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$: Lean-Management als Führungs- und Managementaufgabe · PDF fileSpringe, 22.06.2009 HKT-Sys\Lean-Management\E-Praxis\EMS-Tag-Würzburg-25-06-2009.ppt Unternehmenserfolg durch ... Aktivierung$
Springe, 30.08.2009 HKT-Sys\Veröffentlichungen///FED-Konferenz-Magdeburg-25-09-2009.ppt

LeanLean--Management Management

als als

FFüührungshrungs-- und Managementaufgabeund Managementaufgabe

Springe, 22.06.2009 HKT-Sys\Lean-Management\E-Praxis\EMS-Tag-Würzburg-25-06-2009.ppt

Unternehmenserfolg durch Unternehmenserfolg durch Nachhaltigkeit auch in der KriseNachhaltigkeit auch in der Krise

Wie kann der Erfolg in schwierigen Zeiten gesichert werden?

Wo sollte man überlegt sparen, wo mutig investieren?

Wie wichtig sind Unternehmenskultur und Werte?

Wie motiviert man Mitarbeiter in der Krise?

Das Management als Vorbild!

Begeisterung gerade jetzt – „Yes we can“! → Lean-M.


Ziele des LeanZiele des Lean--ManagementManagement

Systematischer Ansatz, um Verschwendung zu identifizieren und zu beseitigen

Kundenorientierter Ansatz

Überprüfung der Geschäftsprozesse

Verbesserung der Geschäftsprozesse


WofWofüür zahlt der Kunde?r zahlt der Kunde?

Funktionalität

Qualität

Zuverlässigkeit

Termintreue


WofWofüür zahlt der Kunde nicht?r zahlt der Kunde nicht?

Verschwendung

Die 8 Arten der Verschwendung Die 8 Arten der Verschwendung

1. Überproduktion Produktion von Werkstücken vor ihrem Bedarf

2. WartezeitenWartezeiten von Mitarbeitern / Produkte, die noch nicht ausgeliefert wurden

3. TransportGefahr der Beschädigung, des Verlusts und Verzugs bei jeder Bewegung des Werkstücks

4. ArbeitsprozessVerwendung eines teueren Prozesses als wirklich notwendig

Die 8 Arten der Verschwendung Die 8 Arten der Verschwendung

5. BeständeBestände sind Produkte, die noch keinen Umsatz erzeugen

6. BewegungWie Transport, jedoch auf Mitarbeiter bezogen

7. ProduktionsfehlerDiese behindern den Kunden, das Produkt zu akzeptieren. Neue Prozesse sindnötig, um Fehler zu beheben.

8. QualifikationNicht genutzte Fähigkeiten der Mitarbeiter


Die Konsequenzen desDie Konsequenzen desLeanLean--ManagementsManagements

Weg mit dem Ballast in allen Geschäftsbereichen

Konsequente Ausrichtung des Wertstroms

Konsequente Einführung von Prozesskennzahlen

Sicherung der Nachhaltigkeit

EinfEinfüührungsschrittehrungsschritte

1. Gemeinsame Ziele festlegen

2. Übertragung von Eigenverantwortung

3. Teamgeist schaffen

4. Nutzen transparent machen

5. Gefahren darstellen

6. Transparenz über das geplante Vorgehen

7. Schulung der Mitarbeiter

8. Training von Arbeitstechniken, Methoden und Instrumenten des Leanmanagements

9. Regelmäßige Feedback-Veranstaltungen zum Stand der Einführung

10. Partnerschaftliche Hilfestellung

11. Ergebnisse regelmäßig sichtbar machen

EinfEinfüührungsschrittehrungsschritte

Springe, 17.06.2009 HKT-Sys\DGQ\QMS\Motivation-Mitarbeiter.ppt


Aufbau LeanAufbau Lean--ManagementManagement--Strukturen Strukturen

Festlegung durch die Geschäftsführung

Aufbau des Lenkungsausschusses

Wahl eines Lean-Koordinators

Aufbau eines Steuerkreises

Benennung der Champions

Workshop für ein Kommitment unter allen Führungskräften


Aufgaben des Lenkungsausschusses Aufgaben des Lenkungsausschusses

Planung / Setzen von Prioritäten

Sicherstellung der Ressourcen

Setzen von Zielen

Auslösen von Aktivitäten

Aktivierung neuer Tools


Aufgaben des Steuerkreises Aufgaben des Steuerkreises

Umsetzung von Lean-Aktivitäten

Ständiger Abgleich

- Was machen wir derzeit?- Was machen wir demnächst?

Gegensteuerungsmaßnahmen bei Abweichungen


Aufgaben des LeanAufgaben des Lean--Koordinators Koordinators

Status eines Projektmanagers

Fortschrittsverantwortung

Koordination der Lean-Tätigkeiten

Koordination der Champions

Durchführung von Audits / Fortschrittskontrolle

Springe, 22.06.2009 HKT-Sys\Vorträge\EMS-Tag-Würzburg-25-06-2009.ppt

Aufgaben des Champions Aufgaben des Champions

Beratung der Mitarbeiter in seinem Fachbereich

Setzen von Standards in seinem Fachgebiet

Kontrolle von Standards

Vorantreiben der bereichsübergreifenden Umsetzung

Weiterbildung / innerbetriebliche Unterweisungen

Audits

LeanLean--ManagementManagement--Tools Tools

Wertstromdesign

KVP-Ideenmanagement

5S

TPM

Optimales Rüsten

KANBAN

GAE

Makigami

Springe, 22.06.2009 HKT-Sys\Lean-Management\E-Praixs\EMS-Tag-Würzburg-25-06-2009.ppt

Wertstromdesign Wertstromdesign

Wertstromdesign ist ein Verfahren, bei dem Material und Informationsfluss abgesichert werden.

Das Verfahren wird für jede Produktionsfamilie separat angewendet.

Dabei werden die nicht wertschöpfenden Prozesse identifiziert und weitgehend eliminiert.


5S 5S

Die 5 S-Methode ist ein strukturiertes Programm, um eine professionelle Arbeitsplatzorganisation einzuführen und zu standardisieren. Es verbessert die Arbeitseffizienz, erhöht die Produktivität durch verringerte Suchzeiten und verbessert auchdie Sicherheit.

Die Mitarbeiter werden durch einen gut durch-organisierten Arbeitsplatz motiviert. Darüber hinaus werden Abweichungen in der Arbeitsplatzorganisation leichter entdeckt und somit Fehler vermieden.


Inhalte von 5S Inhalte von 5S

1. Sortieren aller Gegenstände am ArbeitsplatzPlatzgewinn, weniger Suchzeiten

2. Setzen und Anordnen aller benötigten GegenständeEin Platz für jedes Teil, jedes Teil an seinem Platz

3. Säubern und Reinigen

4. Standardisieren der ersten 3 Schritte

5. SelbstdisziplinErhalten und Verbessern des erreichten Zustandes


GAE GAE -- GesamtanlageneffektivitGesamtanlageneffektivitäät t

Die Gesamtanlageneffektivität, auch im Englischen Overall Equipment Effectiveness (OEE) genannt, ist ein Maß für die Wertschöpfung einer Anlage.

Die GAE einer Anlage ist das Produkt der folgenden drei Faktoren:

Verfügbarkeitsfaktor

Leistungsfaktor

Qualitätsfaktor


Ideenmanagement Ideenmanagement

Eine Methode, um das Ideenpotential der Mitarbeiter für kontinuierliche Verbesserungen zu nutzen.

anlagen_A&B_zur_bv_Ideenmanagement.xls

Lean OrganisationLean Organisation

Lenkungsausschuss: Geschäftsführer,Betriebsrat, Produktionsleiter, Qualitätsleiter, Berater: optional

Lean-Koordinator: Qualitätsleiter1) Black Belt

Champions: 5S: Mitarbeiter aus ProduktionTPM: Mitarbeiter 2 Green BeltOptimiertes Rüsten:Mitarbeiter 2 Green BeltWertstrom Design: Mitarbeiter 2 Green BeltOEE: ProduktionsleiterKANBAN: Mitarbeiter aus PrüfbereichKVP / IM: Mitarbeiter 2 Green Belt

Steuerkreis: Lean- Koordinator, Champions,Mitglied des Lenkungsausschusses

1) Vertreterregelung

Lean OrganisationLean Organisation

LenkungsausschussJeden 1. Montag eines Monats

13:30Uhr, Arztzimmer

Steuerkreis jeden Montag

12:15Uhr, Stehung, Flurbereich Produktion

Lean- Koordinator, Champions,

Mitglied des Lenkungsausschusses

Belegschaft der Treichel Elektronik

Springe, 22.06.2009 HKT-Sys\Lean-Management\E-Praxi\\EMS-Tag-Würzburg-25-06-2009.ppt

Wertstromdesign: Reduzierung Durchlaufzeiten ≥ 20 %

Ideenmanagement: 100 Vorschläge in 4 Monaten, 140 Mitarbeiter

5S: Verbessertes Bewusstsein füreine professionelle Arbeitsplatz-organisation

Einsparung bei Verschwendungen

∑ Resonanz der Interessenspartner: sehr gut

Direkte Ergebnisse des LeanDirekte Ergebnisse des Lean--ManagementsManagements

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Wer aufhWer aufhöört, besser zu werden, rt, besser zu werden,

hat aufgehhat aufgehöört, gut zu sein.rt, gut zu sein.

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