Newsletter 7 - September 2011

victor Konferenz15.9.2011

Alle Höhepunkte der victor Konferenz 2011.

sich die meisten Kreditinstitute in der Mitte bewegen.

Doch wo es eine Mitte gibt, ist auch eine Spitze vorhanden. Und die machte rich-tig Lust auf Weiterentwicklung. Hoch-karätige, internationale Referenten do-kumentierten mit konkreten Beispielen aus der Praxis, dass Banking Exzellenz auch und gerade in einem schwierigen Marktumfeld möglich ist und wie es ge-lingt, mit Mut, Innovationen und Diszip-lin, seine Kunden zu begeistern.

Wer Ansatzpunkte für großartige Kon-zepte suchte, nach Mitteln und Wegen Ausschau hielt, seinen Erfolg zu stär-ken, und den fachlichen Austausch mit Kollegen nutzen wollte, war hier – wie auch schon in den Vorjahren – definitiv am richtigen Ort.

emotion banking hatte geladen – und Baden wurde zum Zentrum der deutschsprachigen Bankenwelt: Über 200 Bankvorstände besuchten auch dieses Jahr wieder die victor Fachkon-ferenz, diesmal unter dem Motto „V8 – Konzepte für Banking Exzellenz“.

Alle Banken möchten wachsen, doch der Markt ist gesättigt. Bleiben zwei Optionen: besser sein oder anders als der Mitbewerb. Erfahrungsgemäß ent-scheiden sich 99,5% der Institute für den direkten Wettstreit um den Kun-den. Beratung und Kondition werden zur Hauptwaffe. Für Retailbanken gilt: Sie müssen mindestens um so vieles besser und emotionaler sein, wie sie teurer sind. Banking Exzellenz, sprich, das Streben nach herausragendem Banking, ist eine Frage einer ertragrei-chen Zukunft. Tatsache ist jedoch, dass

Sie konnten leider nicht an der Konferenz teilnehmen? Sie möch-ten die Vorträge nochmals in Ruhe Revue passieren lassen? Das ein oder andere nachhören?

Wir haben für Sie die wichtigsten • Aussagen der Referenten in die-sem aktuellen Newsletter zusam-mengefasst.Die Vorträge der Referenten kön-• nen Sie in unserem Video-Kanal abrufen unter:

www.victorgala.com/konferenz

Viel Spaß beim Lesen des Newslet-ters wünschen herzlichst...

Dr. Barbara Aigner

Dr. Christian Rauscher

Das ist wahre Banking Exzellenz.Baden bei Wien, 15. September 2011

3 │ emotion banking Newsletter |August 2010victor Konferenz„Konzepte für Banking Exzellenz“im Grandhotel Sauerhof in Baden bei Wien

VICTOR KONFERENZ 4

4│ emotion banking Newsletter |August 2010

„Sie müssen mindestens um so viel besser, emotionaler und anders sein, wie sie teurer sind!“Dr. Christian Rauscher, GF emotion banking

Erfolg mit Banking Exzellenz.Dr. Christian RauscherGF emotion banking

und in diesem Durchschnitt existiert eine unglaublich hohe Dichte an teil-nehmenden Instituten. Man kann sagen 80% der Institute streuen +/- 50 Punk-te um diesen Durchschnitt. Und den Durchschnitt erreicht man als Bank nur, wenn man sich bereits als engagiertes, leistungsfähiges und schuftendes Insti-tut bezeichnen kann. „Und wir würden uns klassischerweise erwarten, dass wir belohnt werden, wenn wir schuften, wenn wir leisten. Das ist jedoch nicht mehr so. In der heutigen Welt geht gute Leistung unter und führt lediglich dazu, dass sie zufriedene Kunden haben. Zu-friedene Kunden zu haben, ist jedoch zu wenig“, so Rauscher. Denn zufriede-ne Kunden führen bereits zu negativer Mundpropaganda. Damit Kunden über Banken einen positiven Dialog führen, sind sehr zufriedene bzw. begeisterte Kunden erforderlich, denn Zufrieden-heit ist die neue Unzufriedenheit. Es gilt für die Banken das Ziel zu verfolgen, Herausragendes zu leisten, denn wer Exzellentes leistet, wird belohnt.

„Gut genug“ reicht nicht aus.

In einer Zeit die von gesättigten Märk-ten und allenfalls akzeptablen Margen geprägt ist, gepaart mit einer Marktsi-tuation die sich nicht von selbst vergrö-ßert, verbessert oder erleichtert und in der zusätzlich noch alle Banken nach Wachstum streben, lässt sich die Frage „Wie erreicht man unternehmerisches Wachstum?“ nicht immer leicht beant-worten. Dr. Christian Rauscher gibt der Bankenwelt in seinem Eröffnungsvor-trag auf der 8. victor Konferenz eine Antwort auf diese Frage. „Wir müssen irgendetwas erlebbar besser machen, als der Wettbewerb. Wenn wir nicht den Mut aufbringen blaue Ozeane zu erobern, etwas vollkommen Innovati-ves oder Neuartiges zu schaffen, dann müssen wir zumindest im traditionellen Banking eine Leistung hervorbringen, die uns vom Wettbewerb abhebt und ge-nau deshalb brauchen wir das Streben nach Banking Exzellenz. Denn nur das Beste, das Exzellente hat heute auch die Chance am Markt wahrgenommen zu werden und sich durchzusetzen.“ ar-gumentierte Rauscher.

Von der Masse abheben

Aufmerksamkeit, Interesse und Vertrau-en der Kunden sind kostbare Güter, die nur wenigen offen stehen. „Mit Hilfe der Standortanalyse victor suchen wir Ban-ken, die sich von der Masse bzw. vom Durchschnitt abheben“, sagt Rauscher. Um diese Häuser zu finden, muss zuerst der Durchschnitt errechnet werden. Der Durchschnitt liegt bei ca. 1700 Punkten

Auf der Suche nach Exzellenz – 1. Unternehmenskultur

Wo kann man als Bank ansetzen um exzellent zu werden? Ein erster Schritt um den unternehmerischen Erfolg zu erreichen, ist die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur.

Und das führt zu der unglaublich span-nenden Frage: „Wer programmiert die Software meiner Bank und wann gab es das letzte Update?“ Exzellen-te Banken arbeiten ganz bewusst an ihrer Software und sind ständig damit beschäftigt eine Kultur des Aufbruchs, der Freude, der Dynamik und der Stär-ke zu generieren. Anhand des Beispiels der italienischen Nationalmannschaft verdeutlichte Rauscher die Wirkung der Kultur, der Denkhaltung einer Gruppe Menschen. Das Italienische Team war nach dem Gewinn der Weltmeister-schaft 2006 sehr siegessicher nach Südafrika gereist. Doch dort gab es nur noch Jammern und das Ausscheiden

Zusammenhang zwischen NPS und Zufriedenheit

VICTOR KONFERENZ 6

„Kultur ist wie eine Software. Sie bestimmt, was funktioniert und was nicht. Ohne funktionierende Software, kann auch die teuerste Hardware nichts erreichen.“Geert Hofstede

(Frage NPS: Ich würde diese Bank einem guten Freund weiterempfehlenFrage Zufriedenheit: Alles in allem bin ich mit der Bank…)

Quelle: victor Globalwert 2010, © emotion banking

NPS

Zufriedenheit

100

80

60

40

20

0

-20

-40

-60

-80

-100 -100

bereits in der Vorrunde. Das Schöpfen aus vergangenen Erfolgen hatte eine Weiterentwicklung und das Erbringen von Leistung gehemmt. Mach Sie einen kurzen Test: Ist die Kultur Ihrer Bank eher geprägt…

a) vom Schöpfen aus den Erfolgen der Vergangenheit, von einer ge-wissen Zufriedenheit oder

b) von einem lebendigen Suchen nach Vorwärtsorientierung, nach Weiterentwicklung, nach Verbes-serungen.

„Die aktuelle Wirtschaftslage fordert eine Kultur, die Lust macht, weiterzu-kommen, zu wachsen, zu lernen, sich zu verbessern. Das ist die erste Grund-lage für Banking Exzellenz. Und da soll-ten wir uns dringend an die Arbeit ma-chen, unsere Unternehmenskultur mit einem sauberen Update aufzupeppen, aufzufrischen und die Software gut am Laufen zu halten“, führt Rauscher aus.

Auf der Suche nach Exzellenz – 2. Strategie

Strategie kann man auch als Fokus beschreiben, als Fokus auf die Dinge in denen die Unternehmen weltklasse sind, wo sie die Schlacht gewinnen wol-len. Es gilt für jedes Unternehmen fol-gende zwei Fragen zu beantworten:

1. Was wollen wir wirklich?2. Was wollen wir auf keinen Fall?

„Die Art und Weise wie strategisches Management gelebt wird, besteht häu-fig darin, dass Unternehmen versuchen überall gut zu sein und überall mitzu-laufen. Auf diesem Weg kann jedoch die Puste ausgehen. Exzellenz bedeutet auch ganz klar zu definieren in welchen Bereichen die Ressourcen verringert bzw. gestrichen werden“, erklärt Rau-scher seinen Zuhörern. Im Allgemeinen stehen uns drei Strategien offen, um den Wettbewerb zu schlagen.

Von diesen Optionen wählen praktisch alle Institute den Weg der Kundenfüh-rerschaft. Das bedeutet, Kunden exakt zu kennen und deren Bedürfnisse anti-zipieren. Es gibt allerdings zu denken, dass in der aktuellen Bankbarometer 2011 Studie, mehr als 40% der Institute

über nicht vorhandene Kontaktdaten klagen und gar 90% der Finanzhäuser keine Informationen der Haushalts-struktur oder Hobbies abgebildet wis-sen. Die Information ist schon vorhan-den - jedoch in den Köpfen der Berater. Somit schicken die Banken lediglich Einzelkrieger in die Schlacht, anstatt eine schlagkräftige Organisation auf-zubauen, wie beispielsweise das römi-sche Reich. Das römische Reich hatte weder die mutigsten, noch stärksten Krieger, aber es glänzte durch eine schlagkräftige und disziplinierte Orga-nisation. Damit konnten sie stärkere Gegner in die Flucht schlagen. Auf die Bankenwelt übertragen: Es gilt für die Banken „customer intimicy“ als Kern-kompetenz zu definieren und diese auf die gesamte Organisation zu übertra-gen.

„Der Berater wird die Oberhoheit über den Kunden verlieren. Er wird weiterhin ein wichtiges Rad bleiben, aber eben nur ein Rad. Banken, die das verstehen und die gesamte Organisation auf den Kunden ausrichten, haben einen wertvollen Vorsprung.“Dr. Christian Rauscher

Auf der Suche nach Exzellenz – 3. Führung

Management by Objectives, die Vertei-lung von Aufgaben, Feedback an die Mit-arbeiter und Messungen des Erreichten sind auf den Agenden der Banken zu fin-den. Es fehlt jedoch das Leadership Ma-nagement. „Wir schaffen es noch nicht so gut, den Mitarbeitern Lust zu machen sich anzustrengen, sich weiterzuentwi-ckeln, zu wachsen und genau darin un-terscheidet sich schließlich gutes solides Banking von exzellentem Banking“ führt Rauscher aus und fährt fort: „Exzellen-tes Banking hat beide Kompetenzen: Leadership UND Management. Wenn das Management fehlt, haben wir nur tolle Visionäre, die das Geschäft gegen die Wand fahren und es nicht schaffen ihre Prozesse ins Laufen zu bringen. Im Gegenzug sind Manager, die Leadership nicht leben, einfach langweilig und fad.“

Was braucht man für Leadership Management? √ Ehrlichkeit √ Kompetenz √ Optimismus √ Inspiration

Eine Führungskraft nimmt die Men-schen mit, bewegt sie und gibt ihnen Kraft und Sicherheit. Sie gibt ihrem Team Rückhalt und Freude an der Arbeit. Das klappt nur, wenn die Füh-rungskraft jederzeit ehrlich ist und Wort hält.

Auf der Suche nach Exzellenz – 4. Mitarbeiter

„Die Mitarbeiter sind nach wie vor die größten Kritiker der Banken. Der Net-promoter Score liegt derzeit bei +5 und dieser Wert zeichnet sich nicht durch Euphorie, Begeisterung oder Exzellenz aus, sondern beschreibt eher, dass das Schmerzensgeld hoch genug ist“ resü-miert Rauscher. In der Spirale der täg-lich steigenden Anforderungen geht der Sinn allmählich verloren. Wenn dann noch ein System geschaffen wird, in dem Leistungen nicht besonders hono-riert und geringe Leistung nicht sanktio-niert wird, dreht die Spirale nach unten. Et voila: der NPS liegt im Keller.

„Einfühlungsvermögen? Das Vermögen, das sich am besten verzinst.“Günter Radtke, Journalist und Schriftsteller

Auf der Suche nach Exzellenz – 5. Kunde

Gute Qualität in der Beratung ist der größte Treiber für die Gesamtzufrieden-heit der Kunden, gefolgt von Preis und Konditionen. Die exzellenten Häuser führen etwa mit 80% der Kunden ein Mal pro Jahr ein ausführliches Bera-

tungsgespräch, der Durchschnitt liegt bei 60% und die Follower erreichen nicht einmal 40%. Hinzu kommen star-ke Unterschiede in der Qualität der Gesprächsführung und der gefühlten Beziehungstauglichkeit der Berater. „Wer nur anruft, wenn er ein Produkt auf´s Auge drücken möchte, hat verlo-ren bevor der Kunde abhebt.“

„Wir sind keine Zuschauer oder Empfänger oder Endverbraucher oder Konsumenten. Wir sind Menschen - und unser Einfluss entzieht sich eurem Zugriff.Kommt damit klar.“ Das Cluetrain Manifesto

Banking Exzellenz ist das Er-gebnis des Zusammenspiels aus 5 existentiellen Säulen.

Abschließend fasst Dr. Rauscher die Bausteine zu Banking Exzellenz noch-mals zusammen:

Wir brauchen eine Kultur, denn 1. die Kultur entscheidet, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht. Wir brauchen eine saubere Stra-2. tegie. Wir müssen den Mut haben, Grenzen zu ziehen, bei jenen Din-gen, wo wir nicht dabei sein wol-len. Wir brauchen Fokussierung in unseren Geschäftsmodellen.Wir brauchen Leadership UND 3. Management. Nicht nur Manage-ment und nicht nur das Verwalten, wir benötigen auch eine gewisse-Aufbruchsdynamik. Wir müssen es schaffen, Dialoge 4.

die sinnstiftend sind, mit unseren Kunden zu führen, die als Men-schen betrachtet werden wollen und nicht als Zielgruppen oder Seg-ment oder A oder C Kunden.Es braucht auch Mitarbeiter die 5. Freude daran haben, diesen Weg mit uns mit zu gehen.

Banking Exzellenz startet damit sich Klarheit in all diesen Aspekten zu ver-schaffen, sich anzusehen „Wo liege ich überhaupt? Bin ich in der Mitte, bin ich auf dem Weg zu Exzellenz oder bin ich in der Folgegruppe?“ Klarheit ist der Start der Entwicklung für Banking Exzellenz und victor bietet davon jede Menge.

VICTOR KONFERENZ 8VICTOR KONFERENZ 7

Produkt-Prozess-Kunden-Dreieck

Produkt Führerschaft(Überlegene Produkte)

Prozess Führerschaft(operationelle Exzellenz; schnellste

und billigste Lösung)

Kunden Führerschaft(Beziehung und intime Kenntnis

für durchdachte Lösungen)

Unter www.victorgala.com/konferenz finden Sie die Konferenzunterlagen, sowie den Videomitschnitt von Dr. Christian Rauscher

Quelle: emotion banking

Mut. Macht. Erfolg. Plädoyer für unternehmerische Verantwortung

Innenausstattung• Kommunikation• Verhalten/Auftreten/Kultur• Produkte•

Die Jyske Bank soll eine Bank sein, die anders ist alles andere.

Säule 1: Innenausstattung

Anfangs war die Inneneinrichtung der Jyske Bank ganz herkömmlich: SB, Schalter, Beratungszimmer,... Doch dann sollte auch visuell heraus-gestrichen werden, dass die Bank ganz eigen tickt. Sie investierte innerhalb von 10 Jahren 150 Millionen € in das Thema Raum und Erlebnis, in Technik und Umbau. Und das Ergebnis kann sich sehen lassen.

Vermutlich die innovativste Bank der Welt...

Frank Pedersen gibt dem Publikum von der Jyske Bank, die rockt, gleich zu Be-ginn folgende Eckdaten. Die Jyske Bank ist die Bank mit:

dem besten Kaffee in der Stadt.• Bankprodukten, die ansprechend • verpackt sind.verrückten Besprechungszimmern.• großen Bildschirmen in Filialen.• einer Info-Bar (einer Ask Bar) in • den Filialen.einer Geld-Bar in den Filialen.• einem eigenen TV-Sender. •

Das Fundament der Jyske Bank beruht auf folgenden 4 Säulen:

Die Mitarbeiter arbeiten nun in Teams an runden Tischen. Stets zumindest zwei Mitarbeiter pro Kunde - somit stel-len auch Beraterwechsel kein Problem mehr dar, da die Kunden immer alle Berater des Teams kennen und umge-kehrt keine Beziehung verloren geht, wenn einmal ein Berater das Bankhaus verlässt. Die angenehme Atmosphäre wird von Musik im Hintergrund unter-strichen, denn Kunden sprechen nicht gerne, wenn es ganz ruhig ist, erklärte Pedersen. Zusätzlich wurde in jede Filiale eine Ecke für Kinder und ein Café einge-baut. „Wir gaben den Kunden 80% der Fläche in den Filiale zurück“, sagte Pedersen. Die Kunden können gratis einen Kaffee trinken und die aktuellen Tageszeitungen lesen. In einen nächs-

„„Wenn Sie etwas machen wollen, dass noch nie jemand gesehen hat, müssen Sie es einfach selber machen.“Frank Pedersen, Jyske Bank

Jyske Bank – Creating a bank that rocksFrank PedersenDirector Communication, Jyske Bank

VICTOR KONFERENZ 10

Impressionen der Jyske Bank: Beratungsinsel

Quelle: Jyske Bank

code, unter Verwendung dessen sich der Kunde in der Bank einen kurzen Film zum Produkt ansehen kann. Die Filme beschreiben die Produkte einer-seits und geben andererseits gute Tipps zu den jeweiligen Lebensphasen.

Säule 3: Kommunikation

Neben den üblichen to do’s im Bereich Kommunikation, wie der Entwicklung eines neuen Logos oder einer neuen Schrift, eröffnete die Jyske Bank einen eigenen TV-Sender names jyske.tv. Er

ten Schritt wurden kleine Shops und eine Bibliothek in die Filialen integriert. Die Kunden sollten sich wohlfühlen und die Bank nach Erledigung der Bankge-schäfte nicht gleich wieder verlassen.

Säule 2: Produkte

Die „Verkaufssituation“ wurde von der Jyske Bank in eine „Kaufsituation“ umgewandelt indem ansprechende Verpackungen für die einzelnen Bank-produkte entwickelt wurden. Auf den Verpackungen befindet sich ein Bar-

entwickelte sich zum beliebtesten Sen-der zum Thema Finanzen in Dänemark und erhielt nationale Auszeichnungen.

Säule 4: Verhalten/Auftreten/Kultur

Im Zuge der Umbauarbeiten wurde in jede Filiale eine Ask-Bar (Info-Bar) ein-gebaut. An dieser Bar können sich die Kunden informieren und werden durch die Bank geführt. „Die Kultur in der Fi-liale sollte dem ansonsten recht übli-chen Büro-Mikado „Der Erste, der sich bewegt wenn er einen Kunden sieht, hat verloren“ entgegengewirkt werden,“ erläuterte Pedersen.

Dass sich der Einsatz auch lohnt, be-weist ein Kundenzuwachs von 15.000 Kunden. Jyske ist heute die zweitgrößte unabhängige Bank Dänemarks.

Unter www.victorgala.com/konferenz finden Sie den Videomitschnitt von Frank Pedersen

VICTOR KONFERENZ 11

Impressionen der Jyske Bank: Spar Bar und Beratungsraum

Sie sich auch nicht!

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Quelle: Jyske Bank

Mut. Macht. Erfolg. Plädoyer für unternehmerische Verantwortung

Wie kann man die Kundenzufrie-1. denheit festigen?Wie kann Qualität in der Beratung 2. und im Service nachhaltig etabliert werden?Wie kann man Qualität regelmäßig 3. und standardisiert messen?

Der erste Schritt, um die Qualität der Sparkassen messen zu können, war die Einführung von Testberatungen. Testberatungen messen die Einhaltung fachlicher Standards der Kundenbera-tung direkt an der Kundenschnittstelle. Bundesweit erreichen der Sparkassen-verband Bayern und der Ostdeutsche Sparkassenverband den höchsten Ser-vice-Qualitäts-Index im Zuge der durch-geführten Testberatungen. Dies zeigt das solide Fundament auf dem die ostdeutschen Sparkassen seit Jahren aufbauen können.

Qualität und Service

Auf Basis der DSGV Projektergebnissen erarbeitete der Ostdeutsche Sparkas-senverband gemeinsam mit seinen 48 Sparkassen einen Leitfaden zum Qua-litätsmanagement, in dem Handlungs-empfehlungen definiert wurden. Mit den sieben Qualitätsversprechen, die im DSGV Projekt entwickelt wurden, weiß der Kunde, was er von der Sparkasse erwarten kann. „Es geht nicht nur um die fachliche Kompetenz. Es geht auch darum, dass dem Kunden gegenüber Sympathie ausgedrückt wird. Es geht

Das rote S ist eine Philosophie

Mit dem Zitat von Goethe „Alles, was uns imponieren soll, muss Charakter haben“, leitete der Verbandsgeschäfts-führer des Ostdeutschen Sparkassen-verband Wolfgang Zender seinen Vor-trag ein. „Der Kunde nimmt das rote S als Ausdruck einer besonderen Marke wahr. Wir wollen Kunden begeistern und den Anforderungen eines moder-nen Kreditinstitutes gerecht werden – in der Region, für die Region“, fuhr Zender fort. Das gelingt mit einer bedürfnis-orientierten Beratung, hochwertigen Produkten zu transparenten Preisen, schnellen Entscheidungen und multi-kanalorientierter Kundenansprache. Es gilt für die Sparkassen, die Basis für eine lebenslange, partnerschaftliche Kundenbeziehung zu schaffen: Vertrau-en. Die Kunden schließen aus Kleinig-keiten auf das dahinter liegende Große und erleben Qualität tagtäglich.

Von Testern, die auszogen, Berater kennenzulernen

Der Anspruch der 48 Mitgliedsspar-kassen im ostdeutschen Sparkassen-verband ist, Kunden eine optimale, bedarfsgerechte Beratung für ihre finanziellen Bedürfnisse zu bieten. Dazu ist es zwingend notwendig, dass die Dienstleistungen und Produkte re-gelmäßig überprüft werden. Aktuell beschäftigen die Sparkassen folgende Fragen:

um Menschlichkeit, der Kunde muss im Mittelpunkt stehen“, so Zender. „Das ist mir so noch nicht passiert“ – solche Momente sind es, die der emotional be-rührte Kunde weitererzählt. Daher muss in jeder Geschäftsstelle ständig geprüft werden, wie Vertrauen gewonnen und erhalten werden kann. „Die Leistungen der Sparkassen müssen transparent, qualitativ hoch, einfach beschreibbar und verständlich gestaltet sein“, sagte Zender. dlich gestaltet sein, sagte Zen-der.

Qualität zahlt sich aus!

Der OSV arbeitet mit den ostdeutschen Sparkassen auf einer partnerschaft-lichen Ebene zusammen. Diese enge Partnerschaft ist Garant für die erfolgrei-che Umsetzung von Projekten, Konzep-ten und einzelnen Instrumenten, die die Sparkassen in der Region stärken. „Bei allen Maßnahmen steht der Mensch im Mittelpunkt unserer Empfehlungen“, erklärte Zender. „Denn die Kunden, wie auch die Mitarbeiter sind die wichtigs-ten Werte unseres Handelns. Wir wer-den den erfolgreichen Weg gemeinsam mit unseren Sparkassen fortsetzen und die Weichen für fantasie- und vertrau-ensvolle Kundenbeziehungen stellen.“

Qualität und Service – von Menschen für MenschenExzellente Beratung als Basis für nachhaltige Kundenbeziehungen

Wolfgang Zender Verbandsgeschäftsführer Ostdeutscher Sparkassenverband

„Kundenzufriedenheit gehört zum wichtigsten Ziel der Sparkassen“Wolfgang Zender, Verbandsgeschäftsführer Ostdeutscher Sparkassenverband

Hier geht es zum Interview mit Verbandsgeschäftsführer Wolfgang Zenderwww.victorgala.com/videos

VICTOR KONFERENZ 14

Mut. Macht. Erfolg. Plädoyer für unternehmerische Verantwortung

schaft in Deutschland wäre ohne die Börse Stuttgart für Privatanleger lange nicht so weit, wie sie inzwischen ist. In der jüngsten Vergangenheit haben wir viele Innovationen eingeführt, wie zum Beispiel unsere Mobile Apps. Auch ganz wichtig: Der Brokerlink in Bezug auf Online Banken, wo man von unserem Finanzportal, das auch zu den meist genutzten in Deutschland gehört, mit einem Klick direkt in die Ordermaske seiner Onlinebank gelangt.. Darüber hinaus haben wir vor 3 Jahren Börse Stuttgart TV ins Leben gerufen, das in-zwischen sehr erfolgreich ist. Und last but not least Bondm, unser im Jahr 2010 gegründetes Handelssegment für Anleihen mittelständischer Unterneh-men.

Dr. Barbara Aigner: Mit dieser sehr attraktiven Lösung werden Unterneh-men ganz neue Möglichkeiten ge-boten, um Fremdkapital zu erhalten. In kurzen Worten – wie funktioniert BondM und worin liegen die Vorteile?

Sabine Traub: Die Charakteristika gehen in zwei Richtungen. Auf der einen Seite Richtung der Unternehmen und auf der anderen Seite in Richtung Investoren. Fangen wir mit dem Unternehmen an: Mittelständische Unternehmen haben nun die Möglichkeit sich über Anleihen, die nicht so großvolumig wie jene von internationalen Konzernen sind, zu refinanzieren. Dabei begeben die Un-

Dr. Barbara Aigner: Wir freuen uns sehr, dass die Börse Stuttgart in die-sem Jahr Partner des victor ist und auch damit ihre besondere Stellung unter den Börsen unterstreicht. Euro-paweit betrachtet, ist die Börse Stutt-gart unter den Top 10 Börsen gereiht und ist in Deutschland zweitgrößter Handelsplatz. Was zeichnet die Bör-se Stuttgart im Vergleich zu anderen Börsen aus? Worin liegt ihre Überle-genheit?

Sabine Traub: Auf der einen Seite sind wir die Privatanlegerbörse in Deutsch-land, das hat natürlich auch mit unse-ren Produkten, Dienstleistungen und Services zu tun. Wir haben uns sehr stark auf Privatanleger fokussiert. Un-ser Bestreben ist es, den Privatanlegern mit Großanlegern, mit institutionellen Anlegern gleichzustellen, ihnen die glei-chen Vorteile zu verschaffen.

Dr. Barbara Aigner: Die Börse Stutt-gart legt größten Wert auf innovatives Vorgehen und Handeln; insofern wer-den Sie ja auch heute Abend noch den victor in der Kategorie Innovation als Jurymitglied überreichen. Was macht die Börse Stuttgart zum Innovations-führer?

Sabine Traub: Ich bin jetzt seit fast 18 Jahren bei der Börse Stuttgart, in der Zeit haben wir viele Innovationen ein-geführt und ich denke die Börsenland-

ternehmen Anleihen über unsere Platt-form in Form einer Eigenemission. Die Unternehmen müssen natürlich auch bestimmte Vorraussetzungen erfüllen, sie müssen über Kapitalmarktreife ver-fügen und den Kapitaldienst erfüllen können. Wir haben damit eine Markt-lücke geschlossen in Bezug auf klein-volumige Anleihen, die bei ca. 25 Mio. Euro starten. Zusätzlich haben Privat-anleger oder Privatinvestoren erstmalig die Möglichkeit bei einer Anleihenzeich-nung dabei zu sein. Das war den Anle-gen bisher auch vorenthalten.

Dr. Barbara Aigner: Jetzt haben wir heute in unserem Publikum zahlreiche Vorstände von Sparkassen und Ban-ken im gesamten deutschsprachigen Raum. Welchen Mehrwert können Sie dieser Zielgruppe bieten?

Sabine Traub: Wir sind in Europa Markt-führer für Handel in verbrieften Deriva-ten und in Deutschland Marktführer im Handel mit Unternehmensanleihen. Zu-sätzlich bietet die Börse Stuttgart allen Banken im deutschsprachigen Raum, entweder direkt oder über Partner, den Zugang zu unserer Börse und zu zahl-reichen Zusatzservices. Außerdem sind wir in Österreich Förderungsmitglied des „Zertifikat Forums Austria“. Unsere Börse steht für Innovation, Schnelligkeit und Transparenz. Ich denke, der Handel über die Börse Stuttgart, verschafft al-len, die mit uns zu tun haben zahlreiche Vorteile gegenüber anderen Börsen.

Interview: Börse Stuttgart AG

Sabine TraubManaging Director EUWAX AG, Gruppe Börse Stuttgart AG

VICTOR KONFERENZ 16

„Wir sind in Europa Marktführer für den Handel in verbrieften Derivaten, sowie im Onlinehandel. Zusätzlich bietet die Börse Stuttgart allen Banken im deutschspra-chigen Raum, entweder direkt oder über Partner, den Zugang zu unserer Börse und zu zahlreichen Zusatzservices.“Sabine Traub, Managing Director EUWAX AG, Börse Stuttgart AG

Mut. Macht. Erfolg. Plädoyer für unternehmerische Verantwortung

- bei einer guten Flasche Rotwein) zu philosophieren, was die Volks-bank machen könnte um anders zu sein als der Mitbewerb. Diese Ideen werden anschließend allen Mitarbeiter vollkommen transpa-rent präsentiert. Auerbacher Gespräche: Einmal pro • Jahr wird die gesamte Führungs-mannschaft, ebenso wie die Be-rater (an einem anderen Tag) zum Vorstand nach Hause in eine kleine Zeltstadt eingeladen. Im Laufe des Abends wird diskutiert, was die ein-zelnen Personen ändern würden, wenn sie morgen Vorstand wären. Die daraus resultierenden Ideen werden abgearbeitet. Sind sie gut, müssen sie umgesetzt werden. Werden die Ideen nicht realisiert, erfolgt eine vernünftige Begrün-dung. Zukunftswerkstatt: Die gesamte • Führungscrew fährt jedes Jahr gemeinsam auf eine 2,5 tägige Zukunftswerkstatt außerhalb des eigenen Einzuggebietes. Die dort anfallenden Themen werden so-lange diskutiert bis alle hinter der gemeinsamen Lösung stehen und den gemeinsamen Weg gerne mit-gehen. Azubis beim Chef: Jedes Jahr wer-• den die Azubis zum Chef eingela-den. Es wird ihnen erklärt wie eine Bank funktioniert und sie beantwor-ten die Frage „Was sind die letzten oder unangenehmsten 10 Dinge, die Sie bei uns machen mussten?“. Die Antworten der Azubis werden genutzt um die Ausbildungsquali-

Aktion anstatt Reaktion

Mit den Worten „Leadership heißt für unsere Mannschaft, es selber in die Hand zu nehmen, die Zukunft vorzuden-ken und nicht auf Einflüsse von außen zu reagieren“ eröffnete Saffenreuther seinen Vortrag und fuhr fort. „Das heißt für uns auch den Mut zu haben für Ver-änderungen, dadurch auch Risiken ein-zugehen und auch mal gewisse Dinge so richtig an die Wand zu fahren.“ Aber bei allem was man macht, ist es wichtig den Fokus auf den Menschen, auf die Mitglieder und den Kunden zu legen, denn dafür sind Genossenschaftsban-ken da.

Verzahnung von Management und Leadership sowie Impulse

Die Verzahnung von Management und Leadership ist unerlässlich, das eine geht ohne das andere nicht. Manage-ment ist die Pflicht, Leadership ist die Kür. Leadership bedeutet vor allem Im-pulse zu setzen und diese in ein funk-tionierendes System zu integrieren. In der Volksbank Mosbach gibt es für jeden die Möglichkeit „im“ und „am“ Unternehmen mitzuarbeiten und vor-zudenken, erklärte Saffenreuther und stellte exemplarisch ausgewählte Mög-lichkeiten vor:

Creative Center: die beiden Vor-• stände und 2 feste Führungskräfte (und auf Zuruf auch weitere Mitar-beiter) treffen sich ein bis zwei mal pro Monat um (nebenbei bemerkt

tät und die Mitarbeiterintegration gleich von Beginn zu stärken. Des Weiteren geben die Auszubilden-den der Führungsmannschaft ein direktes Feedback. Fördergesprä-che und Feedback erhalten nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Führungskräfte werden von den Mitarbeitern schriftlich bewertet. Die Azubis leiteten auch für 2 Wo-• chen eine Geschäftsstelle: Nach wochenlanger Vorarbeit und dem Erstellen von detaillierten Projekt-plänen leiteten die Auzubis die Ge-schäftsstelle eigenverantwortlich, inklusive aller Bereiche wie; Perso-naleinsatz, Kreditgenehmigungen, Bewerbungen, Schulungseinsatz und lernten damit fürs Leben. Die aktive Einbindung des Be-• triebsrates ist bei der Volksbank Mosbach immer Priorität Nr. 1.

Von der Theorie ins Tun im Bereich Ökologie und Nachhaltigkeit

Die Volksbank Mosbach übernimmt auch Verantwortung für die Umwelt. „Wir haben bereits seit 1996 auf un-serem Hauptstellengebäude eine der ersten großen Photovoltaik Anlagen in Mosbach installiert und verfügen über eigens aufgelegte Förderprogramme für unsere Kunden. Zusätzlich haben wir einen Umweltschutzpreis für die Schulen in unserem Geschäftsgebiet ins Leben gerufen und eine Klimaaka-demie eingerichtet, in welcher Jugend-liche aus aller Welt in Zusammenarbeit mit „Plant for the Planet“ eine Million

Manager sind Verwalter – Leader sind VisionäreDie effiziente Verzahnung ist Basis für Banking Exzellenz bei der Volksbank eG Mosbach

Klaus SaffenreutherVorsitzender des Vorstandes Volksbank eG Mosbach

„Management und Leadership heißt in der Volksbank Mosbach nicht nur besser zu sein. Sondern insbesondere wie kann man anders sein, wie kann man mehr bieten, wie kann man sich abheben, wie kann man die Führungsposition als Volksbank besetzen.“Klaus Saffenreuther, Vorst.-Vors. Volksbank eG Mosbach

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und die Region sie dazu gemacht ha-ben. Also haben wir gesagt, geben wir der Region etwas zurück, was hilft die-se, lebens- und liebenswerter zu ma-chen oder zu erhalten.“ Die Volksbank Mosbach gründete eine Bürgerstiftung, die die Menschen der Region durch bürgerschaftliches Engagement mit zahlreichen Projekten unterstützt. Wirtschaftsförderung

Die Volksbank Mosbach plant, orga-nisiert und sponsert die größte Wirt-schaftsmesse der Region. Alle 2 Jahre erwarten 170 Aussteller an 4 Tage zwi-schen 45.000 und 50.000 Besucher. „Wir geben unseren gewerblichen Kun-den ein Podium und ermöglichen den Menschen einen kostenlosen Besuch der Messe“, ergänzte Saffenreuther.

Bäume pflanzen. Wir haben auch 56 Klimabotschafter ausgebildet, die in ihren Schulen dieses Thema präsen-tieren. Die neueste Entwicklung ist die Gründung einer Energie und Umwelt-genossenschaft, die mit 2 anderen Volksbanken mit dem Ziel gegründet wurde, erneuerbare Energien in der Re-gion, für die Menschen der Region zu produzieren“, erläuterte Saffenreuther. Die Energiegenossenschaft ermöglicht es dem Mitglied sich bereits mit über-schaubaren Beträgen für eine saubere Umwelt zu engagieren.

Soziales Engagement

„Die VB Mosbach ist das was sie gewor-den ist, geworden, weil die Menschen

victor 2011

„Die guten Ergebnisse im Zuge der vic-tor Befragung 2011 resultieren aus der glaubwürdigen Verzahnung in unserem Hause und aus der ganzheitlichen Aus-richtung auf die gemeinsamen Ziele. Dieser Erfolg wurde durch die Erfolgsga-ranten der Volksbank Mosbach erreicht, die Mitarbeiter. Das „Crew-Denken“ im Hause der Volksbank Mosbach sei der Erfolgsfaktor schlechthin“, bemerkte Saffenreuther abschließend.

Sie interessieren sich für weitere Informationen zur Volksbank eG Mosbach, die 2011 auch Bank des Jahres wurde?Die Konferenzunterlagen von Klaus Saffenreuther stehen für Sie zum Download bereit unter:

www.victorgala.com/konferenz

VICTOR KONFERENZ 19

Corporate Audio

TelefonieTelefonansagenMobilboxansage

Klingeltöne

InternetWebauftrittPodcasts

SlideshowsViral Marketing

VeranstaltungEvent-AnsagePräsentationMesseansage

Sponsor-Ansage

ImagefilmProduktfilm

Hörfunk-SpotTV-Spot

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Bereits heute vormerken:

Die 9. victor Konferenz und Gala findet am 20. September 2012 in Baden bei Wien statt.

Wir freuen uns schon heute auf Ihr Kommen!

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„Man kann die Zukunft nicht vorsagen. Die beste Möglichkeit die Zukunft vorherzusagen, ist die Zukunft selbst zu gestalten, selbst zu erschaffen.“Ray Davis, CEO Umpqua Bank

Mut. Macht. Erfolg. Plädoyer für unternehmerische Verantwortung

seines Vortrags. Anschließend gab er dem Publikum folgende 4 Punkte mit auf den Weg.

1. Versuchen Sie nie die Zu-kunft vorherzusagen

Wenn Sie ihr Unternehmen durch unbe-kannte Gewässer führen wollen, müs-sen Sie aufhören, die Zukunft vorher-sagen zu wollen. Man kann die Zukunft nicht vorsagen. Die beste Möglichkeit die Zukunft vorherzusagen, ist die Zu-kunft selbst zu gestalten, selbst zu er-schaffen. Sie müssen nicht warten bis sich die neue Landschaft entwickelt, bis die Zukunft irgendetwas bringt. Sie müssen investieren und sicherstellen, dass es besser wird, in guten wie in schlechten Zeiten. Sie müssen definie-ren was sie wollen und jeden Tag etwas Neues schaffen. Wir, bei der Umpqua Bank, haben nie versucht die Zukunft vorherzusehen, wir haben wie die Wil-den gearbeitet um unser Unternehmen so darzustellen, dass es für Wachstum bereit ist und darum stehen wir nun so gut da.

2. Betreiben Sie niemals eine Vogel-Strauß-Politik

Wenn jemand sagt: „Ich warte ab bis die Krise vorbei ist“ bedeutet das, er hat schon verloren. Denn während die-se Person die Hände in den Schoß legt und sich erst einmal einen Überblick verschafft, bereite ich mich vor und stelle sicher, dass alles funktioniert. Das Schlüsselwort ist Risikomanage-ment. Jeder Mitarbeiter sollte wissen, wie man mit Risiken umgeht, denn Ri-siko und Chance sind unausweichlich miteinander verbunden. Risikomanage-ment bedeutet Möglichkeiten zu mana-gen. Jedes Risiko birgt eine Chance und diese müssen Sie finden und nützen, das ist Ihre Aufgabe als Führungskraft.

„Normal“ gibt es nicht mehr

„Führung ist in der heutigen Zeit wich-tiger als je zuvor. Das ständige Auf und Ab ist noch nicht vorbei und die aktuel-le wirtschaftliche Situation ist nicht ver-gleichbar mit Entwicklungen, die wir in den letzten 70 Jahren gesehen haben. Das aktuelle wirtschaftliche Umfeld führt zu großen Herausforderungen. Es gibt Tornados die Chaos verursachen und wenn alles wieder klar wird, verän-dert sich die Situation, die alten Land-karten und Instrumente sind weg und funktionieren auch nicht mehr. Wir als Führungskräfte müssen durch dieses unbekannte Land führen. Für manche ist es vielleicht verführerisch den Kopf in den Sand zu stecken und zu warten, bis alles wieder normal wird. Aber es gibt kein „Normal“ mehr. Wir können uns entweder anpassen oder sterben. Unternehmen müssen sich darauf kon-zentrieren nicht nur zu überleben son-dern auch zu wachsen.

Als ich 1994 die Umpqua Bank über-nahm, war es ein kleines Unternehmen mit 60 Mitarbeitern in einer ländlichen Region in Oregon in der es kein Wirt-schaftswachstum gab und jetzt ist es ein Unternehmen, das an der Börse notiert ist und mehr als 2.400 Mitarbeiter be-schäftigt. Wie etwas Derartiges gelingt? Es geht darum einen Wettbewerbs-vorteil zu schaffen, die Mitarbeiter zu motivieren, erforderliche Maßnahmen konsequent umzusetzen und eine star-ke Unternehmenskultur zu schaffen. Und diese Grundlagen hängen nicht von einer guten Wirtschaftssituation ab, sie funktionieren sowohl in guten wie in schlechten Zeiten. Die Verant-wortung der Führungskräfte liegt darin, jeden Tag diese Aufgaben entschlossen zu meistern und die Verantwortung für Wachstum oder Schrumpfung zu über-nehmen“ eröffnete Davis zu Beginn

Schauen Sie nach vorne und stellen Sie sich den Herausforderungen, wenn nicht, gehen Sie unter. Wenn sie Risiken erkennen, müssen Sie Strategien entwi-ckeln um diese in den Griff zu bekom-men und dann sind Sie automatisch vor ihren Mitbewerbern und können sich auf die Chancen konzentrieren, die sich ergeben.

Risiko ist eigentlich eine gute Sache, denn es hält Sie aktiv und treibt Sie an. Sie können außerordentliche Din-ge schaffen, während sich die ande-ren verstecken. Bereiten Sie sich vor, planen Sie Wachstum, identifizieren Sie die Möglichkeiten und agieren Sie. Weiters geht es um Disziplin. Man kann die Zukunft nicht voraussehen, aber man kann eine Vision von der Zukunft haben. Wenn Sie in unbekannte Länder aufbrechen, müssen Sie eine Vision haben, Sie müssen wissen wohin Sie gehen wollen. Die Aufgabe als Füh-rungskraft besteht darin, die Vision zu kennen und die Disziplin zu haben, sie umzusetzen. Das ist vor allem eine Fra-ge der Selbstdisziplin. Sie müssen ihre Vision umsetzen. Sie können nicht war-ten, bis Ihre Mitarbeiter damit anfangen oder sich die richtigen Maßnahmen su-chen. Sie sind dafür verantwortlich und sonst niemand. Es geht darum weiter-zumachen, auch wenn manches nicht funktioniert. Sie dürfen das Vertrauen nicht verlieren.

3. Managen Sie die Angst vor dem Unbekannten

Wenn Sie alleine zuhause sind und Lärm im unteren Bereich des Hauses hören haben Sie Angst. Aber wenn Sie hinunter gehen und feststellen, dass nur etwas umgefallen ist, wissen Sie was passiert ist und die Angst ist ver-flogen. Wenn Ihre Mitarbeiter Angst ha-ben, hören Sie nicht mehr zu und sind

How Umpqua Bank created a culture of greatnessRay DavisPresident & CEO, Umpqua Bank, Portland, USA

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Nicht blindes Vertrauen, dass man irgendwann mal Glück hat, sondern man muss an die eigenen Fähigkeiten und den Erfolg glauben und daran, die eigene Zukunft erschaffen zu können. Man braucht diese Leidenschaft, man muss glauben, dass man dieses Ziel erreichen kann. Wenn Sie in unbe-kannten Gewässern sind, dann sollen Ihre Mitarbeiter daran glauben, dass Sie auch in der Lage sind dieses Schiff durch unbekannte Gewässer zu lenken. Und Sie, als Führungskraft, brauchen absolutes Vertrauen in sich und in Ihr Team. Und wenn Sie das nicht haben, dann müssen Sie ihrem Aufsichtsorgan sagen, dass er jemand anderen für die Führungsaufgabe Ihrer Bank suchen muss.

nicht mehr für Veränderungen zu be-geistern. Als Führungskraft müssen Sie den Leuten die Angst nehmen. Sie müs-sen begreiflich machen WARUM und WIE sie etwas anpacken und welches Ziel sie damit verfolgen. Es ist wichtig die Leute zu motivieren und zu inspirie-ren. Es geht nicht darum die Leute vor Angst einflößenden Informationen zu beschützen, man muss als Führungs-kraft ehrlich zu seinen Mitarbeitern sein. Vielleicht mögen manche Mitar-beiter ihre ehrlichen Antworten nicht, aber Sie verdienen sie und sie können mit der Wahrheit umgehen. Kommuni-kation ist ganz besonders wichtig in Zei-ten der Veränderung.

4. Nichts ist unmöglich

Man muss daran glauben, das Unmög-liche zu erreichen. Was braucht man dazu? Optimismus.

JETZT ist der richtige Zeitpunkt

Wir sind in unbekannten Gewässern un-terwegs und die Weltwirtschaft ist wirk-lich am Boden und es sieht auch nicht so aus, als ob sich das schnell ändern würde. ABER Sie sollten sich fragen, was können Sie tun um das zu ändern. Sie brauchen keine Angst davor zu ha-ben, dass Ihre Vision unrealistisch oder sogar unmöglich aussieht. Aber wenn Sie ein Unternehmen führen möchten, dann müssen Sie etwas Besonderes schaffen, welches Ihr Unternehmen von anderen unterscheidet. Sie müs-sen diese Zukunft für Ihr Unternehmen schaffen, um Ihre Vision leben zu kön-nen. Und genau JETZT ist der richtige Zeitpunkt dafür.

Unter www.victorgala/konferenz finden Sie den Videomitschnitt von Ray Davis

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Quelle: Umpqua Bank

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Fotos: 1. Norbert Zimmer – Sparkassen-Beratungshaus NordOst 2. CEO Dr. Remo Häcki und Corinne Bauhofer – AEK BANK 1826 3. Dr. Barbara Aigner – GF emotion banking mit Michael Eisenrauch, MBA – Basler Kantonalbank 4. Andreas Gatter-bauer – Steam Audio Company 5. Mag. (FH) Christian-Alexander Frick und seine Kollegen – RB Reutte 6. Vst.-Dir. Dipl-Be-triebswirtin Birgit Türschmann – Volksbank-Raiffeisenbank Glauchau eG 7. Oyvind Oa-nes – BAWAG P.S.K. 8. Dir. Mag. Herbert Blauensteiner – VB Tullnerfeld eG 9. Katrin Feischl – RB Korneuburg reg.Gen.m.b.H. im Gespräch mit Dir. Mag. Reinhold Sole-der – Raiffeisenregionalbank Wiener Neu-stadt 10. Vst.-Dir. Mag. Constantin Veyder-Malberg – Capital Bank - Grawe Gruppe AG 11. Prof. Dr. Roland van Gisteren – Berliner Institut für Bankunternehmensführung 12. Vst. Klaus Saffenreuther – VB eG Mosbach 13. Johann Reiter –RB Gleisdorf 14. Dr. Barbara Aigner – GF emotion banking mit Heinz Steiner – RB Knittelfeld 15. Silvia Mori und Mario Nefischer – VB Alpenvor-land e.Gen. mit Dr. Barbara Aigner – GF emotion banking 16. Vst.-Dir. Heinz-Karl Brandtetter – VB Donau-Weinland mit Dr. Christian Rauscher – GF emotion banking

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