I. KERNMODULE II. WAHLMODULE III. PRÜFUNG & ERFAHRUNGSBERICHT

„Certified Lean Leader” Ausbildung

Kompetenzaufbau im

Laufe der Ausbildung

Lean Leadership Grundlagen

2×2Tage,4CreditPoints

Bedarfsorientiertvertiefen:wirhaben

diverseFührungs-undLeanTrainings

imProgramm.AlternativhabenSie

dieMöglichkeit2Tageindividuelles

Coaching zur Absicherung der Wirk-

samkeit zu ergänzen.

Gegen Ende der Ausbildung ist eine

Prüfungzuabsolvieren.Zudemmuss

jederTeilnehmerimLaufederAus-

bildung einen Erfahrungsbericht aus

seinemeigenenberuflichenUmfeld

erstellen und einreichen.

Lean Leadership Vertiefung

2×2Tage,4CreditPoints

ShopfloorManagement

1-2Tage,1-2CreditPoints

WiekannmannunmitderWeiterentwicklungderFührungsexzellenzstarten?Führungs-

kräfte müssen bereit sein, zu lernen und an sich zu arbeiten. Dies geschieht erfahrungs-

gemäßameffektivsten,wennsieübereinendefiniertenZeitrauminihremBetriebvon

einemexternenCoachbegleitetwerden.ErstdurchdieKombinationvonTraining,Um-

setzung und Coaching können andauernde Verhaltensänderungen auf allen Führungse-

benenerreichtwerden.

UmwirksamundvorallempraxisorientiertzuqualifizierenbietetdieStaufen-Akademie

dasmodulareAusbildungsprogrammzum„CertifiedLeanLeader“an.Zielsetzungder

AusbildungistdieFührungsleistungzusteigernunddieentsprechendeLeanKompetenz

zuentwickeln,dienotwendigist,umdieLeanTransformationzumErfolgzuführen.

WAHLMODUL

WAHLMODUL

SHOPFLOOR MANAGEMENT

LEAN LEADERSHIP VERTIEFUNG

LEAN LEADERSHIP GRUNDLAGEN

II. Wahlmodule

I. Kernmodule

Führungskompetenz

Lean

Kom

pete

nz

FürdenerfolgreichenAbschlussbenötigtwerden13CreditPoints(entspricht13Aus-

bildungstagen),dieinnerhalbvon24Monatenüber3verpflichtendeKernmoduleund

freizusammenstellbareWahlmodulezuerwerbensind.DesWeiterenistgegenAusbil-

dungsende ein schriftlicher Erfahrungsbericht einzureichen und eine Prüfung erfolg-

reichzuabsolvieren.


Fazit

Links

Der Lean Leader bewirkt auf der Basis von exzellenter Führung die nachhaltigeUm-

setzungderLeanTransformationundistsoWegbereiterfürSpitzenleistunginseinem

Verantwortungsbereich.WiderständeundHindernisseindiesemVeränderungsprozess

werdenerkannt,angesprochenundgemeinsammitdenMitarbeiternbewältigt.

DerLeanLeaderwirktdurch…

…dieVermittlungunddasVorlebenvonWerten

…eineoffeneundpositiveEinstellungzumVeränderungsprozess

…seinFührungsverhalteninderInteraktionmitMitarbeitern

… den Einsatz der richtigen Rolle zur richtigen Zeit

…dieUmsetzungvonManagement-undFührungsaufgabenimLeanKontext

… den gezielten Einsatz der richtigen Führungsinstrumente und -Methoden

…diebedarfsorientierteWeiterentwicklungseinerFähigkeitenunddieder

Mitarbeiter

In den Beratungsprojekten der Staufen AGwerden aufgrund von detaillierten Analy-

sen individuelle Coaching-Modulemit den Führungskräften vereinbart, um sie in der

Praxis begleiten und gezielt weiterentwickeln zu können. Die Ausbildung zum „Cer-

tified Lean Leader“ ermöglicht darüber hinaus praxisorientierte Qualifizierung zur

Erhöhung von Führungs- und Lean-Kompetenz. Denn erst wenn ein Unternehmen

die Lean Prinzipien nicht nur in seinen Prozessen abbildet, sondern über Lean Lea-

dershipauch inderFührung lebt, istdieNachhaltigkeitderTransformationgesichert.

AkademieProgramm2017„CertifiedLeanLeader“

http://www.staufen.ag/akademie

Studie„25JahreLeanManagement“

www.staufen.ag/studien

IHR PARTNERAUF DEM WEG ZUR SPITZENLEISTUNG

DieStaufenAGgehörtzudenführendenLeanManagementBeratungsunternehmenin

Deutschland. Als "Partner auf dem Weg zur Spitzenleistung" unterstützt das international

operierende Beratungsunternehmen dabei, ihre Wertschöpfungs- und Managementpro-

zesse zuoptimieren sowie Innovations- undProduktentstehungsprozesse effizient zu

machen.DarüberhinausentwickelndieBerateralsTurnaround-oderInterim-Manager

KonzeptezurBewältigungvonKrisensituationen.MitderStaufen-Akademiebietetdas

Beratungs-Unternehmenzudemzertifizierte,praxisorientierteSchulungenan.Mehrals

260MitarbeiterbetreuendieKundenandenStandortenDeutschland,Schweiz,Italien,

Polen, TschechischeRepublik, Slowakei,Ungarn,ChinaundBrasilien. 2016wurdedie

StaufenAG gleichmit zwei renommiertenPreisen ausgezeichnet. So konnte sich das

Consulting-Unternehmen bei denWettbewerben „Beste Berater“ (Brand einsWissen)

und„BestofConsulting“(Wirtschaftswoche)indieSiegerlisteneintragen.

Autor

Firmenprofil

Remco [email protected]

HERAUSGEBER

STAUFEN.AGBeratung.Akademie.Beteiligung

Blumenstraße5D-73257Köngen [email protected]

RemcoPetersstudierteBetriebswirtschaftslehreanderUniversitätGroningen(Nieder-

lande).Seit18JahrenisteralsTrainer,BeraterundCoachinnamhafteninternationalen

Industrieunternehmentätig.SchwerpunkteseinerTätigkeitliegendarin,Unternehmen

undFührungskräfte imVeränderungsprozesseinerLeanTransformationzubegleiten.

Seit2013 istRemcoPeters fürdieStaufenAGalsPartner tätigundverantwortetdas

ThemenfeldLeanLeadershipundShopfloorManagement.

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