Einführung in die Grundlagen des Projektmanagement...Projektmanagement als zentrale...

Christian Geißler

8. Auflage

Freiburg September 2018

Einführung in die Grundlagen des Projektmanagement

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis II

Abbildungsverzeichnis IV

Tabellenverzeichnis ..................................................................................................... IIIV

Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ IIIV

Autor .............................................................................................................................. IV

Hinweise zur Lerneinheit ................................................................................................ V

1 Einleitung .................................................................................................................. 7

1.1 Kurzer Abriss der historischen Entwicklung des Projektmanagements .............. 7

1.2 Trends in der Lehre des Projektmanagements ................................................... 9

1.3 Nachhaltigkeit im Projektmanagement ............................................................. 15

1.4 Internationale Standards ................................................................................... 20

1.4.1 IPMA Individual Competence Baseline ................................................... 20

1.4.2 PMBOK Guide ........................................................................................ 25

1.4.3 PRINCE2 ................................................................................................ 26

1.4.4 DIN ISO 21500:2012 Leitlinien Projektmanagement............................... 27

1.5 Projektmanagement-Software .......................................................................... 27

2 Grundsätze des Projektmanagements ................................................................. 28

2.1 Begriffsbestimmungen ...................................................................................... 28

2.1.1 Was ist ein Projekt? ................................................................................ 28

2.1.2 Projektphasen und Meilensteine ............................................................. 34

2.1.3 Projektmanagement ................................................................................ 36

2.2 Projektorganisation ........................................................................................... 37

2.3 Projektstart (Kick-off-Sitzung) ........................................................................... 40

2.4 Projektabschluss............................................................................................... 43

2.5 Normen und Richtlinien .................................................................................... 44

3 Projektziele, Projektdefinition ............................................................................... 46

3.1 Zielfindung ........................................................................................................ 46

3.2 Zielformulierung, Projektdefinition..................................................................... 47

4 Projektumfeld ......................................................................................................... 51

4.1 Machbarkeitsstudie ........................................................................................... 52

4.2 Stakeholderanalyse .......................................................................................... 53

4.3 Umfeld- bzw. Risikoanalyse .............................................................................. 57

5 Projektstrukturplan (PSP) ...................................................................................... 61

5.1 Strukturierung des Projektes ............................................................................ 61

5.2 Arbeitspakete .................................................................................................... 65

II

6 Einzel- oder Detailpläne ......................................................................................... 67

6.1 Zeit- und Ablaufpläne ........................................................................................ 67

6.2 Einsatzmittelbedarf, Personal- und Ressourcenpläne ...................................... 69

6.3 Kostenschätzung und -pläne ............................................................................ 70

7 Projektsteuerung .................................................................................................... 71

7.1 Projektleitung .................................................................................................... 71

7.2 Kostenkontrolle ................................................................................................. 73

7.3 Projektdokumentation (Projekthandbuch) ......................................................... 73

7.4 Qualitätsmanagement bzw. -sicherung ............................................................. 75

8 Ausblick .................................................................................................................. 78

Literaturverzeichnis .................................................................................................... 81

Glossar 83

III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: The Eye of Competence der ICB4 25

Abb. 2: Auswahl einer Software (nach Schelle 2015, 292) ........................................ 27

Abb. 3: Magisches Dreieck ........................................................................................ 30

Abb. 4: Projektphasenschema ................................................................................... 35

Abb. 5: Vorgehensschema in der Umfeldanalyse ...................................................... 58

Abb. 6: Portfoliotechnik .............................................................................................. 60

Abb. 7: PSP erste und zweite Ebene ......................................................................... 63

Abb. 8: PSP zweite und dritte Ebene ......................................................................... 63

Abb. 9: PSP erste, zweite und dritte Ebene und Arbeitspakete ................................. 64

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Projektarten ................................................................................................... 33

Tab. 2: Umfeldanalyse in Tabellenform 59

Tab. 3: Beispiel eines Arbeitspaketformulars ............................................................. 66

Tab. 4: Einfaches Balkendiagramm als Projekt-Zeitplan ........................................... 68

Tab. 5: Kostenarten im Projekt .................................................................................. 70

Tab. 6: Ursachen von Qualitätsverlusten ................................................................... 77

Abkürzungsverzeichnis

CCT IPMA Certification Core Team

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

ICB IPMA Competence Baseline

IPMA International Project Management Association

PM Projektmanagement

PMBOK-Guide Guide to the Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

PM-ZERT Deutsche Zertifizierungsstelle des Projektmanagements

QM Qualitätsmanagement

TPM Total Project Management

TQM Total Quality Management

IV

Autor

Christian Geißler studierte Rechts- und anschließend

Sozialwissenschaften an der Universität Freiburg. Nach Beendigung des

Studiums war er mehrere Jahre in einem Umwelt-Ingenieurbüro für die

Bearbeitung der Aufgaben im nicht-technischen Umweltschutz verant-

wortlich. Dazu gehörten insbesondere das Umweltrecht und das Umwelt-

management. In dieser Zeit übernahm Christian Geißler erste Lehrauf-

träge. Es folgten Tätigkeiten als Gutachter u.a. für ein Bundesministerium

und als freier kommunaler Umweltberater.

Seit 1992 arbeitet Christian Geißler in der beruflichen Erwachsenenfort-

bildung. Dabei lag der Schwerpunkt in den 90er-Jahren auf Umweltberu-

fen und danach in der Fortbildung im Projektmanagement.

Christian Geißler gründete und leitete von 2001 bis Ende 2015 das Insti-

tut für Fortbildung und Projektmanagement in Freiburg und ist heute dort

noch freier wissenschaftlicher Mitarbeiter.

Seit vielen Jahren ist er Lehrbeauftragter und Dozent an den Universitä-

ten Freiburg, Lüneburg und Mulhouse (F) sowie an der Hochschule Mün-

chen.

Seit 2012 ist er Aufsichtsratsvorsitzender der Solar-Bürger-Genossen-

schaft eG in Freiburg und beschäftigt sich dabei mit der Entwicklung von

nachhaltigen Projekten.

V

Hinweise zur Lerneinheit

Die meisten beruflichen Aufgaben und Probleme sind heutzutage so

komplex, dass sie nur mit Unterstützung von Projektmanagement-Metho-

den gelöst werden können. Damit werden diese Methoden für Unterneh-

men und Einzelpersonen immer wichtiger.

Ein Projekt ist eine Unternehmung mit definiertem Anfang und Ende, die

im Rahmen bestimmter Budget- und Zeitpläne, unter Berücksichtigung

der Qualitätsziele durchgeführt wird. Projektmanagement bringt die Res-

sourcen, die für den erfolgreichen Abschluss eines Projektes notwendig

sind, zusammen und optimiert diese.

Projektmanagement ist ursprünglich in der Betriebswirtschaftslehre ent-

wickelt worden und diente in erster Linie der systematischen Durchfüh-

rung von zunächst technischen Projekten. Inzwischen werden auch

nicht-technische Projekte mit den Instrumentarien und der Methodik des

Projektmanagements abgewickelt.

Projekte in allen Bereichen können häufig nur unter erheblichen finanzi-

ellen Einschränkungen durchgeführt werden. Daher ist der Arbeitserfolg

dort von effizienten und kostengünstigen Konzepten abhängig. Aufgrund

des interdisziplinären Charakters des professionellen Projektmanage-

ments ist das Anforderungsprofil von Projektmanagern breit gefächert.

Die Schwerpunkte in der vorliegenden Lerneinheit liegen in der Darstel-

lung der Projektmanagementstandards insbesondere der neuen IPMA

Individual Competence Baseline und der Herzstücke des Projektmana-

gements, nämlich in:

■ Ermittlung und Formulierung der Projektziele

■ Projektumfeld- und Stakeholderanalyse

■ Erstellung des Projektstrukturplans

■ Aufstellung von Arbeitspaketen und Ablaufplanung

Die Anwendung dieser Instrumentarien bei größeren Vorhaben ist der

Beweis für professionelles Vorgehen.

Die Studierenden sollen am Ende der Studieneinheit ‚Projektmanage-

ment‘ Folgendes erreicht haben:

■ Notwendigkeit, Ziele und Gegenstand des Projektmanagements

kennen,

■ Projektmanagement als komplexes Problemlösen begreifen,

■ Begriffe wie ‚Projekt‘ und ‚Projektmanagement‘ und andere rele-

vante Begriffe erläutern können,

■ Projektziele formulieren und ein Projekt hinreichend beschreiben

sowie

VI

■ eine ‚systemische Projektsicht‘ entwickeln können,

■ den adäquaten Einsatz und kompetenten Umgang mit den In-

strumenten und Techniken der Projektplanung erlernt haben,

■ Profile und Aufgaben des/der Projektmanager/-in und des/der

Projektleiters-/-in kennen und

■ die Kosten eines Projektes einschätzen können.

7

1 Einleitung

Nach Bearbeitung dieses Kapitels sollten Sie

■ die Entwicklung des Projektmanagements schildern können und

wissen, dass eine klassische Lehre des Projektmanagements

nicht vorhanden ist sowie

■ die Notwendigkeit, Ziele und Gegenstand des Projektmanage-

ments kennen.

1.1 Kurzer Abriss der historischen Entwicklung des

Projektmanagements

‚Projektmanager gesucht‘: So oder so ähnlich findet man immer wieder

Stellenannoncen in allen deutschen Tageszeitungen. Werden also tat-

sächlich Menschen als Projektmanager oder Projektmanagerinnen ge-

sucht, die mit einer hohen Methodenkompetenz ausgestattet sind, um

komplexe Vorhaben zu realisieren? Oder sind es ganz einfach Personen,

die ein Vorhaben organisieren sollen? Bei näherem Hinsehen, stellt man

immer wieder fest, dass meistens ‚nur‘ Organisatoren/-innen gesucht

werden und keine echten Projektmanager.

Dabei ist Projektmanagement für jede Volkswirtschaft zu einer absoluten

Notwendigkeit geworden. Wirtschaft und Gesellschaft wird von Projekt-

arbeit stark geprägt und der Erfolg von Unternehmen und auch der öf-

fentlichen Hand hängt von ihren Projekten ab.

Um Projekterfolge zu gewährleisten und Misserfolge zu verhindern, gilt

Projektmanagement als zentrale Managementkompetenz in allen Bran-

chen und Fachgebieten.

Projekte gibt es seit Menschengedenken. Der Bau der Pyramiden in

Ägypten vor ca. 2700 Jahren ist eine Leistung, die bis heute unübertrof-

fen ist. Welch ein logistischer Aufwand, die notwendigen Steine aus dem

ganzen Land herbeizuschaffen und sie mit einfachsten Werkzeugen zu

bearbeiten! Welch eine planerische Leistung die Steine zum richtigen

Zeitpunkt zum richtigen Ort zu bringen und auch noch bis über 100 Meter

in die Höhe zu hieven! Dazu mussten Hunderte von Arbeitern koordiniert

werden. Es muss damals schon eine gewisse Projektmanagement-Funk-

tion gegeben haben, sonst hätten die Baumeister des alten Ägyptens

diese Leistung sicherlich nicht vollbringen können.

8

Offensichtlich hat es bereits damals eine Registrierung der Arbeitszeiten

gegeben, ein gewisses Berichtswesen über die Baumaßnahmen und die

Erstellung von Zeitplänen.

Das gleiche gilt auch für die römischen Ingenieure, die die gesamte Inf-

rastruktur für das römische Imperium gebaut haben.

Dazu gehörten insbesondere (Heer-)Straßen, Brücken, Häfen und

Städte. Die meisten dieser Projekte dienten militärischen Zwecken. Das

setzte sich auch mit dem Bau der Chinesischen Mauer fort. Dieser

Schutzwall vor den Reiternomaden aus den weiten Steppen Asiens und

auch vor den benachbarten Völkern ist insgesamt 3450 km lang, mit allen

Zweigmauern sogar über 6000 km. Der Bau der Mauer begann bereits

480 Jahre vor Christus. Sie bestand damals aus Holz und Sand. Auch

hier war wie beim Bau der Pyramiden eine große logistische Leistung

notwendig, um das Holz und den Sand für den Bau bereitzustellen. Die

heutige Form der Mauer stammt aus der Ming-Dynastie, also aus dem

14. und 15. Jahrhundert.

Auch im Mittelalter dominierten die militärischen Projekte, insbesondere

der Festungsbau. Die großen Infrastrukturprojekte des 19. und 20. Jahr-

hunderts wie der Bau der Eisenbahnlinien, der Strom- und Telefonnetze

und der Bau des Panamakanals gehören zur jüngeren Geschichte des

Projektmanagements. In der Dokumentation dieser großen Vorhaben

standen aber nicht die Managementtechniken im Vordergrund, sondern

eher die eingesetzten und angewandten Techniken.

Das moderne Projektmanagement setzte nach dem 2. Weltkrieg auf Be-

treiben der amerikanischen Regierung ein. Für die großen Raketenbau-

projekte wurde professionelles Projektmanagement für den gesamten

Projektlebenszyklus gefordert und teilweise auch vorgeschrieben. Die

NASA führte Projektmanagement ein, um Kosten zu sparen, und die ent-

sprechenden Zulieferer der Luft- und Raumfahrtindustrie wendeten Pro-

jektmanagement-Methodik an, um Aufträge zu bekommen. Die private

Wirtschaft zögerte noch, weil sie präzise Planung mit Bürokratie ver-

wechselte und die einmaligen Anfangskosten, die mit der Projektma-

nagement-Einführung verbunden sind, scheuten.

In Deutschland setzte die Projektmanagement-Bewegung Mitte der 60er

Jahre ein. Die sich langsam entwickelnde europäische Luft- und Raum-

9

fahrtindustrie übernahm von der NASA gewisse Projektmanagement-

Methoden und setzte sie erfolgreich ein.

In den 70er- und 80er-Jahren richteten immer mehr Unternehmen Pro-

jektmanagement ein. Die Leitung der Projekte übernahmen nun auch

extra dafür fortgebildete Projektmanager und die großen Vorhaben er-

hielten auch eine eigene unabhängige Projektorganisation.

Seit dieser Zeit ist Projektmanagement in der deutschen Wirtschaft etab-

liert.

Die Gesellschaft für Projektmanagement

Wesentlichen Anteil an der Etablierung des Projektmanagements in

Deutschland hatte und hat die GPM, die Gesellschaft für Projektmanage-

ment, die 1979 gegründet wurde. Sie gestaltete die Entwicklung der In-

halte und die Methodik des Projektmanagements maßgeblich und hat

auch auf internationaler Ebene als Mitglied der International Project-Ma-

nagement Association (IPMA) einen wichtigen Einfluss.

Abgesehen von den alltäglichen Aufgaben eines Verbands sieht die

GPM in der Fort- und Weiterbildung im Projektmanagement ihre Ver-

pflichtung. Neben den Weiterbildungsseminaren, Fachtagungen und

Kongressen hat die GPM eine systematische und umfassende Ausbil-

dung zum/zur ‚Projektmanagement-Fachmann/Fachfrau‘ geschaffen.

Das Standardwerk zu dieser Ausbildung ist der ‚Projektmanagement-

Fachmann‘. Weitere Informationen zu dieser Ausbildung finden Sie unter

www.gpm-ipma.de.

1.2 Trends in der Lehre des Projektmanagement

In einer Rezession des Buchs ‚Happy Projects‘ von Roland Gareis

schreibt Georg Angermeier im Projektmagazin (Angermeier 2005):

„…nach wie vor befindet sich die Lehre vom Projektmanagement leider in

einer reichlich desolaten Verfassung.“ Dieser Meinung kann und muss

sich ohne Wenn und Aber angeschlossen werden. Umfangreiche Litera-

turrecherchen zu diesem Thema erbrachten, dass es wenig Aussage-

kräftiges in Form von veröffentlichten Büchern oder Aufsätzen gibt. Den

einzigen längeren Beitrag zu dem Thema ‚Lehre vom Projektmanage-

ment‘ liefert Heinz Schelle (2008) in dem Loseblattwerk ‚Projekte erfolg-

reich managen‘.

Darin ordnet er zunächst die Lehre vom Projektmanagement in die Be-

triebswirtschaftslehre ein, indem er schreibt:

http://www.gpm-ipma.de/

10

„Erkenntnisobjekt einer allgemeinen Lehre vom Projektma-

nagement ist nicht ein spezieller Betriebstyp, also z. B. der

Industriebetrieb, soweit er überwiegend oder ausschließ-

lich Einzelfertigung betreibt, sondern eine spezielle Art der

Leistungserstellung, nämlich Leistungserstellung mit Pro-

jektcharakter. Diese Art der Leistungserstellung kann

grundsätzlich in allen Wirtschaftszweigen auftreten, also

beispielsweise auch in der Versicherungs- und Bankwirt-

schaft, im Handel und in der Verkehrswirtschaft.

In bestimmten Branchen, etwa in der Bauwirtschaft oder in

der Software-Branche, ist diese Form der Leistungserstel-

lung aber dominierend, wohingegen sie etwa im Handel nur

gelegentlich vorkommt, häufig im Zusammenhang mit grö-

ßeren Organisationsumstellungen.“ (Schelle 2008, 18)

Er führt weiterhin aus, dass Leistungserstellung mit Projektcharakter in

einem Unternehmen (Organisation) auf einen oder nur wenige betriebli-

che Funktionsbereiche beschränkt sein kann. Soll heißen, Projektma-

nagement hat in den Unternehmen immer eine unterschiedliche Bedeu-

tung. Damit wird der Anwendungsbereich des Projektmanagements in

einem projektorientierten Unternehmen erheblich erweitert, führt es doch

sehr unterschiedliche Projekte durch wie interne und externe, kleine und

große, Entwicklungs- und Organisationsprojekte (vgl. Schelle 2008, 19).

Daraus schließt Schelle (2008, 21):

„Als Projekte werden dann nicht nur hauptsächlich diejeni-

gen Prozesse betrachtet, in denen die Leistung für den

Kunden oder den anonymen Markt erstellt wird, vielmehr

wird angestrebt, Projekte in verstärktem Maße als Mittel

des technischen und organisatorischen Wandels im Unter-

nehmen zu nutzen.“

Das Erkenntnisobjekt einer allgemeinen Projektmanagementlehre lässt

sich also weder institutionell noch funktionell abgrenzen, sondern allein

von der Art der Leistungserstellung.

Aus den oben genannten Gründen ist es äußerst schwierig eine Allge-

meine Projektmanagementlehre zu formulieren, die zur Aufgabe hat, Er-

kenntnisse zu finden, die für jede Art von Projekten Gültigkeit hat.

Die Autoren der einschlägigen Literatur zum Projektmanagement, die

vorwiegend aus der Praxis kommen, nehmen oft für sich in Anspruch,

11

eine Allgemeine Projektmanagementlehre formuliert zu haben. Bei ge-

nauerem Hinsehen stellt sich aber heraus, dass es sich sehr oft um eine

branchenbezogene ‚spezifische Projektmanagementlehre‘ handelt.

Eine ‚Allgemeine Projektmanagementlehre‘ müsste also hochgradig abs-

trakt sein, um Projekte aller Art und verschiedener Bereiche umfassen zu

können.

In der Praxis werden Versuche unternommen, Projekte nach unter-

schiedlichen Merkmalen zu klassifizieren und zu diversifizieren, um dann

für diese Projekte allgemeingültige Aussagen zu treffen. Projekte können

sich richten nach:

■ dem Projektinhalt (Investitionen, Forschung und Entwicklung, Or-

ganisationsänderungen in unterschiedlichen Fachbereichen und

Branchen),

■ der Stellung des Auftraggebers (externe und interne Projekte),

■ dem Grad der Wiederholung (Routineprojekte versus Pionierpro-

jekte),

■ der sozialen Komplexität (multikulturelle Projekte sowohl im Sinne

unterschiedlicher Unternehmenskulturen als auch im Sinne der

Multinationalität),

■ dem Innovationsgrad (komplexe Lösung aus bekannten Kompo-

nenten versus Projekt an den aktuellen technologischen Grenzen

der Machbarkeit),

■ den beteiligten Organisationseinheiten und

■ der Bedeutung für das Unternehmen (Business as usual, strategi-

sche Projekte, unternehmenskritische Projekte).

Die Folge davon ist, dass sich notwendigerweise mehrere Ansätze spe-

zieller Projektmanagementlehren herausgebildet haben.

Im Nachfolgenden sollen die sich abzeichnenden Trends der verschie-

denen Projektmanagementlehren dargestellt werden.

Die Vertreter eines ‚neuen Denkens‘ im Projektmanagement rügen insbe-

sondere, dass das Projektmanagement des ‚alten Denkens‘ zu plane-

risch im Handeln und zu mechanistisch im Denken sei. Gefordert wird ein

ganzheitlicher Ansatz, der von größeren Zusammenhängen ausgeht und

viele Einflussfaktoren berücksichtigt. Das geeignete Instrument dafür,

welches von vielen Projektmanagern seit geraumer Zeit angewandt wird,

ist die Umfeld- oder Risikoanalyse, die auch eine Stakeholderanalyse

12

(Analyse der Beteiligten am Projekt) beinhalten kann. Dazu werden in

Kapitel 3 ausführliche Erläuterungen gemacht, die sich auch mit der

Nähe zur Systemtheorie beschäftigen.

Nachhaltigkeit des Projekts

Bislang stand immer der Abwicklungserfolg eines Projektes im Vorder-

grund, also die Fragen, ob die Termine und die Kosten eingehalten wur-

den, die zugesagte Qualität erreicht wurde usw. Natürlich müssen diese

Fragen am Ende eines Projektes nach wie vor beantwortet werden, aber

es tritt nun ein neuer Gesichtspunkt hinzu, nämlich die Frage nach der

Nachhaltigkeit des Projektes. Diese Nachhaltigkeit drückt sich in der Zu-

friedenheit des Kunden oder anderer Stakeholder und auch durch die in-

tensivere Beschäftigung zwischen Unternehmensstrategie und Projekt-

management aus. In dem o. g. Aufsatz von Schelle (Schelle 2008, 38) wird

ein Zitat aus Großbritannien aufgeführt, das diese neue Sicht des Pro-

jekterfolgs genau trifft:

“At project closure, the Business Case is used to confirm

that the project has delivered the required products and that

the benefits expected can be realised in an appropriate

timeframe by the business. The Business Case provides

the basis for Post-Project Review Plan, to ensure that the

later assessment of whether the outcome was successful

or not is firmly linked to the Business Case.”

Zu diesem Themenkreis gehört auch die Einbeziehung der späteren Nut-

zenden, um dem Projekt einen hohen Anfangserfolg zu sichern. Dazu

eignet sich wieder die bereits erwähnte Stakeholderanalyse.

Kennzahlensysteme

In Unternehmen und Organisationen, die über eine hohe Projektmanage-

mentkultur verfügen, werden die aus der Betriebswirtschaftslehre be-

kannten Kennzahlensysteme benutzt, um die Ergebnisse der einzelnen

Projekte zu bewerten und zu beurteilen. Es entsteht so ein internes, aber

auch ein externes Benchmarking.

Ein Hauptproblem dabei entspringt der Tatsache, dass in den meisten

Fällen am Ende eines Projektes das Team wieder aufgelöst wird. Die

Erfahrungen aus den abgearbeiteten Projekten müssen durch ein geziel-

tes Wissensmanagement analysiert, gesichert und für die Zukunft an-

wendbar gemacht werden.

13

Sozialkompetenz der Projektbeteiligten

Das eher ‚technokratisch‘ orientierte Projektmanagement ist seit 15 bis

20 Jahren überwunden, sodass bei der Auswahl der Mitglieder eines Pro-

jektteams nicht nur fachliche und methodische Qualitäten und Kompe-

tenzen eine Rolle spielen, sondern auch die vorhandene Sozialkompe-

tenz jedes einzelnen Mitglieds und natürlich der Projektleiterin oder des

Projektleiters.

Soziale Kompetenz bedeutet:

■ Fähigkeit zum Perspektivenwechsel: Anerkennen anderer Positi-

onen

■ Motivationsfähigkeit für andere und sich selbst

■ Moderation von sachlichen Diskussionen

■ Konfliktfähigkeit

■ hohes Selbstwertgefühl, das Reflexion und Kritik zulässt

Durch diese Sozialkompetenz werden auch neue Konfliktlösungsverfah-

ren im Projektmanagement eingeführt, die kostengünstiger und bezie-

hungsschonender sind. Die Stichworte ‚Mediation‘ und ‚Partneringkon-

zept‘ sollen in diesem Zusammenhang genügen.

Interkulturelle Kompetenz

Die Globalisierung zieht automatisch länder- und kulturübergreifende

Projekte nach sich. Die Projektmitarbeiter bzw. auch alle anderen Pro-

jektbeteiligten müssen über ein hohes Maß an interkultureller Kompetenz

verfügen, um das jeweilige Projekt zum Erfolg führen zu können.

In internationalen Projekten fällt immer wieder auf, dass

■ kulturelle Unterschiede völlig ignoriert werden,

■ die Sensibilität für kulturelle Unterschiede und die Bereitschaft, da-

rauf einzugehen fehlt,

■ keine Zeit für die Klärung der Kulturunterschiede investiert wird,

■ dadurch die Bildung einer eigenen Projektkultur unmöglich ge-

macht und die Kultur der Muttergesellschaft oder des Kapitalge-

bers automatisch als ‚Die Kultur‘ des Projektes angenommen wird.

Die typischen Probleme bei internationalen Projekten ziehen sich über

alle Projektphasen hinweg und erschweren wesentlich die Projektarbeit:

Von Miss-interpretation der Projektziele über mentalitätsbedingte Unter-

schiede in der Zeit- und Aufwandsplanung bis zum Verhalten in Konflikt-

situationen gibt es keinen Fettnapf, in den man in einem internationalen

Projekt nicht treten kann. Dies sollte bereits bei der Auswahl des Projekt-

14

teams berücksichtigt werden. Die Teambesetzung ist ein kritischer Er-

folgsfaktor internationaler Projekte.

Bei internationalen Projekten werden Faktoren wie Sprachkompetenz,

emotionale Kompetenz und Kulturkompetenz als unabdingbar empfun-

den, die Fachkompetenz wird dagegen als nicht so wichtig betrachtet wie

in nationalen Projekten. So sollte bereits in der Startphase eines interna-

tionalen Projektes im Rahmen der Umfeld-Analyse (Stakeholderanalyse)

auch eine Ist-Analyse der beteiligten Kulturen durchgeführt und auf Basis

deren Ergebnisse eine entsprechende Projektkultur etabliert werden.

Dabei darf nicht eine der beteiligten Kulturen dominieren, sondern es

muss eine ‚projektindividuelle gemischte Kultur‘ geschaffen werden, mit

der sich alle Projektteam-Mitglieder identifizieren können.

Internationale Kooperation heißt aber auch Kommunikation. Eine gut

funktionierende Kommunikation, im Sinne von

■ sich verstehen und sich verstehen wollen,

■ alle relevanten Informationen (bzgl. Zeit und Ort), wenn benötigt,

verfügbar zu haben und

■ alle Abstimmungsprozesse zielorientiert, effektiv und effizient vor-

zunehmen,

ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren eines internationalen Projekts.

Bei interkulturellen Teams ist oft die Unkenntnis nationaler Geschichte

und Symbole, Rituale und Werte eine Ursache für Probleme. Projektmit-

glieder solcher Teams sollten diese so weit wie möglich kennen – das

gleiche gilt auch für die unterschiedlichen verbalen und nonverbalen Ver-

haltensweisen der am Projekt beteiligten Menschen.

Diese notwendigen Vorbereitungen werden allerdings noch zu selten

durchgeführt, obwohl die Techniken für interkulturelle Trainings immer

ausgereifter und intensiver werden.

Das Fazit könnte lauten, dass die Berücksichtigung aller das Projektteam

beeinflussenden Kulturen ein fester Bestandteil der Projektmanagement-

Prozesse werden muss.

15

1.3 Nachhaltigkeit im Projektmanagement

Die Entwicklung des ‚Nachhaltigkeitsgedankens‘

Die ehemalige norwegische Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland

wurde 1983 von der UNO-Vollversammlung beauftragt, ein weltweites

Programm des Wandels mit Zielen für die Weltgemeinschaft zu formulie-

ren. Nach insgesamt vier Jahren legte sie 1987 die Ergebnisse in Form

eines Berichts dar, die sie mit Hilfe der von ihr geleiteten Weltkommission

für Umwelt und Entwicklung erarbeitet hat. Darin wird dargestellt, welche

Aspekte erfüllt werden müssen, damit man von einer nachhaltigen Ent-

wicklung sprechen kann. In diesem Zusammenhang entwickelte diese

Kommission eine Definition für eine nachhaltige Entwicklung, die dann

weltweit Akzeptanz fand:

“Sustainable development meets the needs of the present

without compromising the ability of future generations to

meet their own needs.

Nachhaltig ist eine Entwicklung, „die den Bedürfnissen der

heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten

künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürf-

nisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen.”

(Aachener Stiftung Kathy Beys 2014)

Es sollte aber nicht unerwähnt bleiben, dass diese Weltkommission nicht

die Schöpferin dieses Begriffes bzw. der Definition war. Der Begriff

‚Nachhaltigkeit‘ wurde Anfang des 18. Jahrhunderts von Hans Carl von

Carlowitz, einem Oberberghauptmann im sächsischen Freiberg formu-

liert. Um immer ausreichend Holzmengen für den Bau von Silberminen

zur Verfügung zu haben, sollte gewährleistet werden, dass nicht mehr

Bäume geschlagen werden, als auch wieder nachwachsen können. Aus

diesem zunächst forstwirtschaftlichen Ansatz entwickelte sich der Leitge-

danke, dass man von den Zinsen und nicht vom Kapital leben soll (vgl.

Spindler 2012, 3).

Ein weiterer Meilenstein für die Entwicklung des Begriffs ‚Nachhaltigkeit‘

war der Bericht des ‚Club of Rome‘, der 1972 eine neue Weltkonjunktur-

politik anmahnte:

„Die Menschheit hat noch die Chance durch ein auf die Zu-

kunft bezogenes gemeinsames Handeln aller Nationen die

Lebensqualität zu erhalten und eine Gesellschaft im welt-

weiten Gleichgewicht zu schaffen, die Bestand für Genera-

tionen hat.“ (Aachener Stiftung Kathy Beys 2014a)

16

In der Zwischenzeit hat sich das sog. ‚Magische Dreieck als Sinnbild für

Nachhaltigkeit‘ durchgesetzt, verbindet es doch sehr gut die drei Dimensi-

onen der Nachhaltigkeit: die ökologische, die ökonomische und die soziale

Dimension.

Auch unterscheidet man zwischen der starken und der schwachen Nach-

haltigkeit. Unter schwacher Nachhaltigkeit versteht man, dass sich öko-

logische, ökonomische und soziale Nachhaltigkeit gegeneinander auf-

wiegen lassen. Somit wäre es bei einer schwachen Nachhaltigkeit ak-

zeptabel, dass natürliche Ressourcen, also Naturkapital, erschöpft wer-

den, wenn dem dafür genügend Mengen an Humankapital oder Sachka-

pital gegenüberstehen. Ökonomie und Ökologie haben hier den gleichen

Wert.

Hingegen versteht man unter starker Nachhaltigkeit, dass Humankapital

oder Sachkapital den Verlust an Naturkapital nicht ausgleichen bzw. er-

setzen kann.

Projektmanagement und Nachhaltigkeit

Im ersten Augenblick passen die Begriffe ‚Projektmanagement‘ und

‚Nachhaltigkeit‘ überhaupt nicht zusammen. Die Dauer eines Projektes

ist von Anfang an begrenzt und ist zu Ende, wenn das formulierte Ziel

erreicht wurde. Alles, was danach passiert, hat für das Projekt keine Be-

deutung mehr. In diesem Zusammenhang soll die allgemein anerkannte

Definition des Begriffes ‚Projekt‘ erwähnt werden: Ein Projekt ist eine Un-

ternehmung mit klarem Anfang und Ende, die im Rahmen bestimmter

Budget-, Zeitplan- und Qualitätsziele ausgeführt wird.

Die Schlussfolgerung daraus ist, dass ‚Projektmanagement‘ eine wert-

neutrale Methode ist. Soll also ein Projekt nachhaltig gestaltet werden,

muss sich die Nachhaltigkeit auf einer anderen Ebene abspielen wie z. B.

in einer nachhaltigen Zielvorgabe oder auch in der Zusammenarbeit der

beteiligten Menschen. Das Projektmanagement bietet dann dafür Metho-

den und Instrumente an.

Bezieht sich die Nachhaltigkeit nur auf das Projektergebnis, z.B. wenn in

einem Bauprojekt ökologisch vertretbares Baumaterial verwendet wird,

so ist die Nachhaltigkeit einseitig auf den ökologischen Aspekt bezogen,

die soziale und ökonomische Dimension kommen zu kurz.

17

Ein anderes Beispiel: Eine Energiegenossenschaft hat es sich zur Auf-

gabe gemacht, Dächer anzumieten, um darauf Photovoltaikanlagen zu

installieren und zu betreiben. Das Kapital für diese Anlagen wird bei den

genossenschaftlichen Mitgliedern und anderen Stakeholdern eingewor-

ben und dafür eine gewisse Verzinsung garantiert. Des Weiteren hat sich

die Genossenschaft verpflichtet, in einer vor Ort produzierenden So-

larfabrik die notwendigen Solarpaneele zu kaufen und von einheimischen

Handwerkern installieren zu lassen.

In diesen Projekten wird die Nachhaltigkeit in ihren drei Dimensionen

sichtbar: Der ökologische Aspekt durch die CO2 Vermeidung, der soziale

Aspekt durch die regionale Wertschöpfung, die Arbeitsplätze sichert und

der ökonomische durch die Zinszahlungsverpflichtung. Auch eine Lang-

zeitorientierung, die in nachhaltigen Projekten eine gewisse Rolle spielt,

wird hier sichtbar.

Gleichwohl gibt es seit vielen Jahren einen nachhaltigen Ansatz im Pro-

jektmanagement, den man im Ethik-Kodex der Deutschen Gesellschaft

für Projektmanagement finden kann.

Hier ist von Gemeinwohl, Gesundheit und Sicherheit, von Umweltquali-

tät, von gesellschaftlichen Werten und Wirtschaftlichkeit, aber auch von

Weiterentwicklung und Ausbildung und zuletzt von fairer Kooperation die

Rede. All das sind Begriffe, die einen sozialen, ökologischen oder öko-

nomischen Hintergrund haben. Das Projektmanagement kann sich unter

diesen Gesichtspunkten keiner Nachhaltigkeit entziehen.

Ethik-Kodex der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement

e. V.

„Präambel

Bei ihrer Berufsausübung beeinflussen Projektmanager die Lebens-

qualität jedes einzelnen Menschen in der Gesellschaft. Wegen dieses

weitreichenden Einflusses müssen Projektmanager ihre Handlungen

und Entscheidungen an den Grundwerten ausrichten:

Verantwortung, Kompetenz und Integrität

Die Einhaltung der moralisch-ethischen Handlungsmaximen ist Wert-

maßstab aller Tätigkeiten der Projektmanager.

In diesem Bewusstsein fordert die GPM als Fach- und Berufsverband

von allen Projektmanagern, und im erweiterten Sinn von allen im

18

Projektmanagement tätigen Personen, die Einhaltung des folgenden

Ethik-Kodexes:

Verantwortung

Jeder Projektmanager räumt dem Gemeinwohl sowie der Gesund-

heit und Sicherheit jedes einzelnen Menschen hohe Priorität ein. Er

trachtet nach Verbesserung der Lebensverhältnisse und der Umwelt-

qualität. Weltoffenheit und Toleranz gegenüber anderen Kulturen be-

stimmen seine Haltung.

Der Projektmanager richtet seine Handlungen und Entscheidungen

zielorientiert auf den Projekterfolg aus, den er für seinen Auftraggeber

sicherzustellen hat. Das Vertrauen seines Auftraggebers und der an-

deren Projektbeteiligten achtet er als hohes Gut.

Durch seine Handlungen und Entscheidungen wird der Projektmana-

ger dem Ansehen des Berufsstandes gerecht. Da Projekterfolg auf

Teamarbeit basiert, berücksichtigt er die Interessen der Teammitglie-

der, der übrigen Projektbeteiligten und der Berufskollegen.

Kompetenz

Der Projektmanager betreibt nur Projekte, deren Komplexität und Fol-

gen er im Wesentlichen überschaut. Er wägt kritisch Alternativen ab,

um gesellschaftlichen Werten gerecht zu werden. Er achtet auf

seine Handlungsfreiheit und orientiert seine Entscheidungen am Ge-

meinwohl.

Der Projektmanager strebt ein Optimum an Wirtschaftlichkeit an.

Um die geforderten Funktionen und Qualitäten, Termine und Kosten

zu sichern, wendet er Methoden, Verfahren und Systeme nach dem

neuesten Wissensstand an. Er übernimmt nur Aufgaben, die seiner

Erfahrung und Sachkunde entsprechen. Rechtzeitig ergreift er Maß-

nahmen, um Projektstörungen abzuwenden. Über Zielkonflikte und

Projektprobleme berichtet er offen und wahrheitsgetreu.

Um seine eigenen Fähigkeiten zu verbessern und um auf dem neu-

esten Wissensstand zu bleiben, bildet sich der Projektmanager stän-

dig weiter. Entsprechend eröffnet er auch Teammitgliedern und Mit-

arbeitern die Möglichkeiten zur eigenen beruflichen Weiterentwick-

lung und Ausbildung. Bei sich selbst, bei Teammitgliedern und bei

den übrigen Projektbeteiligten achtet er auf faire Kooperation und

auf sachliche Kritik. Gleichzeitig nimmt er Teammitglieder und

19

Projektbeteiligte vor unberechtigter Kritik in Schutz. Sein Verhalten ist

stets sachlich und auf Ausgleich bedacht.

Integrität

Der Projektmanager beachtet die Gesetze und die allgemein aner-

kannten gesellschaftlichen Werte, wo immer er auf der Welt tätig wird.

Bei seinen Handlungen und Entscheidungen strebt er stets danach,

Schaden vom Wohlergehen der Gesellschaft abzuwehren. Er ist be-

reit, Rechenschaft für sein Tun abzulegen.

Bei all seinen Handlungen und Entscheidungen bewahrt sich der Pro-

jektmanager seine Unabhängigkeit und Neutralität und ist loyaler

Sachwalter seines Auftraggebers. Er hält die Vertraulichkeit von In-

formationen ein und schützt die Urheberrechte. Jede Form unlauterer

Beeinflussung lehnt er strikt ab. Gleichzeitig verzichtet er selbst auf

jede unlautere Interessenbeeinflussung.

Der Projektmanager übernimmt die volle Verantwortung für seine

Handlungen und Entscheidungen. Seine berufliche Position ist auf ei-

gene Leistungen gegründet. Er tritt nicht in unfairer oder unlauterer

Weise mit anderen in Wettbewerb.

Mit der Einhaltung dieser Grundsätze bestimmt jeder einzelne Pro-

jektmanager und der gesamte Berufsstand seinen Rang und seine

gesellschaftliche Anerkennung.“

(GPM 2012)

20

1.4 Internationale Standards

Ein funktionierendes Miteinander und eine effektive Kommunikation er-

fordern einheitliche Definitionen und Standards, insbesondere auf interna-

tionaler Ebene.

Ziele von einheitlichen Definitionen sind:

■ Missverständnisse in der Kommunikation vermeiden

■ Qualität gewährleisten

■ Kosten reduzieren

■ Technologietransfer ermöglichen

■ unternehmensübergreifende und internationale Zusammenarbeit

unterstützen

1.4.1 IPMA Individual Competence Baseline

Die International Project Management Association (IPMA) gibt als Grund-

lage zur Beurteilung der Projektmanagement-Kompetenz für eine Zertifi-

zierung von Projektmanagern die sogenannte IPMA Competence Base-

line (ICB) heraus.

Die ICB soll kein Lehrbuch darstellen. Sie ist vielmehr eine strukturierte

Sammlung von Kompetenzbereichen, die im Projektmanagement rele-

vant sind, und führt darin jeweils die Begriffe, Methoden und Funktionen

zusammen. Ziel der ICB ist es, den Lesern den Zugang zum Wissen, zur

Erfahrung und zum persönlichen Verhalten im Projektmanagement zu

vermitteln.

Die Zertifizierung zum Projektmanager/in, ist in vier unterschiedliche Ab-

stufungen eingeteilt:

■ IPMA Level D: Projektmanagement-Fachmann (GPM) – Certified

Project Management Associate

■ IPMA Level C: Zertifizierter Projektmanager (GPM) – Certified

Project Manager

■ IPMA Level B: Zertifizierter Senior-Projektmanager (GPM) – Cer-

tified Senior Project Manager

■ IPMA Level A: Zertifizierter Projekt-Direktor (GPM) – Certified

Projects Director

■

Seit Anfang 2018 wird die o. g. gültige ICB 3.0 von der Individual Compe-

tence Baseline Version 4.0 (ICB4) der IPMA ersetzt, bleibt aber noch

Grundlage für die Zertifizierung von Projektmanagern.

21

Die neue ICB 4.0 will auch Information und Unterstützung für andere Be-

reiche, wie z. B. Coaching, Beratung, und Training, bieten.

Wesentliche Neuerungen sind:

1) Es wurde um die Bereiche Programm- und Portfoliomanagement

erweitert. Damit ist die ICB 4.0 nicht nur eine Kompetenzrichtlinie

für Projektmanagement, sondern zugleich für Programm-Manage-

ment und Portfolio-Management.

„Projekt, Programm, Portfolio.

• Ein Projekt ist ein einmaliges, zeitlich befristetes, in-

terdisziplinäres, organisiertes Vorhaben, um festge-

legte Arbeitsergebnisse im Rahmen vorab definier-

ter Anforderungen und Rahmenbedingungen zu er-

zielen.

• Ein Programm wird eingerichtet, um ein strategi-

sches Ziel zu erreichen. Ein Programm ist eine zeit-

lich begrenzte Organisation mit einander in Bezie-

hung stehender Programmkomponenten, die auf ko-

ordinierte Weise gesteuert werden, um die Einfüh-

rung von Veränderung und die Realisierung von Nut-

zen zu ermöglichen.

• Ein Portfolio besteht aus Projekten und / oder Pro-

grammen, die nicht zwingend miteinander in Bezie-

hung stehen, jedoch zusammengeführt werden, um

die Ressourcen der Organisation optimal zu nutzen

und die strategischen Ziele der Organisation bei

gleichzeitiger Minimierung des Portfolio-Risikos zu

erreichen.“ (GPM 2017, 29)

Das Portfoliomanagement stellt im Projektmanagement die Ver-

bindung zur Linienorganisation her. Es entscheidet über den Le-

benszyklus von Produkten, Dienstleistungen, Investitionsgütern

und anderen die Geschäftsprozesse beeinflussenden Bestands-

werten. Veränderungen darin können nur über Projekte bewirkt

werden.

Zu den Methoden des Portfoliomanagements gehören die Zusam-

menstellung, Strukturierung und Kennzahlenbestimmung von

Portfolios, die Bewertung und Priorisierung der Investitionen so-

wie die Simulation möglicher Portfolios.

22

2) Neue Trends und Entwicklungen wie Nachhaltigkeit und Agilität

wurden aufgenommen.

3) Kompetenzen werden konkret beobachtet und entwickelt.

Von den Neuerungen ist am meisten der Name selbst betroffen. Die alte

ICB 3.0 hieß ‚IPMA Competence Baseline‘, die neue ICB4 nunmehr

‚IPMA Individual Competence Baseline‘.

Auch der Begriff ‚Nachhaltigkeit‘ hat in der neuen ICB4 Einzug gehalten.

Man kann diesen Begriff in vielen Kapiteln finden, z. B. wird im Kapitel

‚Strategie‘ von der „Nachhaltigkeit einer Organisation“ (GPM 2017, 41)

gesprochen. Das gleiche geschieht auch bei ‚Kultur und Werte‘ (GPM

2017, 61) und bei ‚Beschaffung‘:

„Strategische Überlegungen, wie Nachhaltigkeit, Lebens-

zykluskosten und der reduzierte Mehraufwand durch die

Entwicklung positiver Beziehungen zu Lieferanten, Part-

nern oder Käufern und die damit verbundenen Risiken

müssen ebenfalls in Betracht gezogen werden. Für jede zu

beschaffende Komponente umfasst der grundlegende Pro-

zess die Ermittlung der Bedürfnisse, die Festlegung poten-

zieller Lieferanten oder Partner, das Einholen technischer

und finanzieller Angebote, die Auswahl eines bevorzugten

Lieferanten oder Partners und die Verhandlung einer Ver-

einbarung mit dem bevorzugten Lieferanten, den Einkauf

sowie die Vertragsverwaltung.“ (GPM 2017, 140)

Die IPMA hat erkannt, dass ‚Nachhaltigkeit‘ immer mehr Bedeutung ge-

winnt und viele große, aber auch mittelständische Unternehmen sich

ökonomischen, ökologischen und sozialen Themen widmen. Ob aber

diese eher vagen Hinweise für ‚nachhaltiges Projektmanagement‘ aus-

reichend und zielführend sind, muss bezweifelt werden.

Das Eye of Competence der ICB4

Die ICB4 bleibt wie die alte ICB 3.0 bei drei Kategorien, nennt sie aber

nun „Individuelle Kompetenzen“, was als „Anwendung von Wissen,

23

Fertigkeiten und Fähigkeiten, um die gewünschten Ergebnisse zu erzie-

len“ verstanden werden soll.

„Wissen ist die Gesamtheit an Informationen und Erfahrun-

gen, die ein Einzelner (Individuum) besitzt. Das Konzept ei-

nes Gantt-Diagramms zu verstehen, kann beispielsweise als

Wissen bezeichnet werden.

Fertigkeiten sind spezielle technische Fähigkeiten, mit de-

ren Hilfe eine Person eine Aufgabe ausführen kann. In der

Lage zu sein, ein Gantt-Diagramm zu erstellen, kann bei-

spielsweise als Fertigkeit bezeichnet werden.

Fähigkeiten beschreiben die effektive Umsetzung von Wis-

sen und Fertigkeiten in einem bestimmten Kontext. In der

Lage zu sein, einen Projektablaufplan zu erstellen und er-

folgreich zu steuern kann beispielsweise als Fähigkeit be-

zeichnet werden.“ (GPM 2017, 17)

Die ICB4 umfasst drei Kompetenzbereiche, die das sogenannte ‚Eye of

Competence‘ bilden. Diese Bereiche gelten gleichermaßen für alle drei

Domänen (Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement). Die drei

Kompetenzbereiche lauten (vgl. GPM 2017, 28):

■ Kontext-Kompetenzen (Perspective): Unter diesem Begriff wer-

den alle Methoden, Werkzeuge und Techniken zusammenge-

fasst, durch die ein Einzelner mit seiner Umgebung interagieren

kann, sowie die Grundüberlegung, die Menschen, Organisationen

und Gesellschaften motiviert, Projekte, Programme oder Portfo-

lios auf den Weg zu bringen.

■ Persönliche und soziale Kompetenzen (People): Sie bestehen

aus den Attributen, die ein Einzelner benötigt, um erfolgreich an

Projekten, Programmen oder Portfolios mitzuarbeiten oder diese

zu leiten.

■ Technische Kompetenzen (Practice): Dies umfasst die spezifi-

schen Methoden, Werkzeuge und Techniken, die in Projekten,

Programmen oder Portfolios eingesetzt werden, um sie erfolg-

reich zu verwirklichen.

24

Kompetenzen der Kategorie ‚Perspective‘

In der Kategorie ‚Perspective‘ erscheinen nun folgende Kompetenzen:

■ Strategy (Strategie)

■ Governance, Structures and Processes

(Governance, Strukturen und Prozesse)

■ Compliance, Standards and Regulations

(Compliance, Standards und Regularien)

■ Power and Interest (Macht und Interessen)

■ Culture and Values (Kultur und Werte)

Kompetenzen der Kategorie ‚People‘

Diese Kompetenzen sind vorwiegend sogenannte Soft Skills. Gegenüber

den ‚Behavioural Competences‘ gibt es hier nur wenig Änderungen.

Diese Soft Skills, die in die Projektmanager-Zertifizierung einbezogen

werden, sind in der IPMA-Zertifizierung etwas Besonderes. Es werden

10 „auf den Menschen bezogene“ Kompetenzen angesprochen:

■ Self-reflection and self-management

(Selbstreflexion und Selbstmanagement)

■ Personal integrity and reliability

(Persönliche Integrität und Verlässlichkeit)

■ Personal communication (Persönliche Kommunikation)

■ Relations and engagement (Beziehungen und Engagement)

■ Leadership (Führung)

■ Teamwork (Teamarbeit)

■ Conflict and crisis (Konflikte und Krisen)

■ Resourcefulness (Vielseitigkeit)

■ Negotiation (Verhandlungen)

■ Resultorientation (Ergebnisorientierung)

Kompetenzen der Kategorie ‚Practice‘

Hier werden die von einem (Projekt-)Manager erwarteten Kenntnisse und

Qualifikationen aufgezählt. Auch hier gibt es nur wenige Änderungen. Es

werden insgesamt 14 Kompetenzen beschrieben:

■ Design (Projektdesign)

■ Requirements, Objectives and Benefits (Anforderungen und Ziele)

■ Scope (Leistungsumfang und Lieferobjekte)

■ Time (Ablauf und Termine)

■ Organisation and Information

(Organisation, Information und Dokumentation)

25

■ Quality (Qualität)

■ Finance (Kosten und Finanzierung)

■ Resources (Ressourcen)

■ Procurement and Partnership (Beschaffung)

■ Plan and Control (Planung und Steuerung)

■ Risk and Opportunities (Chancen und Risiken)

■ Stakeholders (Stakeholder)

■ Change and Transformation (Change und Transformation)

■ Select and Balance

Das Kompetenzauge der ICB4:

1.4.2 PMBOK Guide

Der Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK

Guide) ist der international am weitesten anerkannte Projektmanage-

ment-Industrie-Standard und zentrale Referenz des US-amerikanischen

Project Management Institute, von dem es auch herausgegeben wird.

Der PMBOK ist wie die IPMA Competence Baseline die Basis für die Zer-

tifizierungsprüfung zum Project Management Professional (PMP) und die

Basis für die Eingangslevel-Zertifizierung Certified Associate in Project

Management (CAPM).

26

Insgesamt bleibt das PMBOK in seiner Grundsätzlichkeit sehr abstrakt

und ist daher mehr als Nachschlagewerk denn als Lehrbuch geeignet.

Es sind 42 Prozesse definiert, die in fünf Gruppen gegliedert sind:

■ Initiierung

■ Planung

■ Ausführung

■ Steuerung

■ Abschluss

Dabei wird dann das gesamte im Projektmanagement benötigte Wissen

in neun Gebiete unterteilt:

■ Integrationsmanagement

■ Umfangsmanagement

■ Terminmanagement

■ Kostenmanagement

■ Qualitätsmanagement

■ Personalmanagement

■ Kommunikationsmanagement

■ Risikomanagement

■ Beschaffungsmanagement

1.4.3 PRINCE2

PRINCE2 ist ein Vorgehensmodell für Projektmanagement, das vom bri-

tischen Office of Government Commerce (OGC) herausgegeben, emp-

fohlen und weiterentwickelt wird. Das Akronym PRINCE steht für ‚PRo-

jects IN Controlled Environment‘.

PRINCE2 ist ein allgemeines, prozessorientiertes Rahmenwerk für Pro-

jektmanagement. Auf der abstrakten Ebene der Phasen- und Prozess-

definitionen ist es unabhängig von Branchen und Projekttypen formuliert.

PRINCE2 ist in Großbritannien und den Niederlanden sehr weit verbrei-

tet. Weltweit soll es derzeit mehr als 250 000 Projektmanager mit dem

PRINCE2-Practitioner-Zertifikat geben.

In der Norm werden acht Tätigkeitsprozesse beschrieben:

■ Vorbereiten eines Projektes

■ Initiieren eines Projektes

■ Steuern einer Phase

■ Managen der Phasenübergänge

■ Managen der Produktlieferung

27

■ Abschluss eines Projektes

■ die übergreifenden Prozesse des Planens und Lenkens eines Pro-

jektes.

1.4.4 DIN ISO 21500:2012 Leitlinien Projektmanagement

Diese Norm wurde im September 2012 herausgegeben und enthält ne-

ben Begriffen und Konzepten für das Projektmanagement ein durchgän-

giges Prozessmodell, das im Wesentlichen auf dem amerikanischen

PMBOK Guide und der deutschen Norm DIN 69901-2:2009 beruht.

Diese Norm soll zur internationalen Harmonisierung beitragen. Unterneh-

men können sich bei der Standardisierung ihrer Projektmanagement-

Prozesse daran orientieren und die Norm als Basis für die Abwicklung

von Projekten mit internationalen Partnern verwenden.

1.5 Projektmanagement-Software

Es ist unter Fachleuten unbestritten, dass die dezentrale Projektbearbei-

tung vor allem in virtuellen Teams grenzen- und zeitübergreifend rasant

zunehmen wird. Es gibt heute schon technische Möglichkeiten, die de-

zentrale Projektbearbeitung zu unterstützen und zu fördern. Die Weiter-

entwicklung von Systemen, die das gesamte Projektmanagement über

den gesamten Lebensweg eines Projektes umfassen, ist notwendig.

Trotz dieser fortschreitenden Entwicklung benötigen auch virtuelle

Teams immer wieder eine gewisse räumliche Nähe, die durch gemein-

same ‚Teamarbeitszeit‘ und durch persönliche Besprechungen gewähr-

leistet werden müssen. Gleichzeitig muss auch darauf hingewiesen wer-

den, dass eine noch so gut entwickelte Software nicht ein fehlendes Pro-

jektmanagement-Konzept ersetzen kann.

Bei der Auswahl einer Software kann man folgender Strategie folgen:

Abb. 1: Auswahl einer Software (nach Schelle 2015, 292)

1.

Formulierung

einer

Software-

Strategie

2.

Erarbeitung

eines

spezifischen

Bedarfsprofils

3.

Grobauswahl

von Software

nach Leis-

tungsprofilen

4.

Test an

einem über-

schaubaren

Pilotprojekt

5.

Kauf der

Software

inkl.

Schulungen

28

2 Grundsätze des Projektmanagements


■ Projektmanagement als komplexes Problemlösen begreifen und

■ Begriffe wie ‚Projekt und Projektmanagement‘ und andere rele-

vante Begriffe erläutern können.

2.1 Begriffsbestimmungen

2.1.1 Was ist ein Projekt?

Wir begegnen jeden Tag Vorhaben unterschiedlicher Natur und unter-

schiedlicher Größenordnung. Sie kommen aus der Wissenschaft und

Forschung, aus der Politik und der Kultur, aus dem betrieblichen und pri-

vaten Bereich.

Während die Einführung des Euros in Europa ein sehr großes und kom-

plexes Vorhaben darstellte, ist die Neugestaltung eines Innenstadtbe-

reichs einer Kleinstadt ein eher kleines und überschaubares Projekt. Bei-

den aber ist gemein, dass sie gut durchdacht und gut strukturiert sein

müssen, um am Ende erfolgreich zu sein.

Projektmanagement kann sicher nicht immer den Erfolg eines Projektes

garantieren, aber - und das hat die Praxis in den letzten Jahrzehnten

immer wieder gezeigt - mit der Anwendung des Instrumentariums des

Projektmanagements kann man eher einem negativen Projektverlauf

vorbeugen. Viele Fehler können dadurch von vorneherein vermieden

werden.

Von entscheidender Bedeutung im Projektmanagement ist, ob es gelingt,

das Magische Dreieck optimal umzusetzen. Dieses ‚Magische Dreieck‘

des Projektmanagements setzt sich zusammen aus drei zentralen Inhal-

ten:

■ das Projektziel, das mit einer bestimmten Qualität erreicht werden

soll,

■ der Zeitraum, in dem das Projekt abgeschlossen werden muss,

■ der Aufwand (d. h. Finanzmittel, Arbeitskraft und andere Ressour-

cen), der maximal dafür eingesetzt werden darf.

29

Kapitel 4.5.6 der ICB4 (GPM 2017, 126) führt zur ‚Qualität‘ aus:

„Definition

Qualität in Projekten beruht auf zwei maßgebenden Ein-

flussgrößen. Einerseits geht es um die Qualität des Prozes-

ses, also die Art und Weise, in welcher das Projekt organi-

siert wird. Das betrifft die Entwicklung, Einführung und

Überprüfung von Standards für das Qualitätsmanagement

in (Teil-) Projekten und Aufgaben. Andererseits geht es um

das Management, die Sicherung und Kontrolle der Qualität

von Ergebnis und Leistung des Projekts. Qualität umfasst

das gesamte Projekt über seinen gesamten Lebenszyklus,

vom Anfang bis hin zur Übergangsphase nach Abschluss

des Projekts.

Zweck

Dieses Kompetenzelement beschreibt, wie der Einzelne in

die Lage versetzt wird, die Qualität der zu erbringenden

Dienstleistung bzw. des zu liefernden Produkts sowie des

zu organisierenden Lieferprozesses zu managen und Qua-

lität als ein außerordentlich wertvolles Instrument für das

Management der Nutzenrealisierung anzuerkennen.“

In Kapitel 4.5.4 der ICB4 (GPM 2017, 118) heißt es zum ‚Zeitraum‘ (Ab-

lauf und Termine):

„Definition

Die Kompetenz Ablauf und Termine umfasst die Identifizie-

rung und Strukturierung (Ablauf- und Terminplanung) aller

Komponenten eines Projekts in zeitlicher Reihenfolge, um

die Durchführung zu optimieren.

Zweck


die Lage versetzt wird, alle Komponenten, die für die Liefe-

rung der vereinbarten Ergebnisse des Projekts notwendig

sind, zu definieren, in eine zeitliche Abfolge zu bringen, zu

optimieren, zu überwachen und zu steuern.“

30

Zu Kosten und Finanzierung (Finance) definiert Kapitel 4.5.7 der ICB4

(GPM 2017, 131):

„Definition

Zur Kompetenz Kosten und Finanzierung gehören sämtli-

che Tätigkeiten zur Schätzung, Planung, Beschaffung, Ver-

wendung und Kontrolle finanzieller Ressourcen, sowohl der

Zuflüsse als auch der Abflüsse des Projekts. Daher betref-

fen Kosten und Finanzierung sowohl das Kostenmanage-

ment (Abflüsse, häufig bezogen auf ein Budget) sowie die

Beschaffung von Fördermitteln (externe Zuflüsse in die Or-

ganisation) und / oder Kapitalbeschaffung (innerhalb der

Organisation beschaffte Zuflüsse), die für das erfolgreiche

Management des Projekts erforderlich sind.

Zweck


die Lage versetzt wird, sicherzustellen, dass das Projekt je-

derzeit über ausreichende finanzielle Ressourcen verfügt,

dass die finanziellen Ziele des Projekts erfüllt werden kön-

nen, und dass der Finanzierungsstatus überwacht, in ei-

nem Bericht festgehalten, berichtet und für ein angemesse-

nes Management der Finanzressourcen genutzt wird.“

Abb. 2: Magisches Dreieck

Termin Kosten

„Magisches

Dreieck“

Qualität

31

Nicht jedes Vorhaben, das ‚Projekt‘ genannt wird, ist auch tatsächlich ein

Projekt im Sinne der allgemein anerkannten Definition eines Projektes,

bzw. im Sinne der Lehre vom Projektmanagement.

In der Vergangenheit gab es viele Versuche, saubere Begriffsbestim-

mungen zu formulieren, die aber inhaltlich viel zu wünschen übrig ließen.

In diesen Definitionen waren immer zu wenig Projektmerkmale vereinigt,

um ein Vorhaben als Projekt tatsächlich von alltäglichen Routinetätigkei-

ten abzugrenzen.

Einen Fortschritt brachte dann die DIN Norm 69901. Die geltende Defini-

tion der neuen DIN Norm 69901-5 lautet nunmehr:

„Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen

in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Beispiel: Zielvorgabe, zeitli-

che, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezi-

fische Organisation.“ (DIN 2009, 11)

Diese neue Definition unterscheidet sich nicht von der alten Version, wird

aber der Vollständigkeit halber an dieser Stelle wiedergegeben.

Eine andere Definition des Projektbegriffes könnte lauten: Ein Projekt ist

eine Unternehmung mit klarem Anfang und Ende, die im Rahmen be-

stimmter Budget-, Zeitplan- und Qualitätsziele ausgeführt wird.

Es gibt noch weitere Definitionen des Projektbegriffs, auf die hier nicht

näher eingegangen werden soll.

Projektmerkmale

Bei all diesen unterschiedlichen Definitionen schälen sich folgende ge-

meinsame Merkmale heraus:

■ komplexes, innovatives, einmaliges Vorhaben

■ Abgrenzung gegenüber anderen Routinetätigkeiten

■ definiertes Ziel

■ finanzielle und personelle Rahmenbedingungen

■ zeitliche Begrenzung: definierter Start und geplantes Ende

■ fachübergreifende und interdisziplinäre Zusammenarbeit mehre-

rer Mitarbeiter/innen oder Abteilungen

■ externe/r oder unternehmensinterne/r Auftraggeber/in

■ rechtlich-organisatorische Zuordnung

32

Es ist nicht unbedingt notwendig, dass alle genannten Merkmale vorhan-

den sind, um ein Vorhaben im Sinne des Projektmanagements als Pro-

jekt zu bezeichnen. Unabdingbar aber sind in der Praxis die zeitlichen,

finanziellen und personellen Begrenzungen.

■ Einmaligkeit

Dieses Merkmal führt oft zur Verwirrung. Das Merkmal bezieht

sich nicht auf die einzelnen Aktivitäten, sondern auf das Vorhaben

als Ganzes. Die Einmaligkeit wird geprägt durch die jeweilige Pro-

jektdurchführung unter gegebenen individuellen Umwelt- oder

Rahmenbedingungen.

■ Definiertes Ziel

Selbstverständlich haben Vorhaben ohne Projektcharakter auch

Ziele. Der Unterschied zu Projektzielen besteht aber darin, dass

die Ziele eines Projektes zeitlich begrenzt sind. Mit dem erfolgrei-

chen Abschluss eines Projektes entfällt die Zielsetzung automa-

tisch.

■ Innovativ oder neuartig

Dieses Merkmal wird von der DIN-Norm nicht genannt, denn es

trifft nicht auf jedes Projekt zu. Es ist sicherlich ein wichtiges Merk-

mal für Forschungs- oder Entwicklungsprojekte.

■ Rechtlich-organisatorische Zuordnung

Eigentlich ein selbstverständliches Merkmal, denn die Bearbei-

tung eines Vorhabens legt immer eine Einigung über die Projekt-

ziele zugrunde (Vertrag). Das gleiche gilt für einen gewissen Or-

ganisationsgrad, der notwendig ist, um die Projektziele zu errei-

chen.

■ Zeitliche Begrenzung: definierter Start und geplantes Ende

Dieses Merkmal findet man in allen Definitionen. Vorhaben, die

keine zeitliche Begrenzung haben, aber andere Projektmerkmale

ausweisen, haben trotzdem nach übereinstimmender Meinung

keinen Projektcharakter.

■ Interdisziplinär

Die „fachabteilungsübergreifende Kombination von Spezialisten“

(Schelle 1999, 7) und die daraus resultierende eigene Projekt-

33

organisation sowie die daraus entstehende „Einmaligkeit“ (s. o.)

stellt ein wesentliches Merkmal eines Projektes dar.

Projekttypen

Im Allgemeinen werden folgende Projekttypen unterschieden:

■ Forschungs- und Entwicklungsprojekte

■ Fertigungsprojekte

■ Bauprojekte und Anlagenbauprojekte

■ Immobilienprojekte und Finanzprojekte

■ IT-Projekte und Multimediaprojekte

■ Sozialprojekte

■ Marketingprojekte

■ künstlerische Projekte

In der Praxis werden als Klassifizierungsmerkmale auch die Auftragsart

(intern/extern) und die räumliche Ausdehnung (regional, national, inter-

national) angeführt, also z. B. ‚internationales Projekt‘ oder ‚multilaterales

Projekt‘.

Auch ist eine Unterscheidung nach Projektbudget anzutreffen: Auftrag,

Kleinprojekt, Projekt, Großprojekt usw. Eine weitere Unterscheidung

kann so aussehen (vgl. Tab. 1):

Projekttypen Inhalte

neue Produkte Ein neues Produkt wird hergestellt und im Markt

eingeführt.

Produktweiterentwi

cklung

Vorhandene Produkte werden den neuen

Bedürfnissen angepasst, bzw. technisch auf den

neuesten Stand gebracht.

Anlagenbau Bau von technischen Anlagen unter Einhaltung von

Terminen und Kosten

Rationalisierung Ertrag- und Leistungssteigerung/ Kostenreduktion

Studien, Gutachten Wirtschaftliche, rechtliche und technische

Erkenntnisse über die Aufgaben und Machbarkeit

eines Vorhabens

Organisationsentwi

cklung

Anpassung der vorhandenen Organisation an neue

Erfordernisse eines Unternehmens oder anderer

organisatorischer Einheiten

DV-Projekte Einführung eines Datenverarbeitungssystems

Tab. 1: Projektarten

34

2.1.2 Projektphasen und Meilensteine

Das Phasenmodell ist ein recht einfaches und bewährtes Mittel im Pro-

jektmanagement, das immer wieder eingesetzt wird. In erster Linie geht

es darum, dass man eine bestimmte Vorgehensweise beschließt. Es soll

beispielsweise von Anfang an klar sein, dass zunächst eine Machbar-

keitsstudie (vgl. Abschnitt 4.1) und eine Stakeholderanalyse (vgl. Ab-

schnitt 4.2) erstellt werden sollen.

Nach einer Machbarkeitsstudie wird in der Regel ein Meilenstein gesetzt.

Ein Meilenstein ist ein Ereignis von besonderer Bedeutung. Hat nun eine

positive Machbarkeitsstudie bestätigt, dass das Projekt machbar ist, ist

das sicherlich ein Ereignis von besonderer Bedeutung für das Projekt.

Dieses Ergebnis (Meilenstein) beweist, dass die ersten Überlegungen o-

der die Projektziele realistisch sind und vor allen Dingen auch realisier-

bar.

In der Literatur und in der Praxis werden viele unterschiedliche Phasen-

modelle vorgestellt. Alle haben aber die Aufteilung in vier Phasen ge-

meinsam: Die Vorstudienphase oder Start, die Planung, die Durchfüh-

rung und die Übergabe oder Abnahme.

Das nachfolgende 6-Phasenmodell entstammt der Praxis. Die Inhalte in

den einzelnen Phasen sind austauschbar und deren Grenzen sind flie-

ßend.

35

Abb. 3: Projektphasenschema

Die Verwendung von solchen Phasenmodellen wird empfohlen, da sie

Ordnungs- bzw. Denkschemata sind, die ein Projekt in seiner gesamten

Komplexität überschaubar machen und zu einem geordneten Vorgehen

zwingen.

Ein weiterer Vorteil ist die Überwachung des Projektfortschritts. Ohne

das Erreichen eines Meilensteins kann eine nächste Phase (Teilphase)

nicht beginnen. Fehler können so früh erkannt werden und werden im

weiteren Verlauf des Projektes nicht ‚mitgeschleppt‘.

Defini-tions-phase

• Idee, Problem, Recherchen, Informationssammlung, Ermittlung der

Projektziele, Projektdefinition, Projektskizze, Projektbeschreibung

Analyse-phase

•Machbarkeitsanalyse, Stakeholderanalyse, Projektumfeld- bzw.

Risikoanalyse

Planungs-phase

• Strukturierung der Projektbeschreibung (Projektstrukturplan),

Planung der Einzelaktivitäten (Arbeitspakete), Detailliepläne,

Erfassung des Mittelbedarfs, Qualitäts-management

Durchführ-

ungsphase

•Realisierung der geplanten Maßnahme, Berücksichtigung von Änderungen, Controlling

Abschluss-phase

•Abgabe, Übergabe der Leistung, Unterweisung, Einführung, Bewertung der Zielerreichung und Projektabschluss

Reflektions-phase

•Projektevaluierung

36

Nicht von der Hand zu weisen ist folgendes Argument für das Phasen-

modell: Das Erreichen von Meilensteinen (Zwischenergebnissen) gibt

den beteiligten Mitarbeitenden eine bessere Orientierung und damit eine

gute Motivation für die weitere Bearbeitung des Projekts.

In der neuen ICB4 ist der Begriff ‚Projektphase‘ nicht mehr zu finden.

Deshalb soll hier die Beschreibung aus der ICB 3 genutzt werden (Cau-

pin et al. 2006, 60):

„Eine Projektphase ist ein ganz bestimmter Teil des Pro-

jektverlaufs, der sich von anderen Projektzeiträumen klar

abgrenzen lässt. Eine Projektphase beinhaltet sowohl wich-

tige Teile des Leistungsumfanges und der Lieferobjekte als

auch Entscheidungen, die als Grundlage für die nächste

Projektphase dienen. Phasen haben klar definierte Zielset-

zungen und können auch zeitlich begrenzt sein. Bei ver-

schiedenen Arten von Projekten können unterschiedliche

Phasenmodelle zur Anwendung kommen. Dies erhöht die

Komplexität ihrer Koordinierung. Meilensteine können dazu

benutzt werden, auf bestimmte Ziele, Phasengrenzen oder

Intervalle hinzuarbeiten. In der Praxis kann es zu Überlap-

pungen zwischen verschiedenen Projektphasen kommen,

(z. B. bei gleichzeitig ablaufenden Projektabschnitten, Fast-

Tracking).“

2.1.3 Projektmanagement

Der Begriff ‚Projektmanagement‘ verbreitete sich in den sechziger Jah-

ren in Deutschland. Man verstand darunter die Werkzeuge zur Projekt-

planung und -steuerung. Der Begriff wurde nur unter dem Gesichtspunkt

der Netzplantechnik gesehen. Erst später erkannte man, dass zu einer

erfolgreichen Abwicklung eines Vorhabens mehr gehörte, als nur opera-

tive Instrumente. Zu diesem Zeitpunkt wurde Projektmanagement zu ei-

nem Managementsystem.

Projektmanagement bringt die Ressourcen, die für den erfolgreichen Ab-

schluss eines Projektes nötig sind, zusammen und optimiert diese. Res-

sourcen sind z. B. Personal, Einrichtungen, Werkzeuge und Geräte, In-

formationen, Systeme, Verfahren, Erkenntnisse, finanzielle Mittel.

37

Die DIN 69901 definiert den Begriff ‚Projektmanagement‘ wie folgt:

„Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Füh-

rungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Ab-

wicklung eines Projektes.“ (DIN 2009, 14)

Eine andere Begriffserklärung für Projektmanagement könnte folgender-

maßen lauten: Umfassendes und durchstrukturiertes Führungskonzept,

das ermöglichen soll, komplexe Vorhaben kostengünstig, termingerecht

und mit entsprechender Qualität abzuwickeln.

Vorteile des Projektmanagements sind:

■ eine starke Betonung der Definitionsphase, in der Projektziele

festgelegt werden,

■ klare Ziele und Vorgaben, die den Beteiligten bekannt sind,

■ Transparenz über den jeweiligen Projektstand,

■ frühes Erkennen von Risiken,

■ schnelle Reaktion auf Projektstörungen und

■ personifizierte Verantwortung.

Es gibt viele Gründe, warum Projektmanagement angewandt wird. Es

zählen dazu unter anderem:

■ Steigerung der organisatorischen Flexibilität und Dynamik,

■ Delegation von Managementverantwortung,

■ Sicherung der Qualität der Ergebnisse und der Qualität des Ar-

beitsprozesses durch eine ganzheitliche Projektdefinition,

■ Sicherung des zielorientierten Arbeitens,

■ Zusammenarbeit von Mitarbeitern/-innen unterschiedlicher Fach-

bereiche und ggf. unterschiedlicher Unternehmen in Projekten

und

■ Sicherung organisatorischen Lernens und einer kontinuierlichen

Organisationsentwicklung durch Projekte.

2.2 Projektorganisation

In der Regel sind Unternehmen und andere Organisationen in Linien o-

der Abteilungen oder Fachbereichen organisiert. Bei der Zusammenstel-

lung eines Projektteams müssen die Projektmitarbeitenden aus ihren je-

weiligen Linien herausgeholt und für die Projektarbeit freigestellt werden.

Neben der Auswahl dieser Mitarbeitenden und der Projektleitung ist die

Wahl der Projektorganisation von großer Bedeutung. In der Praxis sind

38

als Organisationsformen die reine Projektorganisation, die Matrixorgani-

sation sowie die Stabsorganisation üblich:

■ Reine Projektorganisation

Diese Organisationsform wird häufig bei großen Projekten einge-

setzt. Das Projektteam wird aus den Linienorganisations-Abteilun-

gen heraus gegründet. Die Projektmitarbeitenden sind nur dem

Projektleiter gegenüber verantwortlich. Dieser besitzt die volle

Entscheidungsbefugnis und hat die Verantwortung für das Projekt.

Der Vorteil ist, dass die Kompetenzen und die Verantwortung ein-

deutig geregelt sind, sodass das Team sehr effizient arbeiten

kann. Mit dieser Organisationsform steigen die Identifikation und

auch die Motivation der Projektmitglieder. Bei Konflikten kann sehr

schnell reagiert werden, da die Kommunikationswege sehr kurz

sind, was einer raschen Einigung förderlich ist.

■ Matrixorganisation

Diese Form ist eine Mischung aus der reinen Projektorganisation

und der Projektkoordination. Diese Mischform verteilt die Verant-

wortung für das Projekt auf die Abteilungsleitungen und die Pro-

jektleitung. Dadurch hat der/die Projektleiter/-in zwar die Verant-

wortung, aber die Weisungsbefugnis verbleibt bei den Abteilungs-

leitungen. Kompetenzkonflikte sind in der Regel vorprogrammiert.

Mitarbeitende geraten oft in den Konflikt, sich zu wenig für das

Projekt zu engagieren, da sie sich der ‚Linie‘ zu stark verbunden

fühlen.

■ Stabsorganisation

Die funktionale Organisationsstruktur des Unternehmens bleibt

bei der Projektkoordination erhalten und wird ‚nur‘ ergänzt durch

einen Projektkoordinator, der aber lediglich beratende Funktion

hat. Dadurch ist keine organisatorische Umstellung der Mitarbeiten-

den notwendig, sodass sie auch in anderen Projekten eingesetzt

werden können.

Nachteilig ist, dass sich niemand verantwortlich fühlt und die Iden-

tifikation mit dem Projekt nicht sehr hoch ist. Projektarbeit kann so

beim Einzelnen zu einer reinen Routinetätigkeit verkommen.

39

■ Fraktale Organisation

Eine weitere Projektorganisationsart stellt die ‚Fraktale Organisa-

tion‘ dar. Sie wird insbesondere im Internationalen Projektma-

nagement angewandt. Jedes Projektmitglied (auch Teilorganisa-

tion) gilt als eigenständige Einheit (Fraktal), die sich selbst und

den Projektverlauf organisiert und die Abläufe immer weiter opti-

miert. Der Begriff fraktal steht hier für Selbstorganisation und Dy-

namik, was auch bedeuten kann, dass es keine/n Projektleiter/in

gibt.

Merkmale sind:

□ Je nach Bedarf bilden sie sich neu oder lösen sich auf.

□ Dienen durch ihre Zielorientierung der Erreichung des Projekt-

ziels.

□ Sie sind durch leistungsstarke Informations- und Kommunika-

tionssysteme vernetzt.

□ Sie bestimmen ihre Vorgehensweise in der Regel selbst.

Die Wahl der Organisationsform hängt von der Art, Größe und Wichtig-

keit des Projektes ab. Aber auch die Unternehmenskultur spielt hierbei

eine Rolle. Die reine Projektorganisation sollte möglichst oft gewählt wer-

den, denn sie hat die meisten Vorteile hinsichtlich des Projektmanage-

ments.

In großen Unternehmen oder Organisationen ist meistens ein Lenkungs-

ausschuss etabliert. Er überwacht als Kontroll- und Entscheidungsgre-

mium die Projektdurchführung. Der Lenkungsausschuss tritt immer dann

zusammen, wenn wichtige Meilensteine erreicht wurden. Mitglieder des

Lenkungsausschusses sind in der Regel Vertreter der Leitungsebene

(Auftraggeber). Die Personalvertretung sowie Mitarbeitende, für deren

Arbeitsbereiche sich Auswirkungen der Ergebnisse eines Projektes er-

geben, sollten dem Lenkungsausschuss ebenso angehören. Wenn ex-

terne Auftragnehmer (z. B. Unternehmensberatungen) beteiligt sind, kön-

nen diese ebenfalls im Lenkungsausschuss beratend vertreten sein.

Je nach Arbeitsintensität im Projekt sind verschiedene Organisationsfor-

men in einem Projekt möglich: z. B. am Anfang des Projektes ‚Matrixor-

ganisation‘, dann zum ‚Höhepunkt‘ des Projektes ‚Stabsorganisation‘ und

zum Ende hin wieder ‚Matrixorganisation‘.

40

2.3 Projektstart (Kick-off-Sitzung)

Eine Projekt-Kick-off-Sitzung ist die erste offizielle Sitzung des Projekt-

teams, nachdem der Projektauftrag erteilt wurde. Sie dient der Motivation

des Projektteams und dem internen Projektmarketing.

Ziele und Ablauf des Projekt-Kick-offs sind:

■ Vorstellung des inhaltlichen Projektziels durch den/die Projektlei-

ter/-in

■ Vorstellung der einzelnen Teammitglieder, Schilderung der rele-

vanten Erfahrungen aus der Vergangenheit, die eingebracht wer-

den können

■ Klärung der Rollen der einzelnen Teammitglieder

■ Herstellen eines gemeinsamen Informationsstands

■ Festlegen von Spielregeln für die Teamarbeit

Auch nach erfolgreicher Bewältigung eines Meilensteins, zu Beginn einer

neuen Projektphase oder zum Jahresbeginn können Kick-off-Veranstal-

tungen sinnvoll eingesetzt werden. Bestandteile dieser Kick-off-Veran-

staltung können sein: Präsentation von Hintergründen und bereits geleis-

teter Arbeit, Vorstellung der künftigen Aufgaben, gemeinsame Strategie-

findung, informeller Teil zur Festigung des Teams.

Die ICB4 (GPM 2017, 146) führt in Kapitel 4.5.10.1 dazu aus:

„Projekt starten, Projektmanagement-Plan entwickeln und

Zustimmung einholen

Beschreibung

Die erste Phase jedes Projekts ist von grundlegender Be-

deutung, da sie die Basis für ein erfolgreiches Projekt dar-

stellt. Diese Vorbereitungsphase ist häufig durch Unsicher-

heit gekennzeichnet, mit vagen oder noch nicht verfügba-

ren Informationen. Die Anforderungen der Stakeholder sind

möglicherweise nur grob festgelegt, ihre Erwartungen un-

realistisch und der Zeitrahmen nicht zu erfüllen, während

früher Optimismus und Enthusiasmus mithilfe einer realis-

tischen Sichtweise gezügelt werden müssen. Ein proaktiver

Stil des Projektmanagements, ein gut vorbereiteter und ef-

fektiv geführter Start-up-Workshop sowie die Rekrutierung

der richtigen Teammitglieder können die Chancen auf ein

erfolgreiches Projekt verbessern. In einem oder mehreren

Start-up-Workshops sollte der Fokus auf die Entwicklung

41

des Projektauftrags und die Vorbereitung des Projektma-

nagement-Plans gelegt sowie die Teamrollen und der kriti-

sche Weg für das Projekt festgelegt werden. Der Einzelne

bereitet ein Projekt vor und plant dieses. Ausgehend vom

vorab festgelegten übergeordneten Design holt der Ein-

zelne ausreichend Informationen von Stakeholdern und Ex-

perten ein und analysiert, beurteilt und priorisiert diese, um

einen gesamtheitlichen Projektmanagement-Plan zu erstel-

len. Dieser Plan basiert auf Informationen und Entschei-

dungen hinsichtlich Anforderungen und Qualität, festgeleg-

ter Arbeitsergebnisse und Zwänge, Organisations- und

Kommunikationsstrukturen, erforderlicher Ressourcen

(Einsatzmittel) und Budget, Planungs- und Hauptrisiken,

usw. Abschließend muss der Plan beurteilt und bewilligt

werden (inklusive der erforderlichen Ressourcen und des

verfügbaren Budgets), um mit der / den Start- und Ausfüh-

rungsphase(n) zu beginnen.“

Ein erfolgreiches Kick-off bildet eine hervorragende Basis für die Zusam-

menarbeit im Projektteam. Die Leitschnur zur Durchführung eines Kick-

offs kann mit den vier ‚I‘ zusammengefasst werden:

■ Integration

■ Information

■ Identifikation

■ Initiative

Integration (der Teammitglieder)

Starten Sie auf jeden Fall mit einer Vorstellungsrunde, wenn sich die Pro-

jektmitarbeiter nicht alle kennen. Zum Ende der Vorstellungsrunde soll-

ten alle wissen:

■ Welche Funktion haben die Beteiligten in ihren Organisationsein-

heiten?

■ Welchen fachlichen Background und welche Projekterfahrung

bringen sie mit?

■ Mit welchen Vorabinformationen und Erwartungen kommen sie in

das Projektteam?

■ Warum sind diese Projektmitarbeiter im Team?

■ Kommen sie freiwillig mit einem hohen Interesse am Projekt oder

wurden sie geschickt?

42

Information (für die Teammitglieder)

Um eine gute fachliche und persönliche Zusammenarbeit mit ho-

her Verbindlichkeit zu erreichen, müssen die Beteiligten die Aus-

gangslage ihrer Arbeit kennen. Zum Ende der Informationsphase

sollte das Team über folgende strukturelle Faktoren informiert

sein:

■ Rahmenbedingungen und Ziele des Projektes

■ Rollen im Projekt (Projektaufbauorganisation) und Rollen im Team

■ Vorgehensweise, Spielregeln und Informationsfluss, Verbindung

zu anderen Projekten und Aktivitäten

In vielen Fällen können weder der/die Projektleiter/-in noch der/die Auf-

traggeber/-in bereits alle Punkte zu Beginn des Projektes klären. Das ist

nicht weiter problematisch, solange klar ist, dass noch Unklarheiten be-

stehen und diese geklärt werden können. Näher definiert werden müssen

allerdings weiterhin:

■ der Handlungsspielraum

■ ein gemeinsames Verständnis von Fachbegriffen und Abkürzun-

gen

■ die Vorstellung der Projektleitung von einer guten Zusammenar-

beit; hier geht es in der Praxis insbesondere um Fragen von Infor-

mation, Verbindlichkeit, Feedback, Umgang mit Zeitproblemen.

Identifikation (mit dem Projekt)

■ Um ein echtes ‚Wir-Gefühl‘ im Team zu erreichen, müssen unter-

schiedliche Sichtweisen auf den Tisch.

■ Die Projektleitung sollte diesen dritten Schritt des Kick-off-Mee-

tings nicht vernachlässigen,

■ Fragen und Bedenken müssen genauso besprochen werden wie

die Chancen.

■ Fordern Sie die Projektmitarbeitenden auf, ihre Einwände zu formu-

lieren.

■ Die Projektleitung muss selbstverständlich auf die genannten

Punkte eingehen.

■ Alle Einwände werden sich während des Meetings nicht auflösen

lassen. Entscheidend ist, wie glaubwürdig auf die Bedenken ein-

gegangen wird.

43

Initiative

Zum Ende der Veranstaltung müssen die nächsten Schritte geklärt wer-

den.

■ Wann sind die nächsten Sitzungen?

■ Welche Aktivitäten müssen von wem bis wann erledigt werden?

■ Wie wird mit offenen Punkten umgegangen?

Die Sitzung sollte mit einer gemeinsamen Auswertung abgeschlossen

werden. Die Kernfrage dabei lautet: Ist der Teamfindungsprozess im

Kick-off so gelaufen, dass eine Basis für eine gute Zusammenarbeit ge-

legt wurde?

2.4 Projektabschluss

Wie jedes andere Vorhaben sollte auch ein Projekt systematisch beendet

werden. Leider finden in der Praxis solche ‚Abschlussarbeiten‘ selten

statt. Auch hier - wie bei der Projektdefinition - nimmt man sich nicht die

notwendige Zeit, aus dem Projekt zu lernen. Dabei geht es nicht nur um

die harten Fakten, also um die Projektergebnisse schlechthin, sondern

auch um die weichen Faktoren. Gerade die Art und Weise wie die Pro-

jektziele erreicht wurden, wie die Zusammenarbeit im Team bzw. mit

dem/der Auftraggeber/-in oder der Geschäftsleitung war, spielt eine

große Rolle für die Projektarbeit in der Zukunft.

Bevor eine Abschlusssitzung durchgeführt wird, sind noch andere for-

male Dinge zu erledigen. Das wären z. B.:

■ Projektorganisation auflösen

■ technische Projektinfrastruktur auflösen

■ Abschlusspräsentation durchführen

■ Projektreferenz erstellen

■ Projektdokumentation abschließen

■ Projektabschlussbericht erstellen

■ Ex-post-Projektanalyse erstellen

■ Projektabschlusssitzung durchführen

Für die Projektauswertung gibt es unterschiedliche Systeme wie bspw.

Kennzahlensysteme. Aber auch mit einfachen Fragen kann ein hoher

Lernerfolg aus Projekten erzielt werden, wie z. B.:

■ Wurden die Kosten insgesamt und über den Projektverlauf termin-

gerecht eingehalten? Wenn nicht, was war der Grund dafür?

■ Wie hoch war die Änderungshäufigkeit und welches waren die

Gründe?

■ Wo lagen die Stärken und Schwächen der Teammitglieder?

44

■ Wie effizient war die Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung

und was kann verbessert werden?

Diese Fragen (und ggf. weitere) sollten in einer Projekt-Abschlusssitzung

beantwortet werden. Eine solche Abschlusssitzung sollte genauso selbst-

verständlich sein wie eine Projektstartsitzung.

2.5 Normen und Richtlinien

Normen, Verordnungen, Standards und Richtlinien definieren und regeln

einheitliche Begriffe, Verfahren und Systeme. Ziele von einheitlichen Defi-

nitionen sind:

■ Missverständnisse in der Kommunikation vermeiden

■ Qualität gewährleisten

■ Kosten reduzieren

■ Technologietransfer ermöglichen

■ Unternehmensübergreifende und internationale Zusammenarbeit

unterstützen

Die bisherige Normenreihe DIN 69901-69905 wird seit Januar 2009 von

der neuen DIN-Norm 69901 ‚Projektmanagementsysteme‘ ersetzt. Diese

Norm wurde vom Arbeitsausschuss NA 147-00-04 AA ‚Netzplantechnik

und Projektmanagement‘ des NA 147 (NQSZ) erarbeitet.

Die DIN 69901 besteht unter dem Haupttitel Projektmanagement - Pro-

jektmanagementsysteme aus folgenden Teilen:

■ Teil 1: 69901-1 Grundlagen

■ Teil 2: 69901-2 Prozesse, Prozessmodell

■ Teil 3: 69901-3 Methoden

■ Teil 4: 69901-4 Daten, Datenmodell

■ Teil 5: 69901-5 Begriffe

Gegenüber DIN 69901:1987-08, DIN 69902:1987-08, DIN 69903:1987-

08, DIN 69904:2000-11 und DIN 69905:1997-05 wurden folgende Ände-

rungen vorgenommen:

a) Die grundlegenden Festlegungen über Projektmanagementsys-

teme wurden zusammengefasst und aktualisiert.

b) Die speziellen Festlegungen über Projektmanagement-Elemente

wurden durch eine eigene Norm als DIN 69901-2 über Projektma-

nagementprozesse ersetzt.

c) Die speziellen Festlegungen zu Methoden wurden durch eine ei-

gene Norm DIN 69901-3 über Methoden ersetzt.

45

d) Die speziellen Festlegungen zum Datenmodell wurden als DIN

69901-4 neu hinzugefügt.

e) Die Begriffe wurden durch eine eigene Norm DIN 69901-5 zusam-

mengefasst.

46

3 Projektziele, Projektdefinition

Nach Bearbeitung dieses Kapitels sollten Sie Projektziele formulieren

und ein Projekt hinreichend beschreiben können.

3.1 Zielfindung

Am Anfang eines Vorhabens stehen in der Regel die Projektziele nicht

genau fest. Sie sind unscharf und oft auch nicht realistisch. Das kann

zum einen an der noch mangelhaften Information liegen, zum anderen

aber auch daran, dass noch keine genauen Vorstellungen vorhanden

sind. Die genaue Ermittlung der Projektziele und die Beschreibung des

Projektes ist der erste wichtige Punkt im Projektmanagement. Hier wer-

den die Strukturen des Projektes geschaffen und mit einer möglichst de-

taillierten Beschreibung lassen sich die nachfolgenden Instrumente wie

Umfeldanalyse und Strukturplan viel besser einsetzen. Sehr oft herrscht

aber Ungeduld vor und man will möglichst schnell in die Projekt-realisie-

rung.

In den USA wird diese Haltung auch als Whiscy-Syndrom bezeichnet.

Das ist eine Abkürzung für die ungeduldige Frage: ‚Why isn´t Sam coding

yet?‘ Frei übersetzt: ‚Warum beschäftigt sich der Bursche immer noch mit

der Projektdefinition, statt endlich einmal Programmzeilen zu schreiben?‘

(vgl. Schelle 2004).

Projektdefinitionen dienen im klassischen Projektmanagement dazu, die

Projektziele genau festzulegen. Es muss betont werden, dass in dieser

Phase Projektziele im Team erst erarbeitet werden müssen, um unter-

schiedliche Prioritäten zu thematisieren, differierende Vorstellungen zu

diskutieren und sich auf ein möglichst genau definiertes gemeinsames

Projektziel festzulegen.

In der Praxis wird allerdings vor allem der Anspruch an die genaue Defi-

nition oft vernachlässigt oder es werden die zu erreichenden Ziele nur

vage benannt. Der Wunsch nach einem baldigen Beginn des Projektes

und nach ersten sichtbaren Ergebnissen leistet dem Vorschub und führt

zu einem vorschnellen Abschluss der Definitionsphase. Häufig führt dies

dazu, dass Teammitglieder sich aus Mangel an genauen Teilzielen

zwangsläufig an ihren eigenen Vorstellungen der einzuhaltenden Ziele

orientieren.

47

Spätestens wenn diese mit denen anderer Teammitglieder oder denen

der Auftraggeber/-innen nicht mehr kompatibel sind, ergibt sich zumin-

dest ein erhöhter Kommunikationsaufwand, teilweise müssen sogar

erste Arbeitsergebnisse revidiert werden. Zeitverzögerungen und damit

einhergehend eine Überschreitung der geplanten Kosten sind die unan-

genehme Folge.

3.2. Zielformulierung, Projektdefinition

Nur durch ein eindeutig definiertes Projektziel wird eine realistische Pla-

nung überhaupt möglich.

Folgende Anforderungen sollten erfüllt werden:

■ Zielformulierungen müssen lösungsneutral sein.

Die Lösung nicht vorwegnehmen, denn das vermindert die Chance,

dass mehrere Lösungswege gefunden werden.

■ Zielformulierungen müssen operational und erreichbar sein.

Durchführbarkeit und Erreichbarkeit müssen gewährleistet sein.

Sehr oft ist es sinnvoll, eine Machbarkeitsstudie (feasibility study)

zu erstellen.

■ Zielformulierungen müssen überprüfbar sein.

Wie lässt sich das Erreichte messen und prüfen? Das notwendige

Instrumentarium sollte vor Projektstart feststehen.

Ziele eines Projektes sollten spezifisch, messbar, anspruchsvoll, rea-

listisch und terminlich strukturiert sein. Mit den Anfangsbuchstaben

dieser genannten Eigenschaften lässt sich das Wort SMART formu-

lieren. Ziele sollten also immer ‚smart‘ sein.

Es werden folgende Zielarten unterschieden:

■ Sachziele

■ Terminziele

■ Kostenziele

■ Sonderziele

Das Projektziel wurde im alten Projektmanagement-Kanon der GPM ‚als

die Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden

sollen, bezogen auf Projektgegenstand und Projektablauf‘, definiert.

48

In der neuen ICB4 (GPM 2017, 111) wird in Kapitel 4.5.2 hingegen defi-

niert:

„Anforderungen und Ziele (Requirements, objectives and

benefits)

Definition

Die Kompetenz Anforderungen und Ziele definiert das ‚Wa-

rum‘ für das Projekt – welche Ziele müssen erreicht wer-

den, welcher Nutzen muss realisiert werden und welche

Anforderungen der Stakeholder müssen erfüllt werden. Sie

werden von den Bedürfnissen, Erwartungen, Anforderun-

gen und strategischen organisationalen Zielen der Stake-

holder abgeleitet.

Zweck


die Lage versetzt wird, die Beziehung zwischen den Ergeb-

nissen zu erkennen, die die Stakeholder erreichen wollen

und denen, die das Projekt erfüllen wird.

Beschreibung

Der Einzelne wird auf viele Definitionen stoßen für Ziele,

Nutzen, Einflüsse, Arbeitsergebnisse, Werte, Anforderun-

gen, Ergebnis und Wirkung und wie sie zueinander in Be-

ziehung stehen. Sie alle haben eine unterschiedliche Sicht-

weise auf die Brücke zwischen dem, was die Stakeholder

erreichen wollen und dem, was das Projekt liefern wird. Der

Einzelne ist sich dieser Tatsache bewusst und wird zur

Zweckbestimmung des Projekts eindeutig definieren, was

benötigt wird, um die Fragen ‚warum, wie, was, wann, wer,

wo und für wen…‘ zu beantworten. Der Einzelne wird einen

Prozess mit allen Stakeholdern einleiten, um eine geeig-

nete Definition zu erarbeiten, was das Projekt für sie errei-

chen wird. Diese muss dann in eindeutig definierte Leistun-

gen und Ergebnisse des Projekts übertragen werden, die

dann wiederum an die Stakeholder kommuniziert werden,

um die Erwartungen zu definieren und zu handhaben. Die-

ser Prozess wird iterativ durchgeführt. Es wird zu Verände-

rungen der Sichtweisen der Stakeholder und der Leistun-

gen und Ergebnisse des Projekts kommen, was regelmä-

ßige Aktualisierungen notwendig macht. Dieser Prozess

49

wird daher zu Beginn ausgeführt und in regelmäßigen Ab-

ständen wiederholt.“

Weiterhin sind auch folgende Prozessschritte möglich:

1) „Zusammenstellung, Dokumentation und Einigung bezüglich der

Projektanforderungen (Projektauftrag).

2) Entwicklung von Business Case und Projektstrategien und ihre

Einordnung ins Änderungsmanagement.

3) Definition der Projektziele, Projekteinschätzung, Durchführung ei-

ner Machbarkeitsstudie und Festlegung eines Projektplans.

4) Kommunikation von Fortschritt und Änderungen.

5) Validierung der Projektanforderungen in Schlüsselmomenten der

Projektlaufzeit.

6) Bewertung der Übereinstimmung mit den Projektzielen und -an-

forderungen und Beschaffung der Genehmigung für das Projekt.

7) Festlegung eines Projektcontrollingprozesses.

8) Dokumentation der ‚Lessons Learned‘ und der Anwendung auf zu-

künftige Projekte.“ (Caupin et al. 2006, 45)

9)

Zur Definition eines Projektes gehört neben einer präzisen Zielformulie-

rung auch eine grobe Durchführungsplanung. Die Grobplanung hat den

Vorteil, dass sie allen Beteiligten schon vor einer aufwendigen Detailpla-

nung aufzeigt, wie ein möglicher Weg zum Ziel aussieht. Auch hilft sie,

die Realitätsnähe der Zielformulierung zu überprüfen.

Ein probates Mittel ist dabei die Beantwortung der berühmten fünf (oder

auch sechs oder vier) ‚W‘ aus der Interviewtechnik. Mit der Beantwortung

dieser fünf ‚W‘ kann zunächst eine aussagekräftige Projektskizze formu-

liert werden.

Beispiel:

■ Welches Vorhaben (Projekt) soll durchgeführt werden?

■ Wer soll das Projekt durchführen?

■ Wie soll das Projekt durchgeführt werden?

■ Wo soll das Projekt durchgeführt werden?

■ Warum soll das Projekt durchgeführt werden?

Hat man die Projektziele mehr oder weniger definiert, kommt bei kleine-

ren Projekten jetzt schon ein Projektauftrag zustande. Bei größeren und

komplexen Projekten wird nun vom Auftraggeber ein Lastenheft

50

formuliert, in dem die Aussagen gemacht werden: Was ist zu erarbeiten

und wofür.

Die Definition der alten DIN-Norm zum Begriff ‚Lastenheft‘ hat sich nicht

wesentlich verändert. Die geltende Definition der neuen DIN Norm

69901-5 lautet: „Vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderun-

gen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb

eines (Projekt-)Auftrags.“ (DIN 2009, 16)

Anschließend beschäftigt sich der Auftragnehmer mit den Fragen: Wie

und womit kann das Projektziel erreicht werden? Das Pflichtenheft ist die

Grundlage für die weitere Arbeit im Projekt und die Grundlage für einen

entsprechenden Vertrag.

Auch die Definition des Begriffs ‚Pflichtenheft‘ der alten DIN-Norm wurde

nun umformuliert und lautet: „Vom Auftragnehmer erarbeitete Realisie-

rungsvorgaben auf der Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen Las-

tenheftes.“ (DIN 2009, 10)

51

4 Projektumfeld

Nach Bearbeitung dieses Kapitels sollten Sie die Grundzüge der Sys-

temtheorie kennen und eine ‚systemische Projektsicht‘ entwickeln

können.

Kein Projekt schwebt in einem luftleeren Raum und ist losgelöst von sei-

ner Umwelt. Viele äußere und innere Faktoren, negative oder positive,

nehmen Einfluss auf das Projekt. Um diese möglichen Einflüsse zu ken-

nen, sollte eine Identifikation des Projektumfelds vorgenommen werden.

Da sich Projekte immer auf Systeme beziehen, muss das betreffende

System analysiert und umfassend betrachtet werden, um das jeweilige

Projekt erfolgreich abwickeln zu können.

Ein System ist eine grundsätzlich willkürliche Zusammenstellung von ein-

zelnen Elementen. Es kann sich dabei sowohl um konkrete als auch um

abstrakte Elemente handeln. Entscheidend ist, dass alle Elemente zuei-

nander in bestimmten definierten Beziehungen stehen. Alle nicht im Sys-

tem enthaltenen Elemente, die aber einen Einfluss auf Elemente des

Systems haben können, bilden das sogenannte Projektumfeld.

In der Literatur zum Projektmanagement wird der Systembegriff sehr um-

fangreich betrachtet. Er führt insbesondere den Begriff der ‚systemischen

Projektsicht‘ ein. Beispielsweise kann das Projektergebnis oft als Zielsys-

tem interpretiert werden. Das Projektteam bildet ein organisatorisches,

ein formell soziales und ein informell soziales System.

Aufgrund der herausragenden Bedeutung des Systembegriffs für das

Projektmanagement muss von einem Projektleiter auch erwartet werden,

dass er in ‚Systemen denken‘ kann, er also zum Systemmanagement

und der Integration der Systemelemente im Dienste des Projektziels be-

fähigt ist.

Der Systembegriff stammt aus der Kybernetik und gilt in der von Norbert

Wiener (1894–1964) definierten Form als Grundlagentheorie des Pro-

jektmanagements. Das Wort ‚Kybernetik‘ bezeichnet die Lehre von Re-

gelkreisen und Informationsaustausch und ist damit zugleich Grundlage

der elektrotechnischen Mess-, Steuer- und Regeltechnik (MSR), der Sys-

temtheorie in der Informatik und der Systemik in den Sozial- und Geis-

teswissenschaften. Planen, Überwachen und Steuern als Basisaufgaben

des Projektmanagements sind somit Gegenstand der Kybernetik.

52

Das Projektmanagement impliziert die Notwendigkeit zum Systemden-

ken im Projektmanagement. Aus nicht zu erklärenden Gründen wurde in

der ICB3 das Konzept des Systemansatzes entfernt. Nach wie vor gilt,

dass in einem Projekt alle Elemente zueinander in einer definierten Be-

ziehung stehen, sodass eine ‚systemische Projektsicht‘ notwendig ist.

4.1 Machbarkeitsstudie

Eine Machbarkeitsstudie sollte grundsätzlich bei jedem Projekt durchge-

führt werden, nicht nur um Fehlinvestitionen zu verhindern. Sie soll in

erster Linie eventuelle Widersprüche zwischen dem Projektziel und be-

stehenden Erkenntnissen aufdecken (negativer Machbarkeitsnachweis)

oder ähnliche, bereits verwirklichte Projektziele recherchieren und be-

nennen (positiver Machbarkeitsnachweis).

Zwecke einer Machbarkeitsstudie sind:

■ Verhindern von Fehlinvestitionen

■ Identifizierung des optimalen Lösungswegs

■ erste Identifizierung von Risiken

■ Analysen und Bewertungen der betrachteten Lösungswege

■ Entscheidungsmöglichkeiten mit dokumentierten Chancen und Ri-

siken

■ Empfehlung für eine Entscheidung

Der Begriff Machbarkeitsstudie und ihre möglichen Inhalte sind in keiner

Norm festgelegt. Der Begriff Machbarkeit kann sich auf unterschiedliche

Aspekte beziehen.

■ Technische Machbarkeit: Die Realisierbarkeit eines Lösungsan-

satzes aus technischer Sicht. Hierbei spielen Kriterien wie z. B.

Materialeigenschaften oder physikalische Gesetze die ausschlag-

gebende Rolle.

■ Wirtschaftliche Machbarkeit: Prüfung der Bereitschaft des In-

vestors, die benötigten Finanzmittel zur Durchführung zur Verfü-

gung zu stellen. Die wirtschaftliche Machbarkeit steht in engem

Zusammenhang mit dem Business Case.

■ Politische Machbarkeit: Die Akzeptanz des Vorhabens oder des

Lösungswegs durch die Stakeholder. Ausschlaggebend sind hier

kulturelle, ethische und gesellschaftspolitische Überlegungen.

■ Juristische Machbarkeit: Die Zulässigkeit eines Vorhabens oder

Lösungswegs innerhalb des jeweils gültigen Rechtssystems.

53

■ Organisatorische Machbarkeit: Die Fähigkeit der Trägerorgani-

sation, das Vorhaben durchzuführen. Kriterien sind hierbei die Be-

fugnisse, Zuständigkeiten und der Projektmanagementreifegrad

der Organisation.

■ Ressourcenbezogene Machbarkeit: Die Verfügbarkeit der für

das Vorhaben erforderlichen Ressourcen. Zu prüfen ist, ob Perso-

nal, Material, Maschinen, Know-how usw. in dem für das Vorha-

ben erforderlichen Umfang zur Verfügung steht. Die ressourcen-

bezogene Machbarkeit steht in engem Zusammenhang mit der fi-

nanziellen und organisatorischen Machbarkeit.

Die beiden zuletzt genannten Kriterien werden in der Praxis eher unter-

schätzt und dadurch vernachlässigt.

Bei der Vorgehensweise kommen methodisch neben technisch-wissen-

schaftlicher Analyse und entsprechenden Recherchen auch rechnerge-

stützte Simulationen oder Expertenbefragungen zum Einsatz. Vielfach

zeigt die Machbarkeitsstudie bereits Lösungswege oder neue Möglich-

keiten für Produkte bzw. Projekte auf. Wichtig ist, dass zu Beginn der

Machbarkeitsstudie genau die Kriterien festgelegt werden, nach denen

die Machbarkeit des Untersuchungsgegenstands beurteilt wird.

Machbarkeitsstudie und Risikoanalyse sind eng miteinander verbunden.

Anlass für die Machbarkeitsstudie ist stets die Erkenntnis über ein projekt-

gefährdendes Risiko. Umgekehrt liefert die Machbarkeitsstudie die Da-

tengrundlage für ein realistisches Risikomanagement.

Besonders häufig werden Machbarkeitsstudien im Vorfeld von For-

schungs- und Entwicklungsprojekten eingesetzt bzw. bei großen Investi-

tionsprojekten.

4.2 Stakeholderanalyse

Die Definition des englischen Begriffs ‚Stakeholder‘ stimmt im Wesentli-

chen mit dem Begriff des Projektbeteiligten der DIN 69905 überein. Da-

nach ist ein Stakeholder eine Person oder eine Organisation, die aktiv

am Projekt beteiligt ist oder durch den Projektverlauf oder das Projekter-

gebnis beeinflusst wird bzw. die gegebenenfalls den Projektverlauf oder

das Projektergebnis beeinflussen kann.

54

Die neue ICB4 (GPM 2017, 155) führt in Kapitel 4.5.12 dazu aus:

„Stakeholder (Stakeholders)

Definition

Die Kompetenz Stakeholder umfasst die Identifikation, die

Analyse, das Einbeziehen und das Managen der Einstel-

lungen und Erwartungen aller relevanten Stakeholder. Als

Stakeholder betrachtet werden können alle Einzelnen,

Gruppen oder Organisationen, die an dem Projekt beteiligt

sind, dieses beeinflussen, davon beeinflusst werden oder

an der Durchführung bzw. dem Ergebnis desselben inte-

ressiert sind. Dazu gehören können Auftraggeber, Kunden

und Anwender, Auftragnehmer / Unterauftragnehmer,

Bündnisse und Partnerschaften sowie andere Projekte,

Programme oder Portfolios. Zu den Verpflichtungen der

Stakeholder gehört es, das Projekt kontinuierlich zu über-

arbeiten, es zu überwachen sowie ihren Interessen am Pro-

jekt bzw. ihres Einflusses auf das Projekt entsprechend zu

handeln. Außerdem kann unter die Verpflichtungen der

Stakeholder fallen, strategische Bündnisse einzugehen, die

organisatorischen Möglichkeiten und Mittel zu schaffen, bei

denen sowohl Chancen als auch Risiken geteilt werden.

Zweck


die Lage versetzt wird, die Interessen, den Einfluss und die

Erwartungen der Stakeholder zu managen, die Stakeholder

zu beteiligen und ihre Erwartungen effektiv zu managen.

Beschreibung

Die Beteiligung der Stakeholder ist ein fortlaufender Pro-

zess, der sich über den gesamten Lebenszyklus des Pro-

jekts hinzieht. Stakeholder sind die Partner für das Projekt,

das durch sie erfolgreich sein wird. Die Erwartungen, Be-

dürfnisse und Vorstellungen der Stakeholder schaffen die

Notwendigkeit für das Projekt und bilden seine Basis. Das

Geld und die Ressourcen der Stakeholder sind notwendige

Beiträge, und die Stakeholder nutzen die Ergebnisse.“

Eine spezifische Definition, wer nun konkret Stakeholder eines Projektes

ist oder nicht, kann nicht vorgenommen werden und muss immer von

Projekt zu Projekt neu beantwortet werden. Deshalb sollte zu Beginn

55

eines Projektes innerhalb einer Umfeldanalyse auch eine Stakeholder-

analyse durchgeführt werden, in deren Rahmen abgegrenzt wird, welche

Personen und Organisationen zu den Stakeholdern gerechnet werden

und welche außer Betracht bleiben.

Wie in der ICB4 (s. o.) beschrieben, gehören unzweifelhaft die Projekt-

leitung, das Projektteam, Auftraggeber, Auftragnehmer und Kapitalgeber

zu den Stakeholdern. Sinnvoll kann es auch sein, die späteren Nutzer

des Projektergebnisses als Stakeholder zu betrachten.

Je nach Projektart können darüber hinaus viele weitere Personen oder

Organisationen Stakeholder sein.

Unter anderem:

■ Genehmigungsbehörden

■ Anwohner, Verkehrsteilnehmer, usw.

■ Wettbewerber

■ Finanzierende

■ Shareholder des Unternehmens

■ Öffentlichkeit, Presse, Medien

■ Körperschaften des öffentlichen Rechts

■

Teilweise wird der Begriff des Stakeholders nur im Sinne von entscheiden-

den Einflussträgern (d. h. Auftraggeber, Geldgeber) verwendet, was eine

sehr eingeschränkte Sichtweise darstellt, aber unter Umständen der Situa-

tion angemessen ist.

Die Stakeholder können ihrerseits zu Gruppen zusammengefasst wer-

den, beispielsweise als interne und externe Stakeholder oder hinsichtlich

ihrer zeitlichen Betroffenheit.

Im Projektverlauf muss dann versucht werden, die Anforderungen der zu

Beginn des Projektes definierten Stakeholder zu erfüllen. Insbesondere

müssen die Stake-holder vorrangig Informationen über den Projektverlauf

erhalten. Umgekehrt muss die Möglichkeit bestehen, dass sich die Sta-

keholder gegenüber dem Projekt artikulieren können.

Die Behandlung der oftmals widersprüchlichen Anforderungen der Sta-

keholder kann zur schwierigsten Problemstellung im Projekt werden.

Eine Stakeholderanalyse besteht aus den Schritten:

1) Identifikation der Stakeholder/Projektbeteiligten

2) Bestimmung der Anforderungen der Stakeholder

3) Ableitung von Konsequenzen und Maßnahmen für das Projekt

56

Das Stakeholdermanagement ist die aktive und proaktive Betreuung der

Projektbeteiligten, insbesondere der einflussnehmenden Entscheider.

Wenn Entscheidungen zu treffen sind, vor allem bei Änderungen des

Projekt-auftrags, bereitet das Stakeholdermanagement die hierfür erfor-

derlichen Informationen auf und begleitet die Entscheidungsfindung.

Die ICB3 formuliert dazu in Kapitel 4.1.2 Folgendes: Interessierte Par-

teien (engl. interested parties) ist der ISO-Begriff, der auch in der ICB4

übernommen wird):

„Interessierte Parteien (Interested parties)

Interessierte Parteien […] sind an der Durchführung bzw.

dem Erfolg des Projekts interessierte Personen oder Grup-

pen oder solche, die durch das Projekt eingeschränkt wer-

den.

Der Projektmanager sollte alle betroffenen Interessengrup-

pen und ihre Interessen erfassen und sie auf der Grundlage

ihrer Bedeutung für das Projekt reihen. Die Berücksichti-

gung dieses Kompetenzelements erhöht die Chancen auf

den Projekterfolg. Das Projekt wird durch den Projektkon-

text eingeschränkt und muss eventuell den Bedürfnissen

der betroffenen interessierten Parteien angepasst werden.

Auch deren Erwartungen müssen gemanagt werden.

Zur Erleichterung des Umgangs mit den betroffenen Inte-

ressengruppen können die Projektmanager sowohl for-

melle als auch informelle interne und externe Netzwerke

zwischen den am Projekt Beteiligten (z. B. Unternehmen,

Agenturen, Managern, Fachleuten, Angestellten und Mei-

nungsbildnern) nutzen bzw. entwickeln.

Alle betroffenen Interessierten Parteien können das Projekt

sowohl auf direkte als auch auf indirekte Weise beeinflus-

sen. Einflüsse wie z. B. die Erwartungen der Parteien, die

organisatorische Reife des Projektmanagements, die Prak-

tiken, Normen, Themen, Trends und die Durchsetzung des

Projektmanagements haben Auswirkungen auf die Kon-

zeption und Entwicklung des Projekts.

Projektmanager sollten bei der ständigen Aktualisierung

von Informationen über die betroffenen Interessengruppen

und ihre Vertreter sehr sorgfältig vorgehen.

57

Das gilt vor allem für den Fall, dass eine neue Interessen-

gruppe auftritt oder ein Repräsentant wechselt. In diesem

Fall sollte der Projektmanager die Auswirkung der Ände-

rung einschätzen und sicherstellen, dass die Interessen-

gruppe bzw. deren Vertreter ausreichend über das Projekt

informiert ist.“ (Schmehr et al. 2008, 55)

Die Stakeholderanalyse kann auch als Teil bzw. als Vorbereitung für die

Risikoanalyse betrachtet werden. Die Zusammenstellung der Anforde-

rungen der Stakeholder liefert gleichzeitig Hinweise auf mögliche Pro-

jektrisiken, beispielsweise aufgrund von Widersprüchen zwischen den

einzelnen Erwartungen an das Projekt.

4.3 Umfeld- bzw. Risikoanalyse

Die Umfeldanalyse in der Startphase von Projekten hat folgende Ziele:

■ ganzheitliche und vor allem frühzeitige Erfassung aller möglichen

Einflussfaktoren auf das Projekt

■ frühzeitige Erkennung der Potenziale und der Probleme des Pro-

jektes

■ Beurteilung der Konsequenzen auf die Projektdurchführung

■ Verbesserung der Kommunikation im Projekt durch grafische Dar-

stellung der Umfeldbeziehungen

■ Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung der Umfeldbeziehun-

gen

Bei der Erstellung der Umfeldanalyse kann folgendermaßen vorgegangen

werden:

Zunächst wird das Umfeld des Projektes identifiziert, d.h., alle Einfluss-

größen werden erfasst. Anschließend werden diese Einflussgrößen in or-

ganisatorische und soziale, bzw. in sachliche und inhaltliche Umfeldgrup-

pen gegliedert. Nun erfolgen die Bewertung des Umfelds und die detail-

lierte Analyse der einzelnen Einflussgrößen. Aus den Ergebnissen wer-

den zum Schluss die notwendigen Strategien und Maßnahmen abgelei-

tet.

Organisatorische und soziale Umfeldgruppen:

■ Geschäftsleitung bzw. interne/r Projektauftraggeber/-in

■ Projektleiter/-in

■ Projektteam

■ betroffene Abteilungen oder betroffene Einzelne

■ informelle Meinungsbildner/-innen, andere Mitwirkende

58

■ Kunden/-innen, Nutzer/-innen, Betreiber/-innen, Auftraggeber/-in-

nen

■ Partnerfirmen, Mitbewerber/-innen, Lieferanten/-innen

■ Behörden, Politiker/-innen, Medien, Anrainer/-innen, Bürgerinitia-

tiven

Sachliche und inhaltliche Einflussgrößen:

■ gleichzeitig laufende Projekte

■ technologische Entwicklung

■ Routineangelegenheiten des Unternehmens

■ gesetzliche Rahmenbedingungen

■ Know-how

■ Arbeitsmarkt

Die grafische Darstellung einer Projektumfeldanalyse könnte so ausse-

hen:

Abb. 4: Vorgehensschema in der Umfeldanalyse

Die Einteilung in die o. g. acht Kategorien hat sich bewährt. Jede Einfluss-

art auf ein Projekt kann in eine der Kategorien subsumiert werden.

59

Ein Beispiel aus der Praxis:

Im Rahmen eines wissenschaftlichen Symposiums zur Solarenergie

sollen alle Beiträge in die Sprachen Deutsch, Englisch, Französisch,

Spanisch und Arabisch simultan übersetzt werden. Kurz vor Beginn

der Veranstaltung wird bekannt, dass der Übersetzer für Arabisch

krank geworden ist und ausfällt. Später stellt sich heraus, dass meh-

rere Mikrofone nicht funktionieren und eine eingeplante Rednerin aus-

fällt.

Eine Umfeldanalyse hätte diesen Umständen bereits frühzeitig Rech-

nung getragen und Gegenmaßnahmen vorgesehen.

Kategorie Einflussart Bedeutung Gegenmaßnahme

Mitarbeitende:

Übersetzer

arab.

Krankheit sehr hoch Ersatzperson

bereitstellen

Technische

Systeme:

Mikrofone

Saalmikrofone

fallen aus

sehr hoch Techniker

während der

Veranstaltung

bereitstellen

Projektpartner:

Rednerin

kommt nicht hoch Beiträge vorher

erhalten und ggf.

vorlesen

Ob nun bei der letzten Panne die Rednerin unter Projektpartner oder

unter der Kategorie ‚Projektteam‘ subsumiert wird, spielt keine we-

sentliche Rolle. Das Entscheidende ist, dass ein entsprechender Ein-

fluss durch den Ausfall der Rednerin schon frühzeitig antizipiert wurde

und wirkungsvolle Gegenmaßnahmen vorbereitet waren.

Gerade der richtige und verantwortungsvolle Umgang mit der Umfeldan-

alyse zeugt von hoher Professionalität im Projektmanagement.

Risikoanalyse

In einer etwas anderen Vorgehensweise liegt der Schwerpunkt auf der

Eintrittswahrscheinlichkeit und der materiellen Höhe des zu erwartenden

Schadens.

60

Die DIN 69905 benennt die ‚Quantifizierung der Wahrscheinlichkeit des

Eintritts und der möglichen Höhe eines Schadens‘ als die Aufgaben der

Risikobewertung und fasst sie damit sehr eng.

Durch die Anmerkung: ‚Der Schaden kann materieller oder immaterieller

Art sein‘ weist die DIN darauf hin, dass es nicht nur unmittelbare Sach-

schäden, sondern genauso Vermögensschäden, Verzögerungen oder

Imageverluste aus Risiken entstehen können.

Die Portfoliotechnik ist eine sehr einfache Art, Risiken grafisch zu klassi-

fizieren. Dazu werden in einer Grafik Schadenshöhe und Eintrittswahr-

scheinlichkeit der Risiken abgebildet und die Achse geteilt, sodass vier

Bereiche entstehen, in die die Risiken eingeordnet werden können:

Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos in %

50 gemäßigter hochproblematischer

Bereich (Vorsicht) Bereich (Achtung)

40 R3 R4

30

unproblematischer gemäßigter

20 Bereich Bereich (Vorsicht)

R1 R2

10

10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 € Schadenshöhe

Abb. 5: Portfoliotechnik

61

5 Projektstrukturplan (PSP)

Nach Bearbeitung dieses Kapitels sollten Sie wissen, wofür ein Pro-

jektstrukturplan notwendig ist und einen Projektstrukturplan entwi-

ckeln können.

5.1 Strukturierung des Projektes

Die Erstellung eines für alle verbindlichen Projektstrukturplans (Projekt-

strukturierung, Projektstrukturplanung, Projektgliederung) zu Anfang des

Projektes dient der Effizienzsteigerung bei Planung, Durchführung und

Abschluss des Projektes, da alle Elemente (Ressourcen, Vorgänge, Ri-

siken, Berichte, Kosten, Ergebnisse usw.) in die gleiche Systematik ein-

geordnet werden.

Der Projektstrukturplan (PSP) ist der ‚Plan der Pläne‘, d. h., aus diesem

Strukturplan werden alle anderen Detailpläne wie Ablaufplan, Kosten-

plan, Ressourcenplan, Personalplan u. a. m. entwickelt. Der PSP ist da-

durch ein recht einfaches, aber sehr effizientes Instrument. Je genauer

eine Projektbeschreibung bzw. eine Projektskizze geschrieben ist, umso

leichter kann ein Projektstrukturplan erstellt werden.

Die grundlegende Überlegung bei der Ausarbeitung eines Projektstruk-

turplans ist dann auch die Frage nach der Detailgenauigkeit. Einerseits

sollen die Strukturelemente der einzelnen Ebenen überschaubar ange-

ordnet sein, andererseits macht ein zu grobmaschig entworfener PSP die

sich aus ihm ergebenden Arbeitspakete zu umfangreich. Dies führt zu

Problemen bei der logischen Anordnung des für die Umsetzungsphase

vorgesehenen Ablaufs. Außerdem wird die Einschätzung des zeitlichen

Aufwands einzelner Arbeitspakete schwierig.

Darüber hinaus sollte der PSP eines geplanten Vorhabens so viel Bewe-

gungsfreiheit bieten, dass Abänderungen während der Umsetzungs-

phase ohne eine grundsätzliche Neustrukturierung eingebaut werden

können. Dies erfordert eine klare Abgrenzung der Strukturelemente vor

allem in der zweiten Ebene.

Seine Vorteile liegen auf der Hand:

■ eine fast vollständige Erfassung aller zu entwickelnden Produkt-

komponenten,

■ klare Absprachen mit dem Auftraggeber oder anderen über die er-

warteten Leistungen,

62

■ die Ermittlung von weitgehend allen Arbeitspaketen,

■ der Aufbau einer Grundlage für die sachorientierte Projektkoordi-

nation,

■ die Basis für eine systematische Schwachstellen- und Risikoana-

lyse bei der Projektabwicklung,

■ die Grundlage der realistischen Aufwandsermittlung für das ge-

samte Projekt und auch für die entsprechenden Teilprojekte,

■ Basis für eine systematische Überwachung und Steuerung des

Projektes,

■ Ausgangspunkt für die notwendige Transparenz des Projektes

und des aktuellen Projektstands.

Dabei bleibt das Hauptziel des Projektstrukturplans die Ermittlung des

vollständigen Arbeitsvolumens eines Projektes mit der Ermittlung fast al-

ler Arbeitspakete.

Man unterscheidet zwischen einem objektorientierten und einem funktion-

sorientierten Projektstrukturplan. Im Ersteren wird das Projekt nach dem

zu erreichenden Projektziel strukturiert und in seine Einzelteile zerlegt, in

einem funktionsorientierten PSP wird das Projekt entsprechend den We-

gen zur Zielerreichung strukturiert.

Auch für den PSP gibt es in Deutschland wie für die Projektdefinition eine

DIN-Norm. In der neuen DIN Norm 69901-5 wird der Projektstrukturplan

wie folgt definiert:

„Vollständige, hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte,

Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste.

Anmerkung: Jedes darin übergeordnete Element muss durch die ihm

untergeordneten Elemente jeweils vollständig beschrieben sein. Das

kleinste Element des Projektstrukturplans ist das Arbeitspaket.“ (DIN

2009, 16)

In der Praxis des Projektmanagements findet man häufig die folgende

Definition: ‚Vollständige, hierarchisch strukturierte Aufstellung aller Ar-

beitspakete der Projektabwicklung.‘

Es gibt keinen allgemeingültigen oder optimalen Aufbau für einen Pro-

jektstrukturplan. Der Aufbau muss für jedes Projekt neu festgelegt wer-

den. Als Darstellungsform wird hierfür meist das Organigramm gewählt,

alternativ die Listendarstellung mit Nummerierung und Einrückungen.

63

Die Erarbeitung eines PSP kann auf zwei unterschiedliche Weisen vor-

genommen werden:

Der deduktive Weg: Ermittlung der Elemente des Strukturplans durch

Top-down-Analyse der Struktur anhand der Fragen:

■ Aus welchen Unterelementen besteht das einzelne Element?

■ Welche Aufgaben müssen für die Erstellung des Elements bear-

beitet werden?

Der induktive Weg: Sammlung aller denkbaren Elemente des Plans z. B.

mithilfe des Brainstormings oder Mindmappings.

In der Praxis hat sich die Kombination aus beiden Methoden bewährt:

4) induktiv, dann

5) deduktiv.

Beispiel:

Das Projekt war die Einführung der Biotonne in vier Stadtteilen einer grö-

ßeren Stadt. Es wurde ein objektorientierter Projektstrukturplan gewählt,

weil in der Auftragsformulierung (Lasten- und Pflichtenheft) die vier

Stadtteile sowohl inhaltlich als auch zeitlich als Teilziele benannt waren.

Der Strukturplan des Projektes mit der ersten und zweiten Strukturebene:

Abb. 6: PSP erste und zweite Ebene

Das Strukturelement Stadtteil Wiehre mit der zweiten und dritten Struk-

turebene:

Abb. 7: PSP zweite und dritte Ebene

Lorettostr.

1100

Hummelstr.

1200

Wiehre

1000

Kappel

2000

Personal

3100

Beratungen

3200

Verwaltung

3300

Organisation

3000

Brühl

4000

Landwasser

5000

Bio-Tonne

linke Seite.

1110

rechte Seite.

1120

Lorettostr.

1100

Hummelstr.

1200

Kronenstr.

1300

Kronenmattstr

1400

Baslerstr.

1500

Wiehre

1000

64

Das Strukturelement Organisation mit der zweiten und dritten Struktur-

ebene und den Arbeitspaketen aus den Teilaufgaben Einzelberatung und

allgemeine Beratung:

Abb. 8: PSP erste, zweite und dritte Ebene und Arbeitspakete

Die Codierung des Projektstrukturplans wird vorgenommen, um die Ar-

beitspakete schneller identifizieren zu können.

Der PSP-Code ist die eindeutige Bezeichnung jedes Elements innerhalb

des Projektstrukturplans. Diese eindeutige Bezeichnung erlaubt es, je-

des Element des Projektes (Bericht, Risiko, Kosten, Ressourcen usw.) in

die Struktur des Projektes einzuordnen. Für systematisches Projektma-

nagement, insbesondere aber für den Einsatz von Projektmanagement-

Software, ist der PSP-Code die wichtigste formelle Festlegung.

Die einfachste Form des PSP-Codes besteht lediglich in der Benennung

der Projektstrukturebene und der durchlaufenden Nummerierung der

Elemente einer Projektstrukturebene. In komplexeren Projekten enthält

der PSP-Code weitere Informationen z. B. über parallel existierende

Strukturen wie Phasen oder Organisationen.

Folgender Sprachgebrauch ist bei der Erstellung eines Projektstruktur-

planes in der Praxis üblich:

■ Strukturebene:

Die horizontale Strukturierung des Projekts. Eine Faustregel be-

sagt, dass nicht mehr als in vier Ebenen strukturiert werden sollte.

■ Strukturelement:

Die vertikale Strukturierung der einzelnen Teilziele. Man spricht

auch vom ‚Herunterbrechen‘ der einzelnen Teilziele. Wichtig dabei

ist, dass dann immer mindestens zwei neue Teile entstehen müs-

sen. Ist das nicht möglich oder macht es keinen Sinn, so sind dann

Arbeitspakete unter diesen Teilzielen zu formulieren.

Profis

3110

Stud. Hilfskräfte

3120

Personal

3100

Schulungen

veranstalten

3211

Teams

zusammenstellen

3212

Einzelberatung

3210

Bauwagen

ausrüsten

3221

Transporte

organisieren

3222

Standplätze

aussuchen

3223

allgem. Ber.

3220

Info-Material

3230

Beratungen

3200

Verwaltung

3300

Organisation

3000

65

Die alte ICB3 (Caupin et al. 2006, 56) beschreibt die Projektstruktur fol-

gendermaßen:

„Die Projektstrukturen sind ein Schlüsselmechanismus bei

der Schaffung von Ordnung innerhalb eines Projektes. Hie-

rarchische Strukturen dienen dazu, sicherzustellen, dass

im Rahmen des Projektes nichts vergessen wird.

Die Arbeit kann in Phasen, Arbeitspakete und Aktivitäten

(To-dos) unterteilt werden. Diese Arbeitspakete werden ei-

nem Arbeitspaketverantwortlichen zugewiesen, es werden

die Termine, die Kosten und der Personalaufwand geplant,

in Auftrag gegeben, gesteuert und abgeschlossen.“

Hier schließt sich der Kreis: Wurden das Gesamtziel und die Teilziele des

Projektes in der Anfangsphase gut herausgearbeitet und formuliert,

ergibt sich (fast) automatisch eine gelungene Projektstruktur.

5.2 Arbeitspakete

Ein Arbeitspaket ist eine in sich geschlossene Arbeitsmenge mit einem

vordefinierten, eindeutigen und nachweisbaren Ergebnis. Es sollte immer

klar einer organisatorischen Einheit zugeordnet werden können. In den

Arbeitspaketen werden alle Informationen gesammelt, die später notwen-

dig sind, um die Detailpläne wie Kostenplan, Personalplan, Ressourcen-

plan usw. erstellen zu können.

Vorteile von Arbeitspaketen sind Folgende:

■ Das Arbeitsvolumen wird überschaubar und somit besser planbar,

■ die Aufwandschätzung wird unterstützt,

■ die Transparenz des Projektes wird erhöht und

■ der Projektfortschritt wird sichtbar.

66

Beispiel für ein Arbeitspaketformular:

Projektname:

Projekt-Nr.: Datum:

Arbeitspaket-Titel:

PSP-Nr.:

Arbeitspaketbeschreibung:

Ziele

(Welche Leistungen sollen

erbracht werden?):

Verantwortlich:

Start:

Ende:

Ergebniserwartung:

Schnittstellen zu anderen

Arbeitspaketen/Projekten/Organisationseinheiten:

Aktivitäten/Termine:

Voraussetzungen für das Arbeitspaket:

Aufwand: ... Std.

Kosten: ... EUR

Anlagen:

Sonstiges:

Unterschrift Projektleitung:

Unterschrift Arbeitspaketverantwortlicher:

Tab. 2: Beispiel eines Arbeitspaketformulars

67

6 Einzel- oder Detailpläne


■ Formen von Einzel- und Detailplänen kennen,

■ Detailpläne erstellen und

■ die Kosten eines Projektes einschätzen können.

6.1 Zeit- und Ablaufpläne

Ablaufplanung bedeutet die Planung und Festlegung der (logischen?)

zeitlichen Abfolge der Arbeitspakete, die im Projektstrukturplan festge-

legt sind. Dabei müssen die wechselseitigen Abhängigkeiten der Arbeits-

schritte bestimmt und berücksichtigt werden. Die Festlegung kontrollfähi-

ger Meilensteine ist von großer Bedeutung. Aus dem Ablaufplan ergibt

sich der Terminplan.

Zur grafischen Darstellung gibt es verschiedene Methoden: Der Ablauf-

plan kann z. B. als Balkenplan oder als Netzplan abgebildet werden. Der

Balkenplan ist die einfachere Darstellung. Zur Vermeidung von Pla-

nungsfehlern sollte die zeitliche und gegebenenfalls inhaltliche Vernet-

zung der einzelnen Arbeitspakete zusätzlich fixiert werden. Die Netzplan-

technik ist das genauere Planungsinstrument und wesentlich komplexer.

Es gibt unterschiedliche Verfahren zur Aufstellung von Netzplänen. Diese

Methode eignet sich für große und komplexe Projekte. Hierbei ist der Ein-

satz von Projektplanungs-Software unverzichtbar.

Die Terminplanung ist eines der beiden Instrumente des Zeitmanage-

ments des Projekts. Dieses Zeitmanagement umfasst erstens die Fristen-

planung, in ihr werden Vorgänge in Zeiteinheiten bewertet und zweitens

die Terminplanung mit ihrem Controlling. Die Terminplanung gibt Über-

sicht über den zeitlichen Projektablauf. Sie zeigt sämtliche auszuführen-

den Tätigkeiten im Einzelnen in deren Abfolge und ist ein Plan der Zeit-

punkte oder Zeitfristen, innerhalb dessen die Tätigkeiten des Projektes

nach der Zeitachse geordnet werden. Die Terminplanung ordnet und/oder

zergliedert die Arbeitspakete in Einzeltätigkeiten mit zeitlicher Abfolge. Sie

zeigt im kalendarischen Terminplaner die Anfangs- und Endzeitpunkte al-

ler Arbeitspakete. Bei der Terminplanung wird die Zeit als beschränktes

Gut betrachtet. Sie ist ein wichtiges Mittel, um erstens die Gesamtdauer

des Projektes einschätzen zu können und zum zweiten den genauen Fort-

gang zu überwachen.

68

Eine Terminplanung enthält als weiteres Hilfsmittel Meilensteine, die bei

hervorgehobenen Ereignissen innerhalb der Projektplanung aufzeigen, ob

das Projekt zeitlich im Rahmen bleibt oder ob Zeitverzögerungen auftre-

ten. Eine gute Terminplanung sieht immer Pufferzeiten vor, damit unvor-

hergesehene Ereignisse (Krankheit von Mitarbeiter/innen, verzögerte Lie-

ferungen von benötigten Einzelteilen etc.) nicht den gesamten Zeitplan

umwerfen.

Zeitpuffer, Zeitreserven

Es sollte auf jeden Fall immer wieder ein Zeitpuffer eingeplant werden,

da es recht häufig vorkommt, dass Zeitverzögerungen eintreten. Diese

Störungen können sowohl interne als auch externe Ursachen haben.

Die Zeitreserve kann so definiert werden: Zeitspanne, um die ein Ereignis

bzw. Vorgang gegenüber seiner frühesten Lage verschoben werden

kann, ohne die früheste Lage anderer Ereignisse bzw. Vorgänge zu be-

einflussen.

Als einfaches Beispiel eines Balkendiagramms soll eine grobe Zeitpla-

nung für den Ablauf der Vorbereitungen für ein Projekt dienen. Die Vor-

bereitungen sind mit neun Monaten festgesetzt und sollen im November

2014 beginnen. Der Projektstart ist für Juli 2015 festgelegt.

Projekt G1

Aktivitäten/Zeit Nov Dez Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul

Grobkonzept

erstellen

Einzelgespräche

führen

Finanzierung

sicherstellen

Teilkonzepte

entwickeln

Gesamtkonzept

erstellen

Puffer

Projektstart

Start Puffer

= Meilensteine

Tab. 3: Einfaches Balkendiagramm als Projekt-Zeitplan

69

Meilensteine

Es empfiehlt sich, Projekte in gewisse Phasen einzuteilen und deren En-

den mit Meilensteinen zu definieren. Diese Vorgehensweise erlaubt eine

mittelfristige und genauere Planung. In Phasen geplante Projekte verrin-

gern auch die Projektrisiken.

Ein Meilenstein ist ‚ein Ereignis besonderer Bedeutung‘ (DIN 69900) und

so ein überprüfbares Zwischenergebnis, das sowohl terminlich als auch

inhaltlich festgesetzt ist. Der Meilenstein sollte immer eine besondere Be-

deutung haben und nicht jede kleine Aktivität markieren. Er ist ein Kon-

trollinstrument und dient als Entscheidung für die Art und Weise wie das

Projekt fortgeführt wird.

Folgende vier Situationen können an einem solchen Punkt auftreten:

■ Das Projekt läuft wie geplant und wird fortgesetzt,

■ die letzten Aktivitäten müssen wiederholt werden,

■ Nachbesserung bis zu einem festen Termin oder

■ Projektstopp.

Wichtig ist, dass sich alle am Projekt Beteiligten bereits bei Beginn des

Projektes über die Bedeutung der Meilensteine im Klaren sind.

6.2 Einsatzmittelbedarf, Personal- und Ressourcenpläne

Einsatzmittel sind Personal und Sachmittel (Maschinen, Anlagen,

Hilfsmittel etc.), die zur Durchführung eines Projektes erforderlich

sind.

Durch eine möglichst genaue Ermittlung der einzelnen Arbeitspakete und

Vorgänge ergibt sich aus der Zuordnung der erforderlichen Einsatzmittel

zu Vorgängen die zeitliche Verteilung des geplanten Einsatzmittelbe-

darfs.

Ein detaillierter Zeitplan erleichtert diese Planung erheblich. Der Einsatz-

mittelbedarf kann dann tabellarisch den verfügbaren Einsatzmitteln ge-

genübergestellt und so eine größtmögliche Planungssicherheit erreicht

werden.

Wichtig ist dabei, dass nur die tatsächlich verfügbaren Einsatzmittel zur

Anwendung kommen, beim Personal beispielsweise Urlaub, Krankheit,

Fortbildung, Einsatzzeiten in anderen Projekten etc. berücksichtigt

70

werden. Das gleiche gilt sinngemäß auch für die Sachmittel, auch hier

sind Einsatzzeiten in anderen Projekten und Zeiten für Wartung, Instand-

haltung etc. zu berücksichtigen.

6.3 Kostenschätzung und -pläne

Die Kostenschätzung beinhaltet die Planung des Einsatzmittelbedarfs

bzw. der Kosten eines Projekts. Während dieser Arbeitsphase ist eine

Kostensteuerung über die Kalkulation verschiedener Varianten möglich

(Budgetverfolgung).

Grundlage einer soliden Kostenschätzung bietet der Projektstrukturplan.

Die einzeln ausgewiesenen Arbeitspakete eines Projektstrukturplans

sind leichter zu veranschlagen, als die komplexe Gesamtaufgabe des

Projekts.

Sind Arbeitspakete sehr umfangreich, werden in der Praxis sogenannte

Schätzklausuren eingerichtet. Ein Expertenkreis erläutert die unter-

schiedlichen Bewertungen, bewertet neu und zieht einen Mittelwert.

Die Projektleitung benötigt für ein effektives Projekt-Controlling eine ei-

genständige Kostenrechnung, die an der Struktur des Projektes ausge-

richtet ist. Der dafür zu erstellende Kostenplan beinhaltet alle Projektkos-

tenarten, die in einem Projekt anfallen (vgl. Tab. 5).

Kostenart Erläuterungen

Löhne und

Gehälter

volle oder anteilige Löhne, Gehälter und

Werkvertragskosten der einzelnen Projektschritte

ermitteln und Gesamtsumme bilden

Personal-

Gemeinkosten

Arbeitgeberabgaben und Nebenleistungen der

Projektmitarbeiter als Prozentsatz der

Gesamtlohnkosten gerechnet

Materialkosten Die Kosten aller Gegenstände, die im Projekt verbraucht

werden, auch hier ggf. Kostenpuffer berücksichtigen!

Geräte- und

Büromieten

Mietkosten für z. B. (Groß-)Geräte, LKW, PKW, Kräne,

Bagger, Gerüste, Computer, Bürocontainer usw.

generelle und

administrative

Kosten

Kosten für Management (Steuerungskosten) und andere

Dienste wie Einkauf, Buchhaltung, Sekretariat, meistens

als Prozentsatz der Gesamtprojektkosten gerechnet

eventuelle

Kreditkosten

Müssen für gewisse Vorleistungen Kredite

aufgenommen werden, müssen die Kosten dafür

berücksichtigt werden.

Tab. 4: Kostenarten im Projekt

71

7 Projektsteuerung

Nach Bearbeitung dieses Kapitels sollten Sie Profile und Aufgaben

des Projektmanagers und des Projektleiters kennen.

7.1 Projektleitung

Ein/e Projektleiter/-in nimmt im Rahmen einer Projektorganisation eine

zentrale Rolle ein. Um der Aufgabe der Projektleitung gerecht zu werden,

sollte der/die zukünftige Projektleiter/in möglichst viele der im Folgenden

aufgeführten Eigenschaften besitzen:

■ Planungs-, Führungs- und Organisationstalent

■ Sensibilität (Mitarbeiterstärken erkennen und fördern, Konfliktbe-

wältigung)

■ Stressresistenz, Zielorientierung und Leistungsfähigkeit

■ Fähigkeit der Gruppenführung

Der/die Projektleiter/-in ist der/die Verantwortungstragende für die Um-

setzung der in der Projektdefinition festgelegten Projektziele. Beispielhaft

umfassen diese die Bereiche: Termine, Kosten und Produktqualität. Ein

wichtiger Aufgabenbereich stellt die Koordination der Projektbeteiligten

dar. Um dem Aufgabenbereich gerecht werden zu können, ist es ent-

scheidend, dass der Projektleitung klar definierte Befugnisse zugeordnet

werden.

Eine zusammengesetzte Gruppe als Projektteam kann sowohl autokra-

tisch, als auch partizipativ bzw. kooperativ geführt werden. Über den Füh-

rungsstil und die daraus resultierenden Grundsätze muss sich ein/e Pro-

jektleiter/-in von vorneherein bewusst sein.

Führungsgrundsätze sind die schriftliche Festlegung der für Führungs-

kräfte und Mitarbeiter/-innen gleichermaßen geltenden allgemeinen Füh-

rungsaufgaben. Die Führungsgrundsätze beschreiben den Geist der

Führung und umfassen damit die Unternehmensgrundsätze und -ziele

aus denen eine optimale Führungsorganisation hergeleitet wird. Füh-

rungsgrundsätze bieten die Grundlage für die Gesamtbeurteilung der

Führungskräfte auf allen Ebenen hinsichtlich der Erfüllung ihrer Füh-

rungsaufgaben.

72

Neben den verschiedenen Führungsinstrumenten, die den/die Projektlei-

ter/-in befähigen das Team zu steuern, existieren Grundsätze, die über

jeder individuellen Steuerungsmethode stehen:

Zusammenführung des Projektteams

■ Vertrauensaufbau

■ klare Vermittlung des Projektzieles

■ Erarbeitung von Spielregeln

■ eindeutige Zuständigkeiten schaffen

■ gleicher Informationsstand für alle

Die Führungsinstrumente befähigen den/die Projektleiter/-in die Projekt-

ziele zu präzisieren und durch wechselnde Führungsstile steuernd ein-

zugreifen.

Führungsinstrumente beleben die Führungsgrundsätze. Ihre konse-

quente Anwendung gibt den Ausschlag für die Führungsqualität in der

Praxis.

Führungsinstrumente zur Kommunikation sind z. B.:

■ Delegationstechnik und Entscheidungsfindung

■ Besprechungsleitung und Dialog

■ Mitarbeiterinformation und Mitarbeitergespräch

■ Vorschlagswesen und Beschwerdeverfahren

■ Konfliktregulierung und Führungskonferenzen

Führungsinstrumente zur Mitarbeiterentwicklung sind z. B.:

■ Assessment-Center zur innerbetrieblichen Führungskräfteaus-

wahl

■ Nachfolgeplanung und Traineeprogramme

■ Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch

■ Mitarbeitereinstellungsverfahren

Über all diese Merkmale darf nicht vergessen werden, dass ein/e Pro-

jektleiter/-in auch über fachliches Wissen verfügen muss, das ihn oder

sie in die Lage versetzt, das Projektziel erfolgreich zu erreichen. Häufig

führen Projekte Aufgaben verschiedener Fachgebiete zusammen. Über-

all Fachmann oder Fachfrau zu sein ist so gut wie unmöglich. Aus diesem

Grund muss sich die Projektleitung auf die Mitglieder ihres Teams ver-

lassen können. Sehr oft werden Projektleiter/-innen gerade als ‚bester

Fachmann‘ oder ‚beste Fachfrau‘ ausgewählt.

73

Diese Projektleiter/-innen haben es in der Praxis oft schwer, ein Projekt

zu führen, das sie fachlich nicht mehr überblicken. Sie müssen dann ei-

nen Umdenkungsprozess durchmachen, um ein anderes Selbstver-

ständnis von einer ‚Projektleitung‘ zu bekommen.

7.2 Kostenkontrolle

Die Buchhaltung des Unternehmens verteilt die Kosten eines Projektes

entweder auf mehrere Kostenstellen (z. B. Lohn- und Gehaltskosten, Mie-

ten usw.) oder richtet bestenfalls für das Projekt eine eigene Kostenstelle

ein. Für ein effektives Projekt-Controlling benötigt die Projektleitung eine

eigenständige Kostenrechnung, die an der Struktur des Projektes ausge-

richtet ist.

Die DIN 69903 fasst den Begriff zunächst sehr allgemein als: ‚Planung,

Überwachung und Abrechnung der Kosten eines Projekts‘ und lässt da-

mit auch die Integration der Projektkostenrechnung in die Kostenrech-

nung des Unternehmens zu. Den spezifischen Anforderungen eines Pro-

jektes trägt die DIN Rechnung, indem sie die Abbildung der Projektkosten

auf die Projektstruktur explizit als Teil der Projektkostenrechnung benennt:

„Sie schließt ihre Erfassung, Verteilung und Zurechnung auf Vorgänge und

Arbeitspakete mit ein.“ (DIN 2009, 14)

Darüber hinaus weist die DIN 69903 in einer Anmerkung darauf hin, dass

sie in Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung unterteilt

werden kann. Für das Projekt-Controlling ist die Kostenträgerrechnung

die wichtigste, da Vorgänge bzw. Arbeitspakete die Kostenträger des

Projektes sind. Im Gegensatz zur Kostenrechnung des Unternehmens

sind bei der Projektkostenrechnung weitere Aspekte zu berücksichtigen:

Für das Projekt-Controlling sind möglichst aktuelle (im Idealfall tagesak-

tuelle) Daten erforderlich. Diese müssen aber nicht unbedingt exakt sein

(je nach Projektanforderung genügen zwischen 1 % bis 10 % Genauig-

keit). Ggf. genügt statt einer Kostenerfassung die Erfassung des Arbeits-

aufwands.

7.3 Projektdokumentation (Projekthandbuch)

Dokumentationsmanagement im Projekt bestimmt und beschreibt, wie

Dokumente als Ergebnisse der Planung, Durchführung und Prüfung so-

wie für den Projektabschluss erstellt, revidiert, gekennzeichnet, registriert,

verteilt, verwaltet, und abgelegt/archiviert werden.

74

Die Projektdokumentation hat einen objektorientierten und ablauforien-

tierten Aspekt. Sie betrifft zum einen die Dokumente, die einen Gegen-

stand des Projektes beschreiben (Leistungsbeschreibung, interne und

externe Verträge, technische Dokumente usw.) und zum anderen den

geplanten und den tatsächlichen Projektablauf.

Nach der neuen DIN-Norm 69901-5 ist ein Projekthandbuch eine „Zu-

sammenstellung von Informationen, Standards und Regelungen, die

für ein bestimmtes Projekt gelten. Anmerkung: Das Projekthandbuch

kann umfassend oder nur als spezifische Ergänzung zu einem vor-

handenen Projektmanagementhandbuch erstellt werden“. (DIN 2009,

14)

Ein guter Weg, ein Projektmanagementhandbuch zu erstellen oder ein-

zuführen besteht darin, im Unternehmen systematisch Projektmanage-

ment einzuführen und parallel die Ergebnisse dieses Prozesses in einem

Handbuch zusammenzufassen.

Bei einer lebendigen Projektkultur erfüllt das Projektmanagementhand-

buch die Aufgabe des projektbezogenen Wissensmanagements. Insbe-

sondere werden hier die aus den abgewickelten Projekten entstehenden

Erfahrungen systematisch gesammelt. Das Projektmanagementhand-

buch sollte heutzutage in digitaler Form erstellt werden, denn hier kann

es leichter gepflegt werden und steht außerdem über die Arbeitsplatz-

rechner sofort zur Verfügung.

Zu den Bestandteilen eines Projektmanagementhandbuchs können un-

ter anderem zählen:

■ verbindliche Vorgehensmodelle für Projekte des Unternehmens

■ Prozessbeschreibungen und Verfahrensanweisungen für Pro-

zesse

■ unternehmensspezifische Formulare

■ Checklisten

■ Glossar für branchen- und unternehmensspezifische Ausdrücke

■ Beschreibung des Konfigurationsmanagements (insbesondere

Änderungsanforderungen)

■ Vorgehen bei der Risikoanalyse

■ Anforderungen an das Informations- und Berichtswesen

■ Definition der Projektdokumentation

75

■ Festlegung der Controlling-Methoden

■ Einsatz von EDV für das Projektmanagement (Software, Daten-

formate)

Zu unterscheiden ist das Projektmanagementhandbuch vom Projekt-

handbuch, das Regelungen und Dokumentation für ein spezifisches Pro-

jekt enthält.

7.4 Qualitätsmanagement bzw. -sicherung

Um heute im Markt bestehen zu können ist das Qualitätsmanagement

nicht mehr wegzudenken. Das gilt in der Zwischenzeit auch für den Non-

Profit-Bereich. Von Anfang an gehört es zur Aufgabe des Projektmana-

gements, ein Qualitätssicherungssystem einzuführen. Ob dabei auf be-

währte Normung zurückgegriffen wird, oder eigene Qualitätsstandards

entwickelt werden müssen, hängt vom Projekt und dessen Zielen ab.

Die Beschreibung des Kompetenzbereiches ‚Qualität‘ (ICB4 Practice 6)

wurde bereits zitiert (siehe ‚Magisches Dreieck‘). Gleichwohl soll an die-

ser Stelle noch einmal auf die ICB3 aufmerksam gemacht werden, da

diese in Kapitel 4.1.5 sehr ausführlich die Stellung des Qualitätsmanage-

ments im Projektmanagement betont:

„Die Qualität eines Projekts ist das Ausmaß, in dem seine

Eigenschaften denen der Projektanforderungen entspre-

chen. Das Qualitätsmanagement eines Projekts zieht sich

durch alle Phasen und Projektteile, von der anfänglichen

Projektdefinition, dem Management des Projektteams, den

Deliverables bis hin zum Projektabschluss. Das Projekt-

qualitätsmanagement fällt als Teil des TQM in den Zustän-

digkeitsbereich des Projekt-, Programm oder Portfolioma-

nagements. Qualität ist auf die Mitwirkung aller Mitarbeiter

eines Projektteams angewiesen, die die Qualität als Grund-

lage des Projekts ansehen sollten. Sie sichert durch Kun-

denzufriedenheit langfristigen Geschäftserfolg. Die Grund-

lage der Projektqualität sind jene Qualitätsmanagement-

methoden der Stammorganisation, die an den Prozessen

und Ergebnissen des Projekts beteiligt sind.

Generell legt die Stammorganisation die Qualitätspolitik,

Ziele und Zuständigkeitsbereiche des Projekts fest, und wie

Qualität unter Zuhilfenahme von Qualitätsplanung, standar-

disierten Verfahrensweisen (SOPs), Kontrollmaßnahmen

und anderen Aspekten des Qualitätsmanagements der

76

Stammorganisation gesichert werden kann. Kritische Be-

reiche des Projektqualitätsmanagements sind die Schnitt-

stellen zwischen Projekten, Programmen bzw. Portfolios

und der Stammorganisation. Das Risiko der Vernachlässi-

gung der Qualität besteht in der Nichterreichung der Pro-

jekt-, Programm- bzw. Portfolioziele.

Die beabsichtigte Funktionalität des Produkts sollte im Pro-

jektverlauf validiert werden. Im Allgemeinen wird der Kunde

oder Nutzer in diese Überprüfungen mit einbezogen, um

die Übereinstimmung mit den Produktanforderungen si-

cherzustellen.

Die Validierung der Projektqualität erfolgt mittels Verfahren

der Qualitätssicherung (QS) und Qualitätskontrolle (QC)

sowie durch Projektaudits und Produktprüfungen.

Computergestütztes Design (CAD), Maßstabsmodelle bzw.

Prototypen können benutzt, getestet und wo nötig zur Vali-

dierung des Produktdesigns eingesetzt werden, ebenso

wie zu seiner Anpassung an die Anforderungen während

aller Projektabschnitte. […]

Tests sind erforderlich, um sicherzustellen, dass die Pro-

jektergebnisse den ursprünglichen Anforderungen entspre-

chen, sowie zur Feststellung und frühzeitigen Beseitigung

möglicher Defekte. Auf diese Wiese kann eine bei späterer

Entdeckung möglicherweise kostenaufwendige Nachbear-

beitung vermieden werden. Die im Projektverlauf durchzu-

führenden Test- und Abnahmeverfahren sollten in einem

frühen Projektstadium festgelegt werden, möglichst schon

bei der Vertragsdefinition.“ (Schmehr et al. 2008, 61)

77

Bei möglichen Qualitätsproblemen kann mit der 5-M-Methode insbeson-

dere bei Industrieprojekten nach Ursachen gesucht werden (vgl. Schelle

2004, 194).

Mitwelt Maschine Mensch Material Methode

fehlende

Projekt-

orientierung

des

Unterneh-

mens

geringe

Prozessfähig-

keit

geringe Team-

fähigkeit der

Spezialisten

Unzuver-

lässige

Zulieferer

Unsystema-

tisches

Änderungs-

management

schlechtes

Arbeitsklima

unzuverlässige

Software

Überlastung

der Mitarbeiter

unzureichende

Abstimmung

Konstruktion/

Einkauf

keine Projekt-

strukturierung

falsche Be-

schaffungs-

politik

keine

systematische

vorbeugende

Wartung

fehlende

Management-

ausbildung

der

Projektleiter

Zulieferer

ohne

Qualitäts-

management-

system

keine

Überprüfung

der Ergeb-

nisse bei den

Meilensteinen

Kompetenzge-

rangel

zwischen

Projektleiter

und Linie

unzureichende

Materialein-

gangsprüfung

Tab. 5: Ursachen von Qualitätsverlusten

78

8 Ausblick

Die Zukunft gehört den projektorientierten Unternehmen und Organisati-

onen.

Projektmanagement wird zunehmend zur Schlüsselqualifikation in Ar-

beitsfeldern, in denen geplant wird und Innovationen generiert werden.

Heute sind immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Projektarbeit

involviert, da Unternehmen und Organisationen mit gut funktionierender

Projektstruktur dynamischer und effizienter auf das Marktgeschehen und

andere Herausforderungen reagieren können, als diejenigen mit her-

kömmlicher Linienstruktur. Das Gleiche gilt auch für betriebs- und orga-

nisationsinterne Abläufe wie z. B. Veränderungen von Organisations-

strukturen und Aufbau neuer Abteilungen. Durch professionelles Projekt-

management können diese Aufgaben gemeistert und zielorientiert gelöst

werden. Projektmanagement ist ein innovatives Instrument, das helfen

kann, Kosten zu sparen und so aktuelle Probleme in den Griff zu bekom-

men.

Hin und wieder wird behauptet, Projektmanagement sei nur eine Mode-

erscheinung und überhaupt nur in der Industrie anzuwenden. Diesem

muss heftig widersprochen werden. Projektmanagement ist Methoden-

kompetenz, die aus keinem beruflichen Werdegang von Fach- und Füh-

rungskräften wegzudenken ist und in allen Wirtschaftszweigen ange-

wandt werden kann. Dies gilt insbesondere immer mehr für nicht-techni-

sche Projekte wie z. B. in den Bereichen Marketing und Verkauf und na-

türlich auch für soziale Projekte. PM wird und muss sich in allen Berei-

chen etablieren.

Da es mehr und mehr bereichsübergreifende, interdisziplinäre Aufgaben

und Projekte gibt, kann professionelles Projektmanagement nur dann ge-

lingen, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Berufsgruppen

im PM ausgebildet werden. Jemand, der nur in 30 % seiner Arbeitszeit in

einem Projektteam arbeitet, muss diese 30 % genauso professionell er-

ledigen wie jemand, der/die nur in Projekten arbeitet. Das bedeutet, dass

alle im Projekt arbeitenden Personen das Instrumentarium des PM be-

herrschen müssen. Es ist falsch, dass immer nur die zukünftigen Projekt-

leiterinnen und Projektleiter und andere Führungskräfte auf entspre-

chende Fortbildungen gehen.

79

Erfolgreiches PM ist eine Frage der Unternehmenskultur. Um einen ge-

wissen Standard zu erreichen, muss PM über zwei, drei Jahre in das

Unternehmen eingeführt werden. Der Schlüssel dazu ist einmal mehr die

Geschäftsführung bzw. das oberste Management. Es muss das Projekt-

management als effektives Innovations- und Veränderungsinstrument ak-

zeptieren und in die betriebliche Organisation integrieren. Dabei darf aber

nicht vergessen werden, dass nicht jedes Vorhaben ein Projekt im Sinne

des Projektmanagements ist.

Das technische Instrumentarium des Projektmanagements hat sich in

den letzten Jahren oder Jahrzehnten nicht nennenswert geändert. Es

lässt sich aber ein Trend beobachten, dass bereits heute und in Zukunft

das Projektmanagement nicht mehr nur durch Planung und Kontrolle ge-

prägt wird, sondern ‚Soft Skills‘ wie Sozial- und Führungskompetenz,

Kommunikation und Feedback die neue Denkweise im Projektmanage-

ment darstellen.

Die Beteiligten eines Projektes sind in erster Linie Menschen, nicht nur

Ressourcen. Das Projekt umfasst ein ganzes System, oftmals über die

Grenzen eines Unternehmens hinaus. Alles ist Teil dieses Systems. Je-

der Mitwirkende nutzt dabei sein persönliches Netzwerk und das Netz-

werk seines Unternehmens zum Vorteil des Projekts. Projektmanagement

erfordert und schafft dabei die notwendige Transparenz.

Neue Herausforderungen im Projekt sowohl inhaltlicher Art, als auch auf

der zwischenmenschlichen oder Meta-Ebene müssen gemeistert wer-

den. Das Projektteam wird durch das gemeinsame Ziel zu einer Einheit,

dabei spielt das Feedback aller Tätigkeiten und aller Teilergebnisse eine

immer größere Rolle.

Nur wenn die Sozialkompetenz aller Beteiligten so groß ist, dass die ge-

meinsame Leistung des Teams höher angesehen wird als der eigene Er-

folg, kann das Projekt optimale Ergebnisse hervorbringen.

Auch die Fähigkeit, das Projektes nach innen und außen zu vertreten,

zählt zu den ‚Soft Skills‘. Hierzu gehört, unternehmensintern und gegen-

über Auftrag gebenden Leistungen und Bedürfnisse des Projektes prä-

sentieren und vermitteln zu können. Aber auch Durchsetzungsfähigkeit

gegenüber konkurrierenden Projekten und die Sicherung der benötigten

Ressourcen für das Projekt zählen dazu.

80

Aus diesem Grund gehört es auch zur Projektarbeit, dass Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeiter die gängigen Präsentations- und Kommunikations-

techniken beherrschen und über ein sicheres Auftreten verfügen. Diese

Fähigkeiten sind erlernbar und müssen immer wieder trainiert werden.

In welche Richtung sich das Projektmanagement auch entwickeln wird,

im Rahmen der Globalisierung gewinnt die Projektarbeit im internationa-

len Kontext zunehmend an Bedeutung. Immer mehr Unternehmen sie-

deln ihre Niederlassungen im Ausland an, was zur Folge hat, dass immer

mehr Projekte mit Menschen aus unterschiedlichen Ländern und unter-

schiedlichen Kulturen abgewickelt werden. Gerade bei den Soft Skills füh-

ren diese Rahmenbedingungen häufig zu Missverständnissen. Um diese

‚Stolpersteine‘ im Projekt von vorneherein zu minimieren und dem inter-

nationalen Projektmanagement den richtigen Stellenwert einzuräumen,

sollten alle Beteiligten über die notwendige interkulturelle Kompetenz

verfügen.

Auch diese Schlüsselkompetenz ist erlern- und trainierbar.

81

Literaturverzeichnis

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Wachstums, Zentrale These, https://www.nachhaltigkeit.info/arti-

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jektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 5: Begriffe. Berlin:

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DIN (Deutsches Institut für Normung e. V.): DIN ISO 21500:2013-06 (2013-07-15):

Leitlinien Projektmanagement. Berlin: Beuth, 15.07.2013.

Drews, G. & Hillebrand, N. (2010): Lexikon der Projektmanagement-Methoden. Frei-

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men_und_standards/standard_icb4.html

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GPM (Gesellschaft für Projektmanagement e. V.) (2012): Ethik-Kodex der GPM

Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., http://www.gpm-

ipma.de/ueber_uns/organisation.html

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Zugang zum Project Management Body of Knowledge. Regensburg: Roderer,

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Gemünden, H. G.; Lange, D. & Mayer, P. E. (Hrsg.) (2008): Projekte erfolg-

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Schelle, H. (2015): Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch

und kompakt. München: Dt. Taschenbuch-Verlag, 7. Auflage.

Schelle, H. (2004): Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch

und kompakt. München: Dt. Taschenbuch-Verlag, 4. Auflage.

Schelle, H. & GPM (Hrsg.) (1999): Projekte erfolgreich managen. Band 3. Köln: Verl.

TÜV Rheinland.

Schmehr, W.; Patzak, G. & Eysel, D. (2008): ICB – IPMA Competence Baseline – in

der Fassung als Deutsche NCB – National Competence Baseline Version 3.0

der PM-ZERT Zertifizierungsstelle der GPM e. V. (aktualisiert März 2014).

Nürnberg: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.,

http://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Qualifizierung___Zertifizie-

rung/Zertifikate_fuer_ PM/National_Competence_Base-

line_R09_NCB3_V07.pdf (Zugriff: 29.07.2015).

Spindler, E. A. (2012): Geschichte der Nachhaltigkeit, Vom Werden und Wirken eines

beliebten Begriffes, https://www.nachhaltigkeit.info/me-

dia/1326279587phpeJPyvC.pdf (Zugriff: 21.09.2012).

Weiterführende Informationen

Hoffmann, H.-E. (Hrsg.) (2004): Internationales Projektmanagement. Interkulturelle

Zusammenarbeit in der Praxis. München: Dt. Taschenbuch-Verlag.

Litke, H.-D. (2000): Projektmanagement. Planegg: STS-Verlag, Haufe-Verlags-

gruppe, 4. Auflage.

Peipe, S. (2007): Crashkurs Projektmanagement. Freiburg i. Br.: Haufe.

Schulz-Wimmer, H. (2003): Projektmanagement-Trainer. Planegg: Haufe.

Schulz-Wimmer, H. (2007): Projekte managen. Planegg: Haufe.

sehr gute Informationen in vielen Fachaufsätzen zum Projektmanagement finden Sie

unter:

http://www.projektmagazin.de/archiv/index.html (Abonnement notwendig)

83

Glossar

Ablaufplanung: Ablaufplanung bedeutet die Planung und Festlegung der zeitlichen Abfolge

der Arbeitspakete, die im Projektstrukturplan festgelegt sind. Dabei müssen die wech-

selseitigen Abhängigkeiten der Arbeitsschritte bestimmt und berücksichtigt werden. Die

Festlegung kontrollfähiger Meilensteine ist dabei von großer Bedeutung.

Arbeitspaket: Ein Arbeitspakt (AP) beschreibt eine konkret umrissene Aufgabe, die im Rah-

men der Projektdurchführung zu erledigen ist. Arbeitspakete ergeben sich aus den Ele-

menten der jeweils untersten Ebene des Projektstrukturplanes. Die Aufgabenbeschrei-

bung sollte in möglichst knapper und übersichtlicher Form alle wesentlichen Informati-

onen enthalten.

Balkendiagramm: Das Balkendiagramm muss für jedes Projekt neu entwickelt werden. Der

Vorteil eines solchen Balkenplans ist, dass man damit sowohl einen groben als auch

einen sehr detaillierten Ablauf darstellen kann. Ein weiterer Vorteil ist seine Übersicht-

lichkeit. Es ist sofort zu erkennen, wann mit einer Aktivität begonnen werden soll.

Einsatzmittelbedarf / -aufwand: Einsatzmittel sind Personal und Sachmittel, die zur Durch-

führung eines Projektes erforderlich sind. Durch eine möglichst genaue Ermittlung der

einzelnen Arbeitspakete ergibt sich aus der Zuordnung der erforderlichen Einsatzmittel

zu Vorgängen die zeitliche Verteilung des geplanten Einsatzmittelbedarfs. Ein Zeitplan

erleichtert diese Planung erheblich.

DIN-Normen: Die neue DIN 69901 ist seit Januar 2009 gültig und besteht unter dem Haupttitel

Projektmanagement — Projektmanagementsysteme aus folgenden Teilen:

■ Teil 1: 69901-1 Grundlagen

■ Teil 2: 69901-2 Prozesse, Prozessmodell

■ Teil 3: 69901-3 Methoden

■ Teil 4: 69901-4 Daten, Datenmodell

■ Teil 5: 69901-5 Begriffe

Kick-off- Sitzung: Eine Projekt-Kick-off- Sitzung ist die erste Sitzung des Projektteams, nach-

dem der Projektauftrag erteilt wurde. Sie dient der Motivation des Projektteams und

dem internen Projektmarketing. Auch nach erfolgreicher Bewältigung eines Meilenstei-

nes, zu Beginn einer neuen Projektphase oder zum Jahresbeginn können Kick-off-Ver-

anstaltungen sinnvoll eingesetzt werden.

Kostenschätzung: Die Kostenschätzung beinhaltet die Planung der Kosten eines Projektes.

Grundlage einer soliden Kostenschätzung bietet der Projektstrukturplan. Die einzelnen

Arbeitspakete eines Projektstrukturplans sind leichter zu veranschlagen, als die Ge-

samtaufgabe des Projekts. In der Praxis werden auch sog. Schätzklausuren eingerich-

tet, in denen Experten einzelne Projektphasen bewerten.

84

Lastenheft: Das Lastenheft wird in der neuen DIN Norm 69901-5 folgendermaßen definiert:

„vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und

Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines (Projekt-)Auftrags“. Es dient als

Grundlage zur Einholung von Angeboten und sollte grundsätzlich vom Auftraggeber

formuliert werden. Insbesondere bei Bauprojekten wird das Lastenheft auch als Leis-

tungsverzeichnis (LV) bezeichnet.

Lenkungsausschuss: Der Lenkungsausschuss überwacht als Kontroll- und Entscheidungs-

gremium die Projektdurchführung. Der Lenkungsausschuss tritt vor, während und nach

dem Projekt zusammen. Mitglieder des Lenkungsausschusses sind in der Regel Ver-

treter der Führungsebene (Auftraggeber) und u.U. auch Mitglieder der Personalvertre-

tung.

Machbarkeitsstudie: Um Fehlinvestitionen zu verhindern, wird bei Zweifeln an der Erreich-

barkeit des Projektziels eine Machbarkeitsstudie durchgeführt. Diese soll in erster Linie

eventuelle Widersprüche zwischen dem Projektziel und bestehenden Erkenntnissen

aufdecken oder ähnliche bereits verwirklichte Projektziele recherchieren und benen-

nen.

Magisches Dreieck: Das „Magische Dreieck“ des Projektmanagements ist die Darstellung

seiner drei zentralen Inhalte:

■ Das Projektziel, das mit einer bestimmten Qualität erreicht werden soll,

■ der Zeitraum, in dem das Projekt abgeschlossen werden muss,

■ der Aufwand (d. h. Finanzmittel, Arbeitskraft und andere Ressourcen) der maximal

dafür einge-

setzt werden darf.

Meilenstein: Nach DIN 69 900 sind „Meilensteine Ereignisse besonderer Bedeutung“ bzw.

Schlüsselereignisse zu einem bestimmten Zeitpunkt. Meilensteine dienen dazu, wich-

tige Zwischenziele kenntlich zu machen und ihre Einhaltung zu überwachen. Die An-

zahl der Meilensteine ist von der Komplexität und Dauer eines Vorhabens abhängig.

Pflichtenheft: Das Pflichtenheft beschreibt die Umsetzung der vom Auftraggeber erwarteten

Leistungen (Lastenheft) und wie der Auftragnehmer die Leistungen zu erbringen ge-

denkt. Somit ist der Projektstrukturplan mit den Arbeitspaketen Mindestbestandteil des

Pflichtenhefts. Ein ausführliches Pflichtenheft kann auch die vollständige Projektpla-

nung umfassen.

Projekt: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das "im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedin-

gungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzi-

elle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorha-

ben, projektspezifische Organisation" (DIN-69901).

85

Projektabschlusssitzung: Letzte Sitzung des Projektteams zum Schluss eines Projektes. Im

Projektreview werden folgende Themen angesprochen: Rückschau, Anerkennung und

Kritik, Erfahrungssicherung für künftige Projekte, Information über den Projektab-

schluss. Mit dem Projektreview findet ein Projekt einen organisierten Projektabschluss

und verendet nicht einfach irgendwie.

Projektbudget: Die „Summe der einem Projekt zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel“ ist

nach DIN 69903 das Projektbudget. Je nach Art der Projektkostenrechnung umfasst

das Projektbudget den gesamten Aufwand oder nur die dem Projektleiter zur Verfü-

gung stehenden Mittel für projektspezifische Beschaffungen (reine Sachkosten).

Projektcontrolling: Alle Maßnahmen, die der Überwachung des Projektverlaufes während

der Realisierungsphase dienen. Ziel des Projektcontrollings muss es sein, möglichst

frühzeitig Abweichungen vom Plan zu erkennen. Zeigen sich signifikante Abweichun-

gen zum Projektplan, muss der Projektleiter geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen

und gegebenenfalls auch die Planung modifizieren.

Projektkostenarten: Allgemein lassen sich die Kosten in drei Kostenarten einteilen: In die

Personal-, Sach- und Gemeinkosten. Unter die Personalkosten fallen alle Löhne und

Gehälter der Mitarbeiter im Projekt. Zu den Sachkosten werden alle Kosten gerechnet,

die im direkten Zusammenhang mit dem Projekt anfallen. Gemeinkosten sind die Ar-

beitgeberabgaben und andere Nebenleistungen.Projektkultur: Projektkultur, den die

DIN 69905 nur sehr weit als die „Gesamtheit der von Wissen, Erfahrung und Tradition

beeinflussten Verhaltensweisen der Projektbeteiligten und deren generelle Einschät-

zung durch das Projektumfeld“ beschreibt. In der Umgangssprache der Projektmana-

ger kann Projektkultur auch als die Summe aller „weichen Faktoren“ definiert werden.

Projektleiter/in: Verantwortungsträger für die Umsetzung der in der Projektdefinition festge-

legten Projektziele wie Einhaltung von Terminen und Kosten, Produktqualität und die

Koordination der Projektbeteiligten. Eigenschaftsprofil: Planungs-, Führungs- und Or-

ganisationstalent, Sensitivität, Stressresistenz, Zielorientierung, Führungsqualität.

Projektplanung: Die Projektplanung ist das systematische Sammeln projektrelevanter Infor-

mationen und dient der realistischen Einschätzung des Projektverlaufes und der spä-

teren Kontrolle des Projektes während der Realisierungsphase. Die Elemente der Pro-

jektplanung sind die Projektstrukturierung, die Gliederung der Aufgaben, die Kapazi-

tätsplanung sowie die Kosten- und Zeitplanung.

Projektumfeld: Das System „Projekt“ ist in ein bestimmtes Umfeld eingebettet. Da ist zu-

nächst das unmittelbare betriebliche Umfeld, aber auch regionale und globale Rand-

bedingungen sind zu beachten. Hierzu zählt eine breite Palette von möglichen Einfluss-

faktoren, die von technischen Normen bis hin zu kulturellen Gegebenheiten bei inter-

nationalen Projektpartnern reichen.

86

Projektumfeldanalyse: Ziele einer solchen Projektumfeldanalyse sind: Erkennung und Erfas-

sung aller Randbedingungen und Einflussfaktoren für das Projekt, Erfassung aller In-

teressensgruppen am Projekt (Stakeholder) und der Art ihrer Interessen, Früherken-

nung von Projektrisiken, Erkennung von Chancen und Potentialen, Aufzeigen von

Handlungsmöglichkeiten zur Beeinflussung des Projektumfeldes.

Projektstart: Bevor ein Projekt gestartet werden kann, müssen einige Dinge vorab klar fest-

gelegt werden. Dazu gehören unter anderem: Projektziele, Auftraggeber, organisatori-

sche Rahmenbedingungen, Projektleitung und Zusammensetzung des Projektteams.

Mit dem sogenannten Kick-off-Meeting (Projektstartsitzung) beginnt das Projekt.

Projektstrukturebene: Die Projektstrukturebene ist die Gliederungsebene innerhalb der Pro-

jektstruktur. Die grundlegende Basis der Projektplanung ist ein Zielsystem, das ver-

schiedene Ebenen aufweist, um eine Überführung von abstrakten Zielformulierungen

früherer Projektphasen in operative Teilziele und Aufgaben zu ermöglichen.

Projektsteuerung: Mit dem Instrument der Projektsteuerung wird sichergestellt, dass das Pro-

jekt auf Erfolgskurs bleibt. Hierzu ist es erforderlich, dass der Projektleiter über den

Verlauf und mögliche Risiken im Projekt informiert ist. Dazu sollte schon bei Projektbe-

ginn ein EDV gestütztes Informationssystem eingeführt werden.

Projektstrukturplan (PSP): Der Projektstrukturplan stellt die Gliederung des Projektes dar

und bildet die Grundlage der weiteren Planungs- und Koordinierungsaufgaben. Er

macht die Projektstruktur transparent und führt schlussendlich zu den Arbeitspaketen.

Er ist der „Plan der Pläne“, da aus dem PSP alle weiteren Detailpläne gebildet werden.

Projektteam: Ein Projektteam besteht grundsätzlich aus Projektleiter/in und Projektmitarbei-

ter/innen. Ein Team unterscheidet sich dadurch von einer normalen Gruppe von Men-

schen, dass die einzelnen Teammitglieder ein Zusammengehörigkeitsgefühl entwi-

ckeln, sich gegenseitig akzeptieren und zu sich selbst, zu den anderen und zu den

Zielvorgaben stehen.

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