Newsletter victor Kongress 2014

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Newslettervictor Kongress25. 09. 2014 Baden bei WienBewegung

victor bewegt

Veranstalter:

aktuell bewegen. Univ. Prof. DDr. Ber-nadette Kamleitner folgte mit einem in-novativen Vortrag über den Kunden im Zentrum der Anlageberatung - Innovati-on trifft Wissenschaft. Dabei wurde Sie durch ORF Moderator Roman Rafreider interviewt. Nach den beiden Vorträgen nutzte emotion banking die Pausenzeit, um alles für das World Café bereit zu machen. Die Gäste konnten anschlie-ßend aus einem breiten Themenspek-trum von Innovationen im Vertrieb, Bankregularien, Führung in herausfor-dernden Zeiten bis hin zu Projekten rund um das Thema Nachhaltigkeit wählen. Der Ansturm auf die Themen-bereiche war enorm und die Diskussio-nen sehr intensiv. Um dem Konzept des World Cafés treu zu bleiben, gab es an-schließend auch Speisen rund um den Globus, wo begonnene Diskussionen gemütlich auf der Terrasse mit Blick auf den Kurpark oder in den beeindrucken-den Räumen des Casinos weitergeführt werden konnten.

Umrahmt wurde der Kongress mit den finalen Vorträgen über die Volksbank Bühl Reloaded - Mit Werten und Inno-vationen zur Bank 2.0 von Franz Sebas-

Heuer am victor Kongress 2014 wagte emotion banking einen weiteren Schritt in Richtung Innovation und Exzellenz, um auch den Gästen das Bestmögliche zu bieten. Ein neues Konzept wurde angedacht und auch gleich in die Tat umgesetzt. Neben spannenden Vor-trägen sorgte heuer zum Auftakt das Speed Networking und im Anschluss das World Café für eine verstärkte Inter-aktion und Kommunikation zwischen Bankern und Partnern, um so viel für sich und das eigene Institut mitzuneh-men. Die Teilnehmenden konnten aus 8 verschiedenen Themengebieten aus-wählen, die sie innerhalb des World Cafés besuchen wollten. Doch welche Themen beschäftigen die Bankenbran-che und stellten somit auch den Inhalt des victor Kongresses dar?

Ganz im Zeichen des heurigen Mottos „Bewegung“ präsentierte Dr. Christian Rauscher, Geschäftsführer emotion banking, die interne und externe Bewe-gung im Bankenmarkt und startete so-mit die 11. victor Veranstaltung am 25. September 2014. Dabei präsentierte er, welche Themen die Bankenbranche auf Basis der victor Globalergebnisse

tian Welter und dem Highlightvortrag von Dr. Josef Mantl zum Thema Cli-mate Reality - Die Erde für zukünf-tige Generationen sichern. Um die Themen des victor Kongresses 2014 Revue passieren zu lassen, lesen Sie in diesem Newsletter Kurzfassungen der einzelnen Beiträge.

Sie konnten leider nicht am Kongress teilnehmen? Sie möchten die Vorträ-ge nochmals in Ruhe Revue passie-ren lassen? Unter http://victorgala.com/kongress/kongress-2014 finden Sie die wichtigsten Infos.Möchten Sie Fotos verwenden? Gar kein Problem, bitte nur Bildquelle an-führen: © www.christian-husar.com

Viel Spaß beim Lesen des Newslet-ters wünschen herzlichst...

Dr. Barbara AignerDr. Christian Rauscher

Bewegung in aller Munde!Exzellente Konzepte am victor Kongress 2014

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victor Kongress 2014Neues Format - viele Vorteile.

Mit einem vollkommen neuen Format lud der diesjährige victor Kongress. So konnten die fast 300 Gäste mit einem köstlichen Brunch in den Tag starten. Danach folgte ein kurzes Kennenlernen in Form des Speed Net-workings. Vollkommen neu war die Durchführung eines World Cafés. Hier konnten die Gäste 3 Wunschvorträge auswählen.

Fotos: 1. Mag. Christian Petz – VB Niederöster-reich-Süd eG 2. Dir. Thomas Bucher, Dir. Jür-gen Ritter, Dir. Markus Ott – VB Überlingen 3. Thomas Huber – VB Offenburg im Austausch mit Univ. Prof. DDr. Bernadette Kamleitner – WU Wien 4. Dagmar Strunz – Intimus Inter-national GmbH 5. Mag. (FH) Astrid Weinhandl – Enrich your Life 6. Dir. Josef Hainz – RK Brun-eck 7. Dir. Johann Moser – RB Region Ried i. Innkreis 8. Daniel Hensel – Evangelische Bank eG 9. Dir. Hubert Daniel – RB Mühlviertler Alm 10. Dr. Barbara Aigner und Dr. Christian Rau-scher – GF emotion banking 11. Vst. Leonhard Zintl – VB Mittweida eG 12. Univ.-Prof. (i.R.) Dr. Reiner Springer – WU Wien 13. Herbert Zitzler – sOm Objektmangement GmbH und Norbert Sasse – Studiengesellschaft für Vertriebs-Innovationen

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victor World Café

Fotos: 1. World Café Referenten Manuela Sala – AEK BANK 1826 2. Dr. Markus Bun – GF Volksbank Akademie 3. Thomas Huber – VB Offenburg 4. Dipl.-Kaufmann Axel Gürntke, MBA – Akademie Deut-scher Genossenschaften (ADG) 5. Dir. Mag. Martin Heilinger – VB Niederösterreich-Süd eG 6. Mag. Andreas Philippitsch – Amrop Je-newein mit seinem Tischmoderator Prof. Dr. Roland van Gisteren – Berliner Institut für Bankunternehmensführung 7. Mag. Christoph Mammerler – CRIF AG 8. Ewald Wandas, Msc. – ESBC 9. Mag. Gott-fried J. Prinz, MBA, Msc. – Sanistra GmbH 10. ORF Moderator Ro-man Rafreider mit Peter Thomayer – CPB SOFTWARE AG 11. Mag. Matthias Breiteneder – GL Raiffeisen Campus 12. Der Tisch von Dir. Mag. Martin Heilinger – VB Niederösterreich-Süd eG 13. Holger Trautmann – blueoceanstrategy partners 1

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Interne und externe Bewegung im BankenmarktDr. Christian RauscherGF emotion banking

victor zeigt Wege zur Exzellenz.

In den vergangenen Jahren haben wir erlebt, dass die Dynamik im Umfeld noch einmal deutlich zugelegt hat. Aus der Studienzeit habe ich das Zitat von Jack Welch, dem CEO des damals größ-ten Unternehmens der Welt im Ohr. Er meinte „Wenn die externe Dynamik hö-her ist als jene im Unternehmen, ist das Ende nahe.“ Oder anders ausgedrückt, wenn sich Banken bei der aktuellen Dy-namik extern nicht auch intern verän-dern, verlieren sie möglicherweise die Grundlagen für ökonomischen Erfolg. Wenn wir das Zitat ernst nehmen, for-dert es zu Denken auf!

Bewegen oder bewegt werden?

Deshalb haben wir den victor Kongress 2014 dem Thema Bewegung gewidmet. Denn ein weiteres Grundgesetz lautet: „Entweder du bewegst etwas oder du wirst bewegt!“ Und wenn man in die passive Rolle des „Bewegten“ rutscht, geht es meist nicht in die gewünsch-te Richtung, denn es sind andere, die Gestalten und ihre Ziele verwirklichen. Der victor Kongress ist ein Aufruf: „Ge-stalten wir und nehmen das Ruder in die Hand! Sind wir diejenigen, die aktiv bewegen.“ Doch wenn man sich in der Bankenbranche umsieht, gewinnt man derzeit einen anderen Eindruck!

PEST Analyse zeigt Vielzahl an Herausforderungen auf

An der Wirtschaftsuniversität hat uns Prof. Springer stets gemahnt, dass vor der strategischen Arbeit, die Analyse steht und man sich mit dem Umfeld zu beschäftigen hat. Im internationalen Marketing hat sich die PEST-Analyse etabliert, die Analyse des Political-, Economical-, Social- und Technical-Environments. Hier analysiert man das Umfeld in eben diesen Dimensionen, in-dem man folgende Fragen beantwortet: „Was tut sich im politischen Umfeld? Was im wirtschaftlichen Umfeld? Wie

sehen die Rahmenbedingungen im ge-sellschaftlichen Umfeld aus? Und wel-che technischen Themen herrschen gerade vor oder beeinflussen die Bran-che? Aus den Analysen heraus, kann man sich dann an die strategische Ar-beit herantasten.

Wenn wir uns einige der Faktoren der PEST-Analyse ansehen, dann erleben wir im Bankenumfeld derzeit Entwick-lungen, die uns nicht unbedingt Jubeln lassen. Wir erleben politische Rah-menbedingungen, die sich permanent verändern. Ich hätte mir nie gedacht, dass ich einmal bei einem Kongress den Begriff „Rechtssicherheit in Ös-terreich“ anführen würde. Doch vor dem Hintergrund des Umgangs mit der Landeshaftung bei den nachrangi-gen Anleihen der Hypo Alpe Adria oder auch bei der zeitlichen Umsetzungsan-forderung mancher Gesetze, ist dieses Thema mittlerweile ein Einflussfaktor für das Betreiben eines rechtssiche-ren Bankgeschäftes oder eben für die erforderliche Mindestgröße einer selb-ständigen Bank. Natürlich sind auch die Regularien und die nachgeschärf-te Aufsicht, sehr belastend. Ein wei-teres Thema sind die Bankensteuern, die das Wachstum und den Eigenkapi-talaufbau belasten.

Im ökonomischen Umfeld ist die volks-wirtschaftliche Stagnation wenig er-baulich. 2014 mussten die Prognosen erneut gedrosselt werden. Es herrscht Investitionsstau bei den Unternehmen und somit stotternde Nachfrage bei Fi-nanzierungen.

Im gesellschaftlichen Umfeld orten viele einen Wertewandel, den ich persönlich auch beobachte. Trotzdem bleibe ich bei all den Diskussionen stets auch kritisch, denn die Beobachtung derartiger Um-brüche wirft stets auch die Frage nach dem eigenen Altern auf. Schon Sokrates hat über den Sittenverfall geschimpft und viele Aussagen, die heute der Ge-neration Y zugeschrieben werden, kann man in den späten 60igern über die Beatles und Hippiegeneration ebenso finden. Trotzdem, das Ausmaß in dem aktuell über gesellschaftliche Verwer-fungen diskutiert wird, sollte zur Acht-samkeit gemahnen. In Zeiten, in denen der alte „Brot und Spiele“ Motor stottert, fangen Menschen an Fragen aufzuwer-fen. Beispielsweise, ob materieller Be-sitz tatsächlich zum persönlichen Glück beiträgt und in welchem Ausmaß er er-forderlich ist, für ein zufriedenes Leben. Opaschowski hat über diesen Wandel in einem Interview gesagt: „Gut leben statt viel haben.“

„Wachstum und Ertrag ist das Ergebnis vieler Faktoren.“Dr. Christian Rauscher, GF emotion banking

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Extern: Im Umfeld herrscht jede Menge Bewegung

Quelle: emotion banking

Dieser Wertwandel fördert Entwicklun-gen in Richtung Tauschgesellschaft. Das führt natürlich auch dazu, dass die Nachfrage nachlässt. Zudem führt es zu einer Veränderung im Vorsorge- und Sparverhalten der Menschen.

Und zuletzt das technische Umfeld. Stichwort Mobilität und Apps. Hier entwickelt sich das Thema Zahlungs-verkehr zu einem Wettstreit, denn das Konto ist für praktisch alle Banken noch immer das wichtigste Ankerprodukt und die Hauptschlagader der Kundenbe-ziehung. Doch wenn Apple in seinem brandneuen iphone 6 eine neue Zah-lungsfunktion eingebaut hat, so greift hier ein Anbieter mit internationalem Format und einer entsprechenden Kun-denreichweite das Thema „Zahlungs-verkehr“ der Banken an.

Zahlreiche Fragen werden aufgeworfen

Durch die veränderten Rahmenbedin-gungen, treten neue Fragen auf: Woher werden künftig Erträge lukriert? Wel-che Strategien sind hierfür erforder-lich? Welche Art von Führung erfüllt die Erwartungen der Mitarbeiter und der Bank? Wie kann das Engagement der Mitarbeiter gestärkt werden? Wie soll Kundenorientierung gelebt werden? Welche Erlebnisse, welchen Nutzen bieten Banken? Und welche Unterneh-menskultur fördert nachhaltigen Er-folg?

Durch die externe Dynamik entsteht ein vollkommen neues Set an Fragen. Eini-ge Aspekte bzw. Antworten zeigen wir durch die Referenten des victor Kon-gresses auf und einige Fragen können mithilfe des Analyse-Tools victor beant-wortet werden. Auf diese möchte ich nun eingehen. Welche Handlungsfel-der zeigt nun die Globalanalyse victor 2014?

Banken sind auf etwas schwächerem Leistungsniveau als 2013

Sind Banken im vergangenen Jahr ei-nen Schritt in Richtung Exzellenz voran-gekommen? Nein. Wir haben nach wie vor die Situation, dass die Mehrzahl der Institute wirklich gute Ergebnisse errei-chen. In Punkten ausgedrückt: Von den 2.500 möglichen Punkten erreicht der

spucken und sehen wir wie wir den Wa-gen wieder flott machen!“.

Wachstum und Ertrag ist das Ergebnis vieler Faktoren

Vermutlich werden Sie zwei strategische Hauptthemen verfolgen; sie wollen auf der einen Seite Gewinn erwirtschaften und auf der anderen Seite Wachstum erzielen (müssen), da andernfalls die steigenden Kosten nicht abzufedern sind. Die Wachstumserwartung wird vielleicht gedrosselt sein, aber das Ziel noch aufrecht… Was wird nun für diese beiden Ziele benötigt?

Gewinn setzt Umsatz voraus und ist so-mit eine Preis mal Menge Formel. Und natürlich sind hiervon Kosten, neben den Personal- aktuell wohl auch solche für Risiken, abzuziehen. Für attraktive Preise sind zufriedene Kunden eine Vo-raussetzung, denn zufriedene Kunden sind auch bereit mehr zu zahlen. Wenn man an der Variable Menge drehen möchte, muss man danach trachten, dass Produkte verkauft werden. Hier kann man bei Bestandskunden anset-zen oder neue Kunden gewinnen und natürlich gilt es, keine Kunden zu verlie-ren, denn das wäre das Gegenteil einer Mengenstrategie.

Wenn man Wachstum anstrebt, weiß man, dass hierfür vier Handlungsfel-der zur Option stehen: mit bestehen-den Kunden, über neue Produkte, über neue Märkte und über neue Kunden. Über neue Kunden wachsen, bedeutet den Net-Promoter-Score in die Höhe zu bringen. Mit den bestehenden Kunden

Schnitt 1760 Punkte. Das ist eine wirk-lich gute und solide Leistung, aber es ist leider auch so, dass fast alle Banken sehr nahe dem Durchschnittswert lie-gen. Also existiert eine hohe Dichte an Banken, die zwischen 1650 und 1790 liegen. Dann wird die Luft sehr rasch dünn, denn es kommen ganz wenige Institute über die 1900er oder sogar die 2000er Grenze heran. Insgesamt hat sich der Durchschnittswert um 23 Punkte reduziert. Der Grund hierfür sind die Säulen Mitarbeiter und Füh-rung die heuer schwächer ausfallen als im vergangenen Jahr. Aber ich möchte noch einmal betonen: Auch Mittelmaß bedeutet extrem harte und konsequen-te Arbeit.

Net-Promoter-Score (NPS) der Mitarbeiter und Kunden erneut Richtung Süden unterwegs

2014 erzielt victor den geringsten NPS Wert der Kunden seit dem Start 2005. Und auch der NPS der Mitarbeiter hat sich erneut bei der Nulllinie einge-pendelt, ist also leicht abgekühlt. Das war auch zu erwarten, denn sämtliche Mitarbeiterwerte (Zufriedenheit, En-gagement, etc.) sind im Gleichklang schwächer geworden. Gegen den Trend gestemmt haben sich hingegen die Führungskräfte; hier zeigt der NPS steil nach oben. Für mich ist die These ent-standen, dass die Führungskräfte sich mit der Situation des „new normal“ an-gefreundet haben und nunmehr zurück an der konstruktiven Arbeit sind. Frei nach dem Motto „Ja, das allgemeine Image der Banken war schon einmal besser, aber lasst und in die Hände

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Die Dynamik im Umfeld wirft zahlreiche Fragen in den Banken auf


wachsen heißt mehr Produkte zu ver-kaufen.

Das heißt im Wesentlichen haben wir drei wirkungsvolle Hebel für unter-nehmerischen Erfolg im victor. Auf der einen Seite brauchen wir Produktsät-tigung und Absatz, wir brauchen Kun-denzufriedenheit und wir brauchen eine Weiterempfehlungsquote, um die beiden strategischen Ziele, Ertrag und Wachstum zu erreichen. Und diese drei Hebel wollen wir näher betrachten.

Produktabsatz ist primär von der Häufigkeit von Beratungs-gesprächen abhängig

Die victor Ergebnisse der letzten Jahre zeigen stets dasselbe Bild: Beratungs-häufigkeit verbunden mit Beratungs-qualität sind die wichtigsten Hebel für den Vertrieb von Bankdienstleistungen. Hinzu kommt die Attraktivität der Pro-dukte. Erst danach folgen Preis und Kaufkraft des Kunden. Das bedeutet, wenn sich die Beratungsintensität ver-ringert, verringert sich auch der Pro-duktabsatz. Und genau dieser Effekt spiegelt sich aktuell in den victor Er-gebnisse wider. Gleichzeitig muss man aber festhalten, dass aus kostenseiti-gen Überlegungen, dieser Rückgang durchaus ökonomische Vernunft dar-stellen kann. Einfacher formuliert, was nutzt mir der Absatz eines Produktes, für das man 10€ Provision eines Pro-duktlieferanten erhält, wenn die Pro-duktion (also das Beratungsgespräch inkl. Vor- und Nachbereitung) 100€ verschlungen hat? Natürlich muss man da noch über variable und fixe Kosten sprechen…Wichtig ist aber auch anzumerken, dass häufiges Beraten, Banken nicht vor un-liebsamen Wettbewerb schützt. Denn jene Kunden, die in der Bankberatung erscheinen gehen ebenso fleißig zu Ver-sicherungsberatern und Direktbanken.

Kundenzufriedenheit kann man sich erarbeiten oder er-kaufen

Auch hier sind die Treiber über Jahre hinweg konstant. Qualität der Bera-tung, Preise und Konditionen sowie die Zufriedenheit mit den Mitarbeitern der Bank sind die wichtigsten Treiber für Zufriedenheit und Unzufriedenheit der Kunden. Resümee: Man kann sich die

Zufriedenheit der Kunden hart erar-beiten oder teuer erkaufen, wobei der zweite Weg beim angestrebten Gewinn zu Schmerzen führt!

Während die Zufriedenheitswerte ins-gesamt weitgehend stabil geblieben sind, hat sich die Bereitschaft zur Wei-terempfehlung der Bank sukzessive abgekühlt. 2014 kommt eine weitere interessante Beobachtung hinzu. Im heurigen Jahr hat die Beratungsfre-quenz der Banken nachgelassen und gleichzeitig ist die Bedeutung der Leis-tungsfaktoren „attraktive Produkte“, „guter Service“, „ansprechende Home-page“, „bequeme Abwicklung von Bankgeschäften“ deutlich gestiegen. Das kann daran liegen, dass weniger Kunden in die Beratung gekommen sind oder aber dass eine zunehmen-de Zahl „mündiger SB Kunden“ auch Aspekte des Produktsortiments und Serviceangebotes stärker fokussie-ren. Dies führt zu dem Ergebnis, das zu den Hauptreibern der Zufriedenheit 2014 auch die „Leistungsfähigkeit der Bank“ zählt. Wir dürfen nicht glauben, dass nur Beratung zum Erfolg führt, sondern wir brauchen auch nach wie vor gute Produktqualität, verlässlichen Service- und attraktives Internetan-gebot gepaart mit einem fairen Preis-Leistungsverhältnis.

Mitarbeiterzufriedenheit wirkt auf Kundenzufriedenheit und retour

Im vergangenen Jahr konnten wir über Regressionsanalysen den Zusammen-

hang von interner und externer Zufrie-denheit nachweisen und haben den victor Exzellenzkreislauf präsentiert. In kurzen Worten: Zufriedenheit der Mit-arbeiter wirkt positiv gegen Fluktuation und damit auch auf die Qualität der Beratung; Qualität der Beratung ist der wichtigste Treiber von Kundenzufrie-denheit; Kundenzufriedenheit wirkt auf positive Mundpropaganda; und positi-ve Mundpropaganda erzeugt ein gutes Image der Bank; und das Image der Bank ist der wichtigste Treiber der Mitar-beiterzufriedenheit.

Das heißt die Mitarbeiter wollen stolz auf ihre Bank sein, somit muss man positive Resonanz im Umfeld der Bank erzeugen. Diese Spirale wirkt in beide Richtungen; positives wird ebenso ver-stärkt wie kritisches.

Mitarbeiterzufriedenheit ist we-sentlich für den Erfolg

Die wichtigsten Treiber der Mitarbeiter-zufriedenheit sind Entlohnung, Image und Führung. Achten Sie deswegen auf das Image der Bank, denn es ist nach wie vor das wichtigste Kriterium damit sich Arbeitnehmer wohl fühlen. Kein Wunder also, dass Google, BMW und Red Bull als attraktivste Arbeitgeber da stehen, weil sie eben ein gutes Image haben. Wer bei Red Bull arbeitet, den umgibt der Nimbus eines herausragen-den Menschen, egal welche Kompeten-zen er im Job real aufweist. Und genau dieses Image, das Flair „dann hat man es geschafft“ ist in den Banken abhan-den gegangen. Daher lade ich alle Bank-

Der Exzellenzkreislauf


Mitarbeiter Kunde

Gesamtzufriedenheit der Mitarbeiter

Gesamtzufriedenheit und Weiterempfehlungsbereitschaft

der Kunden

Qualität der Beratung Image der Bank

häuser ein am Image und der Reputa-tion zu arbeiten, denn nur dann zieht man leistungsfähige Köpfe an.

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist in den letzten drei Jahren weitgehend konstant geblieben. Jedoch ist der Zu-kunftsoptimismus verloren gegangen, somit die Überzeugung, dass dem ei-genen Arbeitgeber eine erfolgreiche Zu-kunft beschieden ist. In der Konsequenz führt das dazu, dass die Mitarbeiter ihre Bank nicht mehr weiterempfehlen. Auch nicht den Kunden gegenüber!

Neues Thema: Arbeitsbelastung

Eine Veränderung möchte ich noch auf-zeigen. Im heurigen Jahr hat auch das Thema Arbeitsbelastung und Arbeits-verteilung signifikanten Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit. Das bedeutet es ist normal geworden, dass der einzelne Mitarbeiter härter und mehr arbeiten muss. Interessant auch, dass bei den über 40-Jährigen die Arbeitsbelastung und Reputation viel wichtiger sind. Auch haben wir untersucht ob es Unter-schiede zwischen Männern und Frauen gibt. Die Ergebnisse zeigen, dass Frau-en mehr an Arbeitsbelastung und Füh-rungsverhalten denken, während Män-ner sich an die Karriere heften. Dafür ist bei den Mitarbeitern im Betrieb die Entlohnung als Treiber der Gesamtzu-friedenheit an die letzte Stelle gerückt. Alle anderen Themen scheinen heute wichtiger zu sein, insbesondere die Ar-beitsplatzsicherheit.

Für das unternehmerische Wachstum ist eine positive Mundpropaganda hilf-reich. Auch hier sind die Treiber Marke, ein gutes Image und Vertrauen. Dieses Vertrauen und das Image kommen vom Optimismus intern, das heißt von der Belegschaft und von der überzeugen-den Leistung. Ich brauche den Blick in die Zukunft, eine überzeugende Wachs-tumsstory, eine klare strategische Aus-richtung und selbstverständlich die Lo-yalität der Mitarbeiter.

Es ist eine unglaubliche Vielzahl an Schrauben, die wir betätigen müssen um wirklich erfolgreich zu sein. Alle rele-vanten Themen hat victor – mit seinen Benchmarks in den Bereichen Strate-gie, Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unternehmenskultur - im Überblick.

Und abschließend: Exzellenz und Erfolg beginnt bei jedem Einzelnen. Deshalb laden wir Sie ein Entdecken Sie Ihre Ex-zellenz. Halten Sie inne und fragen Sie sich: Was möchte ich Spannendes erle-ben und erreichen? Was bin ich bereit zu tun?

Unter www.victorgala.com/kongress/kongress-2014 finden Sie die Kongressunterlagen, sowie das Video zum Vortrag von Dr. Christian Rauscher

Erkenntnis: Es gibt nicht die eine „silver bullet“ sondern viel zu tun!

Externe Dynamik mahnt uns zu interner Bewegung mit dem Ziel Gewinn und Wachstum zu erreichen. Hierfür sind drei Treiber relevant: • Abschlüsse, • Zufriedenheit und • Mundpropaganda.

Um an Abschlüsse zu kommen, brau-chen wir vorrangig Beratung in einer ho-hen Frequenz und guten Qualität. Dafür wiederum sind überzeugte Mitarbeiter erforderlich, die sich vom Image, dem Gehalt und der Qualität der Führung lei-ten lassen.

Zusätzlich muss eine überzeugende Leistungsfähigkeit, das heißt gute, at-traktive Produkte und ein entsprechen-der Service geboten werden. Damit gelingt es, eine überzeugende Preis-Leistungsrelation zu offerieren.

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Das gesamte Bild


Mut. Macht. Erfolg. Plädoyer für unternehmerische Verantwortung

ab und behindern das Verstehen. In der Wissenschaft werden diese unter-schiedlichen Verarbeitungsformen und Darstellungspräferenzen auch als visu-alizer und verbalizer bezeichnet. Wich-tig, so Bernadette Kamleitner, wäre, dass Kunden sowohl in punkto Darstel-lung als auch in punkto Wissen dort „abgeholt“ werden wo sie sind.Die Frage was denn passieren würde, wenn der Kunde nicht erfolgreich ab-geholt wird, beantwortete sie mit dem Vergleich der Gebrauchsanleitung. Wenn der Kunde nicht versteht was er vor sich hat, ist er überfordert und fühlt sich „dumm“. Die logische Konsequenz ist alles, was mit Finanzen zu tun hat, zu vermeiden. Eine weitere mögliche Konsequenz ist sich von vornherein gegen ein unverständliches Produkt zu entscheiden – de fakto die Unterschrift zu verweigern. Die letzte mögliche Kon-sequenz ist trotz Unverständnis „zu tun“, sprich etwas falsch zu nutzen. Im schlimmsten Fall können die daraus entstehenden Missverständnisse und Fehler sogar rechtliche Schritte nach sich ziehen.

Das Commitment durch entsprechen-de Prozesse sicher zu stellen, dass der individuelle Kunde versteht worum es geht, bietet langfristige Vorteile. Der Kunde bekommt das Gefühl wertge-schätzt und informiert zu sein und das individuell bestgeeignete Anlagepro-

Unter dem Motto „der Kunde im Zen-trum der Anlageberatung“ führte ZIB-Sprecher Roman Rafreider ein Gespräch mit Professor Dr. Dr. Ber-nadette Kamleitner von der WU Wien. Ausgangspunkt des Gesprächs war die Beobachtung eines branchenüber-greifenden Trends: Vom Auto bis zum Müsli werden Produkte und Dienstleis-tungen individualisiert angeboten. Das Resultat: Kunden sind mehr und mehr daran gewohnt, dass Dienstleistungen und Produkte spezifisch auf ihre Person abgestimmt werden. Diese Erfahrung nimmt der Kunde zum Beratungsge-spräch vielfach mit. Dort kommt es aber zu ganz besonde-ren Herausforderungen. Im Rahmen der Anlageberatung in Banken besteht in den meisten Fällen ein deutlicher Wissensunterschied zwischen Kunde und Berater.

Das lässt Raum für Missverständnisse und Fehlinterpretationen. Problema-tisch ist dieser Wissensunterschied vor allem weil es sich um ein sehr abstrak-tes und gleichzeitig Konsequenz rei-ches Thema handelt. Individualisierte Müslibestandteile oder Autofarben sind konkret für den Kunden greifbar und verständlich, Blue Chip Aktien, Deriva-te und Risikoprofile können mit deut-lich weniger „Griffigkeit“ aufwarten. Ein klassisches Beispiel ist der Begriff „ho-hes Risiko“. Der Eine versteht darunter die Möglichkeit mehr zu verlieren als investiert wurde, für den Anderen reicht schon die Möglichkeit eines 10prozen-tigen Verlustes um von „hohem Risiko“ zu sprechen.

Der erste Ansatzpunkt im Beratungsge-spräch, so die promovierte Psychologin und Entscheidungsforscherin, sollte daher sein sicher zu stellen, dass der Kunde auch versteht worum es geht. Das beginnt bei der Art der Darstellung. Während ein Großteil der Bevölkerung bildliche Informationen leichter verar-beitet, lenken Bilder manche Menschen

dukt zu finden. Wenn das gelingt, ge-winnt die Bank einen zufriedenen, loy-alen und empfehlungsbereiten Kunden.

Auf die Frage, wie man sich denn nun die konkrete Umsetzung vorstellen könnte--Risiko ist ja nun nicht unbedingt leicht in ein Bild zu fassen--verwies Pro-fessor Kamleitner auf ein Kooperati-onsprojekt mit der CPB Software AG, in dem es ihre Rolle war, wissenschaftlich fundierte Lösungen für die Kommunika-tion mit unterschiedlichen Personen zu konzipieren. Charts sind hier nur eine von 3 möglichen Darstellungsformen. Denn, so die Psychologin, Charts sind zwar informativ, zeigen aber immer nur einen konkreten Verlauf und nicht das Spektrum möglicher und wahrscheinli-cher Ergebnisse. Um dieses Spektrum zu vermitteln wurde auf Wissen aus der Medizin zurückgegriffen und ein interaktives Populationsdiagramm zur Darstellung des Verhältnisses von Ge-winnchancen und Verlustrisiken über bestimmte Investitionszeiträume entwi-ckelt. Zeit variiert und damit wird das mögliche Risiko verständlich gemacht. Erste Studien, die verschiedene Dar-stellungsweisen gegenüberstellten zei-gen, dass es tatsächlich nicht nur dar-um geht was und wie viel dem Kunden geboten wird, sondern auch darum, ob die Angebote verständlich vermittelt werden.

„Individuelle Angebote sind nicht genug. Es geht auch darum sicherzu-stellen, dass Angebote individuell verstanden werden. “Univ. Prof. DDr. Bernadette Kamleitner, WU Wien

Der Kunde im Zentrum der Anlageberatung - Innovation trifft Wissenschaft

Anlageberatung - Konkrete Anlageziele

Quelle: CPB SOFTWARE AG

Univ. Prof. DDr. Bernadette KamleitnerWirtschaftsuniversität Wien

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unterschiedlichen Bereichen verwen-det. So wurde beispielsweise das Ide-enmanagement der Bank über die Plattform umgesetzt. Jeder kann Ideen beisteuern und diese Ideen können nicht nur von allen Kolleginnen und Kollegen weiterentwickelt werden, son-dern darüber hinaus auch priorisiert werden. Dadurch, dass jeder alle Ideen sehen und weiterentwickeln kann, wer-den die Ideen noch im Entstehungspro-zess verbessert und gefeilt. Neben dem Ideenmanagement werden Projekte transparent über die Plattform gesteu-ert, ein großer Teil des Informationsma-nagements abgebildet, mit Videos im Rahmen von Rundschreiben gearbei-tet, Umfragen durchgeführt und vieles mehr. Auch der Vorstandsvorsitzen-de, Claus Preiss, betreibt mit „Preis(s)fragen“ seinen eigenen Mikroblog auf Volksbank Bühl Connect und postet re-gelmäßig Beiträge auf die alle Kollegin-nen und Kollegen antworten können.

Ein weiteres Projekt der Innovations-Werkstatt war die Einführung der Crowdfunding-Plattform viele-schaffen-mehr.de. Eine Crowdfunding Plattform zur Finanzierung von regionalen, ge-meinnützigen Projekten. Die Plattform wurde gemeinsam mit der VR-Networld GmbH und der führenden deutschen Crowdfunding Plattform – startnext.de – entwickelt. Durch die Plattform soll der genossenschaftliche Gedanke „Was Einer nicht vermag, vermögen Viele“ ins Netzt gebracht werden. Mitt-lerweile wurden bereits 19 gemeinnüt-zige Projekte finanziert und fast 50.000 EUR gefundet. Das Projekte wurde im Rahmen des victor-Nachhatligkeitsprei-ses als eines der 5 besten Projekte no-miniert.

Neben diesen Projekten wurden zahl-reiche kleinere und größere Projekte

Vor vielen Jahren begann die digitale Erkundungsreise mit den ersten zag-haften Schritten im Web 2.0. Schnell waren die Accounts bei allen großen sozialen Netzwerken eingerichtet. Was dann begann, war damals weder abzusehen, noch geplant. Der Start im Web 2.0 war der Grundstein für eine digitale Entwicklungsreise.

Auf Basis der Erfahrungen mit Face-book, twitter & Co. kam man schnell zu der Erkenntnis für künftige, größere Projekte, ein Team zu benötigen. Und so wurde die InnovationsWerkstatt ge-gründet. Ein interdisziplinäres Team aus mittlerweile elf Kolleginnen und Kollegen unterschiedlichster Fachberei-che, die auf gemeinnütziger Basis (also außerhalb der üblichen Arbeitszeit) Trends aufspüren und neue Ideen für die Bank entwickeln. Regelmäßig wird über neue Trends in der Finanzdienst-leistungsbranche unter http://blog.volksbank-buehl.de berichtet. Neue Technologien werden getestet und Inno-vationsprojekte in der Bank umgesetzt. Als Gegenleistung für das Engagement auch über die üblichen Arbeitszeiten hinaus, erhalten die Teammitglieder Seminare, Fachliteratur und die richti-ge technische Ausstattung, um effizient zusammen arbeiten zu können. Mittler-weile hat sich die InnovationsWerkstatt etabliert und berät sogar andere Ban-ken in allen Themenbereichen der digi-talen Transformation.

Mit diesem Team im Rücken konnten einige Innovationsprojekte realisiert werden. So wurde beispielsweise die Social Business Plattform „Volksbank Bühl Connect“ eingeführt. Eine Art internes Facebook mit Wikis, Blogs, Chats und Mikroblogs. Die Plattform wird inzwischen für einen Großteil der Unternehmenskommunikation in ganz

umgesetzt. So wurden E-Commerce Berater im Firmenkundenbereich eta-bliert, die die Firmenkunden der Bank in Sachen Digitalisierung beraten, eine E-Learning Plattform eingeführt und mit dem Finanzmanager im Online- und Mobile Banking ein Personal Finance Management Tool realisiert (welches mittlerweile schon von über 10 % der Online-Kunden genutzt wird).

Im jüngsten Projekt der Bank wurde im Rahmen eines Hackathons das Pro-jekt „Aus Liebe zur Region umgesetzt“. Durch dieses Projekt können die Kun-den der Volksbank Bühl entscheiden, wie ihr Geld in der Region wirken soll. Investiert werden kann in die Berei-che „Umwelt & Energie“, „Arbeitsplät-ze & Innovationen“ sowie „Regionale Produkte“. Die Bank fördert mit den Einlagen spezifische Projekte in den jeweiligen Bereichen. Über das Inter-net ist einzusehen, wie viel Geld in den einzelnen Bereichen für die speziellen Darlehen zur Verfügung steht. Mit dem Projekt „Aus Liebe zur Region“ wurden die traditionellen Werte der Volksbank Bühl mit innovativen Methoden neu in-terpretiert und weiterentwickelt.

Und hier schließt sich der Kreis: Von den ersten zaghaften Schritten im Web 2.0 zu den jüngsten Geschäftsmodel-linnovationen mit modernen Produkti-onsmethoden. Wenn Sie mehr über die Aktivitäten der Volksbank Bühl und der Innovationswerkstatt erfahren wollen, werfen Sie doch einen Blick auf unse-ren Blog (http://blog.volksbank-buehl.de). Wir freuen uns auf Sie.

Volksbank Bühl Reloaded - Mit Werten und Innovationen zur Bank 2.0.

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„Was Einer nicht vermag, vermögen Viele.“Franz Sebastian Welter, Bereichsdirektor Strategie und Unternehmensentwicklung, VB Bühl eG

Franz Sebastian WelterVolksbank Bühl eG


Umfassendes Nachhaltigkeits-management als Voraussetzung

Ein umfassendes Nachhaltigkeitsma-nagement war für sämtliche Pilotban-ken wesentlich, um auch gegenüber Kunden die Bemühungen der Regional-bank um das Thema transparent offen-legen zu können. Die Volksbank Nieder-österreich Süd führte danach in einem zweiten Schritt auch eine nachhaltige Produktpalette ein, an deren Spitze das WERTsparbuch steht. Internes umfas-sendes Nachhaltigkeitsmanagement ist also Voraussetzung, um das Thema auch kommunizieren und in Produkte verpacken zu können und nicht in den Verdacht des ‚Greenwashing‘ zu kom-men.

Nachhaltig Sparen – das „Missing Link“

Das WERTsparbuch ist die Befriedigung des Kundenbedarfes neben nachhalti-gen Wertpapieren auch im Sparbereich Geld für ethische Veranlagungen wid-men zu können. Durch die Einführung eines eigenen Verrechnungskreises ist es möglich, die mittels WERTspar-einlagen herein genommenen Gelder auch den entsprechenden WERTkre-diten zuordnen zu können. WERTkre-dite können unter Beachtung von Aus-schlusskriterien nur in genau definierte

In einer abwechslungsreichen Präsen-tation über WERTsparen, Nachhaltig-keitsmanagement und Best Practice am Beispiel der Volksbank Niederös-terreich Süd spannt Mag. Heilinger ei-nen Bogen von der Finanzkrise über die volkswirtschaftliche Verantwortung einer Bank sowie der Bedeutung von Regionalbanken für den Mittelstand und das Gewerbe. Er dokumentiert mittels Beispielen, warum sein Institut mit einem umfassendem Nachhaltig-keitsmanagement erfolgreicher ist als Mitbewerber und trotz andauernder Wirtschaftskrise Wachstum und ausrei-chenden Ertrag aufweisen kann.

Nachhaltigkeit in der „genossen-schaftlichen Muttermilch“

Seit 160 Jahren wird in Genossen-schaftsbanken nach dem Motto der Selbsthilfe und Selbstverantwortung ge-wirtschaftet. Das in den letzten Jahren populär gewordene Wort Nachhaltigkeit wurde in Wahrheit von Regionalbanken immer schon gelebt. Die Notwendigkeit sich in einer bankenfeindlichen Um-welt noch konsequenter und mit mehr Transparenz für die Kunden dem The-ma Nachhaltigkeit zu widmen lag auf der Hand.

Finanzkrise und das Bekennen zur Fehlentwicklung

Die Österreichische Volksbanken AG als Spitzeninstitut eines genossenschaft-lichen Verbundes wurde sich nach Notverstaatlichung und Finanzkrise ihrer Verantwortung gegenüber Men-schen, den Regionen und der Umwelt wieder bewusst. Schon bald wurde ein CR-Team aus fast allen Bereichen des Unternehmens gegründet. Neben den Projekten im eigenen Haus unterstützte das CR-Team rund um Mag. Ernst mit dem Jahr 2011 beginnend zunächst die Volksbank Krems-Zwettl und an-schließend die Volksbanken Graz-Bruck sowie Niederösterreich Süd.

Finanzierungsfelder fließen. Sollte das Volumen der WERTspareinlagen nicht durch WERTkredite gedeckt sein, wird der überschießende Teil in nachhalti-ge Wertpapiere oder Investmentfonds veranlagt. Jeder Sparer erhält einmal jährlich einen Transparenzbericht. Auch die Kreditstruktur wird an Hand der Fi-nanzierungsfelder dargelegt.

Interne und externe Effekte der Nachhaltigkeit

Die Präsentation des WERTsparbuches und des umfassenden Nachhaltigkeits-management lösten bei Kunden und Journalisten überaus positive Reaktio-nen aus. Trotz intensiver Bemühungen der Bank, blieb das WERTsparbuch ein Nischenprodukt. Bei einem geschätz-ten derzeitigen Marktpotential von 5% der Bevölkerung mit Schwerpunkt in ur-banen Regionen ist das auch nicht ver-wunderlich. Der viel wesentlichere und unterschätzte Effekt des Themas war die starke Identifikation der Mitarbei-terschaft damit. Viele Projektinitiativen und ein positives Thema im Kunden-kreis stärken die Mitarbeiter in ihrem Auftreten in einer aktuell bankenfeindli-chen Umwelt. Mittlerweile ist die Volks-bank Niederösterreich Süd eine der am stärksten wachsenden aber auch er-tragreichsten Regionalbanken.

Transparent, ethisch, regional - das WERTsparbuchder Volksbanken mit Fokus Nachhaltigkeit

VICTOR KONGRESS 19

„Nachhaltiges Sparen ist das MISSING LINK!“Dir. Mag. Martin Heilinger, VB NÖ-Süd eG

Dir. Mag. Martin HeilingerVolksbank Niederösterreich Süd eG

WORLD CAFé BEITRAG

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Quelle: Österreichische Volksbank-AG

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über die aktuelle finanzielle Situation des Kunden und die bisherigen Schritte zur Zielerreichung. Erst jetzt beginnt die Beratung in den einzelnen vom Kunden priorisierten Bedarfsfeldern. Am Bei-spiel eines Anlagewunsches konnte der konkrete Ablauf einer Beratung mit der Erstellung des Lösungsvorschlages in einem Bedarfsfeld dargestellt werden. Wichtig dabei für den Berater - die Er-stellung des Protokolls nach WpHG ist im Prozess automatisch integriert. Es wurde deutlich dass das Haus damit sicherstellt, dass immer erst über die individuelle Kundensituation gespro-chen wird und dann erst über Lösungen und Produkte. So orientiert sich die Be-ratung immer an den konkreten Zielen und Wünschen der Kunden. Erfolgsfak-tor bleibt auch künftig der Berater – der aber immer mehr zum Moderator des Beratungsprozesses wird. Klar wurde auch, dass die Berater auf dem Weg zum neuen Beratungsprozess intensiv begleitet und geschult werden müssen. Großes Interesse der Zuhörer fand auch die Steuerung des Produktportfolio der Bank im Toll „Hausmeinung“. Hier wer-den alle im Vertrieb befindlichen Bank- und Verbundprodukte verwaltet und gesteuert. Damit stellt die Bank sicher dass dem Berater im Beratungsprozess immer nur die Produkte als Lösungs-vorschlag angezeigt werden, die die Bank für die jeweiligen Bedarfsfelder zugeordnet hat und die der Berater 1. Beraten und Verkaufen darf, die 2. der Risikoneigung des Kunden entsprichen und die 3. dem Laufzeithorizont des Kunden entsprechen. Den Zuhörern wurde klar welche Di-mension das Projekt hat. Es geht hier nicht nur um einen Releaswechsel des Rechenzentrums – es geht um einen grundsätzlichen kulturellen Wandel in der Bank. Dieser Wandel muss durch einen Veränderungsprozess gesteuert werden muss. Die Projektarbeit umfass-te also nicht nur die Konzeption des Be-ratungsprozess und die Schulung und das Training der Berater. Entscheidend war auch die Vorbereitung der Füh-rungskräfte im Vertrieb auf die neue

In diesem Vortrag wurde aufgezeigt, wie die VB Offenburg den neuen BVR Beratungsprozess eingeführt hat und wie die Bank den dazu notwendigen Veränderungsprozess gesteuert und gemanagt hat. Ziel der Bank war es einen einheitlichen Qualitätsstandard in der Privatkunden-beratung zu implementieren und damit sicherzustellen, dass egal in welcher Filiale oder bei welchem Berater – je-der Kunde immer in einer von der Bank definierten Qualität beraten wird. Da-bei muss gewährleistet sein, dass sich die Lösungsvorschläge und Produkt-angebote immer an der individuellen Kundensituation orientieren. Ziel war aber auch, dass nach Zeiten von großer Verunsicherung den Beratern mit dem Beratungsprozess wieder Sicherheit für ihre tägliche Arbeit zu geben wird um den Anforderungen des Gesetzgebers und des Verbraucherschutzes gerecht zu werden. Klare Vorgabe des Vorstandes war, dass das Projekt auf alle 3 Strategi-schen Kernziele der Bank einzahlen musste. Also nicht nur auf das Ziel der „Nr. 1 in der Kunden und Mitglieder-zufriedenheit“ . Es war wichtig dass das Projekt auch das Ziel der „Nr. 1 in der Mitarbeiteridentifikation- und Qualität“ im Auge haben muss. Und selbstverständlich geht es dabei auch das strategische Ziel „Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit im Kun-dengeschäft“. Im Vortrag wurde eine konkrete Be-ratungssituation simuliert. Zu Beginn jedes Kundengespräches positioniert der Berater zuerst sich – dann die Bank – und dann die genossenschaftliche Fi-nanzgruppe und stellt dem Kunden vor in welcher Logik die Beratung erfolgt. Der Kunde weiß also immer was ihn im Gespräch erwartet. Herzstück des Be-ratungsprozesses ist das Kundenbezie-hungsmanagement in dem der Berater im Dialog mit dem Kunden die persön-lichen Ziele und Wünsche erarbeitet. Diese werden dann im Kundencockpit erfasst und mit dem Kunden priorisiert. Nun gibt der Berater einen Überblick

Aufgabe. So konnte der Veränderungs-prozesse für jeden Berater individuell begleitet werden. In der VB Offenburg wurden zusätzlich sowohl die Aktivitä-tensteuerung der Berater als auch die Vertriebssteuerung angepasst. Auch auf die Zielsysteme hat dieses Projekt Auswirkung. Ziel ist es künftig noch viel stärker Qualitative Ziele ins Zielsystem der Bank zu integrieren.Entscheidend für den Erfolg in der Um-setzung mehrere Faktoren. Zuerst die Definition eines klares Zielbildes – wo will die Bank hin? Als dies feststand galt es ein gemeinsames Kommittent aller Führungskräfte auf dieses Zielbild zu schaffen. Auf Basis des Zielbildes erfolgte dann die Kommunikation in der Bank. Der Vorstand hat hier klar aufgezeigt wohin die Bank will. Dabei wurde immer der Nutzen und der Mehr-wert für die Bank – für den Berater und vor allem für die Kunden aufgezeigt. Unser Ziel war es eine echte Aufbruch-stimmung in der Bank zu erzeugen. Die Einbindung von Beratern im Projekt war ebenfalls ein wesentlicher Erfolgs-treiber. Ein Ziebild zu erarbeiten ist das eine – die Umsetzung das andere. Neben der klaren Orientierung am Zielbild gab es 3 wesentliche Erfolgsfaktoren. Erfolgs-treiber Nr. 1 ist mit Sicherheit die die Konsequenz in der Umsetzung. Kon-sequenz vom ersten Tag an. Erfolgs-treiber Nr. 2 die Schaffung von Verbind-lichkeit in der Umsetzung – auch durch unser neues Mitarbeiterhandbuch Vertrieb. Erfolgsfaktor Nr. 3 und der wichtigste Erfolgsfaktor sind aber die Führungskräfte. Sie sind es die den Ver-änderungsprozess begleiten und einfor-dern müssen. Sie sind es im Rahmen unserer Qualitätsstrategie im Wesent-lichen die Nachhaltigkeit sicherstellen. Daher war und ist die Qualifikation und Begleitung der Führungskräfte ein zen-traler Baustein des Erfolges. Die These zum Abschluss: „ Die Veränderung auf Ebene der Führungskräfte war bei der VB Offenburg noch größer als die Verän-derung auf Ebene der Berater.“

Veränderung als ChanceUmsetzung des BVR Projektes „Beratungsqualität“ in der VB Offenburg

VICTOR KONGRESS 21

„Beratung darf den Beratern wieder Spaß machen.“Thomas Huber, Bereichsdirektor PK VB Offenburg

Thomas HuberVolksbank Offenburg

WORLD CAFé BEITRAG


Zielerreichung, Arbeitsweise und Rol-lenverständnis, für das gemeinsame Programm verständigten. In diesen Erfolgsprinzipien wurde u.a. die eindeu-tige Umsetzungsorientierung der Ideen als Ziel und als das einzig akzeptable Ergebnis festgelegt. „Hieran wurde von Beginn an alles ausgerichtet“, so Axel Gürntke. Um dieses Ziel zu erreichen, beschlossen die Beteiligten eine enge und offene Zusammenarbeit, in die sie all ihr Wissen und ihre Erfahrung ein-brachten. Darüber hinaus wurde von Seiten der ADG klar formuliert: „Wir ent-wickeln mit Ihnen ganz konkrete, inno-vative Blue Ocean Lösungen in einem Projekt und nicht in einem Seminar, in der Arbeitsweise ging es um Machen und nicht nur um Wissen“. Durch die Kombination der profunden Markt-kenntnisse auf Seiten der Teilnehmer und der breiten ADG-Methodenkom-petenz wurde von Beginn an deutlich, wer in welcher Rolle und für welchen Teil der Lösungserarbeitung in den rele-vanten Geschäftsfeldern verantwortlich war.

„Diese vier Prinzipien sind für den Er-folg des Programms von entscheiden-der Bedeutung“, betonte Axel Gürntke. „Sie bilden die Voraussetzung für eine

„Wie können Sie Ihre Bank weiterentwi-ckeln? Wie können Sie zusätzliche Er-träge erwirtschaften? Wie können Sie kreativ auf unterschiedlichen Ebenen und aus unterschiedlichen Perspek-tiven an der Zukunft Ihrer Bank arbei-ten? Wie machen Sie Ihre Bank durch Geschäftsinnovationen zukunftsfähig?“ Antworten auf diese Fragen lieferte Axel Gürntke, Leiter des Geschäftsfelds Ge-nossenschaftliche FinanzGruppe der Akademie Deutscher Genossenschaf-ten ADG, in seinem Vortrag.

Alle Banken geraten aufgrund des ak-tuellen Zinsniveaus, des herrschenden Kostendrucks und nicht zuletzt der permanent steigenden regulatorischen Anforderungen zunehmend in einen „tief-roten Ozean“, der von einem enor-men Wettbewerb und immer geringeren Margen gekennzeichnet ist. Ziel müsse es daher sein, nicht immer „mehr vom Gleichen“, sondern neue Geschäfts-modelle zu entwickeln. Es gelte, Inno-vationen zu schaffen und neue Märkte zu kreieren, in denen keine oder nur geringe Konkurrenz existiere. Darüber hinaus müsse der Fokus stärker als bisher auf Nichtkunden statt auf die „üblichen“ Zielgruppen gerichtet wer-den. Nur wer diese Ziele konsequent verfolge, dem gelinge es aus „roten Ozeanen“ auszubrechen und sich neue „blaue Ozeane“ zu erschließen, in de-nen neue, profitable Märkte locken, die nicht nur die Wettbewerbs-, sondern vor allem auch die dauerhafte Zukunftsfä-higkeit der Genossenschaftsbanken sicherstellen.

Um die Besonderheit der praxiserprob-ten Innovationsmethode „Blue Oce-an Strategy“ den Zuhörern näher zu bringen, gab Gürntke einen Einblick in das Anfang 2014 gestartete ADG-Blue Ocean-Programm. Hieran nahmen acht Genossenschaftsbanken aus dem ge-samten Bundesgebiet teil, die sich im Vorfeld auf insgesamt vier Erfolgsprin-zipien, nämlich klare Zielformulierung,

gute und vor allem vertrauensvolle Zu-sammenarbeit und damit für die Quali-tät der Ergebnisse in den sich anschlie-ßenden Phasen der Ideenfindung, der Konzeptentwicklung und der Umset-zung konkreter Innovationen“. Holger Trautmann, Geschäftsführer von Blue Ocean Strategy Partners, gab anschlie-ßend noch einige konkrete Einblicke in die „Blue Ocean Strategy Werkstatt“ und verdeutlichte den Weg von der Ide-engenerierung bis zur Umsetzung. Mit dem „VR Privatsekretär“ hatte er ein konkretes Umsetzungsbeispiel aus der ersten Programmgruppe dabei, an dem er sehr anschaulich erklärte, wie sich Genossenschaftsbanken über neue Nutzenkombinationen neue Marktpo-tenziale erschließen können. „Und das ohne regulatorische Auflagen“, wie Holger Trautmann am Ende seines Vor-trags schmunzelnd hinzufügte.

Gürntke ist davon überzeugt, dass das ADG-Blue Ocean Strategy- Programm Genossenschaftsbanken aller Größen-klassen im hart umkämpften Banken-markt zahlreiche Möglichkeiten eröff-net, sich zusätzliche Ertragsquellen zu erschließen und hierüber die Eigen-ständigkeit der Häuser nachhaltig zu sichern.

Blue Ocean Strategy: Machen Sie Ihre Bank durch Geschäftsinnovationen zukunftsfähig

Blue Ocean Strategy der ADG

Quelle: Akademie Deutscher Genossenschaften (ADG)

VICTOR KONGRESS 23

„Nur agile und entwicklungsfähige Banken werden auch zukünftig erfolgreich sein.“Dipl-Kaufmann Axel Gürntke, MBA, Bereichsleiter, ADG

Dipl.-Kaufmann Axel Gürntke, MBAAkademie Deutscher Genossenschaft

WORLD CAFé BEITRAG


Manuela Sala die Finanziellen Mittel für die Nachhaltigkeit und deren unter-schiedliche Verwendungszwecke vor. «Jährlich werden über 400 verschiede-ne Vereine, Projekte und Anlässe in den Bereichen Sozial-, Jugend-, Kultur- und Sportförderung unterstützt. Die AEK BANK 1826 ist die grösste Förderin der Region und betreibt ein breites Sponso-ring. Das heisst, es werden viele Projek-te mit kleineren Beträgen, anstelle von wenigen Projekten mit grossen Beträ-gen unterstützt. So können auch kleine-re Organisationen profitieren, die ohne unsere Unterstützung kaum eine Über-lebenschance hätten.» Die AEK Bank vergibt jährlich EUR 584‘000.00 in den Bereichen Vergabungen und Spenden

Im Vortrag von Manuela Sala ging es um die Nachhaltigkeit, die in der Phi-losophie bei der AEK BANK 1826 tief verwurzelt ist. Die Artikel 2 und 32 der Statuten besagen, dass die AEK Bank einen gemeinnützigen Zweck verfolgt und ein Teil des Bilanzgewinnes zu ge-meinnützigen Zwecken verwendet wer-den kann. Schon die Gründungsväter der Bank wollten eine einfache Spar-kasse für das Volk und das Gewerbe auf die Beine stellen. Die AEK Bank war von Beginn an nicht profitorientiert und ist es bis heute nicht. Manuela Sala ver-blüfft mit einigen Fakten: «Die AEK Bank ist eine Genossenschaft ohne Gewinn-beteiligte. Sie gehört sich selbst und ist weder Aktionären noch Genossen-schaftern Profit verpflichtet. Somit kann der Gewinn komplett in die Gesundheit der Bank reinvestiert werden. Unsere Kundenberater haben keine Produkt- oder Zahlenziele und können somit dem Kunden genau diese Dienstleis-tungen anbieten, die er wirklich braucht - ohne im Hinterkopf zu haben, dass ein bestimmtes Produkt bis Ende Jahr zur Zielerreichung unbedingt noch gepusht werden muss.» Auch mit Zahlenfakten überrascht Frau Sala die Zuhörer und regt zu diversen Fragen an: «Mit einem Kosten-/Ertragsverhältnis von 38.1 % ist die AEK Bank eine der kostenbe-wusstesten Banken der Schweiz. Der schweizerische Bankendurchschnitt liegt nämlich bei 50 % bis 60 %. Die Bi-lanzsumme beträgt 2.7 Mia. Euro und die AEK BANK 1826 beschäftigt 130 Mitarbeiter. Jedoch gibt es nur 101.5 Vollzeitstellen, weil alle Mitarbeiter die Möglichkeit einer Teilzeitbeschäftigung haben. Auch Kundenberater mit einem betreuten Kundenstamm.» Im Zweiten Teil Ihres Referats stellt

Die Nachhaltigkeit - verankert in der Philosophieder AEK BANK 1826

VICTOR KONGRESS 25

„Die AEK Bank ist in ihrer Region die grösste Förderin in den Bereichen Sozial, Jugend, Sport und Kultur.»Manuela Sala, Marketingleiterin, AEK BANK 1826

Manuela SalaAEK BANK 1826

WORLD CAFé BEITRAG

an gemeinnützige Institutionen, Spon-soring für Jugend, Sport und Kultur sowie Eventsponsoring. Sie hat auch ei-nen Hilfsfonds für notleidende Schuld-ner. Kommt ein Kunde unverhofft und nicht selbstverschuldet in Not, kann auf diesen Fonds zurückgegriffen werden. Kulturförderungsbeiträge vom Kanton wurden in den letzten Jahren aufgrund Sparmassnahmen mehrfach gestri-chen, somit ist eine Unterstützungsleis-tung der AEK BANK 1826 oftmals die letzte Chance für einen Verein oder eine Organisation.

Die Imagekampagne der AEK Bank lässt Träume wahr werden.

Quelle: AEK BANK 1826


Was also können Führungskräfte tun, um in dieser Situation wieder Vertrau-en, Motivation und Kundenorientierung zu finden? Aus der Erfahrung vieler „Transformationsprozesse“ hier ein paar Beobachtungen:

• Jede Veränderung braucht Zeit und hat ihre eigene Geschwindigkeit. Online-Banking gibt es seit 1983, angekommen bei Bankmitarbei-tern und Kunden ist es deutlich später. Entscheidend ist, die Ver-änderung für sich zu akzeptieren!

• Nicht nur Banken sind im Umbruch. Denken wir an den Einzelhandel oder die Versicherungsbranche, auch dort zwingt die Digitalisierung zum Überdenken der traditionellen Geschäftsmodelle. Entscheidend ist, das Lernen von anderen zuzu-lassen!

• Frei nach Paul Watzlawick: Was muss ich tun, um die Situation zu verschlechtern? Daraus kann die Erkenntnis wachsen, was auf kei-nen Fall getan werden darf. Ent-scheidend ist, die richtigen Priori-täten für sich zu definieren!

• Ohne Kunden und Mitarbeiter verliert jede Organisation ihre Da-seinsberechtigung. Nachdem neue Regulierungen ein Faktum sind,

Dass sich der gesamte Bankensektor in einem fundamentalen Veränderungs-prozess befindet, braucht an dieser Stelle nicht mehr erwähnt werden. Auch auf Rücksicht gegenüber den vielen Führungskräften und Mitarbeitern, die mit Sicherheit schon bessere Zeiten er-lebt haben.

Die dramatische Zunahme an Regulie-rungsmaßnahmen überfordern viele Banken. Wenn auch vielleicht „gut ge-meint“ von den Aufsichtsbehörden, so stellt sich derzeit eher das Gegenteil dar. Zumindest wenn man Führungs-kräften in einer Bank aufmerksam zuhört. „82% unserer IT-Investments fließen derzeit in die 3 Themen Risk Management, Compliance und die Er-füllung der Regulierungsvorschriften!“ – so ein führender Banken-CEO. Ände-rungen sind vorerst nicht in Sicht. Denn die Anforderungen der neuen Banken-regeln zu erfüllen, ist erst der Anfang. Die vielen Bestimmungen müssen aber auch extern und intern überprüft wer-den, was zu weiterem Ressourcenein-satz führt. Wo bleibt da der Kunde?Folgende 5 Hypothesen für die nächs-ten 10 Jahre mit Auswirkungen auf Auf-sichtsrat, Vorstand und Führungskräfte einer Bank sind zulässig:

1. 50% der heutigen Aufsichtsräte müssen mit einer deutlich höheren Qualifizierung ersetzt werden!

2. Aufsichtsrat einer Bank zu sein wird viel stärker ein „full time Job“, wo Loyalität zur „Regionalität“ we-niger Thema sein wird!

3. 1/3 der Vorstandspositionen wird durch Übernahmen und Zusam-menschlüsse überflüssig!

4. Kundenähe von (Lokal-)Banken wird eine der zentralen Herausfor-derungen, um die steigende Bank-wechselbereitschaft zu reduzieren!

5. 1/3 der heutigen Bankmitarbeiter wird andere Aufgaben in der Bank haben, 1/3 wird nicht mehr in der-selben Bank tätig sein!

gilt der Handlungsfokus als Füh-rungskraft auf „sowohl – als auch“ zu legen. Entscheidend ist, die An-zahl der positiven Leistungserleb-nisse der Bankkunden zu erhöhen!

• Zeiten des Umbruchs sind Zeiten des Wachstums. Es gilt für jeden von uns, aus der Komfortzone über die Panikzone in die Wachstum-sphase zu gelangen. Dort findet persönliche wie berufliche Entwick-lung statt. Entscheidend ist, mir meiner Vorbildfunktion als „Lea-der“ bewusst zu sein!

Viele von uns nützen diese Phase ihres Lebens dafür, eine kritische Standort-bestimmung durchzuführen. „Was will ich beruflich in meinem Leben noch erreichen oder bewegen?“, ist z.B. eine gern gestellte Frage. Beispiele für ehe-malige Bankmanager, die sich mehr gesellschaftlich-sozialen Aufgaben widmen, finden sich immer mehr. Was ihnen allen gemein ist, ist eine hohe Fä-higkeit der Selbstführung.

Alles beginnt mit einem ersten Schritt. Manchmal reicht dazu ein einfacher Perspektivenwechsel als Anstoß – sie-he das untenstehende Foto. Viel Erfolg auf Ihrem persönlichen Veränderungspfad!

Bankenaufsicht, Regulierung & Haftungsverbund: Wer will in Zukunft noch FK in einer Bank sein?

Perspektivenwechsel

Quelle: Amrop Jenewein

VICTOR KONGRESS 27

„Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer!“ (Seneca) Mag. Andreas Philippitsch, Head of Leadership Services, Amrop Jenewein

Mag. Andreas PhilippitschAmrop Jenewein

WORLD CAFé BEITRAG


zugehen. Viele Teilnehmer erkannten in PROFOS die sinnvolle Ergänzung zu bestehenden Systemen sowie Prozes-sen und schätzten zudem praktische Anwendungsmöglichkeiten, wie die Un-terlagen am Ort des Kunden unterferti-gen zu lassen oder jederzeit abrufbare Gesprächs- und Transaktionsprotokol-le, die man natürlich direkt am Tablet erstellen und signieren lassen kann. Selbstverständlich ist auch die Einbin-dung einer Fotografie der Legitimati-onsdokumente möglich.Zukunfts- und Motivforscher sowie Wis-senschaftler sind sich darüber einig: das Konsumentenverhalten ist massiv im Wandel. Die nächste Generation der „digital natives“ wird ohnehin eine völ-lig neue Erwartungshaltung an den Tag legen. „Die mobile Beratungsmöglich-keit für den Bankberater mittels Tablet wird bald Standard in der Kundenbe-treuung sein. Mit PROFOS ist der neue Weg zum Kunden geebnet und bietet mobile Betreuung - umfassend, zeitge-mäß, aktuell, intuitiv und diskret.“, re-sümiert Peter Thomayer, CEO der CPB SOFTWARE AG.

Das österreichische Unternehmen CPB SOFTWARE AG bildet eine Unterneh-mensgruppe mit Tochtergesellschaf-

Im Rahmen des victor Kongresses prä-sentierte die CPB SOFTWARE AG mit der Produktinnovation PROFOS eine op-timale Möglichkeit für Kundenbetreu-ung mittels Tablet. Mit PROFOS, der App für Banker, kön-nen Kunden jederzeit und an jedem Ort beraten und gemanagt werden. Ob „On-Boarding“, Kunden-/Kontener-öffnungsprozesse am Wohnort des Kunden, Beratungsgespräche im Hotel oder Portfolioanalysen am Arbeitsplatz in der Bank, Berater können die vielfäl-tigen Möglichkeiten, die diese Mobilität verschafft, optimal nutzen.

‚Online‘ ist heute durch die umfas-sende Vernetzung und Digitalisierung nicht mehr wegzudenken. Kundenver-halten wird analysiert und sucht neue Vertriebswege. PROFOS unterstützt nachhaltig die Beratung und die Wett-bewerbsfähigkeit des Finanzdienstleis-ters. Leistungen dort anzubieten, wo der Kunde ist, lautet dabei der zugrun-deliegende Gedanke. Interessenten konnten sich von den zahlreichen Vorteilen der App für Banker direkt am Victor Kongress im Rahmen des World Cafés persönlich überzeu-gen. Mehr als 80 Besucher nutzten die Gelegenheit und ließen sich die Produk-tinnovation in Kleingruppen erläutern und demonstrieren. Diese Präsentati-onsform ermöglichte den Vortragenden der CPB SOFTWARE AG, auf Fragestel-lungen konkret einzugehen und im Ge-spräch die Produkteigenschaften und Anwendungsmöglichkeiten zu veran-schaulichen. Besonders positiv wurden die unterschiedlich wählbaren Darstel-lungsformen von Informationen wie bei-spielsweise des individuellen Risikos empfunden. Anschaulichkeit, Klarheit, Verständlichkeit und Nachvollziehbar-keit für den Kunden sowie umfassende Unterstützung des Beraters sind dabei wesentliche Kriterien. Der Zugriff auf alle Vertriebsunterlagen und Kunden-daten gibt dem Berater die Freiheit, auf alle Fragen und Anforderungen noch in der jeweiligen Gesprächssituation ein-

ten in Österreich und Deutschland, agiert von den Standorten Wien und Miltenberg nahe Frankfurt aus und bietet professionelle Softwarelösungen sowie Dienstleistungen in den Berei-chen IT Outsourcing und Back Office Outsourcing für Banken und sonstige Finanzdienstleister. Rund 130 Mitar-beiter widmen sich der Wartung und Weiterentwicklung qualitativ hochwer-tiger Softwarelösungen für Banken, dem technischen Betrieb eigener und fremder Anwendungen im eigenen Re-chenzentren sowie der Durchführung von Geschäftsprozessen. 2013 wurde die CPB SOFTWARE AG mit dem 1. Platz des Dienstleistungsawards durch die Wirtschaftsagentur Wien ausgezeich-net.

Mobile Kundenbetreuung - zeitgemäß, umfassend,intuitiv und interaktiv

VICTOR KONGRESS 29

„Die Bank ist, wo ihr Kunde ist.“Wolfgang Klaushofer, Senior Sales, CPB SOFTWARE AG

Wolfgang KlaushoferCPB SOFTWARE AG

WORLD CAFé BEITRAG

PROFOS am victor Kongress 2014

Quelle: CPB SOFTWARE AG

Bildet eine erfolgreiche Unternehmens-gruppe mit Tochtergesellschaften in Ös-terreich und Deutschland. Sie stellt nicht nur Produkte zur Verfügung, sondern bietet ihren Kunden mit ihrem Portfolio maßgeschneiderte Gesamtlösungen.


Wollte man bis dato online ein Konto eröffnen oder einen Online-Kredit be-antragen, war vor Abschluss zur Bele-gung der eigenen Identität eine Kopie eines Lichtbildausweises via Post an den Finanzdienstleister zu übermitteln. „Ein für den Konsumenten unbeque-mer Zwischenschritt, der den Prozess unnötig verlangsamt“, diagnostiziert Jürgen Krenn. Mit dem am österreichi-schen Markt völlig neuartigen ID-Verifi-cation-Tool will CRIF damit jetzt Schluss machen. Der IdentCheck ermöglicht es Kunden in Zukunft, amtliche Lichtbild-ausweise sicher und schnell online zu übermitteln, um Anmeldungen zu ver-schiedenen Dienstleistungen komplett über das Internet abzuwickeln. Der IdentCheck nutzt OCR, eine optische Zeichenerkennung, um Informationen von Reisepässen, ID-Cards oder Führer-scheinen – wohlgemerkt nur die neuen im Kartenformat – lesen zu können. Diese Informationen, wie Vorname, Nachname und Geburtsdatum, werden dann serverseitig verarbeitet und wie gewohnt mit den Daten von CRIF abge-

Innovationen im Risiko-management: On-Boarding Prozesse leicht gemacht

Es gibt zahlreiche On-Boarding Prozes-se, bei denen zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Identitätsnachweis un-mittelbar erforderlich ist. Den Ausweis zu scannen, zu kopieren, hochzuladen oder per Post zu übermitteln ist ein auf-wändiger und umständlicher Vorgang, der Konsumenten zum Kaufabbruch verleiten kann. Auf der anderen Seite erfordert die detaillierte Kontrolle von eingehenden Dokumenten speziell trai-nierte Teams innerhalb des Unterneh-mens. Die Gegenprobe von Dokumen-ten mit den übermittelten Antragsdaten ist zudem zeitaufwändig und fehleran-fällig. Dieses Szenario gilt nicht nur für Online-Geschäfte, sondern ist auch für die Finanzierungs-, Autoleasing- und Versicherungsbranche im Rahmen des Kundenmanagements am POS an-wendbar.

CRIF bietet nun eine neue Lösung, den IdentCheck, mit dem die Kundenge-winnung und -anlage durchgängig ge-staltet und automatisiert werden kann. Gleichzeitig hat diese Prozessoptimie-rung auch eine Effizienzsteigerung des Vertriebs zur Folge. Der IdentCheck ist das Werkzeug für Identifizierung, Bo-nitätsbeurteilung und Geldwäscheprü-fung im DACH Raum. „CRIF hilft bei der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch die automatische Verifizierung von Personendaten und die Erstellung von trennscharfen Scorings für die rich-tige Entscheidung“, so DI Jürgen Krenn, Teamleiter Financial Sales bei CRIF.Noch schnellere Geschäfts-abschlüsse mittels Online ID-Check

glichen, überprüft und ausgewertet.Der IdentCheck kann den Konsumen-ten online über eine Website oder als mobile App angeboten werden. Nicht nur neue Kunden können damit über-prüft, sondern auch die Daten bereits bestehender Kunden nochmals abge-glichen werden.

„Momentan arbeiten wir bereits an ei-ner Erweiterung des IdentCheck um eine online Gesichtserkennung, damit auch die biometrische Authentifizierung mittels Foto möglich wird“, so Krenn ab-schließend.

Professionelle Risikoselektion schafftMarktpotenziale

CRIF am victor Kongress

VICTOR KONGRESS 31

„Der IdentCheck ist das Werkzeug für Identifizierung, Bonitätsberurteilung und Geldwäscheprüfung im DACH Raum.“Jürgen Krenn, Key Account Manager, CRIF Austria

DI Jürgen Krenn CRIF Austria

WORLD CAFé BEITRAG

Wir identifizieren Privatpersonen und Unternehmen zuverlässig und liefern trennscharfe: Informationen über deren Bonität auf Basis der marktführenden Datenlage.www.crif.at


halte der Entwicklungsmodule auf die unternehmerische Ausrichtung (Vision) der kommenden Jahre und der jewei-ligen Unternehmensphase (Start-UP, Wachstum, Reife,...) abgestimmt sein (zB das Kompetenzprofil des nächsten neuen Mitarbeiters entspricht den An-forderungen des strategischen 3-Jah-resziels). Speziell beim Transfer der In-halte in das Tagesgeschäft kann durch entsprechendes Coaching & Mentoring ein Finetuning geschehen.

Im Vortrag „KMU Check –Transparenz für Ihr Kredit-/Portfoliorisiko“ präsen-tierten die Herren einen neuen ganz-heitlichen Check für mittelständische Unternehmen. In einer strukturier-ten und systemischen Vorbefragung (Online) und einem darauffolgenden Workshop mit Eigentümer, Vorständen und Geschäftsführung, entsteht ein Gesamtblick auf das Unternehmen, welches neben Rückblick und Gegen-wart auch einen empfohlenen Maßnah-menkatalog für den erfolgreichen Fort-bestand bzw. Weiterentwicklung des Unternehmens hervor bringt. Auch hier werden Human und Business Needs gleichermaßen evaluiert und beleuch-tet. Dadurch bekommen Bank und In-haber eine neutrale, externe Sichtweise auf das Risiko- und Potentialprofil sowie das Management ein Best Practice Führungskräfte-Training. Bei der Ent-wicklung dieses Tools sind vor allem die Learnings aus den zahlreichen Un-ternehmenssanierungen von SANISTRA eingeflossen.

In der letzten Runde des World Cafès ging es darum „Was Banker von Sys-temischen Executive Coaches lernen können“. Hier brachte Ewald Wandas, der auch als Lehrcoach bei E.S.B.A tä-tig ist, kurze Inputs aus der Welt des Coachings sowie Beispiele aus seiner Executive Coaching Praxis. „Wer fragt der führt“ ist ja eines der Geheimnisse von Coaches. Die wesentliche Frage ist

Die beiden Geschäftsführer, Gottfried Prinz von SANISTRA und Ewald Wandas von E.S.B.C, brachten in gleich drei ver-schiedenen Vorträgen ihre Erfahrungen aus dem Sanierungsgeschäft und aus der Begleitung von Menschen und Or-ganisationen ein. Beide Unternehmen arbeiten seit vielen Jahren erfolgreich in enger Kooperation sowohl in der Akutbetreuung inkl. Interim Manage-ment und Sanierung von Unternehmen, als auch in der präventiven Begleitung von gesunden Unternehmen mit einem ganzheitlichen Begleitansatz zusam-men. Im einzigartigen, ganzheitlichen Begleitmodell wird auf die Human Needs, also den Bedürfnissen der Men-schen in den jeweiligen Unternehmen im beruflichen Kontext, als auch auf die Business Needs, allen erfolgsrelevan-ten Faktoren auf der Strategie-, Struk-tur-, Prozess- und Steuerungsebene besonders hinsichtlich Nachhaltigkeit der zentrale Fokus gelegt. Live auf zwei Flipcharts stellten die beiden Herren eindrucksvoll in den verschiedenen Vorträgen die Zusammenhänge und Wirkungsketten zwischen Mensch und unternehmerischem Erfolg dar.

Im ersten World Cafè Beitrag „Was EBIT Entwicklung und Führungskräfteent-wicklung gemeinsam haben (sollten)...“ wurde anhand des Eisbergmodells nach Freud herausgearbeitet, dass in Bezug auf Soft & Hard Facts kein ent-weder oder, sondern ein sowohl als auch erfolgsentscheidend ist. Beide Be-reiche müssen stimmig und durchgän-gig, auch in der Führungskräfteentwick-lung, berücksichtigt sein. Im Idealfall ist in einem Führungskräfteentwicklungs-programm die Unternehmensvision klar erkennbar und einzelne Module des Ausbildungsprogrammes so gestaltet, dass die Rollen/Funktionen der Füh-rungskräfte die Human Needs und Busi-ness Needs berücksichtigt. Neben dem bewährten Einsatz von systemischen Methoden sollten insbesondere die In-

jedoch wie man welche Arten und Typen von Fragen zu welchem Zeitpunkt ein-setzt. Gottfried Prinz, der als Sanierer selber auch über eine Coachingausbil-dung verfügt, sprach in diesem Vortrag über die Sichtweise und Bedeutung für den Banker sowie in welchen Gesprä-chen solche Coachingtechniken hilf-reich eingesetzt werden können. Bei beiden Herren war eindeutig zu hören, dass sie die Menschen als das Kapital ansehen, welches für nachhaltigen Er-folg Selbstreflexion sowie Entfaltungs- und Entwicklungsräume braucht. Eine rechtzeitige Investition in Prävention und in die Anwendung von systemi-schen Fragestellungen stellen dabei ei-nen enormen Erfolgshebel dar.

EBIT- und Führungskräfteentwicklung, KMU Check, Banker und Systemische Coaches – eine Zusammenfassung von 3 World Cafè Beiträgen

VICTOR KONGRESS 33

„Nicht entweder – oder, ich sage sowohl als auch. Nachhaltiger Unternehmenserfolg muss Human und Business Needs abdecken, nur so ist der Er-folg auch langfristig.“ Ewald Wandas, MSc., GF ESBC

Mag. Gottfried J. Prinz, MBA, MSc und Ewald Wandas, MSc.SANISTRA GmbH und ESBC - European Systemic Business Competences GmbH

WORLD CAFé BEITRAG

„Die Vorgehensweise der 360° Unternehmens-sanierung zeigt die Zukunft der modernen Krisenprävention.“Mag. Gottfried J. Prinz, MBA, MSc., GF Sanistra GmbH

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