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Marketingmanagement

© Univ.-Prof. Dr. Cornelia Zanger Vorlesung Marketingmanagement 1

Marketingmanagement

Technische Universität Chemnitz

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Lehrstuhl für Marketing und Handelsbetriebslehre

Univ.-Prof. Dr. Cornelia Zanger

Sommersemester 2014


Gliederungsübersicht - Marketingmanagement

1 Marketing als Managementaufgabe

2 CRM als kundenfokussiertes Marketingmanagement

3 Marketingmanagement im nationalen Branchenwettbewerb

4 Marketingmanagement in ausgewählten Marktsituationen

5 Marketingmanagement im internationalen Wettbewerbsumfeld

6 Marketing im vertikalen Wettbewerb

7 Marketingmanagement im Handelsbereich

8 Marketingmanagement in der Phase der Existenzgründung und bei KMU

9 Marketingmanagement in jungen Technologiemärkten

10 Marketingmanagement im B2B-Bereich


Gliederung


2.1 Ziele und Inhalt von CRM

2.2 Stand der Umsetzung von CRM im Unternehmen

2.3 Strategien zur Kundenbindung im CRM


Quelle: Bruhn, M. : Relationship Marketing, München 2001, S. 4

Verminderung der Abwanderungsrate um 5% führt zu Gewinnsteigerung um ….



Customer-Relationship-Management (CRM)

…wird als kundenorientierter Managementansatz verstanden,welcher mit Hilfe von integrierten kundenbezogenen Informations- und Kommunikationssystemen sowie mit einer ganzheitlichen Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die Kundenprozesse eine systematische Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Kundenbeziehungen verfolgt.

Dabei steht vor allem der Kunde mit seinen Vorstellungen und Bedürfnissen im Mittelpunkt. Mit Hilfe kundenorientierter Maßnahmen sollen als Grundlage langfristiger Geschäftsbeziehungen beim Kunden vor allem kognitive und emotionale Bindungen ans Unternehmen geschaffen werden.



Neuausrichtung des gesamten Unternehmens mit Fokus Kundenorientierung

CRM als kundenorientierter Managementansatz

MARKETING

Unternehmensstruktur

Abteilung A Abteilung XCONTROL-

LING &RECHNUNGS-

WESEN

PRODUK-TION

IT-Lösung A IT-Lösung P IT-Lösung M IT-Lösung C IT-Lösung X

Organisation•Commitment middle und top management•Interne Kommunikation•Ausrichtung Unternehmenskultur

Mitarbeiter•Schulung und Motivation der Mitarbeiterdes Unternehmens

Marketing•Neuausrichtung der Marketingaktivitäten

Prozesse•Abstimmung/Integration von Unternehmens-prozessen

Systeme•Integration der IT-Systeme im Unternehmen•Anpassung der Datenverwaltungslogik

Unternehmensstrategie



(Quelle: in Anlehnung an Hippner/Wilde 2005)

Kanäle

Customer Touch Points

Front Office

Operative IT

BusinessIntelligence

Pers. Kontakt Internet Brief Call Center

Außendienst Website Filiale Messe

SalesAutomation

…Service

Automation…

Kundendatenbank Bereich A Kundendatenbank …

Data Warehouse bzw. Data Marts

OLAP

Data Mining

Operatives

CR

M

Analytisches

CR

M

CRM als Zusammenspiel von Marketing-, Prozess- und IT-Perspektive



Prinzipien des CRM:

› Kundenorientierung

› Wirtschaftlichkeitsorientierung

› Systematisierung

› Individualisierung

› IT-Anwendung


Quelle: Homburg, C.; Sieben, F.: Customer Relationship Management, in: Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 5. Aufl.,Wiesbaden 2005, S. 437f.


Verwandte Begriffe

» Beziehungsmanagement („Relationship Management“)

Definition (Diller, 1995): Beziehungsmanagement ist die aktive und systematische Analyse, Selektion,

Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von

Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen

Fokus: Einzeltransaktion und Beziehung; externe (horizontal, vertikal, lateral) und interne Sichtweise

» Beziehungsmarketing („Relationship Marketing“)

Definition (Berry, 1983):

Relationship Marketing is attracting, maintaining and enhancing customer relationships.

Fokus: Beziehung, vertikale externe Sichtweise

» Kundenbindungsmanagement („Customer Retention Management“)

Definition (Homburg/Bruhn, 2003): Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung,

Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteter Maßnahmen mit dem

Ziel, dass die Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.

Fokus: Beziehung; lediglich aktueller (End-)Kundenstamm innerhalb der vertikalen externen Sichtweise



Abgrenzung des CRM-Begriffs


Beziehungsmanagement

Tra

nsak

tions

art

Einzel-transaktion

Beziehung

horizontal vertikal lateral

extern

Personal

intern

Transaktionsrichtung

Beziehungsmarketing

sonstige vertikaleBeziehg.

potent.Kunden

verloreneKunden

CRM

KB-Mgmt.

aktuelleKunden

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner, H.; Wilde, K. D.: Grundlagen des CRM, 3. Aufl.,Wiesbaden 2011, S. 20


Kosten der Kundenakquisition

Kosten der Kundenbindung

1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 6. Jahr 7. Jahr5. Jahr

Jahre

Ein

nah

men

Au

sgab

en

Grundumsatz

Kauffrequenzsteigerung

Cross-Buying

Weiterempfehlung

Preisbereitschaft

Quelle: eigene Darstellung in Ergänzung an Reichheld/Sasser 1990, S. 108

Nutzen- und Kostentreiber als Einflussgrößen der Profitabilität von Kundenbeziehung


Ziele des CRM


Angestrebte Wirkung von Kundenorientierung im Unternehmen

Gewinnungprofitabler

Neukunden

Wiederkauf/Mehrkauf

Cross-/Up-Selling

Weiter-empfehlung

Aufbau vonWechsel-barrieren

GeringerePreis-

sensibilität

Umsatzsteigerung Kostensenkung

Gewinn/Unternehmenswert-

steigerung

Kundenorientierung als Strategie Unternehmensziele zu erreichen

Unternehmensziele

Ziele des CRM

Ziele Customer Relationship Management



Kunden-wert

Dauer derKundenbeziehung

Customer Lifetime Value

Identifikation und Gewinnung der Kunden –Senkung der

Identifikations-kosten

Erhöhung der Transaktionswerte (Frequenz, Höhe),

Cross- und Up-Selling

– Umsatz und Gewinn

Ausbau der

Dauer der Kunden-beziehung– Umsatz

und Gewinn

Profitabilität der Kundenbeziehung

Ziele des CRM



Kundenwert aus Anbietersicht (Customer Equity)

… beschreibt das Ausmaß, in dem ein Kunde durch sein Verhalten

dazu beiträgt, die monetären und nicht-monetären Ziele eines

Anbieters zu erfüllen.

… wird aus Sicht des Unternehmens um so höher, je mehr die

positiven Wertbeiträge eines Kunden seine ihm zurechenbaren

Kosten (Akquise- , Betreuungs-, Herstellungs-, Servicekosten…)

übersteigen.

Soweit die Theorie, aber….

… Kundenstamm, Kundensegmente, kundenindividuelle Betrachtung?

… statisch oder dynamisch?

… wie die Wertbeiträge bewerten, vergangenheits- vs. zukunftsorientierte Methoden?

(Quelle: Cornelsen 2000, S. 38)



Ertragswert(DB)

• Umsätze in verschiedenen Geschäftsbereichen• direkt verursachte Kundeneinzelkosten (z. B. KeyAccount)• Kundenprozesskosten (z. B. Auftrags-/Reklamationsbearbeitung)

Ent-wicklungs-

wert

• Prognose des zukünftigen Ertragswertes• Prognose der Zeit der Kundenbindung• “Überlebenswahrscheinlichkeit”/Kündungswahrscheinlichkeit

Cross-/Up-Selling-

wert

• Prognostizierte Umsätze aus Ausweitung der Geschäfte (Cross-Selling)• Prognostizierte Erhöhung des Wertumfangs in bestehenden Geschäften

(Up-Selling)

Determinanten des Kundenwertes (I)



Inf./Koope-rations-

wert

• Ertragswert von umsetzbaren innovativen Informationen (Co-Creation)• Ertragswert durch Integration des Kunden in die gesamte

Wertschöpfungskette (Co-Production)

Referenz-wert

• Häufigkeit, Quantität und Qualität der Weiterempfehlung• Multiplikatorrolle/Vernetzung des Kunden• Status (z.B. VIP)

Loyalitäts-wert

• Kundenzufriedenheit• Kundentreue/Kundenbindungsstärke• Loyalitätswahrscheinlichkeit


Determinanten des Kundenwertes (II)


Wertorientierung im CRM

80

95100

KumulierterUmsatzanteil (%)

20 50 100Kumulierter Anteil am Kundenbestand (%)

Kundenpflegen

Kundenpflegen ?



100

Gewinn in %

Reduktion oder Entwicklung des Kundenstammes

100 Kunden in %Kunden mit positivem Gewinnbeitrag

Kunden mit negativem

Gewinnbeitrag

angestrebte Situation

aktuelle Situation



Quelle: in Anlehnung an Hippner, H.; Wilde, K. D.: Grundlagen des CRM, 3. Aufl., Wiesbaden 2011, S. 24


CRM-Maßnahmen dienen der Erhöhung des Kundenwerts.

CLV(t0)

CLV(tn,CRM)

CLV(tx,CRM)

ohne CRM

Time

CLV

mit CRM

(CLV = Customer Lifetime Value)




Vor- und Nachteile von langfristigen Beziehungen

Quelle: in Anlehnung an Diller 2006

Mehr Sicherheit Mehr Wachstum Mehr Gewinn/Rentabilität

› mehr Stabilität der

Geschäftsbeziehung

» Habitualisierung

» Immunisierung

» Toleranz

› mehr Feedback

» Beschwerdeverhalten

» Auskunftsbereitschaft

» Bereitschaft zur Mitarbeit

› mehr Aktionsspielraum

› mehr Vertrauen

› bessere Kundenpenetration

» Beschaffungskonzentration

» Kaufhäufigkeit

» Kaufintensität

» Cross-Buying

› mehr Kundenempfehlungen

» Adressenvermittlung

» Referenzbereitschaft

» Mund-zu-Mund-Werbung

» Kundenvermittlung

› Erlössteigerungen

» geringere Preiselastizität

» Cross-Selling Erlöse

› Kosteneinsparungen

» bessere Amortisation von

Akquisitionskosten

» Opportunitätskosten der

Kundengewinnung

» geringere

Kundenbearbeitungskosten

» effizientere Orderverfahren

» geringere Streuverluste

› Inflexibilität

› Trägheit

› Reaktanzgefahr

› einseitige Kundenstruktur › Bindungskosten

» zurechenbare Kosten

» zurechenbare

Erlösminderungen

-

+



Gliederung






Interne Rahmenbedingungen für erfolgreiche CRM-Implementierung

Unternehmensinterne

Voraussetzungen

des CRM

Organisation

Inwieweit unterstützen Organisationsstrukturen und -abläufe dieCRM-Aktivitäten?

Kultur

Inwieweit ist Kundenorientierung als Wert im Unternehmen verankert?

Strategie

Inwieweit enthält die Unternehmensstrategie konkrete Aussagen zur Kundenbearbeitung bzw. -entwicklung?

Mitarbeiter

Inwieweit findet sich Kunden-orientierung in Einstellung und Verhalten bei den Mitarbeitern wieder?

Quelle: Homburg, C.; Sieben, F.: Customer Relationship Management, in: Bruhn, M.; Homburg, C.:Handbuch Kundenbindungsmanagement, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 455




Studie: Das CRM-Barometer wird von der Capgemini Consulting durchgeführt und ermittelt den Status des Customer

Relationship Managements (CRM) in deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmen aus

den Branchen Banken und Versicherungen, Automobil, Handel, Telekommunikation, Ver- und

Entsorgungswirtschaft, Konsumgüter und Dienstleistungen.

(n (2005) = 103, n (2006) = 107, n (2007) = 71, Branchenzusammensetzung variiert)

Ergebnisse:

CRM-Barometer 2009/10, 2007/08 und 2006










Kundenorientierte Optimierung der Geschäftsprozesse

Internet Sales


wesentlich schlechter

66%

etwas schlechter

43%

macht keinen Unterschied

7%

vermutlich besser

4%

Quelle: ec4u, 2011, n=207 CRM-Anwendungsunternehmen, Mehrfachnennungen möglich

Wie würde das Kundenmanagement heutzutage ohne eine CRM-Lösung funktionieren?



Quelle: ec4u, 2011, n=207 CRM-Anwendungsunternehmen, Mehrfachnennungen möglich

In welcher Hinsicht würde der Verzicht auf ein CRM-Systembesonders schmerzen?




Die Umsetzung von CRM ist abhängig von:

› Branche

» Produktart

» Anzahl und Art der Kundenkontakte

» Datenverfügbarkeit

› vorhandener Prozess-, Organisations- und IT-Struktur

› Unternehmensstrategie

» Wachstum

» Positionierung

› Budget


Einige Erfolgsfaktoren für die CRM-Implementierung:

› „Erst Denken, dann Handeln“

› Koordination mit anderen Projekten/strategisches Gesamtkonzept

› Management Commitment

› Einbeziehung aller betroffenen Abteilungen

› Empowerment der Mitarbeiter

› Systematisches Informationsmanagement


Quelle: in Anlehnung an Homburg, C.; Sieben, F.: Customer Relationship Management, in: Bruhn, M.; Homburg, C.:Handbuch Kundenbindungsmanagement, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 458ff.


Gliederung






Anbahnung Sozialisation Wachstum Reife Kündigung Abstinenz

Revitalisierung

Gefährdung

Beziehungsintensität (z.B. Kundenwert)

Interessenten-management

Kundenbindungsmanagement Rückgewinnungs-management

Zeit

Strategien in den Phasen des Kundenlebenszyklus



› Innovationsorientierung

› Qualitätsorientierung

› Markierungsorientierung

› Programmorientierung

› Beziehungsorientierung

› Kostenorientierung (Preis-Mengen-Orientierung)

Präferenzorientierung

Kundengerichtete Strategien zur Kundengewinnung und -bindung

Strategische Grunddimensionen




Basierend auf dem Wissen über den Kunden …

… entsprechendeMarketingent-scheidungen treffen, wobei über das Marketing hinaus eine Ausrichtung auf dieKundenprozesse und IT (CRM-Software) erfolgt.

Fazit: Was ist CRM?

EntscheidungsprozesseKaufentscheidungen von

NachfragernMarketingentscheidungen

von Anbietern

Marktinformationen

Bedürfnisse

Alternativbewertung

Kaufpräferenz

Kaufdurchführung

Nachfragezufriedenheit

Netto-Nutzen-Vorteil

Situationsanalyse

Marketingziele

Marketingstrategie

Marketinginstrumente

Marketingimplementierung

Marketingcontrolling

Wettbewerbsvorteil


Literaturverzeichnis

Weiterführende Literatur zur Thematik

› Bruhn, M. (2013): Relationship Marketing, München.

› Hippner, H. (2005): Die ®Evolition des Customer Relationship Management, in: Marketing-ZFP, 27. Jg., No. 2,

S. 115-134.

› Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.) (2011): Grundlagen des CRM. Konzepte und Ziele, 3. Aufl., Wiesbaden.

› Homburg, C., Bruhn, M. (2005): Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung, in: Bruhn, M., Homburg, C.

(Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Aufl.,

Wiesbaden, S. 3 – 37.

› Homburg, C., Sieben, F. (2005): Customer Relationship Management (CRM) – Strategische Ausrichtung statt

IT-getriebener Aktionismus, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement.

Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, Wiesbaden, 5.Aufl, S. 435-462.

› Payne, A., Frow, P. (2005): A strategic framework for Customer Relationship Management, in: Journal of

Marketing, Vol. 69, October, S. 167 – 176.

› Peter, S. I. (2001): Kundenbindung als Marketingziel. Identifikation und Analyse zentraler Determinanten, 2.

Aufl., Wiesbaden.

› Reinartz, W. J., Krafft, M., Hoyer, W. D. (2004): The Customer Relationship Marketing Process, its

measurement and impact of performance, in: Journal of Marketing Research, Jg. 41, No. 3, S. 293-305.

› Reinartz, W. J., Kumar, V. (2003): The impact of customer relationship characteristics on profitable lifetime

duration, in: Journal of Marketing, Jg. 67, Heft 1, S. 77-99.

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