Projektmanagement als Effizienzbooster
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PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: [email protected] Projektmanagement - kraftvoller Hebel für die Unternehmenseffizienz Ein systematisch betriebenes Projektmanagement sorgt für eine Transparenz von Daten und Abläufen, die sich jetzt angesichts reduzierter Ressourcen als zentraler Wettbewerbsvorteil erweisen kann von Hauke Thun Wohin Sie auch schauen - Projektmanagement gilt als eine völlig selbstverständliche, bewährte Organisationsform, die sich im Mittelstand wie in Großunternehmen in Deutschland seit den 80er Jahre in nahezu allen Branchen durchgesetzt hat. Rund jedes fünfte Unternehmen investiert laut einer Studie der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.) und der PA Consulting Group Deutschland mehr als 50 Prozent seiner Gesamtkosten in Projekte. Die starke Rolle, die das Projektmanagement innerhalb dieser Unternehmen spielt, lässt erahnen, welchen Einfluss es auf den Erfolg des jeweiligen Unternehmens ausübt. Das gilt gerade jetzt: Denn eine Vielzahl von Unternehmen hat mit drastischen Strukturanpassungen auf den Nachfrageeinbruch im letzten Jahr reagiert und steht nun vor der Herausforderung, laufende Projekte mit deutlich reduzierten Ressourcen fortzuführen. Andernorts sieht sich das Management mit der Aufgabe konfrontiert, mit neuen Projekten wieder Fahrt aufzunehmen, ohne dass dafür die gewohnten Kapazitäten zur Verfügung stehen. Angesichts dieser Ausgangslage ist es für Experten immer wieder erstaunlich, dass die Optimierungspotenziale im Management von Projekten und die weitreichenden Auswirkungen einer effektiven Projektmanagementkultur auf die Gesamtbilanz eines Unternehmens vielerorts massiv unterschätzt werden. Was zählt, ist nicht nur die Frage, wie hoch die Erfolgsquote der begonnenen Projekte ist, sondern auch das „Wie“ zählt, der Aspekt des Ressourcenaufwands. Als Kennziffer ist er genauso bedeutend für die Bewertung der Projektmanagementkultur wie die Resultate. Neben Ergebnissen und Prozessen geht es aber vor allem auch um den Faktor Mitarbeiter: Sie bringen ihre Erfahrungen, ihr Know-how und ihre Learnings aus den Projekten in die Linie ein. Je mehr Gewicht ein Unternehmen einem erfolgreichen Projekt- und Wissensmanagement einräumt, desto mehr wird es sich in Richtung eines nachhaltigen Wirtschaftens verändern und seine Effizienz kontinuierlich verbessern. In immerhin 60 Prozent der deutschen Unternehmen gelten Projektmanagement-Standards der GPM/PA-Studie zufolge heute als etabliert. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass mehr als ein Drittel der Betriebe bislang keine ausgeprägte Managementkultur für die Abwicklung von Projekten entwickelt hat. Keine gute Grundlage, um den langfristigen Bestand im Markt zu gewährleisten. Dabei lassen sich die Erfolgsbedingungen für ein gelungenes Projektmanagement auf acht wesentliche Faktoren fokussieren: 1. Das Commitment der Unternehmensspitze und der angeschlossenen Führungsebenen sind unabdingbar. Fehlen Handlungsbefugnisse und Machtprotektion gegenüber den
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Projektmanagement - kraftvoller Hebel für die Unter nehmenseffizienz Ein systematisch betriebenes Projektmanagement sorg t für eine Transparenz von Daten und Abläufen, die sich jetzt angesichts reduz ierter Ressourcen als zentraler Wettbewerbsvorteil erweisen kann von Hauke Thun Wohin Sie auch schauen - Projektmanagement gilt als eine völlig selbstverständliche, bewährte Organisationsform, die sich im Mittelstand wie in Großunternehmen in Deutschland seit den 80er Jahre in nahezu allen Branchen durchgesetzt hat. Rund jedes fünfte Unternehmen investiert laut einer Studie der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.) und der PA Consulting Group Deutschland mehr als 50 Prozent seiner Gesamtkosten in Projekte. Die starke Rolle, die das Projektmanagement innerhalb dieser Unternehmen spielt, lässt erahnen, welchen Einfluss es auf den Erfolg des jeweiligen Unternehmens ausübt. Das gilt gerade jetzt: Denn eine Vielzahl von Unternehmen hat mit drastischen Strukturanpassungen auf den Nachfrageeinbruch im letzten Jahr reagiert und steht nun vor der Herausforderung, laufende Projekte mit deutlich reduzierten Ressourcen fortzuführen. Andernorts sieht sich das Management mit der Aufgabe konfrontiert, mit neuen Projekten wieder Fahrt aufzunehmen, ohne dass dafür die gewohnten Kapazitäten zur Verfügung stehen. Angesichts dieser Ausgangslage ist es für Experten immer wieder erstaunlich, dass die Optimierungspotenziale im Management von Projekten und die weitreichenden Auswirkungen einer effektiven Projektmanagementkultur auf die Gesamtbilanz eines Unternehmens vielerorts massiv unterschätzt werden. Was zählt, ist nicht nur die Frage, wie hoch die Erfolgsquote der begonnenen Projekte ist, sondern auch das „Wie“ zählt, der Aspekt des Ressourcenaufwands. Als Kennziffer ist er genauso bedeutend für die Bewertung der Projektmanagementkultur wie die Resultate. Neben Ergebnissen und Prozessen geht es aber vor allem auch um den Faktor Mitarbeiter: Sie bringen ihre Erfahrungen, ihr Know-how und ihre Learnings aus den Projekten in die Linie ein. Je mehr Gewicht ein Unternehmen einem erfolgreichen Projekt- und Wissensmanagement einräumt, desto mehr wird es sich in Richtung eines nachhaltigen Wirtschaftens verändern und seine Effizienz kontinuierlich verbessern. In immerhin 60 Prozent der deutschen Unternehmen gelten Projektmanagement-Standards der GPM/PA-Studie zufolge heute als etabliert. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass mehr als ein Drittel der Betriebe bislang keine ausgeprägte Managementkultur für die Abwicklung von Projekten entwickelt hat. Keine gute Grundlage, um den langfristigen Bestand im Markt zu gewährleisten. Dabei lassen sich die Erfolgsbedingungen für ein gelungenes Projektmanagement auf acht wesentliche Faktoren fokussieren: 1. Das Commitment der Unternehmensspitze und der angeschlossenen Führungsebenen sind unabdingbar. Fehlen Handlungsbefugnisse und Machtprotektion gegenüber den
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Projektverantwortlichen und entzieht sich das Top-Management einer Selbstverpflichtung, alles zum Erfolg des Projektes beizutragen, ist es zum Scheitern verurteilt. 2. Ein weitreichendes Ressourcen-Management , das die Verfügbarkeit von kompetentem Personal, insbesondere der geeigneten Spezialisten, in ausreichender Zahl zum richtigen Zeitpunkt regelt. Damit steht und fällt die Leistungsfähigkeit des Teams. Auch die optimale Auslastung sämtlicher Mitarbeiter und die Verhinderung von Leerlaufzeiten fallen in diesen Aufgabenbereich. Dieser ist alles andere als trivial: Denn häufig werden Mitarbeiter vorzeitig von ihren Projekten abgezogen, weil sie wieder ihre eigentlichen Positionen ausfüllen müssen. Die Folge sind chronische Termin-Überschreitungen im Projektverlauf. 3. Die richtige Methodik entscheidet nicht nur über den Ausgang des Projektes, sondern auch darüber, wie effizient es abgewickelt wird. Obwohl in vielen Unternehmen seit langer Zeit in Projekten gearbeitet wird, ist das Projektmanagement Know-how vielerorts unterentwickelt beziehungsweise unvollständig. 4. Zu einem professionell geführten Projekt gehört unabdingbar auch ein effektives Controlling . Circa 36 Prozent (Quelle: GPM/PA) aller Projekte werden keinem professionellen Controlling und Reporting unterzogen. Damit kommt es fast zwangsläufig zur Ineffizienz, auch besteht die Tendenz, dass die Entwicklungen innerhalb einzelner Steuerungsbereiche unbeachtet bleiben. 5. Hauptmotiv für die Arbeit in Projektteams ist Informationsverdichtung. Deshalb geht es als Teil des Stakeholder-Managements darum, die richtigen Experten zu den richtigen Themen zusammenzubringen. Aber nicht nur das: Es gilt, sie zu motivieren und nachhaltig einzubinden – „aus Betroffenen Beteiligte zu machen“. Nur rund ein Drittel aller Befragten einer Studie zum Thema Projektmanagement (Quelle: GPM/PA) gaben an, Stakeholder-Management zu betreiben – da ist noch reichlich Luft nach oben! 6. Es ist eine Binsenweisheit, dass hochmotivierte Arbeitskräfte deutlich effizienter arbeiten. Trotzdem vernachlässigen viele Unternehmenslenker eine ausreichende Honorierung von Projektleistungen in Verbindung mit einem klaren Anreizsystem. Eine erfolgreiche Projektarbeit bringt Führungskräfte zudem nicht in dem Maße auf der Karriereleiter nach oben, wie es in klassischen Leitungsfunktionen der Fall ist. Die Unternehmensführung ist deshalb gut beraten, ein ganzheitliches Bewertungssystem zu entwickeln, das die Projekt- und die Linienarbeit gleichermaßen berücksichtigt. 7. Eine wesentliche Voraussetzung für eine wachsende Effizienz des Gesamtunternehmens ist ein systematischer Lessons-Learned-Prozess nach Abschluss von Projekten. Hier geht es nicht nur um die Aufgabe, die Projektintelligenz des Unternehmens kontinuierlich zu steigern. Zusätzlich ermöglicht es ein nachgeschaltetes Wissensmanagement, die Projekterfahrungen gezielt in die Strukturen zu tragen und sie dort zu implementieren. 8. Die Weiterentwicklung von Projektzielen und –anforderungen ist gerade bei langfristig angelegten Projekten ein regelmäßig entstehendes Phänomen, das eines aktiven Veränderungs-Managements bedarf. –Die Studie zeigt, dass ein solches Instrument zwar bei 70 Prozent der großen Projekte zur Anwendung kommt, es aber bei 40 Prozent der kleinen und mittleren Projekte kein Standard ist.
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Fazit Ein gut eingeführtes, qualifiziertes Projektmanagement ist ein Effizienzmotor für das gesamte Unternehmen. Die Erfolgsquote der Projekte steigt und sie werden in einem optimalen Verhältnis von Aufwand, Ertrag und Zeit abgewickelt. Große Wirkung entfaltet der Multiplikationseffekt, der durch eine laufend wachsende Projektkompetenz innerhalb der Belegschaft entsteht. Diese Skills kommen in erheblichem Maße auch dem Tagesgeschäft innerhalb der Linie zugute. Hamburg, im Dezember 2009
Der Autor Hauke Thun ist Gründer und Inhaber von PM Firefighters (www.pm-firefighters.eu). Vor der Gründung seines Unternehmens im Jahr 2003 war der Dipl.-Ing. der Technischen Informatik 18 Jahre in unterschiedlichen Funktionen in den Bereichen Software-Entwicklung, Projektmanagement und Unternehmensführung tätig. Zu seine Stationen gehören die IDM Inc., G+J EMS GmbH, HTC Babelsberg GmbH, e-dict GmbH (Geschäftsführer), 7d AG (Vorstand), divine GmbH (Director Quality Management). Thun verfügt über Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D und PMI / PMP. Er engagiert sich außerdem international, so etwa als Assessor für den International Project Excellence Award (IPMA).
