Projektsteuerung bei Immobilienprojektabwicklungen in ...
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Die approbierte gedruckte Originalversion dieser Masterarbeit ist an der TU Wien Bibliothek verfügbar. The approved original version of this thesis is available in print at TU Wien Bibliothek. Die approbierte gedruckte Originalversion dieser Masterarbeit ist an der TU Wien Bibliothek verfügbar. The approved original version of this thesis is available in print at TU Wien Bibliothek. Die approbierte gedruckte Originalversion dieser Masterarbeit ist an der TU Wien Bibliothek verfügbar. The approved original version of this thesis is available in print at TU Wien Bibliothek. MSc Programm Immobilienmanagement & Bewertung Projektsteuerung bei Immobilienprojektabwicklungen in Österreich. Eine quantitative Untersuchung der Abwicklungsmethodik der delegierbaren Bauherrenaufgaben Masterthese zur Erlangung des akademischen Grades “Master of Science” eingereicht bei Dipl.-Ing. (FH) Carmen Dilch MSc. MRICS Dipl.-Ing. Ernst Franz Josef Strohmayer 11740630 Wien, 05.10.2020
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.MSc ProgrammImmobilienmanagement & Bewertung
Projektsteuerung bei Immobilienprojektabwicklungen in Österreich. Eine quantitative Untersuchung der
Abwicklungsmethodik der delegierbaren Bauherrenaufgaben
Masterthese zur Erlangung des akademischen Grades“Master of Science”
eingereicht beiDipl.-Ing. (FH) Carmen Dilch MSc. MRICS
Dipl.-Ing. Ernst Franz Josef Strohmayer
11740630
Wien, 05.10.2020
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Eidesstattliche Erklärung
Ich, DIPL.-ING. ERNST FRANZ JOSEF STROHMAYER, versichere hiermit
1. dass ich die vorliegende Masterthese, "PROJEKTSTEUERUNG BEIIMMOBILIENPROJEKTABWICKLUNGEN IN ÖSTERREICH. EINEQUANTITATIVE UNTERSUCHUNG DER ABWICKLUNGSMETHODIK DERDELEGIERBAREN BAUHERRENAUFGABEN.", 101 Seiten, gebunden,selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nichtbenutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe, und
2. dass ich das Thema dieser Arbeit oder Teile davon bisher weder im In- nochAusland zur Begutachtung in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.
Wien, 05.10.2020 _______________________Unterschrift
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Kurzfassung
Das managen, kontrollieren und koordinieren von Bauprojekten, Projektbeteiligten
und deren Leistungen gehören zu den Grundaufgaben eines Bauherrn. Diese
Aufgaben gliedern sich in sogenannte „delegierbare Bauherrenaufgaben“ und „nicht
delegierbare Bauherrenaufgaben“. Oftmals ist der Bauherr jedoch nicht ausreichend
fachkundig oder hat nicht die zeitlichen Ressourcen, weshalb die delegierbaren
Aufgaben des Bauherrn an Dritte ausgelagert werden. In der Literatur werden
delegierbare Bauherrenaufgaben unter anderem auch als Projektsteuerungs-
leistungen bezeichnet. Die Projektsteuerung zählt zu den Aufgaben des
Projektmanagements und steht dem Bauherrn als beratende und kontrollierende
Stabfunktion zur Seite. Aufgabe der Projektsteuerung sind die Koordination von
Kosten, Terminen und Qualitäten, sodass die zuvor definierten Projektziele erreicht
werden und gegebenenfalls auf Abweichungen alsbaldig reagiert werden kann. Die
Projektsteuerung ist zudem maßgeblich für eine effiziente Bauabwicklung und hat
großen Einfluss auf übergeordnete Projektziele. Diese Masterarbeit befasst sich mit
dem Thema Projektsteuerung in Österreich. Es wurde eine empirische Online-
Umfrage bei Bauherrn durchgeführt, um zu erforschen, wie jene delegierbaren
Aufgaben abwickeln und welche Herausforderungen dabei auftreten. 68 % der
befragten Unternehmen nutzen externe Partner zur Abwicklung von delegierbaren
Bauherrenaufgaben, da Personal bzw. die zeitlichen Ressourcen fehlen. Vor allem
öffentliche Bauherren, Vermögensverwaltungen und ca. 50 % der Property
Companies und Corporates nutzen externe Partner für die Projektsteuerungsleistung.
Bei Immobilien-unternehmen tendieren vor allem jene mit Projektgrößen von zehn bis
50 Mio. Euro stark zu einer externen Abwicklung von delegierbaren
Bauherrenaufgaben. Als Vertragsgrundlage hierfür nutzen 57 % der Teilnehmer die
deutsche HOAI oder / und 48 % erstellen eigene Leistungsbilder. Das österreichische
Leistungs- und Vergütungsmodell „LM.VM.2014“ kommt nur bei 20% der Befragten
zum Einsatz. Die Projektziele werden nach Angaben der Befragten, sowohl bei
interner als auch externer Abwicklung der delegierbaren Bauherrenaufgaben erreicht
und die Zufriedenheit nach Projektabschluss ist bei allen Auftraggebern hoch. Es
sprechen sowohl die „Hard facts“ als auch die „Soft facts“ für die bisher gewählte
externe bzw. interne Abwicklungsvariante. Es ist somit eine Frage der
unternehmerischen Strategie des Bauherrn, wie die Projekt- bzw. Aufbauorganisation
strukturiert ist und ob die delegierbaren Bauherrenaufgaben bzw. die
Projektsteuerung an externe Partner vergeben oder intern mit ggf. zusätzlichem
Personal abgewickelt wird.
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Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ............................................................................... 1
2. Bauprojektmanagement ....................................................... 3
2.1. Definitionen ....................................................................................... 3
2.2. Projektorganisation .......................................................................... 8
2.2.1. Projektbeteiligte ......................................................................... 9
2.2.2. Projektauftraggeber ................................................................. 11
2.2.3. Projektleitung ........................................................................... 21
2.2.4. Projektcontroller ....................................................................... 23
3. Bauprojektsteuerung .......................................................... 25
3.1. Definitionen ..................................................................................... 25
3.2. Leistungsbilder Projektsteuerung ................................................ 28
3.2.1. Leistungs- und Vergütungsmodelle 2014 ................................ 30
3.2.2. Leistungsmodell Projektsteuerung ........................................... 32
3.2.3. Vergütungsmodell Projektsteuerung........................................ 39
3.3. Befugnis zur Ausübung von Projektsteuerung ........................... 40
4. Empirische Untersuchung .................................................. 43
4.1. Methodische Vorgangsweise ........................................................ 43
4.2. Auswertung und Ergebnisse der Untersuchung ......................... 48
4.2.1. Einleitung und Informationen zu Bauherren ............................ 49
4.2.2. Interne Abwicklung der delegierbaren Bauherrenaufgaben .... 54
4.2.3. Externe Abwicklung der delegierbaren Bauherrenaufgaben ... 58
4.2.4. Herausforderungen bei Projektabwicklung und Meinungen zu
Projektsteuerung ...................................................................... 66
4.3. Kernaussagen ................................................................................. 71
5. Schlussfolgerung ................................................................ 73
Literaturverzeichnis .................................................................. 75
Abkürzungsverzeichnis ............................................................ 78
Abbildungsverzeichnis ............................................................. 79
Tabellenverzeichnis .................................................................. 82
Anhang ....................................................................................... 83
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Hinweis: dem Anhang dieser Arbeit liegt eine CD-ROM bei. Auf dieser ist die
detaillierte Auswertung der Fragebögen ersichtlich.
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1
1. Einleitung
Die vorliegende Arbeit behandelt das Thema Bau-Projektsteuerung. Die
Projektsteuerung bildet zusammen mit der Projektleitung das Projektmanagement.
Das Bauprojekt sowie die involvierten Projektbeteiligten und deren Leistungen zu
managen, zu koordinieren und zu kontrollieren, gehören zu den Grundaufgaben eines
Bauherrn. Oftmals sind diese jedoch nicht ausreichend fachkundig, weshalb ein Teil
der davon betroffenen Bauherrnaufgaben an Dritte ausgelagert werden. Die
ausgelagerten Tätigkeiten – „delegierbare Bauherrnaufgaben“ – werden durch die
Projektsteuerung als Stabfunktion in beratender Funktion erbracht. Zahlreiche
Unternehmen bieten Leistungen einer Projektsteuerung an. Doch welcher Bauherr
nutzt eine solche Dienstleistung und bei welchen Projekten wird sie eingesetzt?
Werden die vorgegebenen Projektziele mit externen Partnern erreicht? Aus u. a.
diesen Fragen resultiert die wissenschaftliche Fragestellung bzw. Forschungsfrage
der nachstehenden Masterthesis:
Wie erfolgt in Österreich die Projektsteuerung bei Bauprojekten?
Das Ziel der Arbeit ist, mittels einer quantitativen Umfrage diese Frage
wissenschaftlich zu beantworten. Dazu ist ein Fragebogen an Bauherren in
Österreich verschickt worden, welcher sich in drei Bereiche gliedert:
Im ersten Teil der Umfrage werden Informationen zum Bauherrn, dessen Bauprojekte
und die Art der Abwicklung von delegierbaren Bauherrenaufgaben evaluiert. Im
zweiten Teil gibt es zwei unterschiedliche Fragegruppen. Je nach Antwortwahl, also
wie der Teilnehmer die delegierbaren Aufgaben bewältigt, wird die Person entweder
zu den weiterführenden Fragen „interne Abwicklung“ (mit unternehmensinternem
Personal) oder „externe Abwicklung“ (durch Dritte) weitergeleitet. Diese
weiterführenden Fragen untersuchen den Status quo zur Projektsteuerung. Im dritten
und letzten Teil werden Fragen zu den jeweiligen Herausforderungen im Zuge der
Projektabwicklung sowie die persönliche Meinung betreffend der Projektsteuerung
erfragt.
Die Grundlage des empirischen Bereichs wird in Kapitel zwei und drei dieser Thesis
mittels Fachliteratur erarbeitet. Es folgen Begriffsbestimmungen und Definitionen zum
Thema Bauprojektmanagement sowie Erläuterungen betreffend der
Projektorganisation und der Projektbeteiligten. Die Projektsteuerung selbst wird in
einem eigenen Abschnitt in Kapitel drei behandelt, wo nach den allgemeinen
Grundlagen und Definitionen, das Leistungsbild und die Vergütungsmodelle der
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2
Projektsteuerung folgen. Den Abschluss dieses Abschnittes bildet die Auflistung von
Unternehmen, welche Projektsteuerung ausführen dürfen.
Bei der Wahl der Literatur sind primär Publikationen und Texte aus Österreich
verwendet worden. Ergänzend ist Literatur aus dem deutschsprachigen Raum
benutzt worden, da hier sowohl der Stand der Technik als auch die Normen und das
Bauverfahren per se, mit denen aus Österreich übereinstimmen.
Im vierten Kapitel wird anfangs die quantitative Erhebung hinsichtlich der Wahl der
Methode, der Fragebögen, der Probanden und die Vorgehensweise der
Untersuchung erläutert. Anschließend findet die Auswertung der Umfrage statt, bei
der ausführlich die erlangten Erkenntnisse beschrieben werden. Den Abschluss
dieser Masterthesis bildet eine Schlussfolgerung, in der die Forschungsfrage
beantwortet und die finalen Kernaussagen der Umfrage zusammengefasst erläutert
werden.
Anmerkung zu gendergerechter Formulierung: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit
wird in dieser Diplomarbeit die Sprachform des generischen Maskulinums
angewendet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche
Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.
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3
2. Bauprojektmanagement
Management-Instrumente finden in nahezu allen Bereichen der Wirtschaft
Anwendung und stellen ein oft bewährtes Werkzeug für strukturiertes Arbeiten dar.
Um ein Bauprojekt zum Erfolg zu führen, bedarf es eines rechtzeitig installierten und
ordnungsgemäß umgesetzten Projektmanagements. Die verschiedenen Begriffe und
Definitionen des Bauprojektmanagements und der jeweiligen Projektbeteiligten
werden in diesem Kapitel näher erläutert.
2.1. Definitionen
Der Begriff „Projekt“ wird in der Literatur unterschiedlich definiert, jedoch sind die
jeweiligen Definitionen inhaltlich nahezu ident:
Die österreichischen Universitätsprofessoren, Gerold Patzak und Günter
Rattay halten in ihrem Buch „Projektmanagement“ fest:
„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das
o im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen
gekennzeichnet ist (Neuartigkeit)
o klar und mit eindeutiger Zielvorgabe definiert ist
o gegenüber anderen Vorhaben zeitlich (Anfangs- und Endtermin),
finanziell und personell abgegrenzt ist
o sich aufgrund seiner Komplexität nicht durch bereits vorhandene
Betriebsinstanzen lösen lässt (projektspezifische Organisation)
o durch interdisziplinäres Arbeiten gekennzeichnet ist und
o lösbar sein muss.“1
In der DIN 69901-5 (Projektmanagement – Projektmanagementsysteme-
Begriffe) ist ein Projekt als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation,
-techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und
den Abschluss von Projekten“ definiert.2
1 Patzak, Gerold/ Rattay, Günter: Projektmanagement. Leitfaden zum Management von
Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientieren Unternehmen. 5., wesentlich
erweiterte und aktualisierte Auflage. Wien: Linde Verlag 2009. S. 5.
2 Deutsches Institut für Normung: DIN 69901-5. Projektmanagement –
Projektmanagementsysteme – Teil 5: Begriffe. 01.01.2009.
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4
Peter Rinza schreibt in seinem Buch „Projektmanagement – Planung,
Überwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen
Vorhaben“:
„Ein Projekt wird definiert als ein Vorhaben,
o dessen Ablauf zumindest weitestgehend einmalig ist,
o dessen Struktur eine bestimmte Komplexität aufweist,
o dessen festgelegte Zielsetzung in der vorgegebenen Zeit mit den
gegebenen Mitteln zu erreichen ist.“3
Das heißt, ein Projekt ist durch die Einmaligkeit, einem Ziel, einer zeitlichen
Begrenzung und der Komplexität charakterisiert, kombiniert mit Schwierigkeiten,
Risiken und einer projektspezifischen Organisation. Aufgrund dieser Besonderheiten
ist zu erkennen, dass ein Bauvorhaben für gewöhnlich einen gewissen
Projektcharakter aufweist. Daher spricht man bei Bauvorhaben auch von
Bauprojekten.
Projektmanagement setzt sich aus den Begriffen „Projekt“ und „Management“
zusammen. Management leitet sich vom Lateinischen Begriff „manus“ ab und
bedeutet „die Hand“. Im angloamerikanischen Raum hat sich daraus „to manage“
entwickelt, was übersetzt etwas verwalten, leiten oder bewirtschaften bedeutet.
„Management“ kann aus drei unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden,
nämlich aus der funktionalen, der instrumentellen und der institutionellen Perspektive.
Funktionell beschreibt die mit der Abwicklung des Projektes verbunden Aufgaben.
Institutionell erläutert das geschäftsführende Organ, also die Personengruppe, die ein
Unternehmen bzw. eine gemeinnützige, öffentliche oder privatwirtschaftliche
Organisation leitet und mit den Führungsaufgaben betraut ist.4 Unter der
instrumentellen Betrachtung versteht man die Anwendung von projektspezifischen
Methoden und Werkzeugen. Management bedeutet folglich das
Steuern,
Planen,
3 Rinza, Peter: Projektmanagement. Planung, Überwachung und Steuerung von technischen
und nichttechnischen Vorhaben. 4., neubearbeitete Auflage. Berlin: Springer 1998. S. 3.
4 Haric, Peter: Grundlagen der Funktionen der Unternehmensführung. In: URL:
https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/management-37609 (letzter Zugriff 28.10.2019)
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5
Führen,
und Kontrollieren von Tätigkeiten, Projekten oder Unternehmen.5
Durch die Kombination der Begriffe „Projekt“ und „Management“ sowie deren
jeweiligen Definition bedeutet Projektmanagement nichts anderes als ein Konzept,
das der Leitung eines komplexen Vorhabens und der Institution, die dieses Vorhaben
leitet, dient. Die Abbildung 1 „Definition Projektmanagement“ stellt diesen
Zusammenhang gegliedert dar.
Abbildung 1: Definition Projektmanagement
Projekte sind so abzuwickeln, dass die vorgegebenen Parameter (zeitlichen
Vorgaben, Projektbudget, Leistungsziele) eingehalten werden können.
Projektmanagement ist somit ein Instrument, um dies zu bewerkstelligen, indem es
folgende Aufgaben übernimmt:
Planung
o Projektdefinition
o Projektstrategie
o Erfassung von Projektrisiken
o Leistungs-, Qualitäts-, Termin-, Kosten- und Finanzierungsplanung
5 Patzak, Gerold/ Rattay, Günter: Projektmanagement. Leitfaden zum Management von
Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientieren Unternehmen. 5., wesentlich
erweiterte und aktualisierte Auflage. Wien: Linde Verlag 2009. S. 34.
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6
Organisation, Kommunikation, Koordination
o Rollendefinition
o Aufgabenverteilung
o Verantwortungsverteilung
o Gestaltung einer Projektkultur
o Gestaltung des Informationsflusses und der jeweiligen Kommunikation
im Projektteam
Führung
o Förderung der Ziele, Zusammenarbeit der Teammitglieder und der
Arbeitsbedingungen
o Treffung von Entscheidungen
o Mitarbeiterauswahl
o Teamauflösung
Steuerung, Controlling
o Erfassung und Bewertung des Fortschrittes
o Integrierte Steuerung von Qualitäten, Kosten, Finanzmitteln und
Terminen
o Maßnahmenplanung zur Steuerung
o Verfolgung der Entwicklung kritischer Erfolgsfaktoren / Risiken
o Anordnung von korrigierenden Maßnahmen 6
Der Projektmanager hat zahlreiche Aufgaben. So obliegen ihm unter anderem für das
jeweilige Bauvorhaben die Aufgabenstellung abzuklären, die Gliederung sowie die
fächerübergreifende Koordination und Steuerung eines Bauvorhabens, beginnend
mit der Planung bis hin zur Ausführung und Fertigstellung unter den jeweiligen
rechtlichen, wirtschaftlichen, technischen und ökologischen Bedingungen zu
veranlassen.
6 Patzak, Gerold/ Rattay, Günter: Projektmanagement. Leitfaden zum Management von
Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientieren Unternehmen. 5., wesentlich
erweiterte und aktualisierte Auflage. Wien: Linde Verlag 2009. S. 25.
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7
Unter Berücksichtigung des ganzheitlichen Lebenszyklusgedankens von Immobilen
sind drei Phasen zu unterscheiden, die im Zeitablauf aufeinander folgen bzw. sich
ggf. teilweise überlagern:
1. Projektentwicklung
2. (Bau-) Projektmanagement
3. Facility Management inkl. Umbau 7
In dieser Masterarbeit wird vertiefend auf das Thema Bauprojektmanagement
eingegangen, weshalb die Themen Projektentwicklung und Facility Management in
weiterer Folge nicht näher betrachtet werden.
Die zur Realisierung eines Bauprojektes erforderlichen einzelnen Phasen (Bau-
Projektmanagement) teilen Patzak und Rattay in vier Teile ein:
1. Projektstartphase
2. Planungs- und Ausführungsphase
3. Koordinations- und Änderungsphase
4. Projektabschlussphase 8
Die Abbildung 2 „Phasen des Projektmanagements“ stellen die aufeinander
folgenden Abläufe dar.
Abbildung 2: Phasen des Projektmanagements
Die in der Abbildung dargestellten Phasen erfolgen in der Regel sequenziell
aufeinander (einfaches Phasenmodell). Einer parallelen Abfolge (paralleles
Phasenmodell) spricht nichts entgegen.
Das einfache Phasenmodell hat den Vorteil, dass es übersichtlich und leicht
nachvollziehbar ist. Es ist sequenziell aufgebaut, was bedeutet, dass eine neue
7 Ruosch, Ernst/ Brandenberger Jürg: Projektmanagement im Bauwesen. 4. Auflage. Zürich:
Baufachverlag 1996. S. 82.
8 Patzak, Gerold/ Rattay, Günter: Projektmanagement. Leitfaden zum Management von
Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientieren Unternehmen. 5., wesentlich
erweiterte und aktualisierte Auflage. Wien: Linde Verlag 2009. S. 27.
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8
Phase erst begonnen werden kann, wenn die vorherige komplett abgeschlossen ist.
In der Praxis ist dies zeitlich und wirtschaftlich oft nicht möglich, deswegen kommt
das parallele Phasenmodell überwiegend zur Anwendung, da hier einzelne Phasen
zeitgleich erfolgen. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn die Ausführungsplanung nicht
zu 100 % abgeschlossen ist, jedoch der wesentliche Teil, der zur Ausführung kommt,
ausreichend geplant ist. Übergeordnet spricht man bei den beiden erwähnten Typen
von einem phasenorientieren Projektmanagement, das die logische Abfolge eines
Projektes widerspiegelt.
In den Leistungsbildern des Ausschusses der Verbände und Kammern der Ingenieure
und Architekten für die Honorarordnung (AHO), der Honorarordnung für Architekten
und Ingenieure (HOAI) oder den Leistungs- und Vergütungsmodell (LM.VM) werden
jeweils eigene Projekt- bzw. Leistungsphasen definiert. Diese werden im Kapitel
3.2.2. „Leistungsmodell Projektsteuerung“ näher betrachtet.
2.2. Projektorganisation
Eine Projektorganisation ist als eine Gruppe von Menschen und der dazugehörigen
Infrastruktur zum Zweck der effizienten und erfolgreichen Projektzielerreichung zu
verstehen. Der Aufbau, der für den Projekterfolg nötigen Funktionen,
Organisationsstrukturen, Zuständigkeiten und Fähigkeiten gehört ebenso dazu. Die
ÖNORM 1801-4 definiert den Begriff der Projektorganisation als die Gesamtheit der
Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur
Abwicklung eines bestimmten Projektes. Sie ist somit maßgebend (mit-)
entscheidend, ob ein Projekt erfolgreich sein wird oder nicht.
Die Aufbauorganisation befasst sich mit den jeweiligen Verantwortungsbereichen und
Kompetenzen bei der Projektabwicklung, wobei die Gliederungen der
Kompetenzbereiche dargestellt und beschrieben werden. Ausgehend von den Zielen
eines Projektes werden die Aufgaben ermittelt und zu Aufgabengruppen
zusammengefasst. Diese werden in weiterer Folge dem am Projekt beteiligten Stellen
übertragen, welche hierfür jeweils die Verantwortung und Kompetenz erhalten. Die
Aufbauorganisation wird meist in einem Organigramm festgehalten.
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Die Ablauforganisation befasst sich mit den jeweiligen Arbeitsabläufen, wo die
Abfolge der einzelnen Arbeitsschritte dargestellt und beschrieben wird. Es zeigt die
Prozesse auf, nach denen gearbeitet werden soll. 9
2.2.1. Projektbeteiligte
Die am Projekt beteiligten Personen sind oftmals zeitgleich in einer Stamm-
organisation und in einer spezifischen Projektorganisation eingebunden.
Die Stammorganisation ist jene dauerhafte Organisation, die der langfristigen
Verwirklichung der Unternehmens- bzw. Organisationszielen dient (z. B.
Gewinnmaximierung, Leistungsauftrag, Sicherung der Arbeitsplätze). Sie besteht
permanent und verändert sich normalerweise nicht und wenn, dann nur sehr selten.
Die Projektorganisation ist eine projektspezifische Organisation mit dem Ziel, ein
bestimmtes Projekt erfolgreich zu realisieren. Sie ist zeitlich begrenzt, interdisziplinär
besetzt und wird aufgelöst, sobald das Projekt abgeschlossen ist. Die Ziele werden
durch Vorgaben des Bauherrn für das jeweilige Projekt festgelegt. Durch die
Einbindung der Beteiligten in beide Organisationen können Konflikte in der
Zielsetzung oder der Kompetenz entstehen. Deshalb ist für eine erfolgreiche
Abwicklung eine gute Zusammenarbeit zwischen der Stamm- und Projektorganisation
erforderlich. Die Abbildung 3 „Projektorganisation – Stammorganisation“ zeigt die
Parallelen beider Einheiten.
9 Patzak, Gerold/ Rattay, Günter: Projektmanagement. Leitfaden zum Management von
Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientieren Unternehmen. 5., wesentlich
erweiterte und aktualisierte Auflage. Wien: Linde Verlag 2009. S. 143ff.
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Abbildung 3: Projektorganisation - Stammorganisation
Die Vereinigung „Projekt Management Austria“ führt in ihrer Publikation drei
wesentliche Formen einer Projektorganisation an: die Einfluss-Projektorganisation,
die reine Projektorganisation und die Matrix-Organisation. Deutsche Literaturquellen
nennen die reine Projektorganisation, auch autonome Projektorganisation und die
Einfluss-Projektorganisation wird oftmals auch Stablinien-Projektorganisation
genannt. Bei der letztgenannten übt der Projektleiter eine Stabfunktion ohne formelle
Weisungsbefugnis aus. Er verfolgt den Projektablauf und berät seinen Vorgesetzten
über durchzuführende Maßnahmen. Bei der Matrix-Organisation bleiben die
Mitarbeiter in ihren jeweiligen Abteilungen, die Weisungsbefugnisse werden zwischen
Stamm- und Projektorganisation aufgeteilt. Es behält also jeder Abteilungsleiter die
disziplinare Weisungsbefugnis über seine Mitarbeiter. Der Projektleiter bekommt zu
einem bestimmten Prozentsatz „Zugriff“ auf die Mitarbeiter verschiedener Abteilungen
und hat diesen gegenüber eine fachliche Weisungsbefugnis. Bei Bauprojekten kommt
am häufigsten die reine Projektorganisation aufgrund der klaren Befehlskette und
schneller Umsetzung zum Einsatz. Der Projektleiter verfügt über alle formellen
Kompetenzen gegenüber den Projektmitarbeitern. Dieser Organisationsform kann bei
Bedarf organisatorischer und effizienter aufgebaut werden, wenn die
Projektmitarbeiter aus den verschiedenen funktionalen Abteilungen ausgegliedert
und räumlich zusammengezogen werden.10
In der Projektorganisation arbeiten mehrere Personen oder -gruppen außerhalb ihrer
Stammorganisation zusammen, um ein gemeinsames Vorhaben zu realisieren, wie:
10 Projekt Management Austria: pm basic – syllabus. 1. Auflage. Wien 2013. S. 17.
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11
Projektauftraggeber
Projektplaner: Objektplaner, Statiker, Fachplaner, u. ä.
Ausführende Unternehmen
Externe Beteiligte: Behörden, Nachbarn, Finanziers, Medien, Politik, u. ä.
In den nachfolgenden Kapiteln wird der Bauherr, die Projektleitung und die
Projektsteuerung näher erläutert.
2.2.2. Projektauftraggeber
Projektauftraggeber werden oftmals auch Bauherr oder Auftraggeber genannt.
„Bauherr ist derjenige,
der selbst oder durch Dritte,
im eigenen Namen oder auf eigene Verantwortung,
auf eigene oder fremde Rechnung,
ein Bauvorhaben wirtschaftlich und technisch vorbereitet und durchführt.“ 11
Laut ÖNORM A 2050 ist der Auftraggeber „jede natürliche oder juristische Person,
die vertraglich an einem Auftragnehmer einen Auftrag zur Erbringung von Leistungen
gegen Entgelt erteilt oder zu erteilen beabsichtigt.“ 12
Der Projektauftraggeber ist die rechtlich, wirtschaftlich und finanziell verantwortliche
Person und trägt sämtliche Projektrisiken. Er kann eine natürliche Person, eine
Gesellschaft (z. B. Gesellschaft mit beschränkter Haftung), eine öffentlich-rechtliche
Körperschaft oder eine Behörde sein. Er muss aber auf jeden Fall
verfügungsberechtigter des Grundstückes sein. Zeitgleich ist er die oberste Kontroll-
und Weisungsperson für das Projekt.
Bei den öffentlichen Bauherren stehen der Zweck bzw. Nutzen im Vordergrund, wie
z. B. die Errichtung von Schulen, Krankenhäuser o. ä. Der private Bauherr verfolgt in
der Regel ein Projekt aus dem Hauptgesichtspunkt der wirtschaftlichen Aspekte.
11 Pfarr, Karlheinz: Grundlagen der Bauwirtschaft. 1. Auflage. Essen: Deutscher Consulting-
Verlag 1984. S. 64.
12 Austrian Standards Institute (ASI): ÖNORM A 2050. Vergabe von Aufträgen über
Leistungen. 01.11.2006.
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12
Egal um welche Form des Bauherrn es sich handelt, die verbleibenden Projektziele
sind für gewöhnlich die Gleichen und bauen auf folgende Themen auf:
Architektur
Qualität des Endprodukts
Bau- und Nutzungskosten
Optimaler Kapitaleinsatz
Bauzeit
Ebenso sind die administrativen und organisatorischen Aufgaben, die im Ablauf eines
Projektes zu tätigen sind, für gewöhnlich dieselben. Diese sind delegierbare als auch
nicht delegierbare (originäre) Aufgaben.
Zu den nicht delegierbaren bzw. originären Bauherrenaufgaben zählen lt. dem Autor
Karlheinz Pfarr u. a.:
„Bereitstellen des baureifen Grundstücks
Abschluss aller notwendigen Verträge
Treffen aller notwendigen Entscheidungen
Definition der Nutzeranforderungen
Mittelbereitstellung sowie Leistung der Zahlung“ 13
Bauherrnaufgaben können bei kleinen Projekten von einem geschulten Bauherrn
selbst übernommen werden. Bei Projekten mit größerem Ausmaß oder
Großprojekten können Teile der Aufgaben bzw. delegierbare Aufgaben an einen oder
mehrere unterschiedliche „Personen“ in der Funktion als Projektleiter,
Projektsteuerung, Projektcontroller, Generalübernehmer udgl. abgegeben werden.
Das heißt, zum einen können, abgesehen von diesen oben genannten Aufgaben, alle
anderen Bauherrnaufgaben durch den Projektauftraggeber auf Dritte verantwortlich
übertragen werden und zum anderen kann der Bauherr durch die Wahl des
Abwicklungsmodelles Aufgaben übergeben bzw. delegieren. 14 Hierbei können
unterschiedliche Abwicklungsmodelle gewählt werden. Es gibt neben konventionellen
13 Vogel, Frank-Robert: Projektsteuerung öffentlicher Hochbauten. Kassel: Universität Kassel.
Dissertation 2008. S. 28.
14 Roider, Harald: Projektmanagement im Bauwesen. Mittweida: Hochschule Mittweida. Dipl.
Arb. 2012. S. 6f.
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13
auch partnerschaftliche Abwicklungsmodelle, welche auf den folgenden Seiten
erläutert werden.
In Kapitel 2.2.3. „Bauherrenaufgaben und -pflichten“ werden die delegierbaren und
nicht delegierbaren Bauherrenaufgaben detailliert angeführt.
Konventionelle Abwicklungsmodelle
Konventionelle Abwicklungsmodelle sind in der Praxis gängige Vertrags- und
Vergabeformen, die keine kooperativen Projektformen beinhaltet. Hierbei werden
Verträge zwischen dem Auftraggeber und einem oder mehreren Vertragspartnern
abgeschossen. Grundsätzlich ist zwischen der Vergabe von Planungsleistungen und
der Vergabe an ausführende Unternehmen zu differenzieren, wobei in Sonderfällen
auch an ein und denselben Anbieter vergeben werden kann.
Die folgende Abbildung 4 „Abwicklungsmodelle“ zeigt die unterschiedlichen
konventionellen Methoden.
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Abbildung 4: Abwicklungsmodelle
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15
Vergleicht man den Auftraggeber A mit Auftraggeber F erkennt man, dass A weitaus
mehr Vertragsbeziehungen mit Leistungsträgern als F eingeht. Bei dieser Form der
Vergabe (Einzelvergabe) ist der Bauherr Projektansprechpartner und gleichzeitig
zentrale Schnittstelle im Projekt. Er ist für die Kommunikation, Koordination und
Schaffung aller Voraussetzungen für die Erbringung der Leistungen verantwortlich.
Bei der Variante des Auftraggebers F (Totalunternehmer) hat der Bauherr einen
einzigen Projektansprechpartner. Der Totalunternehmer übernimmt vom
Auftraggeber sämtliche Aufgaben und Risiken hinsichtlich Projektkoordination. Er
führt alle planerischen und ausführenden Tätigkeiten selbst aus.
Zusammengefasst kann festgehalten werden, dass durch die Übertragung der
Aufgaben an andere Projektbeteiligte der Bauherr weniger Managementaufgaben
und geringere Risiken hat. Eine Weitergabe bewirkt jedoch, dass die Kosten bei
Vergabe an einen Generalunternehmer oder Totalunternehmer bis zu 25 % höher
ausfallen können, als bei einer Einzelvergabe, wie Thomas Werginz in seiner
Masterarbeit anführt. 15
Auftraggeber A - Einzelunternehmer
Jedes Gewerk und somit jeder Unternehmer besitzt einen direkten, eigenen Vertrag
mit dem Auftraggeber. Der Besteller ist daher zentraler Projektansprechpartner und
gesamthafte Schnittstelle im Projekt. Er ist verantwortlich für die Kommunikation,
Koordination und Schaffung aller notwendigen Vorleistungen und Voraussetzungen
für die jeweiligen Gewerke.
Auftraggeber B – Generalplaner
Die gesamte Planung (Architekt, Statiker, TGA-Planer usw.) wird gegenüber dem
Auftraggeber durch einen einzelnen Ansprechpartner (Generalplaner) vertreten. Dies
kann durch ein Planungsbüro erfolgen, welches alle Disziplinen innehat, eine
Vereinigung aller Planer zu einer Arbeitsgemeinschaft oder einem Planer, der alle
anderen Planungsleistungen anbietet und in weiterer Folge durch Sub-Planer
abwickelt. Die Koordination aller Planer erfolgt allein durch den Generalplaner.
15 Werginz, Thomas: Analyse der Beeinflussbarkeit entscheidungsrelevanter Kriterien von
partnerschaftlichen und konventionellen Vertragsmodellen. Graz: TU Graz. Masterarbeit.
2017. S. 34-35.
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Auftraggeber C – Generalunternehmer
Der Generalunternehmer übernimmt alle ausführenden Tätigkeiten und ist alleiniger
Ansprechpartner des Auftraggebers für diese Aufgaben. Der Generalunternehmer
kann die Leistungen selbst erbringen oder die an ihm gebundene Sub-Unternehmen
weitervergeben. Er trägt die Verantwortung für die Erbringung aller
Ausführungsleistungen gegenüber dem Auftraggeber. Wenn der
Generalunternehmer sämtliche Bauleistungen extern vergibt und ohne eigene
Kapazitäten erbringt, werden sie zum Generalübernehmer.
Auftraggeber D – Generalplaner und Generalunternehmer
Sowohl Ausführung als auch Planung werden vom Auftraggeber gebündelt vergeben.
Der Auftraggeber hat in diesem Fall zwei Ansprechpartner.
Auftraggeber E – Totalübernehmer
Der Totalübernehmer trägt sämtliche planerischen und ausführenden Tätigkeiten. Er
übernimmt vom Auftraggeber sämtliche Aufgaben und Risiken hinsichtlich der
Projektkoordination und ist die einzige Ansprechperson für den Auftraggeber. Der
Totalübernehmer vergibt alle Leistungen an Sub-Unternehmen.
Auftraggeber F – Totalunternehmer
Das Vertragsverhältnis zwischen Auftraggeber und Unternehmer ist dasselbe wie
beim Totalübernehmer – der Auftraggeber hat nur eine Ansprechperson für das
gesamte Projekt. Der einzige Unterschied besteht darin, dass der Totalunternehmer
die Leistungen nicht weitergibt, sondern selbst erbringt.16
Partnerschaftliche Abwicklungsmodelle
Der Grundgedanke der partnerschaftlichen Projektabwicklung wird durch den
Hauptverband der deutschen Bauindustrie treffend formuliert: „Partnering bezeichnet
im Allgemeinen einen mit konkreten Arbeitsweisen verknüpften Managementansatz,
der die Kooperation der Vertragsparteien und Projektbeteiligten in den Vordergrund
stellt. Durch die daraus resultierende Ausrichtung auf gemeinsame Projektziele sollen
16 Werginz, Thomas: Analyse der Beeinflussbarkeit entscheidungsrelevanter Kriterien von
partnerschaftlichen und konventionellen Vertragsmodellen. Graz: TU Graz. Masterarbeit.
2017. S. 34-35.
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Win-win-Potenziale genutzt, die Projektabwicklung effizienter gestaltet und
Konfliktpotenziale minimiert werden.“17
Diese Abwicklungsmodelle sind unter anderem die US-amerikanischen Modelle
„Guaranteed Maximum Price“, „Construction Management“ oder „Alliancing“. Das
Hauptaugenmerk des Partnerings liegt in der gemeinschaftlichen Zusammenarbeit
aller Projektpartner. Durch spezielle Anreize wird sichergestellt, dass die eigenen
Interessen dem gemeinsamen Projektziel untergeordnet sind. Es soll durch Ansporn
bei den Projektbeteiligten ein ständiger Optimierungseffekt stattfinden, der eine Zeit-
und Kostenersparnis mit sich bringt und somit allen Projektpartnern zugutekommt.
Diese Modelle sind vor allem in den USA etabliert und breiten sich langsam über
Großbritannien auf ganz Europa aus.18
Gesetzliche Voraussetzungen Bauherr
Ein Bauherr kann eine natürliche Person oder eine juristische Person, z. B. eine
Gesellschaft (z. B. Gesellschaft mit beschränkter Haftung), eine öffentlich-rechtliche
Körperschaft oder eine Behörde sein.
Jeder Mensch ist eine "natürliche Person" und daher Träger von Rechten und
Pflichten. Somit kann grundsätzlich jeder Österreicher, der geschäfts- und
handlungsfähig ist, Bauherr werden. Ebenso benötigen juristische Personen oder
öffentlich-rechtliche Körperschaften keine einschlägige rechtliche Befugnis um
Bauherr zu werden.
Eine Ausnahme stellt hier der Bauträger dar. Dieser erwirbt in der Regel
Grundflächen, beplant, erschließt und bebaut diese. Anschließend veräußert er in der
Regel einzeln bebaute Parzellen oder Wohneinheiten. Errichtet er gewerblich
Immobilien, bei denen Wohnungen oder Geschäftsräumlichkeiten vor Fertigstellung
verkauft werden, kommt das Bauträgervergabegesetz zur Anwendung:
„Das Bauträgervertragsgesetz kommt immer dann zur Anwendung, wenn eine noch
nicht fertiggestellte Wohnung oder Geschäftsräumlichkeit erworben wird und dafür
17 Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.v.: Partnering bei Bauprojekten. In: URL:
https://www.bauindustrie.de/media/attachments/029-018_Partnering_Lang_Endf1.pdf (letzter
Zugriff 20.05.2020)
18 Werginz, Thomas: Analyse der Beeinflussbarkeit entscheidungsrelevanter Kriterien von
partnerschaftlichen und konventionellen Vertragsmodellen. Graz: TU Graz. Masterarbeit.
2017. S. 51-55.
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18
mindestens 150 Euro pro Quadratmeter Nutzfläche als Vorauszahlung geleistet
werden müssen.“19
In diesem Fall benötigt er zur Ausübung der Tätigkeit die Gewerbeberechtigung eines
Bauträgers.
Bauherrenaufgaben und -pflichten
Die Honorarordnung für Projektsteuerung, kurz HO-PS (Herausgeber
Bundeskammer der Architekten und Ingenieurkonsulenten) führt delegierbare und
nicht delegierbare Bauherrenaufgaben an.
Nicht delegierbare Bauherrenaufgaben sind Aufgaben, welche der Bauherr selbst zu
erbringen hat. Es besteht jedoch die Möglichkeit, bestimmte Aufgaben einem Dritten
(z. B. der Projektleitung) mittels Vollmacht zu übergeben.
Nicht delegierbare Bauherrenaufgaben:
Setzung der obersten Projektziele
Mittelbereitstellung/ Finanzierung
definitive Entscheidung zu Planungsphasen, Abnahmen etc.
Konfliktmanagement
Wahrnehmung der zentralen Projektanlaufstelle
projektbezogene Repräsentationspflichten 20
19 Bauträgervergabesetz in der geltenden Fassung §1 (1).
20 Bundeskammer der Architekten und Ingenieurkonsulenten: Honorarordnung für
Projektsteuerung HO-PS. 2001.
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19
Ergänzend zu den oben angeführten Aufgaben, führt der Autor Thomas Bohn in
seinen Schriften noch an:
Verträge, Rechtsgeschäft/ Vertragsmanagement
Bereitstellung eines baureifen Grundstücks
übergeordnetes Controlling
Ab- und Übernahmen 21
Delegierbare Bauherrenaufgaben:
Klärung der Aufgabenstellung sowie Koordination und Überwachung des
Grundlagenprogrammes vom ersten Schritt der Planung bis zur
Baufertigstellung
Klärung der Voraussetzungen für den Einsatz von Planern und anderer an der
Planung fachlich Beteiligten
Klärung der Schnittstellen und Einsatzpunkte
Vertragsbearbeitung mit Planern und Ausführenden
Aufstellung und Überwachung von Organisations-, Termin- und
Zahlungsplänen bezogen auf das Gesamtprojekt und die Projektbeteiligten
Koordinierung und Kontrolle der Projektbeteiligten, also der Planenden und
Ausführenden
Fortschreibung der Planungsziele und Klärung von Zielkonflikten
Koordinierung und Bearbeitung von Genehmigungsverfahren
Versicherungsbearbeitung: Bauwesen-, Haftpflichtversicherung, kombinierte
Versicherungen (All-Risk-Versicherung etc.)
Kostenermittlung, Kostenverfolgung, Kostenkontrolle, Finanzierung
Klärung der Organisations- und Informationsstruktur
Definition, Sicherstellung und Überwachung von Qualitätsvorgaben,
Ausstattung, Materialien und Produkte
21 Bohn, Thomas: Erfüllung von Bauherrenaufgaben und -pflichten als Grundlage für
erfolgreiche Projekte. In: URL: http://www.lbiev.de/index/wp-
content/uploads/2018/03/Vortrag-Bohn-190218.pdf (letzter Zugriff 05.01.2020)
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20
Überwachung und Koordinierung von Ausführungsänderungen
Dokumentation des Gesamtprojektes: sammeln, aufbereiten und ordnen aller
projektrelevanten Dokumente, Pläne, Verträge und des Schriftverkehrs
Terminplanung: Aufstellung und Zusammenfassung aller Vorgänge und
Tätigkeiten sowie Klärung der zeitlichen und technischen Zusammenhänge
und Abhängigkeiten sowohl im gesamten (Generalterminplan in Makroform)
als auch im Detail (Bereichsterminpläne in Mikroform) mit Ermittlung der
Vorgangsdauern, Abhängigkeiten und verfügbaren Kapazitäten
Terminüberwachung: periodische Ablaufkontrollen, Checklisten,
Veranlassung und Durchführung von SOLL-/IST-Vergleichen, Maßnahmen
bei Terminüberschreitungen bzw. -veränderungen 22
Aufgabenverteilung
Der Bauherr überträgt in der Regel die Bauherrenaufgaben (delegierbare und nicht
delegierbare) und Kompetenzen während der gesamten Projektlaufzeit einer
Projektleitung. Es kann aber Gründe geben, dass die Projektleitung lediglich die nicht
delegierbaren Bauherrenaufgaben übernimmt und die verbleibenden an eine
Projektsteuerung übergibt.
Die folgende Tabelle 1 „Bauherrenaufgaben – Aufgabenverteilung“ zeigt nochmals,
wie diese verteilt werden können.
22 Bundeskammer der Architekten und Ingenieurkonsulenten: Honorarordnung für
Projektsteuerung HO-PS. 2001.
Bauherrenaufgaben Projektleitung (PL)
Projekt-leitung
Projekt-steuerung
Nicht delegierbare
Delegierbare
Tabelle 1: Bauherrenaufgaben – Aufgabenverteilung
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Die grundlegende Frage bzw. die Entscheidungsfindung, ob delegierbare
Bauherrenaufgaben fremdvergeben werden, kann man anhand des
Flussdiagrammes (Abbildung 5 „make-or-buy-Entscheidung Bauherrenaufgaben“)
erkennen.
Reicht das erforderliche Fachwissen für das Projekt des Bauherrn bzw. der
Projektleitung nicht aus oder sind nicht ausreichend interne Ressourcen vorhanden,
so empfiehlt sich eine Fremdvergabe. Ist der genaue Zeitpunkt oder der
Leistungsumfang des Projekts noch nicht planbar, ist von einer Auslagerung der
Aufgaben abzusehen. Dasselbe gilt, wenn der Projektablauf und die Kosten nicht
planbar sind. Wenn eigene Kapazitäten vorhanden sind, sollte ebenfalls die gesamte
Bauherrenfunktion intern beibehalten werden. Reichen diese jedoch auch nicht aus
bzw. ist ein Anbieter mit einem angemessenen Preis vorhanden, so ist eine
Fremdvergabe anzustreben.
2.2.3. Projektleitung
Bauherren, die häufig oder ständig Bauprojekte abwickeln, verfügen in der Regel über
eigene Fachleute, deren Aufgabe es ist – vereinfacht ausgedrückt – Bauherr zu sein.
Hierbei handelt es sich um Projektmanagement in Form der Projektleitung. Der
Projektleiter vertritt den Bauherren rechtsgeschäftlich, ist durchsetzungsbefugt und
erhält die Entscheidungsvollmacht für die Führung und Kontrolle des
Gesamtprojektes. Die Tätigkeiten, Aufgaben, Kompetenzen und der Umfang, die die
Abbildung 5: make-or-buy-Entscheidung Bauherrenaufgaben
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Projektleitung selbstständig übernehmen darf, müssen im Einzelfall genau geklärt
und definiert werden.
Die Bauherrenorganisation wird im Außenverhältnis gegenüber den Auftragnehmern
und sonstigen am Projekt beteiligten durch die Projektleitung während der gesamten
Zeit des Projekts und über alle Projektstufen vertreten. Der Projektleiter ist die
zentrale Anlaufstelle, aber auch im Innenverhältnis der Bauherrenorganisation hat er
eine wichtige Funktion, indem er dieser einen großen Teil der Bauherrenaufgaben
abnimmt.23
Die Abbildung 6 „Position der Projektleitung in der Projektorganisation“
veranschaulicht die Position der Projektleitung in der Organisation.
Abbildung 6: Position der Projektleitung in der Projektorganisation
Die Auswahl des Projektleiters ist eine wichtige Entscheidung und für den Erfolg eines
Projektes maßgebend. Es ist dabei darauf zu achten, dass der Projektleiter im
Idealfall ab Beginn des Projektes miteingebunden ist, um maßgeblich den
Projektablauf mitgestalten zu können. Vom Bauherrn muss entschieden werden,
welche Bauherrenaufgaben auf die Projektleitung übertragen werden bzw. welche
Aufgaben, Entscheidungen und Vollmachten an den Projektleiter abgegeben werden.
Während des gesamten Projektes müssen viele maßgebende Entscheidungen
23 Kalusche, Wolfdietrich: Projektmanagement für Bauherren und Planer. 4., aktualisierte und
erweiterte Auflage. Berlin und Bosten: Walter de Gruyter 2016. S. 95ff.
Bauherr
Projektleitung (im Inneverhältnis der Bauherrenorganisation)
Planer (Objektplaner und fachlich Beteiligte)
Ausführende Firmen (andere Gewerke)
Planungsvertrag Bauvertrag (Werkvertrag)
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getroffen werden, deshalb ist es essenziell, dass der Bauherr hinter den
Entscheidungen seiner Vertrauensperson (Projektleiter) steht, um die „Macht“-
Position dieser nicht zu schwächen.
2.2.4. Projektcontroller
Projektcontrolling ist eine Kernaufgabe im Projektmanagement. Es beinhaltet alle
Aktivitäten, die erforderlich sind, um das Projekt planmäßig umzusetzen.
Allgemein versteht man unter dem Begriff „Controlling“, die zielorientierte Steuerung
eines Unternehmens und eine Kernfunktion der Unternehmensführung, die sich aus
verschiedenen Teilfunktionen zusammensetzt:
Planungsfunktion
Kontrollfunktion
Koordinationsfunktion
Informationsfunktion
In der ÖNORM B 1801-5 wird Projektcontrolling wie folgt definiert: „Die Prozesse und
Regeln im Projekt und zum Projektumfeld, die innerhalb des Projektmanagements zur
Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen, sind festzulegen. Die Prozesse
umfassen betriebswirtschaftliches Controlling zur Steuerung der Projektplanung und
Projektabwicklung sowie technisches Controlling zur Erreichung der geforderten
Gebrauchswerte.“24
Die DIN 69901 versteht unter Projektcontrolling die „Sicherung des Erreichens der
Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der
Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der
Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung.“25
Das Projektcontrolling dient der Führungsunterstützung, indem es eine
Koordinationsfunktion zwischen der Kontrolle, Planung und Informationsversorgung
sowie innerhalb der jeweiligen einzelnen Bereiche übernimmt. Anhand der zur
24 Austrian Standards Institute (ASI): ÖNORM B 1801-5. Projektmanagementsysteme –
Bauprojekt- und Objektmanagement. 01.06.2001. 25 Deutsches Institut für Normung: DIN 69901-5. Projektmanagement –
Projektmanagementsysteme – Teil 5: Begriffe. 01.01.2009.
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Verfügung gestellten Daten werden in weiterer Folge durch die Projektleitung bzw.
durch die Projektsteuerung entsprechende Maßnahmen umgesetzt. Das
Kaskadenmodell (siehe Tabelle 2 „Kaskadenmodell Projektmanagement“) zeigt die
Aufgaben des Projektcontrollings als Teil des Projektmanagements.
Die Aufgaben und Verantwortungen der Projektsteuerung werden im Kapitel
3.1. „Grundlagen Projektsteuerung“ näher beschrieben. Projektcontrolling wird in
weiterer Folge in der gegenständlichen Masterarbeit nicht näher behandelt.
Projektcontrolling Projektsteuerung Projektleitung
Pro
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Kosten-Controlling Kosten-Controlling Kosten-Controlling Termin-Controlling Termin-Controlling Termin-Controlling
Tabelle 2: Kaskadenmodell Projektmanagement
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3. Bauprojektsteuerung
Mit zunehmender Komplexität und Größe eines Projektes werden die dazu
notwendigen Informationen sowie die Kontroll- und Koordinationsaufgaben zu
umfangreich, um vom Bauherrn selbst oder einem von ihm gewählten Projektleiter
wahrgenommen zu werden. Daher wird das Einsetzen einer Projektsteuerung
sinnvoll, wenn nicht sogar unvermeidlich. Die Projektsteuerung ist ein
Aufgabenkomplex, welches von Experten übernommen werden kann. Diese
Tätigkeiten sollen von den Leistungen anderer Ingenieure oder Architekten getrennt
werden, damit einerseits Selbstkontrolle der Planer vermieden und andererseits
Loyalitätskonflikte, Interessenskollisionen oder Kompetenzstreitigkeiten vorgebeugt
werden.
3.1. Definitionen
In der Literatur sind verschiedene Definitionen zur Projektsteuerung zu finden:
Der Autor Frank-Robert Vogel versteht unter Projektsteuerung:
„Projektmanagement besteht aus Projektleitung und Projektsteuerung.
Projektsteuerung ist eine Beratungsleistung ohne Entscheidungsbefugnis, die
in einer Organisationsstruktur als Stabstelle angesiedelt ist. Projektleitung
umfasst dagegen den Teil der Auftraggeberfunktion mit Entscheidungs- und
Durchsetzungskompetenzen, sofern also Leistungen der Projektleitung an
Dritte (externe Projektmanager) übertragen werden, hat dieses mit Vollmacht
und Weisungskompetenz zu erfolgen.“ 26
Der DVP (Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und
Immobilienwirtschaft) führt bzgl. Projektsteuerung an
„(…) die neutrale und unabhängige Wahrnehmung delegierbarer
Auftraggeberfunktionen in technischer, wirtschaftlicher und rechtlicher
Hinsicht im Sinne des §31 HOAI (alt).“ 27
26 Vogel, Frank-Robert: Projektsteuerung öffentlicher Hochbauten. Kassel: Universität Kassel.
Dissertation 2008. S. 35.
27 Schele, Andre/ Beutelspacher, Mirco/ Kaufmann, Urlich/ Albring, Christian: Grundlagen
Projektsteuerung/ Projektmanagement – Einführung. Weiterbildungsakademie
Drees&Sommer 2013. S. 4.
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26
Die Projektsteuerung ist somit im Namen und im Auftrag des Bauherrn tätig, erhält
dementsprechende Befugnisse zur Zielerreichung und übernimmt delegierbare
Bauherrenaufgaben. Sie ist jedoch nicht weisungsbefugt, sondern darf nur beratend
tätig werden. Die Entscheidungskompetenz verbleibt hierbei immer bei der
Projektleitung. Die Leistungen, welche übernommen werden, richten sich nach den
Erfordernissen des Bauherrn. Das Leistungsspektrum ist weitrechend und
delegierbare Bauherrnaufgaben können sein:
Aufstellung und Überwachung von Termin-, Organisations-, Kosten- und
Zahlungsplänen
Erstellung und Koordinierung des Programms für das Gesamtprojekt
Laufende Informierung des Auftraggebers über die Projektabwicklung und das
rechtzeitige Herbeiführen von Entscheidungen des Bauherrn
Im Vorwort zum Projektmanagement-Leistungsbild der AHO-Fachkommission
Projektsteuerung/ Projektmanagement wird angeführt, „dass die Grundleistungen der
Projektsteuerung die neutrale und unabhängige Wahrnehmung von
Auftraggeberaufgaben in beratender Stabsfunktion und in organisatorischer,
technischer, wirtschaftlicher und rechtlicher Hinsicht umfassen. Sie seien daher
zwangsläufig nicht in den Grundleistungen anderer Leistungsbilder enthalten.“ 28
Die Eingliederung in die Projektorganisation als Stabfunktion wird in der Abbildung 7
„Position der Projektsteuerung in der Projektorganisation“ dargestellt.
28 AHO-Fachkommission: Projektmanagementleistungen in der Bau- und
Immobilienwirtschaft. 4., vollständige überarbeitete Auflage. Berlin: Bundesanzeiger Verlag
2014.
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Projektmanagement
Abbildung 7: Position der Projektsteuerung in der Projektorganisation
Der Vorteil der Projektsteuerung liegt u. a. in der Entlastung des Bauherrn in zeitlichen
und fachlichen Hinsicht, der verbesserten Transparenz und Kommunikation für alle
Projektbeteiligten durch die professionelle Vorbereitung, der Organisation der
Informationsflüsse und zusätzlichen Qualitäts-, Kosten- und Terminkontrollen im
Interesse des Bauherren.
Projektmanagement, Projektleitung und Projektsteuerung können zusammengefasst
wie folgt definiert werden:
Projektmanagement setzt sich aus Projektleitung und Projektsteuerung
zusammen – siehe Tabelle 3 „Differenzierung Projektleitung –
Projektsteuerung“
Die Tätigkeiten der Projektleitung und der Projektsteuerung können von einer
einzelnen Partei (z. B. unternehmensinterner Projektleiter und
Projektmitarbeiter) oder getrennt durch zwei Parteien (z. B.
unternehmensinterner Projektleiter für Projektleitung und externer
Dienstleister für Projektsteuerung) ausgeführt werden
Projektsteuerung ist eine Beratungsleistung ohne Entscheidungsbefugnis, die
delegierbare Bauherrenaufgaben übernimmt und in der Organisationstruktur
als Stabstelle angesiedelt ist
Bauherr
Projektleitung (im Inneverhältnis der
Bauherrenorganisation)
Planer (Objektplaner und fachlich Beteiligte)
Ausführende Firmen (andere Gewerke)
Projektsteuerung
Planungsvertrag Bauvertrag (Werkvertrag)
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28
Projektleitung umfasst hingegen den Teil der Auftraggeberfunktion mit
Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenzen, sofern dieser mit
Vollmachten und Weisungskompetenzen vom Bauherrn beauftrag wurde
Projektmanagement
Projektleitung + Projektsteuerung
Linienfunktion Stabfunktion
entscheidet
genehmigt
veranlasst
vollzieht
weist an
zentrale Projektanlaufstelle
führt Entscheidungen der Behörde herbei
setzt Maßnahmen durch
klärt Konflikte
erwirkt Genehmigungen
leitet Besprechungen
überwacht
bereitet auf
schlägt vor
berichtet
dokumentiert
organisiert
koordiniert
informiert und dokumentiert
Qualität und Quantität
Kosten und Finanzierung
Termine und Kapazitäten
Tabelle 3: Differenzierung Projektleitung - Projektsteuerung
3.2. Leistungsbilder Projektsteuerung
Der Begriff „Projektsteuerung“ wurde in Deutschland zeitlich früher als in Österreich
in einem Regelwerk definiert und festgehalten, weshalb zuerst die Historie der
Leistungsbilder aus Deutschland angeführt werden. In weiterer Folge wird auf die
aktuelle Empfehlung das österreichische „Leistungs- und Vergütungsmodell 2014“
näher eingegangen.
Die Projektsteuerung bei Bau- und Immobilienprojekten ist in der deutschen HOAI
von 1976 bis zur Ausgabe 2002 im §31 beschrieben worden. Die HOAI definierte das
Leistungsbild der Projektsteuerung als Leistungen von Auftragnehmern, wenn sie
Funktionen bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen
übernehmen. Die HOAI ist ein gesetzliches Regelwerk und eine Verordnung der
deutschen Bundesregierung. Seit der Ausgabe 2009 wird das Leistungsbild der
Projektsteuerung in der HOAI nicht mehr geführt, da sich der §31 HOAI:2002 als
unzureichende Abgrenzung von anderen Leistungsbildern dargestellt hat. Seither
wird Projektsteuerung in der HOAI als „besondere Leistung“ bewertet.
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29
Die dadurch entstandene Lücke beschreibt nun die 2014 erschienene AHO-Schrift
Nr. 9 „Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft“. In dieser Ausgabe
wird ausführlich auf die Berechnung des Honorars und die Aufgaben der
Projektsteuerung eingegangen. 29
Im Juli 2019 hat der Europäische Gerichtshof entschieden, dass die deutschen
Regelungen der HOAI zu Mindest- und Höchstsätzen für Planerhonorare mit dem EU-
Recht unvereinbar ist. Die Bundesrepublik muss nun eine EU-rechtskonforme
Neuregelung schaffen. Bis dahin bleiben die bisherigen Normen der HOAI zunächst
bestehen. Auch danach wird vermutlich nicht alles neu und anders. Große Teile der
HOAI, wie beispielsweise die Beschreibung des Planungsprozesses in
Leistungsphasen mit den einzelnen Leistungsbildern, können beibehalten werden.
Nur die starren Vergütungsregelungen bedürfen einer Überarbeitung.
In Österreich ist 2001 die HO-PS durch die Bundeskammer der Architekten und
Ingenieurkonsulenten eingeführt worden und hat die Gebührenordnung für
Projektmanagement ersetzt. 30 Ende 2006 hat die Bundeskammer alle
Honorarleitlinien aufgehoben, um so einer angekündigten kartellrechtlichen Klage der
Bundeswettbewerbsbehörde zuvor zu kommen, da mit 01.01.2006 ein neues
Kartellgesetz in Kraft getreten ist. Demnach sind alle, auch unverbindlichen
Preisempfehlungen wettbewerbswidrig und somit unzulässig. 31
Aus diesem Grund ist 2008 die HIA von der Bundeskammer der Architekten und
Ingenieurkonsulenten publiziert worden. Diese Publikation ist weder eine Verordnung
noch eine Richtlinie, sondern dient zur Information und Hilfestellung für AN und AG
für die Vereinbarung von Architekturleistungen. Die Teile der HIA können sowohl
einzeln als auch in Kombination angewandt sowie individuell ergänzt und erweitert
werden. Der Aufbau bzw. Leistungskatalog der HIA hat sich in der Praxis jedoch als
umständlich erwiesen, da es z. B. keine prozentuale Gewichtung der
29 Angermeier, Georg: Projektsteuerung. In. URL:
https://www.projektmagazin.de/glossarterm/projektsteuerung (letzter Zugriff 06.01.2020)
30 Bundeskammer der Architekten und Ingenieurkonsulenten: Honorarordnung für
Projektsteuerung. Auflage 2001. In: ULR: http://www.ztkammer.at/bilder/ho-ps2001 (letzter
Zugriff 06.01.2020)
31 Dörr, Alexander / Matthei, Simone: EuGH kippt die Mindest- und Höchstsätze der HOAI. In:
URL: https://www.lto.de/recht/hintergruende/h/eugh-c-377-17-hoai-mindestsaetze-
hoechstsaetze-planer-bauherren-vertraege/ (letzter Zugriff 06.01.2020)
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30
Teilleistungsgruppen gab. Die Richtwerte hierfür mussten in der Definition der alten
Honorarleitlinie bzw. den Empfehlungen des Univ.-Prof. Hans Lechner entnehmen. 32
Deshalb sind weiterhin Leistungsbilder für Planer- und Ingenieurleistungen auf
Grundlage der AHO, HOAI oder anderer Interessensvertretungen, wie der Leitfaden
zur Kostenabschätzung von Planungs- und Projektmanagementleistungen der
Bundesinnung Bau Österreich beauftragt worden, wodurch es keine einheitliche
Beschreibung gegeben hat.
Manche Bauherren erstellen eigene Leistungsbilder für die Vergabe der
Projektsteuerungsleistung, welche jedoch aufgrund der Unklarheiten bzw. zu wenig
ausformulierten Leistungen oftmals zu Problemen führt.
Durch eine Vereinbarung des Fachverbandes der Ingenieurbüros mit der
Bundeskammer der Architekten und Ingenieurkonsulenten und sowie mit Univ.-Prof.
Hans Lechner hat der Fachverband der Ingenieurbüros das Recht erhalten, die
„Leistungsmodelle“ zu veröffentlichen. Der Großteil der Leistungsbilder wurde von
Univ.-Prof. Hans Lechner unter Mitwirkung von Vertretern der Auftraggeber und
zahlreicher Planer in einem gemeinsamen Prozess erarbeitet. Einzelne
Leistungsbilder wurden bereits zuvor von der „Österreichischen
Forschungsgesellschaft Straße-Schiene-Verkehr“ entwickelt und neu überarbeitet.
3.2.1. Leistungs- und Vergütungsmodelle 2014
Das Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der Technischen Universität Graz
hat 2014 die Leistungs- und Vergütungsmodelle (LM.VM.2014) in ca. 30
Einzelbänden herausgegeben, welche die erarbeiteten Leistungsbilder von Univ.-
Prof. Hans Lechner enthalten. Das Gesamtkonzept baut auf einem integrierten
Projekt- und Leistungsphasenmodell auf, welchen wiederrum Rollenbeschreibungen
im Planerteam zugrunde liegen. Dadurch sind alle Leistungsmodelle in einer
durchgängigen Projekt- und Planungsphasenstruktur aufgebaut. Da die Methoden
und Schritte der Planungsarbeit in Deutschland dem Österreichischen sehr ähnlich
bzw. nahezu ident sind, ist es das sinnvollste gewesen die Inhalte der HOAI in die
LM.VM.2014 einzubringen und weitere Verbesserungen zu erarbeiten. Auf die
32 Bundeskammer der Architekten und Ingenieurkonsulenten: Honorar Information Architektur.
Ausgabe Juli 2008. In: ULR:
https://www.arching.at/fileadmin/user_upload/redakteure/HIA_2010/hia_7-2008_090507-
ges.pdf (letzter Zugriff 06.01.2020)
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31
Projekt- und Planungsphasen bzw. ein Vergleich zur HOAI, AHO, ÖNORM B 1801
und HIA wird im folgenden Kapitel näher eingegangen
Die LM.VM.2014 ist ein Vorschlag und als gemeinsame Richtlinie empfohlen, jedoch
nicht verbindlich. Ebenso wird es weiterhin keine Vorschrift des Fachverbandes der
Ingenieurbüros oder anderer Interessenvertretungen zur Honorierung von
Ingenieurleistungen geben, weil aufgrund der Rechtslage und gemäß der
österreichischen Judikatur eine Honorarempfehlung eindeutig als Verstoß gegen das
Wettbewerbs- bzw. Kartellrecht bewertet wird. Die LM.VM.2014 berücksichtigt die
ÖNORM EN 16310 „Ingenieurdienstleistungen - Terminologie zur Beschreibung von
Ingenieurdienstleistungen für Gebäude, Infrastruktur und Industrieanlagen" und dient
dem Leistungswettbewerb. Jedes Ingenieurbüro hat selbst sein Honorar kompetitiv
zu kalkulieren. 33
Die nachfolgende Abbildung 8 („Übersicht LM.VM.2014“) gemäß LM.VM.2014 zeigt
die Einteilung in den allgemeinen und fachlichen Teil. Im allgemeinen Teil liefern die
drei Schriften „Präambel“, „Allgemeine Regelungen“ und „Modelle, Strukturen,
Phasen, IPLA, Entscheidungen, ÄEV, PBiB“ die Grundlage für die einzelnen
Leistungs- und Vergütungsmodelle, wie für Projektleitung, Projektsteuerung oder der
Planungsleistung für Objektplanung im fachlichen Teil.
33 Leistungsmodelle 2014 (LM 2014) nunmehr auf der Homepage der Ingenieurbüros. In. URL:
https://www.ingenieurbueros.at/verband/de/news/428-leistungsmodelle-2014-lm-2014-
nunmehr-auf-der-homepage-der-i (letzter Zugriff 07.03.2020)
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32
Abbildung 8: Übersicht LM.VM.2014
Für diese Masterthese ist die Leistung der Projektsteuerung von Bedeutung – siehe
blaue Umrandung in Abbildung 8.
Das Leistungs- und Vergütungsmodell Projektsteuerung (LM.VM.PS) beschreibt im
ersten Teil (Leistungsmodell Projektsteuerung LM.PS) den Anwendungsbereich und
die Leistungsbilder gegliedert in Projektphasen. Im zweiten Teil (Vergütungsmodell
Projektsteuerung VM.PS) schlägt das Regelwerk eine Möglichkeit zur Berechnung
der Honorierung vor.
3.2.2. Leistungsmodell Projektsteuerung
Das Leistungsmodell Projektsteuerung (LM.PS) umfasst Leistungen für Neubauten,
Wiederaufbauten, Erweiterungsbauten, Umbauten, Modernisierungen,
Instandsetzungen und Instandhaltung aller Fachbereiche der LM.VM.2014.
Die Leistungsbilder werden getrennt nach Grundleistungen und optionalen
Leistungen strukturiert, in jeder Projektphase aufgelistet und enthalten Beispiele für
optionale Leistungen. Diese werden in der Regel nur einmal, nämlich in der ersten
Projektphase erwähnt.
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33
Projektphasen
Die Projektphasen nach LM.VM.2014 gliedern sich so wie die AHO in fünf Phasen,
welche den klassischen Ablauf eines Bauprojektes darstellen:
1. Projektvorbereitung
2. Planung
3. Ausführungsvorbereitung
4. Ausführung
5. Projektabschluss 34
In der AHO werden diese Projektphasen „Projektstufen“ genannt. Erwähnt sei hierbei,
dass die Grundleistungen der Leistungsphase 1 nach dem Entschluss eines
Auftraggebers mit den Planungen zu beginnen, starten. Problematisch bei diesem
fünfstufigen Leistungskatalog ist, das außer Acht lassen der umfassenden
Vorleistungen vor Beginn der Planungsphase. Diese wird oftmals als „Leistungsphase
0“ bzw. „Bedarfsplanung“ betitelt. Die DIN 18205 „Bedarfsplanung im Bauwesen“
befasst sich seit dem Jahr 1996 mit diesem Thema und beschreibt die „methodische
Ermittlung der Bedürfnisse von Bauherrn und Nutzern, deren zielgerichtete
Aufbereitung als Bedarf und dessen Umsetzung in bauliche Anforderungen“. Sie legt
somit die Basis für die weitere Planung. 35
In der ÖNORM B 1801-1 Bauprojekt- und Objektmanagement – Teil 1
Objekterrichtung werden die Projektphasen in
1. Entwicklungsphase
2. Vorbereitungsphase
3. Vorentwurfsphase
4. Entwurfsphase
34 Lechner, Hans/ Heck, Detlef/ Technische Universität Graz: Vorschlag für Leistungs- und
Vergütungsmodelle für Planerleistungen. 1. Auflage. Graz: Verlag der technischen Universität
Graz 2014. S. 13-16.
35 Volkmann, Walter: Leistungsphase 0. In: URL: https://www.volkmann-
pm.de/images/kunde/pdfs/Bedarfsplanung.pdf (letzter Zugriff 29.10.2019)
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34
5. Ausführungsphase
6. Abschlussphase
gegliedert. 36
In der HOAI werden die Leistungen in neun Leistungsphasen eingeteilt:
Leistungsphase 1: Grundlagenermittlung
Leistungsphase 2: Vorplanung
Leistungsphase 3: Entwurfsplanung
Leistungsphase 4: Genehmigungsplanung
Leistungsphase 5: Ausführungsplanung
Leistungsphase 6: Vorbereitung der Vergabe
Leistungsphase 7: Mitwirkung bei der Vergabe
Leistungsphase 8: Objektüberwachung
Leistungsphase 9: Objektbetreuung und Dokumentation 37
Die ausgelaufene HIA gliedert sich in so genannte Leistungskategorien, welche sich
in weiterer Folge in Leistungsgruppen unterteilen. Für den Vergleich zu LM.VM.2014,
ÖNORM B 1801, HOAI und AHO sind nur die Leistungskategorien A bis D
maßgebend.
A – Projektvorbereitung
B – Planungsphase
C – Ausführungsphase
D – Projektabschluss
E – Innenraumgestaltung
F – Freilandgestaltung
G – Raumplanung und Städtebau
36 Austrian Standards Institute (ASI): ÖNORM B 1801-1. Bauprojekt- und Objektmanagement
– Teil 1 Objekterrichtung. 01.12.2015.
37 Bundesrechtsverordnung der Bundesrepublik Deutschland: Verordnung über die Honorare
für Architekten- und Ingenieurleistungen. 10.07.2013.
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35
H – Gutachtung und Immobilienbewertung
I – Begleitende Kontrolle
J – Leistungsänderungen 38
Um die unterschiedlichen Phasen zu veranschaulichen dient die Tabelle 4 „Phasen
LM.VM.2014 / AHO / ÖNORM B1801 / HOAI / HIA“:
LM.VM.2014 / AHO
ÖNORM B 1801-1 HOAI HIA
1 – Entwicklungs-phase
1 – Projektvor-bereitung
2 – Vorbereitungs-phase
1 – Grundlagen-ermittlung
1 – Projekt-vorbereitung
2 – Planung 3 – Vorentwurfsphase
2 – Vorplanung 2 – Planungsphase
4 – Entwurfsphase 3 – Entwurfsplanung
5 – Ausführungs-phase
4 – Genehmigungs-planung
3 – Ausführungsvor-bereitung
5 – Ausführungsplanung
6 – Vorbereitung der Vergabe
7 – Mitwirkung der Vergabe
4 – Ausführung 8 – Objektüberwachung
3 – Ausführungsphase
5 – Projektabschluss 6 – Abschlussphase 9 – Objektbetreuung und Dokumentation
4 – Projektabschluss
Tabelle 4: Phasen LM.VM.2014 / AHO / ÖNORM B1801 / HOAI / HIA
Leistungen der Projektsteuerung
Das Leistungsbild der LM.PS setzt sich aus den Grundleistungen und den optionalen
Leistungen zusammen. Der zweiteilige Aufbau ist hier nahezu ident mit der HOAI. Die
Grundleistungen dienen zur einwandfreien Projektabwicklung. Sie sind dabei die
Regelsituation und umfassen die Leistungen, die zur ordnungsgemäßen Erfüllung
eines Auftrages im Allgemeinen erforderlich sind. Die optionalen Leistungen sind für
jedes Projekt individuell zu prüfen und gegebenenfalls zu beauftragen. Die beiden
38 Koschorreck, Sabine: Vergleich der Architekten- bzw. Ingenieurleistungen in den Planungs-
und Ausführungsphasen eines Bauprojektes anhand eines gleichartigen Referenzbauwerkes
in verschiedenen europäischen Ländern. Weimar: Bauhaus-Universität Weimar.
Bachelorarbeit. 2008. S. 34-37.
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36
Leistungen sind für jede Projektphase passend erarbeitet worden. In der HOAI
werden sie „besondere Leistungen“ genannt und dienen auch zur Abgrenzung der
Grundleistungen.
Des Weiteren werden die fünf Projektphasen der LM.VM.PS.2014 in fünf
Handlungsbereiche eingeteilt:
A) Organisation, Information, Koordination und Dokumentation
B) Qualitäten und Quantitäten
C) Kosten und Finanzierung
D) Termine und Kapazitäten
E) Verträge und Versicherungen
Die Untergliederung soll den Vertragsparteien eine leichtere Orientierung und
stufenweise Beauftragung sowie Teilbeauftragung ermöglichen. Sofern nichts
Anderes vereinbart worden ist, umfasst die Beauftragung sämtliche Projektstufen und
Handlungsbereiche.
Auf den folgenden Seiten wird auszugsweise aus der LM.PS die Projektphase 1
„Projektvorbereitung“ angeführt – siehe Abbildung 9 „Leistungsbild Projektsteuerung
– Projektvorbereitung“. Hier ist die Gliederung in die fünf Handlungsbereiche gut zu
erkennen, welche in weiterer Folge in Grundleistung und optionale Leistung aufgeteilt
wird. Die AHO bildet in ihrem „AHO-Heft Nr. 9“ ein Prozessmodell der wesentlichen
Projektsteuerungsleistungen ab. Es ist ersichtlich, dass manche Handlungsbereiche
über mehrere Projektstufen laufen, wie z. B. prüfen von Rechnungen – siehe
Abbildung 10 „Prozessmodell der wesentlichen Projektsteuerungsleistungen“. Diese
Leistungen sind im Wesentlichen ident mit jenen der LM.PS.
Im Anhang ist das vollständige Leistungsmodell ersichtlich. 39
39 Lechner, Hans/ Heck, Detlef/ Technische Universität Graz: Vorschlag für Leistungs- und
Vergütungsmodelle für Planerleistungen. 1. Auflage. Graz: Verlag der technischen Universität
Graz 2014. S. 76-79.
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Abbildung 9: Leistungsbild Projektsteuerung – Projektvorbereitung
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3.2.3. Vergütungsmodell Projektsteuerung
Die LM.VM.2014 ist, wie in den vorherigen Kapiteln beschrieben, aufgrund der
österreichischen Judikatur lediglich ein Vorschlag und eine Honorarempfehlung, da
ansonsten ein Verstoß gegen das Wettbewerbs- bzw. Kartellrecht vorliegen würde.
Die Ermittlung der Vergütung für die Projektsteuerungsleistung kann gemeinsam mit
den allgemeinen Regeln für Planerverträge der LM.VM nach mehreren Modellen
erfolgen:
über Referenzkosten (objektivierte Kosten)
Dieser Berechnungsweg erfolgt über die Bauwerksreferenzkosten. Hierzu
wird das Projekt nach Bewertungspunkten eingeteilt, die Referenzkosten
(objektivierte Kosten) z. B. aus der Dokumentation des BKI
(Baukosteninformationszentrum Deutscher Architektenkammer) im
Einvernehmen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer festgelegt und ein
Prozentsatz ermittelt, aus welchem sich die Vergütung ergibt.
über Bemessungsgrundlage, anrechenbare Kosten
Dieser Berechnungsweg basiert auf den Herstellungskosten. Das Projekt wird
ebenfalls nach Bewertungspunkten eingeteilt. Die Kosten werden aufgrund
der tatsächlichen Bemessungsgrundlage (z. B. ÖNORM B 1801-1) mit
angemessen Reserven festgelegt und ein Prozentsatz ermittelt, aus welchem
sich die Vergütung ergibt.
Abschätzen des zeitbezogenen Büro- bzw. Personalaufwandes
Z. B. auf Basis von Personaleinsatzprognosen kann der Aufwand für ein
Projekt abgeschätzt werden und dem Vertrag zugrunde gelegt werden.
Die Bewertungspunkte können nach den jeweiligen Anforderungsmerkmalen
aufgrund der Komplexität der Projektorganisation, der vielfältigen Besonderheiten der
Projektinhalte, dem Risiko in der Projektrealisierung und den Anforderungen an die
Termin- bzw. Kostenvorgaben erfolgen.
Die AHO schlägt für die Honorierung ebenso eine Berechnung nach anrechenbaren
Kosten oder nach Zeitaufwand vor. Es können auch wie bei den Leistungsbildern
individuelle Vereinbarungen vertraglich zur Berechnung der Vergütung zur
Anwendung kommen.
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40
In der LM.PS werden die fünf Projektphasen, wie in Tabelle 5 „Verteilung Honorar
anhand Projektphasen“ ersichtlich, aufgeteilt. Werden nur Teilleistungen beauftragt,
sind die nicht beauftragten Umfänge dementsprechend in Abzug zu bringen. 40
Tabelle 5: Verteilung Honorar anhand Projektphasen
3.3. Befugnis zur Ausübung von Projektsteuerung
Zur Ausübung von Projektsteuerungsleistungen sind folgende Berufsgruppen
gestattet:
Ziviltechniker
Gemäß dem Ziviltechnikergesetz 2019 §3 sind Ziviltechniker berechtigt:
„Ziviltechniker sind (…) zur Erbringung von planenden, prüfenden, überwachenden,
beratenden, koordinierenden, mediativen und treuhänderischen Leistungen,
insbesondere zur Vornahme von Messungen, zur Erstellung von Gutachten, zur
berufsmäßigen Vertretung vor Behörden und Körperschaften öffentlichen Rechts, zur
organisatorischen und kommerziellen Abwicklung von Projekten (…) berechtigt.“ 41
Hinsichtlich den Ziviltechniker kann zwischen Architekten und Ingenieurkonsulenten
differenziert werden. Ihnen wird vom Bundesministerium für Wirtschaft nach einer
bestandenen Ziviltechnikerprüfung die Befugnis erteilt, in ihrem Fachgebiet tätig zu
sein. Ziviltechniker agieren freiberuflich, staatlich befugt und beeidet. Durch die
freiberufliche Tätigkeit sind sie nicht von der Gewerbeordnung erfasst, sondern über
das Ziviltechnikergesetz geregelt.
40 Lechner, Hans/ Heck, Detlef/ Technische Universität Graz: Vorschlag für Leistungs- und
Vergütungsmodelle für Planerleistungen. 1. Auflage. Graz: Verlag der technischen Universität
Graz 2014. S. 80-85.
41 Ziviltechnikergesetz in der geltenden Fassung §3 Absatz 1.
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41
Baumeister
Gemäß Gewerbeordnung 1994 §99 ist der Baumeister „zur Projektentwicklung, -
leitung und -steuerung, zum Projektmanagement sowie zur Übernahme der
Bauführung“ 42 berechtigt.
Mit der erfolgreichen Absolvierung der aufwändigen Befähigungsprüfung ist der
Baumeister berechtigt, um das reglementierte Gewerbe anzusuchen.
Bautechnische Beratung
Eine weitere Möglichkeit die Projektsteuerung auszuüben, ergibt sich in dem
Gewerbe der Unternehmensberatung: als „Unternehmensberatung einschließlich der
Unternehmensorganisation, eingeschränkt auf Projektmanagement im Bauwesen“
können Unternehmen Projektsteuerungsleistungen anbieten. Um hier eine
Zugangsvoraussetzung für das reglementierte Gewerbe zu stellen, sind fundierte
betriebswirtschaftliche Voraussetzungen, entsprechendes Berater-Know-how und
ausreichend wirtschaftsrechtliche Kenntnisse notwendig. Der Nachweis erfolgt durch
eine Befähigungsprüfung oder über eine mindestens dreijährige einschlägige
Berufserfahrung. 43
Ingenieurbüro
„Der Gewerbeumfang der Ingenieurbüros (§94 Z 69) umfasst die Beratung, die
Verfassung von Plänen, Berechnungen und Studien, die Durchführung von
Untersuchungen, Überprüfungen und Messungen, die Ausarbeitung von Projekten,
die Überwachung der Ausführung von Projekten, die Abnahme von Projekten und die
Prüfung der projektgemäßen Ausführung einschließlich der Prüfung der
projektbezogenen Rechnungen (…).“ 44
Um die Berechtigung zur Ausführung dieser Tätigkeiten zu erhalten, ist ein Zeugnis
über einen erfolgreichen Abschluss eines facheinschlägigen Studiums und eine
42 Gewerbeordnung in der geltenden Fassung §99 Absatz 1 Zeile 5.
43 Unternehmensberatungs-Verordnung in der geltenden Fassung §1 Absatz 1.
44 Gewerbeordnung in der geltenden Fassung §134 Absatz 1.
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42
mindestens dreijährige fachliche Tätigkeit oder ein Zeugnis über die erfolgreiche
abgelegte Befähigungsprüfung vorzulegen. 45
Bauträger
„Der Tätigkeitsbereich des Bauträgers umfasst die organisatorische und
kommerzielle Abwicklung von Bauvorhaben (Neubauten, übergreifende
Sanierungen) auf eigene oder fremde Rechnung sowie die hinsichtlich des
Bauaufwandes einem Neubau gleichkommende Sanierung von Gebäuden. Der
Bauträger ist auch berechtigt, diese Gebäude zu verwerten.“ In der Regel sind
Bauträger Unternehmen, die Wohn- oder Gewerbeimmobilien errichten und
gewerbsmäßig vertreiben. Sie sind nach Gewerbeordnung (§117) auch dazu
berechtigt, delegierbare Bauherrenaufgaben zu übernehmen. 46
45 Ingenieurbüros-Zugangsvoraussetzungs-Verordnung in der geltenden Fassung §1 Absatz
1.
46 Das Berufsbild des Bauträgers. In. URL: https://www.wko.at/branchen/ooe/information-
consulting/immobilien-vermoegenstreuhaender/berufsbild_bt_2.pdf (letzter Zugriff
02.05.2020)
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4. Empirische Untersuchung
Um die bestehende Literatur zum Thema „Projektsteuerung im Bauwesen in
Österreich“ sinnvoll zu ergänzen und um neue Erkenntnis zu gewinnen, ist eine
Untersuchung mit Bauherren durchgeführt worden. Ziel der Erhebung ist zu
erforschen, wie Bauherren ihre Bauprojekte bzw. Bauherrenaufgaben umsetzen bzw.
abwickeln.
4.1. Methodische Vorgangsweise
In diesem Kapitel wird die methodische Vorgehensweise erläutert:
Wie und wann wird befragt?
Wie werden die Befragten ausgewählt?
Wer repräsentiert die gesamte Gruppe?
Wie viele Probanden stellen die entsprechende Mindestgröße der Stichprobe
dar?
Wahl der Methode
Als Methode ist eine quantitative Online-Befragung mittels Fragenbogen gewählt
worden. Diese Methode bietet dahingehend einen Vorteil gegenüber einer
qualitativen Untersuchung, dass die Vielzahl der zu beantworteten Fragebögen einen
besseren Vergleich liefert und so das Ergebnis der Umfrage „messbarer“ wird.
Mittels einer Online-Plattform ist der Fragebogen an die jeweiligen Probanden
verschickt worden. Der Vorteil dieser Plattform liegt in der individuellen Gestaltung
der Fragebögen und dass die Umfrage an beliebig viele Teilnehmer direkt geschickt
und ausgewertet werden kann.
Fragebogen
Die Antwortmöglichkeiten sind aufgrund der Literaturrecherche zu diesem
Masterthesenthema bzw. dem Forschungsinteresse des Verfassers entstanden. Die
Umfrage ist als vollstandardisierte Befragung durchgeführt worden. Das bedeutet,
dass der Fragebogen gänzlich strukturiert und in der Abfolge nicht abänderbar ist. Die
Fragen sind größtenteils geschlossene Fragen, sodass aus nur vorgegebenen
Antwortmöglichkeiten gewählt werden kann.
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44
Das Beantworten des Fragebogens dauert ca. acht Minute und setzt sich in Summe
aus 24 Fragen zusammen. Der Aufbau bzw. Themenbereich ist in der folgenden
Abbildung 11 „Aufbau Fragenkatalog“ abgebildet.
Im ersten Teil der Umfrage wurden Informationen zum Bauherrn, dessen Bauprojekte
und die Abwicklung von delegierbaren Bauherrenaufgaben hinterfragt:
1. Sie wickeln Immobilienprojekte als Bauherr ab. In welcher Form werden Sie
als Bauherr tätig?
2. Wo befindet sich Ihr Firmenstandort?
3. Wie groß sind durchschnittlich Ihre Immobilienprojektvolumina?
4. Anzahl der jährlich umgesetzten Projekte Ihres Unternehmens?
5. Bauherrenaufgaben setzen sich aus nicht delegierbaren und delegierbaren
Aufgaben zusammen. Wurden delegierbare Aufgaben schon einmal extern
ausgelagert bzw. von einem externen Partner abgewickelt?
Je nach Antwortwahl bei Frage Fünf wird der Teilnehmer zu den Fragen „interne
Abwicklung“ oder „externe Abwicklung“ weitergeleitet. Gibt der Teilnehmer an, dass
Einleitung und Informationen zu
Bauherren. Frage 1 bis 5
Interne Abwicklung der delegierbaren
Bauherrenaufgaben. Frage 6 bis 11
externe Abwicklung der delegierbaren
Bauherrenaufgaben. Frage 12 bis 20
Herausforderungen bei
Projektabwicklung und Meinungen
zu Projektsteuerung.
Frage 21 bis 25
Abbildung 11: Aufbau Fragenkatalog
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45
delegierbare Bauherrenaufgaben intern abgewickelt werden, sind folgende Fragen zu
beantworten:
6. Weswegen werden delegierbare Aufgaben intern durchgeführt?
7. Welche Leistungen werden für Projekte ausgelagert?
8. Welche Abwicklungsmodelle für Bauprojekte werden bevorzugt?
9. Wie war die Zufriedenheit nach Projektabschluss bei interner Vergabe?
10. Wurden die zu Projektbeginn festgelegten Projektziele erreicht?
11. Sehen Sie zukünftig Bedarf Bauherrenaufgaben extern auszulagern?
Bei Antwortwahl „externe Abwicklung“ kommen folgende Fragestellungen:
12. Welche Abwicklungsmodelle für Bauprojekte werden bevorzugt?
13. Wenn die delegierbaren Bauherrenaufgaben an einen externen Partner
vergeben wurde, an wen?
14. Erhalten externe Partner, welche für delegierbare Bauherrenaufgaben
beauftragt werden, Vollmachten bzw. Weisungskompetenzen?
15. Auf welcher Grundlage/ Leistungsbild werden externe Partner beauftragt?
16. Weswegen werden/ wurden delegierbare Aufgaben an einen externen
Vertragspartner vergeben?
17. Welche Erwartungshaltung haben Sie von einem externen Partner?
18. Wie war die Zufriedenheit nach Projektabschluss bei externen Partnern?
19. Wurden die zu Projektbeginn festgelegten Projektziele erreicht?
20. Sollen delegierbare Bauherrenaufgaben gemeinsam mit anderen Leistungen
wie z. B. Planung oder örtliche Bauaufsicht abgewickelt werden?
Die Teilnehmer werden nach der elften bzw. 20. Frage zu der Frage 21 weitergeleitet.
Von da an erhalten alle Befragten wieder dieselben Fragestellungen.
21. Mit welchen Herausforderungen sehen Sie sich in der Projektabwicklung am
meisten konfrontiert?
22. Welche Unternehmen, die Projektsteuerung anbieten, sind Ihnen in Österreich
bekannt?
23. Wie schätzen Sie das Fachwissen in Ihrem Unternehmen bzgl.
Projektmanagement-Kenntnissen (Kosten-, Qualitäts-, Terminsteuerung
usw.) ein?
24. Wie sehr stimmen Sie diesen Aussagen zur Projektsteuerung zu?
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46
Der Fragebogen ist im Anhang als Ausdruck ersichtlich und auf der beiliegenden CD-
ROM abgespeichert.
Probanden
Die Zielgruppe dieser Befragung sind Bauherren in Österreich. Bauherren können,
wie im Kapitel 2.2.2. Projektauftraggeber detailliert beschrieben,
natürliche Personen oder
juristische Personen
sein.
Als natürliche Person gilt jeder Mensch, der somit Träger von Rechten und Pflichten
ist. Das bedeutet, dass grundsätzlich jeder handlungs- und geschäftsfähige Mensch
in Österreich Bauherr werden kann.
Juristische Personen, welche im Bau- und Immobilienbereich relevant sind, sind vor
allem Property Companies bzw. Immobilienunternehmen (Bauträger,
Projektentwickler u. ä.), Corporates (Unternehmen, dessen Kerngeschäft keinen
immobilienspezifischen Fokus haben und dem Zweck des Kerngeschäfts dienen),
Behörden und Vermögensverwaltungen.
Die Wirtschaftskammer Österreich führt in ihrer Statistik „Immobilen- und
Vermögenstreuhänder: Branchendaten“ vom Februar 2020 2.816 aktive Mitglieder im
Berufszweig „Bauträger“ an. 47 Corporates sind in Österreich alle Unternehmen, die
nicht Bauträger, Projektentwickler o. ä. sind. Hier sind vor allem Konzerne wie die
österreichischen Bundesbahnen, Porsche Holding, Rewe International und Asfinag
von Bedeutung. Die öffentlichen Auftraggeber, bestehend aus Bund, Bezirken,
Sondergesellschaften obiger Institutionen usw., stellen ca. 3.000 potenzielle
Auftraggeber dar.
Es ergibt sich hierdurch eine Populationsgröße von ca. 6.000 Auftraggeber. Das ist
die Gesamtzahl der Personen o. ä., deren Meinung oder Verhalten die Stichprobe
repräsentiert. Kombiniert mit dem Konfidenzniveau (Wahrscheinlichkeit, mit der die
Stichprobe die Haltung der gewählten Population wiedergibt) von 90 % und einer
47 Wirtschaftskammer Österreich: Immobilen- und Vermögenstreuhänder: Branchendaten. In:
URL: http://wko.at/statistik/BranchenFV/B_707.pdf (letzter Zugriff 10.03.2020)
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47
Fehlerspanne (Bereich, um den die Beantwortung der Population von denen der
Stichprobe abweichen kann) von 11 % ergibt sich eine Stichprobengröße von 56. 48
Gemeinsam mit dem Unternehmen Drees & Sommer wurden in Summe 234
Teilnehmer ausgewählt. Bei ihnen handelt es sich um Mitarbeiter in unterschiedlichen
Unternehmen, welche als u. a. als Property Company, Corporates oder öffentliche
Hand tätig sind. Hier ist zu erwähnen, dass pro Unternehmen nur eine Person
kontaktiert wurde. Somit wurden 234 verschiedene Firmen befragt. Die Teilnehmer
sind im Datensystem von Drees & Sommer erfasst, weswegen aufgrund der
Datenschutzgrundverordnung die Umfrage als Drees & Sommer-Marktstudie zu
versenden war.
Um die Teilnehmeranzahl zu erhöhen, sind in Abstimmung mit dem „Österreichsicher
Verband der Immobilienwirtschaft“ die 69 öffentlich bekanntgegebenen Mitglieder der
Sparte „Bauträger“ angeschrieben worden. Die Umfrage ist somit in Summe an 333
Teilnehmer verschickt worden.
Die E-Mail-Adressen der Teilnehmergruppen sind bei der Online-Plattform
eingetragen und anschließend via Massenversand kontaktiert worden. Zur
Benachrichtigung via E-Mail ist zu erwähnen, dass man die Bearbeiter der
empfangenen E-Mail darauf hingewiesen hat, dass der Fragebogen von Personen zu
beantworten ist, die die Verantwortung von projektbezogenen Entscheidungen
innehaben. Gegebenenfalls sollte die Nachricht weitergeleitet werden.
Persönliche Daten der Teilnehmer dürfen aus Datenschutzgründen nicht
genannt werden.
Vorgehensweise der Untersuchung
Pretest
Bevor der Fragebogen an die Probanden versendet werden konnte, ist ein Pretest
durchgeführt worden. Dieser ist in wissenschaftlichen Untersuchungen erforderlich,
um die Brauchbarkeit und Qualität zu kontrollieren. Die Ergebnisse und das Feedback
der Teilnehmer zu dem Vorabtest sind systematisch auszuwerten und Fragen, die
z. B. unverständlich gestellt werden, auszubessern. Ein Pretest soll aus mindestens
48 Stichprobenrechner. In: ULR: https://www.surveymonkey.de/mp/sample-size-calculator/
(letzter Zugriff 10.03.2020)
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48
zehn Befragten bestehen. Dieser ist mit Kollegen des Verfassers dieser These
durchgeführt worden. 49
Hauptumfrage
Die erste Aussendung der Hauptumfrage hat am 14.02.2020 stattgefunden. Von den
333 E-Mail-Adressen sind nicht alle kontaktiert worden, da manche nicht mehr aktuell
gewesen oder Nachrichten dieser Art blockiert worden sind. Am 14.02.2020 ist eine
Erinnerungs-E-Mail an die Teilnehmer gesendet worden, die noch keine Antwort
retourniert hatten und sie erhielten eine Erinnerung zur Durchführung der Teilnahme.
Am 10.03.2020 hat man die Umfrage mit 41 Teilnehmern beendet.
Auswertung
Die Online-Plattform bietet eine komplette Auswertung inklusive Grafiken der
erhobenen Daten an. Dadurch erhält man bildlich dargestellte Informationen zu den
jeweiligen Antworten, Verteilungen und Ergebnissen, die die Grundlage für die
anschließende Analyse bilden. Diese sind im folgenden Kapitel mit eingearbeitet
worden.
4.2. Auswertung und Ergebnisse der Untersuchung
In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der durchgeführten quantitativen Umfrage
dargestellt, beschrieben und interpretiert. Die Ausgangslage bildet die beantworteten
Fragebögen. Es werden die Resultate der Untersuchung mittels Tabellen und
Grafiken visualisiert. Die Reihenfolge der Ergebnisdarstellung entspricht derjenigen
des Fragebogens.
Zur Information: In den Grafiken werden Prozentangaben mit zwei Kommastellen
bzw. Dezimalstellen angegeben. In der Analyse der Umfrage werden diese Zahlen
auf Ganzzahlen gerundet, weshalb es dazu führen kann, dass die Summe aller
Prozentangaben nicht immer 100 % entspricht.
In einer Excel-Tabelle sind die einzelnen Antworten und Angaben aller
Teilnehmer aufgelistet. Durch Sortieren und Filtern der Antworten kann man die
Zusammenhänge der einzelnen Fragen bzw. Motive erkennen. Diese exakten
49 Raithel, Jürgen: Quantitative Forschung. 2. Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für
Sozialwirtschaft 2008. S.63.
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49
Auswertungen der jeweiligen Fragebögen sind dem Anhang auf einer CD-ROM
beigefügt.
4.2.1. Einleitung und Informationen zu Bauherren
Die Fragebögen sind an 333 Teilnehmer geschickt worden. Im ersten Schritt galt es
herauszufinden, ob die Befragten Bauherrntätigkeiten übernehmen bzw. in welcher
Form (Immobilienunternehmen, öffentlicher Bauherr, o. ä.) sie diese wahrnehmen.
Danach ist gefragt worden, wie groß die durchschnittlichen Projektvolumina sind bzw.
wie viele Projekte pro Jahr abgewickelt werden. Durch diese beiden Werte kann man
grob die Unternehmensgröße ermitteln. Zum Abschluss des ersten Teils haben die
Teilnehmer die Frage gestellt bekommen, ob delegierbare Bauherrenaufgaben extern
ausgelagert werden oder bereits einmal wurden.
Auftreten als Bauherrn
Von 333 haben 41 Teilnehmern mit der Umfrage begonnen. Die erste Frage
behandelt das Thema, in welcher Form das Unternehmen als Bauherr auftritt
(Teilnehmergruppe). Zur Auswahl standen Immobilienunternehmen, Corporates,
öffentlicher Bauherr, Vermögensverwaltung, andere Formen als Bauherr oder dass
gar keine Bauherrenaufgaben übernommen werden.
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50
21 Teilnehmer sind in Immobilienunternehmen/ Property Companies wie Bauträger
oder Projektentwicklung tätig. Das ist knapp mehr als die Hälfte aller Teilnehmer. Bei
Corporates arbeiten vier Teilnehmer. Derartige Unternehmen haben keinen
immobilienspezifischen Fokus, sondern benötigen das Bauwerk lediglich für ihr
Kerngeschäft. So benötigt beispielsweise ein Automotivhersteller Werkshallen für die
Produktion. Die Halle dient hier als Notwendigkeit und Schutz für die Montagestraße.
15 % der Teilnehmer treten als Bauherr aufgrund ihrer Aufgabe im öffentlichen
Bereich auf und 12 % sind bei Vermögenverwaltungen beschäftigt. Fünf Befragte
übernehmen keine Bauherrenaufgaben und werden bei der folgenden Auswertung
nicht berücksichtigt. Somit verbleiben 37 Teilnehmer, was als ausreichend
repräsentative Datenmenge herangezogen werden kann.
Firmenstandort
Für die gegenständliche Masterarbeit sind nur Unternehmen mit Sitz in Österreich
relevant. Durch Angabe der Postleitzahl können die Probanden gefiltert werden. Alle
37 Teilnehmer kommen aus Österreich, wobei der 70 % aus dem Bundesland Wien
stammen.
Abbildung 12: Umfrageergebnis – Auftreten als Bauherr
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51
Immobilienprojektvolumina und Anzahl an Projekten
Um die Umsatzgröße der Unternehmen einschätzen zu können, sind bei der dritten
Frage die durchschnittliche Höhe der Projektvolumina und bei der vierten Frage die
Anzahl der jährlichen umgesetzten Projekte erfragt worden.
Ein Drittel der Teilnehmer setzt Projekte mit durchschnittlich 20 bis 50 Mio. Euro
Projektvolumen um. Ein Viertel der Befragten haben Gesamtinvestitionskosten von
zehn bis 20 Mio. Euro, je sechs bis zehn Mio. Euro bzw. über 50 Mio. Euro und vier
Teilnehmer haben weniger als fünf Mio. Euro.
83 % der Unternehmen betreuen ein bis zehn Projekte pro Jahr. Bei der
Hauptteilnehmergruppe, den Corporates, gaben 75 % ein bis fünf Projekte im Jahr
an. Die restlichen Befragten haben in der jeweiligen Teilnehmergruppen eine ähnliche
Größenverteilung.
In Kombination mit den Antworten der vierten Frage „Anzahl der jährlich umgesetzten
Projekte Ihres Unternehmens?“ ist zu erkennen, dass Immobilienunternehmen (21
Teilnehmer) im Durschnitt ein Gesamtprojektvolumen aller Bauvorhaben summiert
von rund 80 Mio. Euro betreuen. Lediglich ein (gemeinnütziger) Bauträger sticht mit
über 1 Mrd. Euro hervor. Bei den Vermögensverwaltungen geht die Verteilung weit
auseinander und verteilt sich linear. Während der mit dem geringsten Volumen fünf
Mio. Euro abwickelt, treffen auf den, mit dem höchsten Gesamtprojektvolumen,
mindestens 500 Mio. Euro zu.
Durch die Multiplikation kann auf den Jahresumsatz geschlossen werden. Die genaue
Auswertung hierzu ist über die Excel-Datei auf der CD-ROM ersichtlich.
Abbildung 13: Umfrageergebnis – Immobilienprojektvolumina
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52
Bauherrenaufgaben
Eine der wichtigsten Fragen in dieser Umfrage ist, wie delegierbare
Bauherrenaufgaben abgewickelt werden. Hierzu ist den Teilnehmer zuerst als
Einleitung zur fünften Frage eine Auflistung mit Bauherrenaufgaben gegeben
worden – siehe Tabelle 6 „Nicht delegierbare und delegierbare Bauherrenaufgaben“.
Die Tabelle sollte den Befragten die unterschiedlichen Aufgaben eines Bauherrn
verdeutlichen, sodass anschließend die Frage „Wurden delegierbare
Bauherrenaufgaben schon einmal extern ausgelagert bzw. von einem externen
Partner abgewickelt?“ verständlich gewesen ist und die Antwortwahl richtig gewählt
werden konnte.
Nicht delegierbare Bauherrenaufgaben, z. B.
Delegierbare Bauherrenaufgaben, z. B.
Setzung der obersten Projektziele Entscheidungsvorbereitung
Treffung von Entscheidungen Koordinierung und Kontrolle der Projektbeteiligten (der Planenden und Ausführenden)
Freigabe des Kosten-, Termin- und Qualitätsrahmen
Konkretisierung der Aufgabenstellung bzw. Qualitätsmanagement
Bereitstellung eines baureifen Grundstückes
Kostenmanagement (z. B. Kostensteuerung zur Einhaltung der Kostenziele)
Mittelbereitstellung/ Finanzierung Terminmanagement (z. B. Fortschreibung des Rahmenterminplans)
Verträge, Rechtsgeschäft/ Vertragsmanagement
Organisation/Information/Dokumentation (z. B. Umsetzung des Änderungsmanagements, Mitwirkung bei den Risikoanalysen, monatliche Projektberichte)
Abnahmen und Übernahmen Konkretisierung der Aufgabenstellung bzw. Qualitätsmanagement
Tabelle 6: Nicht delegierbare und delegierbare Bauherrenaufgaben
Man hat zwischen den beiden Antwortmöglichkeiten „Ja“ und „Nein, sämtliche
Bauherrenaufgaben werden intern abgewickelt“ auswählen können.
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53
68 % der Unternehmen haben angegeben, dass delegierbare Aufgaben eines
Bauherrn schon einmal an externe Partner vergeben worden sind. Die verbleibenden
32 % wickeln die Projekte vollständig intern ab. In der Detailbetrachtung erkennt man,
dass kein öffentlicher Bauherr und keine Vermögensverwaltung Projekte intern
abwickeln lassen. Diese vergeben weitestgehend sämtliche Tätigkeiten extern. Bei
Property Companies und Corporates holen sich jeweils die Hälfte der Teilnehmer
externe Partner für diese Aufgaben ins Projekt hinzu. Immobilienunternehmen mit
Projektgrößen von zehn bis 50 Mio. Euro machen das tendenziell eher als
Auftraggeber mit Projekten weniger als zehn bzw. über 50 Mio. Euro. Bei
Unternehmen, die keinen immobilienspezifischen Fokus haben, ist keine Tendenz
dahingehend anhand der Projektgrößen erkennbar.
Um in weiterer Folge herauszufinden, warum die Probanden die Projekte in der
angegebenen Form abwickeln, haben sie jeweils der antwortwahlentsprechend
vertiefende Fragen zur Projektorganisation, Aufgabenverteilung und Zufriedenheit
gestellt bekommen.
In der Auswertung werden zuerst die Angaben zur internen Abwicklung behandelt.
Danach folgen jene Unternehmen, die diese auslagern.
Abbildung 14: Umfrageergebnis – Auslagerung delegierbare Aufgaben
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4.2.2. Interne Abwicklung der delegierbaren Bauherrenaufgaben
In diesem Kapitel soll herausgefunden werden, weswegen die Bauherren sämtliche
Bauherrenaufgaben intern abwickeln lassen.
Motiv zu interner Abwicklung
Es gibt zwei Hauptargumente (siehe Abbildung 15 „Umfrageergebnis – Motiv zu
interner Abwicklung“), weswegen Auftraggeber die In-House-Abwicklung eines
Projektes bevorzugen: 100 % der Befragten haben „Eigenes Personal für die
Projektabwicklung im Unternehmen vorhanden“ und bzw. 91 % „Fachwissen im
Unternehmen vorhanden“ gewählt. Einen weiteren wesentlichen Grund (73 %) stellt
die Kostenersparnis gegenüber externen Dritten dar.
Die LM.VM.2014 empfiehlt für Personen die Expertentätigkeiten wie Projektleitung,
Projektsteuerung, Vertretung des Auftraggebers udgl. übernehmen einen
Stundensatz von 130-200 Euro. Diesen Preis haben Auftraggeber zu bezahlen, wenn
beispielsweise ein Ziviltechniker die Projektsteuerungsleistung übernimmt. 50 Die
„Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement“ gibt an, dass das durchschnittliche
50 Lechner, Hans/ Heck, Detlef/ Technische Universität Graz: Vorschlag für Leistungs- und
Vergütungsmodelle für Planerleistungen. 1. Auflage. Graz: Verlag der technischen Universität
Graz 2014. S.40.
Abbildung 15: Umfrageergebnis – Motiv zu interner Abwicklung
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55
Bruttojahreseinkommen für Projektmanager im Baubereich bei 77.600 Euro liegt. 51
Ein Arbeitgeber muss ca. das 1,7-fache eines Bruttojahresgehalt für die tatsächlichen
Personalkosten kalkulieren. 52 Hierbei entstehen dem Arbeitergeber direkte und
indirekte Personalkosten von rund 132.000 Euro pro Jahr. Im Jahr 2020 gibt es 250
Arbeitstage. 53 Legt man diese auf einen acht Stunden Arbeitstag um, so ergibt sich
ein Stundensatz von 66 Euro. Das entspricht der Hälfte einer zugekauften Fachkraft.
Somit ist es naheliegend, dass viele Unternehmen diese Leistung durch eigene
Ressourcen decken möchten. Es ist jedoch anzumerken, dass internes Personal eine
konstante Auslastung benötigt oder Mehrkosten durch Krankenverstand verursacht.
Ausgelagerte Leistungen
Es können dennoch in der Regel nicht alle Leistungen intern abgewickelt werden. Mit
diesem Thema beschäftig sich die siebte Frage (Abbildung 16 „Umfrageergebnis –
ausgelagerte Leistungen (interne Abwicklung)“).
Alle Teilnehmer, welche Projektsteuerung intern umsetzen, vergeben
Planungsleistungen extern. Bei der örtlichen Bauaufsicht und der
51 Astheimer, Sven: Wo Projektmanager am meisten verdienen. In: URL:
https://www.faz.net/aktuell/karriere-hochschule/buero-co/in-diesen-branchen-bekommen-
projektmanager-am-meisten-gehalt-15232979.html (letzter Zugriff 12.03.2020)
52 Agentur junges Herz: Personalkosten berechnen – Formel, Vorgehen, Methode. In: URL:
https://www.agentur-jungesherz.de/hr-glossar/personalkosten-berechnen-formel-vorgehen-
methode/ (letzter Zugriff 12.03.2020)
53 Arbeitstage 2020. In: URL: https://www.arbeitstage.at/arbeitstage_2020.htm (letzter Zugriff
12.03.2020)
Abbildung 16: Umfrageergebnis – Ausgelagerte Leistungen (intern Abwicklung)
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Baustellenkoordination geben drei Unternehmen an, beide Aufgaben ebenfalls selber
selbst auszuführen.
Abwicklungsmodell
Der Bauherr hat zu Beginn eines Projektes die Aufgabe die Projektorganisation für
das Projekt festzulegen. Hierbei gilt es zu bestimmen, wie das Projekt am
effizientesten abgewickelt werden kann und welches Abwicklungsmodell für das
Projekt am geeignetsten ist. Die Teilnehmer haben aus sieben Vorschläge wählen
bzw. eine eigene Eingabe machen können.
30 % der Befragten haben angegeben, dass „Generalplaner mit Einzelvergaben bei
Ausführenden“ bzw. 27 %, dass „Einzelvergaben bei Planung und Ausführenden“
ständig zur Anwendung kommt. Die beiden Abwicklungsmodelle nutzen 55 % der
Unternehmen. General- bzw. Totalübernehmer und Totalunterübernehmer werden so
gut wie nie in Anspruch genommen. Die Angabe im freien Textfeld (siehe
Abbildung 17 „Umfrageergebnis – Abwicklungsmodelle (interne Abwicklung)“) kann
vernachlässigt werden.
Abbildung 17: Umfrageergebnis – Abwicklungsmodelle (interne Abwicklung)
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Zufriedenheit und Projektziele
In der Projektabwicklung sind auch subjektive Wahrnehmungen von Bedeutung. Die
Teilnehmer sind größtenteils (60 %) zufrieden; 40 % sogar sehr zufrieden – siehe
Abbildung 18 „Umfrageergebnis – Zufriedenheit (interne Abwicklung)“. Die
ausgewählten Abwicklungsmodelle haben hier keine signifikante Auswirkung.
Projektziele, wie Kosten, Termine und Qualitäten, werden grundsätzlich erreicht und
teilweise sogar übertroffen. Geringsten Verbesserungsbedarf gibt es bei der
Nutzerzufriedenheit. Hier geht die Tendenz stark zu „übertroffen“ bzw. „ja“.
Auffällig ist, dass „Termine“ von 20 % der Befragten eher nicht erreicht werden – siehe
Abbildung 19 „Umfrageergebnis – Projektziele (interne Abwicklung)“). Bei den
Teilnehmern handelt es sich jeweils um Immobilienunternehmen mit Projektgrößen
über 50 Mio. Euro.
Abbildung 18: Umfrageergebnis – Zufriedenheit (interne Abwicklung)
Abbildung 19: Umfrageergebnis – Projektziele (interne Abwicklung)
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58
Ausblick
Frage elf: Wie in der folgenden Abbildung 20 „Umfrageergebnis – Bedarf
Bauherrenaufgaben auszulagern“ ersichtlich, sehen Bauherrn keine Notwendigkeit
Bauherrenaufgaben zukünftig extern zu beauftragen. Ein Grund hierfür könnte die
hohe Zufriedenheit nach Projektabschluss sein.
Lediglich jener Teilnehmer der Umfrage, der auch die Terminziele eher kritisch sieht,
neigen eher dazu Bauherrenaufgaben zukünftig eventuell auszulagern. Der genaue
Grund ist jedoch im freien Textfeld für Anmerkungen nicht angegeben worden.
Diese Frage ist die letzte zum Thema interne Abwicklung von delegierbaren
Bauherrenaufgaben gewesen. Für die Teilnehmer der Umfrage „interne Abwicklung“
ist es mit den Fragen des Kapitels 4.2.4. „Herausforderungen bei Projektabwicklung
und Meinungen zu Projektsteuerung“ weitergegangen.
4.2.3. Externe Abwicklung der delegierbaren Bauherrenaufgaben
Um eine gewisse Vergleichbarkeit zwischen externer und interner Abwicklung
hinsichtlich Erfolges und Zufriedenheit zu erhalten, bekommen die Teilnehmer,
welche die Projektsteuerung extern beauftragen, analog zum vorherigen Kapitel
Fragen gestellt.
Die Probanden, die bei der fünften Frage „Wurden delegierbare Aufgaben schon
einmal extern ausgelagert bzw. von einem externen Partner abgewickelt?“ „Ja“
angaben, erhalten hierzu neun Fragestellungen.
Abbildung 20: Umfrageergebnis – Bedarf Bauherrenaufgaben auszulagern
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Abwicklungsmodell
Die Projektabwicklung bzw. Schnittstellenkoordinierung wird bei Auslagerung der
delegierbaren Bauherrnaufgaben tendenziell ebenso ausgelagert – siehe Abbildung
21 „Umfrageergebnis – Abwicklungsmodelle (externe Abwicklung)“.
Betrachtet man das arithmetische Mittel der Antworten, wobei „nie“ den Wert 1 und
„ständig“ den Wert 4 hat, haben die Befragten folgendes angegeben: am häufigsten
(2,76) kommt ein Generalplaner mit Einzelvergabe gefolgt von einem Generalplaner
mit Generalübernehmer (2,73) zur Anwendung. Die Eingabe im freien Textfeld „D“
kann vernachlässigt werden.
Einzelvergaben bei den Planern und bei den ausführenden Unternehmen wird
ebenfalls öfters genutzt. Die Aufgaben gänzlich von einem Vertragspartner
übernehmen zu lassen, wie durch einen Totalübernehmer bzw. -unternehmer kommt
selten bis nie (1,76 bzw. 1,81) zum Einsatz.
Vermögensverwaltungen, Immobilienunternehmen, Corporates sowie öffentliche
Bauherren neigen in gleicherweise zu den verschiedenen Abwicklungsmodellen.
Ebenso ist aufgrund des Projektvolumens keine Präferenz erkennbar.
Abbildung 21: Umfrageergebnis – Abwicklungsmodelle (externe Abwicklung)
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Externe Partner
Delegierbare Bauherrenaufgaben, wie die Kostensteuerung zur Einhaltung der
Zielvorgaben, Fortschreibung des Rahmenterminplans oder Koordinierung der
Projektbeteiligten werden größtenteils vom Planer übernommen. Die beiden
Antworten aus dem Zusatzfeld „öba“ und „Architekt“ sind bei der Auswahl „Planer“
hinzuzählen. Somit beauftragen 68 % der Bauherren Planer, 59 %
Projektsteuerungsteuerungsunternehmen, 45 % Ziviltechniker und 32 %
Projektmanager die delegierbaren Aufgaben für ein Projekt zu übernehmen – siehe
Abbildung 22 „Umfrageergebnis – Externe Partner“.
Um die genauen Gründe für die Antwortwahl der Probanden zu eruieren, müssen
weitere Untersuchungen angestellt werden. Ziel dieser Frage ist es zu erforschen, an
wen die delegierbaren Bauherrenaufgaben übergeben werden. Es können lediglich
Mutmaßungen für die Ursache getätigt werden, was jedoch nicht im Sinne der
gegenständlichen wissenschaftlichen Arbeit ist.
Abbildung 22: Umfrageergebnis – Externe Partner
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Vollmachten und Weisungskompetenzen
Die Unternehmen haben hinsichtlich der Vollmachten und Weisungskompetenzen
zwischen „Ja, welche?“ „Nein“ oder „Weiß nicht“ auswählen können. Der Großteil der
Befragten vergibt keine Vollmachten o. ä. Zwei Teilnehmer (Immobilienunternehmer)
geben an, Vollmachten an die externen Partner zu vergeben – siehe Abbildung 23
„Umfrageergebnis – Vollmachten und Weisungskompetenzen“.
Abbildung 23: Umfrageergebnis – Vollmachten und Weisungskompetenzen
Leistungsbild
Im Kapitel 3.2. „Leistungsbilder Projektsteuerung“ wird auf die unterschiedlichen
Leistungsbilder und Honorarempfehlungen eingegangen. Bei der Frage 15 (siehe
Abbildung 24 „Umfrageergebnis – Leistungsbild“) gaben die Bauherren an, dass die
externen Partner zu 57 % anhand der HOAI und 24 % aufgrund der AHO beauftragt
werden. Beachtlich ist, dass 48 % der Unternehmer eigene Leistungsbilder erstellen.
Die in Österreich aktuell gültige Empfehlung LM.VM.2014 wird von lediglich 20 %
genutzt. Vermögensverwaltungen tendieren zu eigenen Leistungsbildern und
öffentliche Bauherren zur HOAI in Kombination mit der AHO. Immobilienunternehmen
und Corporates haben keine erwähnenswerte Präferenz.
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Motiv zu externer Abwicklung
Hier gibt es entgegen den Probanden, die sich für die interne Abwicklung entschieden
haben, kein Hauptargument, warum die delegierbaren Aufgaben an externe Partner
vergeben werden. 57 % der Teilnehmer geben an, dass sie kein internes Personal
bzw. keine ausreichenden zeitlichen Kapazitäten im Unternehmen haben. 48 % der
Bauherren sehen ebenso das Übertragen von Risiken als Begründung – siehe
Abbildung 25 „Umfrageergebnis – Motiv für externe Abwicklung“.
Vermögensverwaltungen und öffentliche Bauherren sehen vor allem das fehlende
Personal als entscheidenden Grund, Immobilienunternehmer hingegen eher die
fehlenden zeitlichen Ressourcen Bauherrnaufgaben extern abwickeln zu lassen.
Abbildung 24: Umfrageergebnis – Leistungsbild
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63
Erwartungshaltung externe Vertragspartner
Die Frage 17 des Fragenkatalogs eruiert die Erwartungshaltung eines externen
Dienstleisters. Die Probanden haben in einem offenen Textfeld ihre Antwort eintragen
können. Alle einzelnen, ausführlichen Antworten, welche auf der CD-ROM im Anhang
ersichtlich sind, können wie folgt zusammengefasst werden:
Zwei Eigenschaften sind dabei wesentlich:
Fachkompetenz
Verlässlichkeit
Diese beiden Aspekte erwarten sich alle Bauherren unabhängig vom Projektvolumen
von ihren Vertragspartnern.
Abbildung 25: Umfrageergebnis – Motiv für externe Abwicklung
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64
Zufriedenheit und Projektziele
Die Zufriedenheit bei den Unternehmen mit externer Abwicklung ist im Wesentlichen
als hoch zu bewerten. 72 % sind zufrieden und 19 % sehr zufrieden.10 % sind jedoch
unzufrieden – siehe Abbildung 26 „Umfrageergebnis – Zufriedenheit (externe
Abwicklung)“. Hierbei handelt es sich um zwei Teilnehmer, die als
Immobilienunternehmer bzw. als Vermögensverwalter tätig sind.
Die Gründe für die Unzufriedenheit sind bei Frage 19 „Wurden die zu Projektbeginn
festgelegten Projektziele erreicht?“ erkennbar. In der Detailauswertung ist ersichtlich,
dass die Ziele der beiden Teilnehmer hinsichtlich der Kosten, Termine und
Nutzerzufriedenheit nicht erreicht werden konnten.
Gesamtheitlich betrachtet, bewegt sich die Zufriedenheit anhand des arithmetischen
Mittels zwischen einem Wert von 2,57 und 2,81 was auf die Fragestellung etwa „eher
ja“ entspricht – siehe Abbildung 27 „Umfrageergebnis – Projektziele (externe
Abwicklung)“.
Abbildung 26: Umfrageergebnis – Zufriedenheit (externe Abwicklung)
Abbildung 27: Umfrageergebnis – Projektziele (externe Abwicklung)
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65
Die Zielerreichung erfolgt unabhängig davon, in welcher Form der Bauherr tätig bzw.
wie hoch das Projektvolumen ist.
Der Vergleich zu den Probanden, die die delegierbaren Bauherrenaufgaben intern
abwickeln, findet in Kapitel fünf „Schlussfolgerung“ statt.
Umfang des Leistungsbildes
Anhand der Wahl, welche Abwicklungsmodelle die Bauherrn für die Projekte wählen,
ist zu erkennen man, dass die Tendenz hin zu vielen „aus einer Hand“ geht. Das
heißt, dass der Bauherr Koordinierungs- und Kontrollaufgaben weitestgehend
abgeben will und somit weniger Ansprechpartner hat. Bei der zwölften Frage „Welche
Abwicklungsmodelle für Bauprojekte werden bevorzugt?“ ist zu sehen, dass
Unternehmen vermehrt Generalplaner einsetzen, um so die projektbezogenen
Koordinierungsaufgaben weiterzugeben.
Dieses Bild zeigt sich auch bei der Frage 20, ob delegierbare Bauherrenaufgaben mit
anderen Leistungen, wie z. B. Planung oder örtliche Bauaufsicht abgewickelt werden
sollen, jedoch nicht so deutlich: 52 % der Unternehmen (19 % „Ja“ und 33 % „Eher
ja“) geben an, dass sie diese Aufgaben von einem Vertragspartner erfüllt haben
wollen. Als Begründungen wurde in einem freien Textfeld u. a.
„schnittstellenübergreifende Leistungen“ und „Synergien können dadurch genutzt
werden (bspw. Ausschreibung + ÖBA + PS)“ angegeben.
43 % der Befragten antworten mit „Eher nein“ und 5 % mit „Nein“ – siehe
Abbildung 28 „Umfrageergebnis – Umfang des Leistungsbildes“. Als Argumente
gaben sie z. B. „Trennung der Verantwortlichkeiten zur Qualitätsverbesserung“,
„Interessenkonflikte sollen verhindert werden“ und „Kontrollebene geht verloren“ an.
Die Verteilung der Antworten zwischen Vermögensverwaltung, öffentliche Bauherr,
Property Companies und Corporates ist hier gleichmäßig und es ist keine
Bevorzugung erkennbar.
Abbildung 28: Umfrageergebnis – Umfang des Leistungsbildes
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66
4.2.4. Herausforderungen bei Projektabwicklung und Meinungen zu
Projektsteuerung
In diesem Kapitel werden die Schwierigkeiten bzw. Probleme bei einem
Immobilienprojekt aus der Sicht des Auftraggebers und die Meinungen zur
Projektsteuerung behandelt. Diese Fragen haben alle Teilnehmer erhalten – sowohl
Unternehmen die delegierbare Bauherrnaufgaben intern, als auch jene die sie extern
abwickeln.
Herausforderungen
Neben der aktuellen Situation, wie Bauherrnaufgaben abgewickelt werden, befasst
sich im Fragenkatalog die 21. Frage auch mit den zahlreichen Schwierigkeiten, die
während eines Projekts auftreten können. Es können unterschiedliche Probleme von
der Projektstartphase bis hin zur Projektabschlussphase sein. Die Teilnehmer
konnten zwischen je vier Antworten wählen: „trifft zu“ (1), „trifft eher zu“ (2), „trifft kaum
zu“ (3) und „trifft nicht zu“ (4). Die Zahlen in der Klammer stellen der Wert in der Skala
für die Auswertung dar. Bei den jeweiligen Herausforderungen wird der Mittelwert des
Ergebnisses in der Klammer beschrieben.
Gemessen am arithmetischen Mittel sind die häufigsten Probleme:
Mangelhafte Arbeiten der ausführenden Firmen (2,42)
Ungenaue, unvollständige Leistungsbeschreibung (2,52)
Gemessen am arithmetischen Mittel sind die seltensten Probleme:
Aufstellung einer Finanzierung (3,00)
Fehlende/ mangelhafte Planungs-/ Steuerungshilfen (2,97)
Nicht abschließend geklärte Planungsziele (2,94)
Vernachlässigt man die beiden relevanteren Probleme, bleibt ein Mittelwert aller
Antworten von 2,83 auf der Skala übrig. Das heißt, die Auftraggeber sehen sich in
ihrer jetzigen gewählten Projektorganisation grundsätzlich eher kaum mit
nennenswerten Herausforderungen in der Projektabwicklung konfrontiert.
Diese Werte beziehen sich auf alle Bauherrnformen übergreifend und sind in der
Abbildung 29 „Umfrageergebnis – Herausforderungen“ dargestellt.
Die nicht vollständig dargestellten Auswahlmöglichkeiten sind im Anhang unter
„Fragenkatalog“ bzw. in der Detailauswertung auf der CD-ROM ersichtlich.
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67
Mangelhafte Arbeiten der ausführenden Firmen (2,42)
10 % der Teilnehmer geben an, dass es „zutrifft“ und 52 %, dass es „eher zutrifft“.
Betrachtet man die Angaben im Detail bezogen auf die unterschiedlichen Bauherren,
so ergibt sich im Mittel beim öffentlichen Bauherren ein Wert von 2,33,
Immobilienunternehmer 2,40, Corporates 2,25 und bei Vermögensverwaltung 2,75.
Betrachtet man, ob die Abwicklung von delegierbaren Bauherrnaufgaben intern oder
extern erfolgt, so ergibt sich erwähnenswerter Weise bei intern ein Wert von 1,90 und
bei externer Vergabe 2,67. Die Projektinvestitionsvolumina zeigen hier keinen
Einfluss.
Ungenaue, unvollständige Leistungsbeschreibung (2,52)
Eine ungenaue bzw. unvollständige Leistungsbeschreibung ist für 39 % eher eine
bzw. für 10 % eine definitive Herausforderung. Auf 42 % trifft es kaum zu und auf
10 % gar nicht. Bei interner Abwicklung trifft es ebenfalls eher kaum zu (2,70) und bei
externer ergibt sich ein Mittelwert von 2,42. Bei den verschiedenen Bauherren ergibt
Abbildung 29: Umfrageergebnis – Herausforderungen
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68
sich kein nennenswerter Unterschied. Die Projektinvestitionsvolumina zeigen hier
ebenfalls auch keinen besonderen Einfluss.
Bereitstellung des Baugrundes (2,87)
Diese Herausforderung stellt die größte Standardabweichung dar (Abweichung von
1,15). Für 42 % der Unternehmen trifft das nicht bzw. für 16 % trifft das schon als
Schwierigkeit zu. Bei interner Abwicklung ergibt der Mittelwert 2,80 und bei externer
2,91 auf der Skala – somit keine große Schwankung. Sieht man sich die
Immobilienunternehmen mit einer durchschnittlichen Projektgröße von bis zu 100
Mio. Euro an, so reduziert sich der Wert auf 2,35. Unternehmen mit Projekten größer
als 100 Mio. Euro haben einen Mittelwert von 3,43. Das heißt, für Unternehmen mit
kleineren Projekten gestaltet sich die Suche nach dem passenden Grundstück
schwieriger.
Aufstellen einer Finanzierung (3,00)
Das Thema Finanzierung hat die zweithöchste Standardabweichung (1,06). Ebenso
ist es die geringste Herausforderung für die Bauherrn. Für 13 % der Befragten bzw.
20 % der Immobilienunternehmen trifft dies als Problem zu. Die Investitionshöhe zeigt
keinen Einfluss. Für 71 % der Probanden sind die Geldmittel keine bzw. kaum ein
Problem.
Fehlende/ mangelhafte Planungs-/ Steuerungshilfen (2,97)
75 % der Teilnehmer, die hier „trifft zu“ und „trifft eher zu“ zur Antwort gaben, wickeln
ihre Bauherrnaufgaben extern ab. Die übrigen 25 % lagern die delegierbaren
Bauherrnaufgaben nicht aus. Gesamt entspricht das 29 % aller Teilnehmer. Die
verbleibenden 71 % sehen hier keine Schwierigkeit.
Gesamthafte Betrachtung interne/ externe Abwicklung
Als Mittelwert über alle Herausforderungen ergibt sich auf der Skala ein Wert von 2,65
bei externer und 2,58 bei interner Abwicklung der delegierbaren Bauherrnaufgaben.
Somit ist aufgrund der Projektabwicklung kein signifikanter Gesamtunterschied
vorhanden.
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69
Anbieter Projektsteuerungsleistung
In der folgenden Frage „Welche Unternehmen, die Projektsteuerung anbieten, sind
Ihnen in Österreich bekannt?“ konnten die Teilnehmer ihnen bekannte Unternehmen
angeben.
Die Probanden kennen hier vor allem Dienstleister wie Ingenieurbüros und
bautechnische Berater. Die von den Teilnehmern genannten Unternehmen fallen zu
89 % in die Kategorie Ingenieurbüros bzw. bautechnische Berater, 19 % in
Ziviltechniker und 15 % in Baumeister. Die Angaben bzw. Antworten der Befragten
könnten aufgrund des Erstellers der Umfrage (bautechnischer Berater) verfälscht
worden sein, weshalb hier weitere vertiefte Untersuchungen angestellt werden
sollten.
Fachwissen Projektmanagement
Fachlich schätzen die Teilnehmer ihr Wissen überdurchschnittlich hoch ein – siehe
Abbildung 30 „Umfrageergebnis – Einschätzung Fachwissen“.
Betrachtet man das Ergebnis in der Detailauswertung getrennt nach interner und
externer Abwicklung der delegierbaren Bauherrenaufgaben, so ist zu erkennen, dass
jene mit interner Abwicklung das Fachwissen nahezu mit „sehr hoch“ bewertet haben.
Keiner dieser Teilnehmer hat als Antwort „durchschnittlich“ angegeben. Unternehmen
mit externer Abwicklung haben ihr Fachwissen hingegen knapp überdurchschnittlich
beurteilt.
Abbildung 30: Umfrageergebnis – Einschätzung Fachwissen
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70
Meinungen zu Projektsteuerung
Die Probanden haben sieben unterschiedliche Behauptungen bzw. Meinungen zu
Projektsteuerung zur Bewertung bekommen. Bei den Antwortmöglichkeiten konnte
zwischen „stimme zu (1)“, „stimme eher zu (2)“, „stimme eher nicht zu (3)“ und
„stimme nicht zu (4)“ gewählt werden. Die Zahlen in der Klammer stellen der Wert in
der Skala für die Auswertung dar. Bei den jeweiligen Aussagen wird der Mittelwert
des Ergebnisses in der Klammer beschrieben. Diese sind in der Abbildung 31
„Umfrageergebnis – Aussagen zu Projektsteuerung“ zu sehen.
„Professionelle Projektsteuerung erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Projekte in
Kosten, Termin und Qualitäten fertiggestellt werden.“
Alle Teilnehmer stimmen dieser Aussage zu: 87 % „stimme zu“ und 13 % „stimme
eher zu“.
„Die Kosten für Projektsteuerungsleistungen rechnen sich durch Vermeidung von
Mehrkosten und Terminverzüge.“
Dieser Behauptung stimmen nahezu alle Befragten zu. Die Auswertung ergibt ein
Mittelwert aller Antworten von 1,61 auf der Skala. Lediglich ein Teilnehmer, der
Bauherrenaufgaben intern abwickelt gab „stimme eher nicht zu“ an.
Abbildung 31: Umfrageergebnis – Aussagen zu Projektsteuerung
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71
„Externe Projektsteuerungsunternehmen üben nur Assistenzaufgaben aus (z. B.
Dokumentieren, Termin organisieren und Berichte schreiben).“
Diese Aussage wird von den Teilnehmern eher abgelehnt: 45 % der Teilnehmer
gaben „stimme eher nicht zu“ und 19 % „stimme nicht zu“ an. Zwischen
Teilnehmergruppen „intern“ und „extern“ verteilen sich die Antworten gleichermaßen.
„Der Planer (Architekt, Generalplaner) sollte auch die Projektsteuerung über-
nehmen.“
Die Teilnehmer möchten auch weiterhin eine Trennung zwischen Planung und
Projektsteuerung haben. 76 % haben „stimme eher nicht zu“ bzw. „stimme nicht zu“
ausgewählt.
Der Ausführende (Generalunternehmer) sollte auch die Projektsteuerung über-
nehmen.
Die Projektsteuerungsleistung soll nicht von ausführenden Firmen übernommen
werden. Mehr als die Hälfte der Befragten gibt hier „stimme nicht zu“ (55 %) an.
„Externe Projektsteuerungsunternehmen haben einen besseren Marktüberblick und
erhöhen durch dieses Know-how die Qualität des Bauprojektes.“
Bei dieser Aussage gehen die Meinungen der Teilnehmer in zwei unterschiedliche
Richtungen. Die Befragten, die delegierbare Bauherrenaufgaben extern abwickeln,
stimmen dieser Aussage mit 0,75 Bewertungspunkten mehr zu (1,81), als jene mit
interner Abwicklung (2,56). Gesamtheitlich betrachtet, kann man dennoch festhalten,
dass die Teilnehmer einem externen Projektsteuerungsunternehmen einen besseren
Marktüberblick und ein höheres Fachwissen zuordnen.
4.3. Kernaussagen
Die Auswertung der Umfrage kann zusammenfassend wie folgt beantwortet werden:
68 % der Unternehmen nutzen externe Partner für die Abwicklung von
delegierbaren Bauherrenaufgaben.
Externe Partner für die Projektsteuerungsleistung nutzen vor allem öffentliche
Bauherren, Vermögensverwaltung und ca. 50 % der Property Companies und
Corporates. Immobilienunternehmen mit Projektgrößen von zehn bis 50 Mio.
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72
Euro tendieren ebenfalls stark zu einer externen Abwicklung der
delegierbaren Bauherrenaufgaben.
Als Hauptargumente für eine außer-Haus-Abwicklung sprechen das fehlende
Personal und die zeitlichen Ressourcen im Unternehmen.
Die Kosten für eigenes Personal bewerten die Teilnehmer geringer, jedoch
gleichen sich Mehrkosten für Dienstleister durch Vermeidung von Mehrkosten
im Projekt aus.
Die Bauherren vertrauen bei externen Partner auf Planer (68 %),
Projektsteuerungsunternehmen (59 %) und Ziviltechniker (45 %), von denen
man sich Fachkompetenz und Verlässlichkeit erwartet.
Als Vertragsgrundlage nutzen 57 % die HOAI bzw. 48% erstellen eigene
Leistungsbilder. Das „Leistungs- und Vergütungsmodell 2014“ wird von 20 %
der teilnehmenden Unternehmen verwendet.
In der Projektabwicklung sind mangelhafte Arbeiten der ausführenden Firmen
und ungenaue, unvollständige Leistungsbeschreibungen die häufigsten
Probleme für die Bauherren.
Fehlende/ mangelhafte Planungs- und Steuerungshilfen, ungeklärte
Planungsziele oder die Organisation einer Finanzierung sind die seltensten
Herausforderungen.
Die Hälfte der Teilnehmer, welche Bauherrenaufgaben auslagern, wünschen
sich die Übernahme der delegierbaren Bauherrenaufgaben und die örtliche
Bauaufsicht gemeinsam von einem Ansprechpartner.
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73
5. Schlussfolgerung
In diesem abschließenden Kapitel erfolgt die Zusammenfassung der wichtigsten, im
Rahmen der Erstellung dieser Masterthesis, gewonnenen Erkenntnisse und die
Beantwortung der wissenschaftlichen Fragenstellung bzw. Forschungsfrage: Wie
erfolgt in Österreich die Projektsteuerung bei Bauprojekten?
Projektsteuerung ist als eine Beratungsleistung ohne Entscheidungsbefugnis, die
delegierbare Bauherrenaufgaben übernimmt und in der Organisationstruktur als
Stabstelle angesiedelt ist, definiert. 68 % der befragten Teilnehmer haben
angegeben, dass sie diese Leistung schon einmal an externe Partner vergeben
haben. Der Grund hierfür ist, dass internes Personal und zeitliche Kapazitäten in den
jeweiligen Unternehmen fehlen. In der Detailbetrachtung ist zu erkennen, dass vor
allem öffentliche Bauherren, Vermögensverwaltungen, Immobilienunternehmen mit
einem Projektvolumina zwischen zehn bis 50 Mio. Euro und Corporates diese
Dienstleistung nutzen. Die Zufriedenheit nach Projektabschluss ist bei allen
Bauherren gleichermaßen hoch und die vor Projektbeginn festgelegten Projektziele
werden in beiden Fällen erreicht. Die Kosten für eigenes Personal bei interner
Abwicklung werden von den Teilnehmern niedriger eingestuft als die Honorare für
externe Partner. Die Bauherren sind jedoch davon überzeugt, dass die anfallenden
Kosten für externe Projektsteuerung sich durch die Vermeidung von Mehrkosten und
Terminverzüge neutralisieren werden. Dadurch sehen die Teilnehmer weiters keinen
Bedarf ihre delegierbaren Bauherrenaufgaben zukünftig anders abzuwickeln.
Es ist eine Frage der unternehmerischen Ausrichtung jeweiligen der Bauherren, wie
die Projektorganisation bzw. Aufbauorganisation aufgebaut ist. Diese Vorgabe ist
entscheidend, ob die delegierbaren Bauherrenaufgaben weiterhin an externe Partner
vergeben werden oder ggf. zusätzliches Personal für die Projektsteuerung eingestellt
wird.
Die weiteren wesentlichen Erkenntnisse und Ergebnisse der Umfrage sind unter 4.3.
„Kernaussagen“ aufgelistet.
Es ist anhand der Angaben der Teilnehmer keine große Veränderung hinsichtlich der
Abwicklung von delegierbaren Bauherrenaufgaben zu erwarten. Bauherren, welche
diese Leistungen intern abwickeln, zeigen keine Tendenz dies zu verändern, da
sowohl die Projektergebnisse und die Zufriedenheit passen, als auch das
Eigenpersonal vorhanden ist.
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74
Die gewonnenen Erkenntnisse dieser Arbeit lassen sich durch weitere
Untersuchungen ergänzen. Hier sind bei der Auswertung der Fragebögen Fragen
aufgetreten, wie z. B.:
Warum wird häufiger auf der Grundlage der deutschen HOAI das
Leistungsbild für Projektsteuerung vereinbart, als auf Grundlage von
österreichischen Empfehlungen?
Weswegen nutzen die in Österreich gültige Leistungs- und
Vergütungsmodelle 2014 nur 20 % der Teilnehmer?
Warum werden die vor Projektbeginn vereinbarten Projektziele oftmals nicht
erreicht?
Wird in Deutschland die Projektsteuerung öfters extern vergeben als in
Österreich?
Welche Leistungsbilder benötigt bzw. wünscht sich der Bauherr?
Es zeigt sich, dass noch Forschungspotential zu dem Thema „Projektsteuerung“
besteht und weitere Untersuchungen angestrebt werden sollten.
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75
Literaturverzeichnis
Bücher, Monographie
Kalusche, Wolfdietrich: Projektmanagement für Bauherren und Planer. 4.,
aktualisierte und erweiterte Auflage. Berlin und Bosten: Walter de Gruyter
2016.
Lechner, Hans/ Heck, Detlef/ Technische Universität Graz: Vorschlag für
Leistungs- und Vergütungsmodelle für Planerleistungen. 1. Auflage. Graz:
Verlag der technischen Universität Graz 2014.
Patzak, Gerold/ Rattay, Günter: Projektmanagement. Leitfaden zum
Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und
projektorientieren Unternehmen. 5., wesentlich erweiterte und aktualisierte
Auflage. Wien: Linde Verlag 2009.
Pfarr, Karlheinz: Grundlagen der Bauwirtschaft. 1. Auflage. Essen: Deutscher
Consulting-Verlag 1984.
Projekt Management Austria: pm basic – syllabus. 1. Auflage. Wien 2013
Raithel, Jürgen: Quantitative Forschung. 2. Auflage. Wiesbaden: VS Verlag
für Sozialwirtschaft 2008.
Rinza, Peter: Projektmanagement. Planung, Überwachung und Steuerung
von technischen und nichttechnischen Vorhaben. 4., neubearbeitete Auflage.
Berlin: Springer 1998.
Ruosch, Ernst/ Brandenberger Jürg: Projektmanagement im Bauwesen. 4.
Auflage. Zürich: Baufachverlag 1996.
Schele, Andre/ Beutelspacher, Mirco/ Kaufmann, Urlich/ Albring, Christian:
Grundlagen Projektsteuerung/ Projektmanagement – Einführung.
Weiterbildungsakademie Drees & Sommer 2013.
Internetquellen Agentur junges Herz: Personalkosten berechnen – Formel, Vorgehen,
Methode. In: URL: https://www.agentur-jungesherz.de/hr-
glossar/personalkosten-berechnen-formel-vorgehen-methode/
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76
Angermeier, Georg: Projektsteuerung. In. URL:
https://www.projektmagazin.de/glossarterm/projektsteuerung
Astheimer, Sven: Wo Projektmanager am meisten verdienen. In: URL:
https://www.faz.net/aktuell/karriere-hochschule/buero-co/in-diesen-branchen-
bekommen-projektmanager-am-meisten-gehalt-15232979.html
Bohn, Thomas: Erfüllung von Bauherrenaufgaben und -pflichten als
Grundlage für erfolgreiche Projekte. In: URL: http://www.lbiev.de/index/wp-
content/uploads/2018/03/Vortrag-Bohn-190218.pdf
Das Berufsbild des Bauträgers. In. URL:
https://www.wko.at/branchen/ooe/information-consulting/immobilien-
vermoegenstreuhaender/berufsbild_bt_2.pdf
Haric, Peter: Grundlagen der Funktionen der Unternehmensführung. In: URL:
https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/management-37609
Dörr, Alexander / Matthei, Simone: EuGH kippt die Mindest- und Höchstsätze
der HOAI. In: URL: https://www.lto.de/recht/hintergruende/h/eugh-c-377-17-
hoai-mindestsaetze-hoechstsaetze-planer-bauherren-vertraege/
Volkmann, Walter: Leistungsphase 0. In: URL: https://www.volkmann-
pm.de/images/kunde/pdfs/Bedarfsplanung.pdf
Wirtschaftskammer Österreich: Immobilen- und Vermögenstreuhänder:
Branchendaten. In: URL: http://wko.at/statistik/BranchenFV/B_707.pdf
Diplomarbeiten, Masterthesen, Dissertationen
Roider, Harald: Projektmanagement im Bauwesen. Mittweida: Hochschule
Mittweida. Dipl. Arb. 2012.
Vogel, Frank-Robert: Projektsteuerung öffentlicher Hochbauten. Kassel:
Universität Kassel. Dissertation. 2008.
Werginz, Thomas: Analyse der Beeinflussbarkeit entscheidungsrelevanter
Kriterien von partnerschaftlichen und konventionellen Vertragsmodellen.
Graz: TU Graz. Masterarbeit. 2017.
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77
Normen, Rechtstexte
AHO-Fachkommission: Projektmanagementleistungen in der Bau- und
Immobilienwirtschaft. 4., vollständige überarbeitete Auflage. Berlin:
Bundesanzeiger Verlag 2014.
Austrian Standards Institute (ASI): ÖNORM A 2050. Vergabe von Aufträgen
über Leistungen. 01.11.2006.
Austrian Standards Institute (ASI): ÖNORM B 1801-1. Bauprojekt- und
Objektmanagement – Teil 1 Objekterrichtung. 01.12.2015.
Austrian Standards Institute (ASI): ÖNORM B 1801-5.
Projektmanagementsysteme – Bauprojekt- und Objektmanagement.
01.06.2001.
Bauträgervergabesetz in der geltenden Fassung §1 (1).
Bundeskammer der Architekten und Ingenieurkonsulenten: Honorar
Information Architektur. Ausgabe Juli 2008. In: ULR:
https://www.arching.at/fileadmin/user_upload/redakteure/HIA_2010/hia_7-
2008_090507-ges.pdf
Bundeskammer der Architekten und Ingenieurkonsulenten: Honorarordnung
für Projektsteuerung HO-PS. 2001.
Bundesrechtsverordnung der Bundesrepublik Deutschland: Verordnung über
die Honorare für Architekten- und Ingenieurleistungen. 10.07.2013.
Deutsches Institut für Normung: DIN 69901-5. Projektmanagement –
Projektmanagementsysteme – Teil 5: Begriffe. 01.01.2009.
Gewerbeordnung in der geltenden Fassung §134 Absatz 1.
Gewerbeordnung in der geltenden Fassung §99 Absatz 1 Zeile 5.
Ingenieurbüros-Zugangsvoraussetzungs-Verordnung in der geltenden
Fassung §1 Absatz 1.
Unternehmensberatungs-Verordnung in der geltenden Fassung §1 Absatz 1.
Ziviltechnikergesetz in der geltenden Fassung §3 Absatz 1.
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78
Abkürzungsverzeichnis
AG Auftraggeber
AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und
Architekten für die Honorarordnung
AN Auftragnehmer
ASI Austrian Standard Institute
BVerG Bundesvergabegesetz
DIN Deutsches Institut für Normung
DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und
Immobilienwirtschaft
GU Generalunternehmer
GÜ Generalübernehmer
HIA Honorar Information Architektur
HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure
HO-PS Honorarordnung für Projektsteuerung
LM.VM.2014 Leistungs- und Vergütungsmodell 2014
LM.PS Leistungsmodell für Projektsteuerung
LPH Leistungsphase
LV Leistungsverzeichnis
ÖBA örtliche Bauaufsicht
ÖNORM österreichische Norm
PPH Projektphasen
T(G)A technische (Gebäude-)Ausrüstung
TWP Tragwerksplanung
TU Totalunternehmer
TÜ Totalübernehmer
VM Vergütungsmodelle
VM.PS Vergütungsmodell für Projektsteuerung
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Definition Projektmanagement .............................................................. 5
Eigene Darstellung
Abbildung 2: Phasen des Projektmanagements ........................................................ 7
Eigene Darstellung
Abbildung 3: Projektorganisation - Stammorganisation ........................................... 10
In Anlehnung an: Patzak, Gerold/ Rattay, Günter: Projektmanagement.
Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen
und projektorientieren Unternehmen. 5., wesentlich erweiterte und
aktualisierte Auflage. Wien: Linde Verlag 2009.
Abbildung 4: Abwicklungsmodelle ........................................................................... 14
In Anlehnung an: Werginz, Thomas: Analyse der Beeinflussbarkeit
entscheidungsrelevanter Kriterien von partnerschaftlichen und
konventionellen Vertragsmodellen. Graz: TU Graz. Masterarbeit. 2017.
Abbildung 5: make-or-buy-Entscheidung Bauherrenaufgaben ................................ 21
In Anlehnung an: Bohn, Thomas: Erfüllung von Bauherrenaufgaben und -
pflichten als Grundlage für erfolgreiche Projekte. In: URL:
http://www.lbiev.de/index/wp-content/uploads/2018/03/Vortrag-Bohn-
190218.pdf
Abbildung 6: Position der Projektleitung in der Projektorganisation ......................... 22
Eigene Darstellung
Abbildung 7: Position der Projektsteuerung in der Projektorganisation ................... 27
Eigene Darstellung
Abbildung 8: Übersicht LM.VM.2014 ....................................................................... 32
In Anlehnung an: Lechner, Hans/ Heck, Detlef/ Technische Universität Graz:
Vorschlag für Leistungs- und Vergütungsmodelle für Planerleistungen. 1.
Auflage. Graz: Verlag der technischen Universität Graz 2014.
Abbildung 9: Leistungsbild Projektsteuerung – Projektvorbereitung ........................ 37
Eigene Darstellung
Abbildung 10: Prozessmodell der wesentlichen Projektsteuerungsleistungen ......... 38
In Anlehnung an: Lechner, Hans/ Heck, Detlef/ Technische Universität Graz:
Vorschlag für Leistungs- und Vergütungsmodelle für Planerleistungen. 1.
Auflage. Graz: Verlag der technischen Universität Graz 2014.
Abbildung 11: Aufbau Fragenkatalog ...................................................................... 44
Eigene Darstellung
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Abbildung 12: Umfrageergebnis – Auftreten als Bauherr ......................................... 50
Eigene Darstellung
Abbildung 13: Umfrageergebnis – Immobilienprojektvolumina ................................ 51
Eigene Darstellung
Abbildung 14: Umfrageergebnis – Auslagerung delegierbare Aufgaben ................. 53
Eigene Darstellung
Abbildung 15: Umfrageergebnis – Motiv zu interner Abwicklung ............................. 54
Eigene Darstellung
Abbildung 16: Umfrageergebnis – Ausgelagerte Leistungen (intern Abwicklung) .... 55
Eigene Darstellung
Abbildung 17: Umfrageergebnis – Abwicklungsmodelle (interne Abwicklung) ......... 56
Eigene Darstellung
Abbildung 18: Umfrageergebnis – Zufriedenheit (interne Abwicklung) .................... 57
Eigene Darstellung
Abbildung 19: Umfrageergebnis – Projektziele (interne Abwicklung) ....................... 57
Eigene Darstellung
Abbildung 20: Umfrageergebnis – Bedarf Bauherrenaufgaben auszulagern ........... 58
Eigene Darstellung
Abbildung 21: Umfrageergebnis – Abwicklungsmodelle (externe Abwicklung) ........ 59
Eigene Darstellung
Abbildung 22: Umfrageergebnis – Externe Partner ................................................. 60
Eigene Darstellung
Abbildung 23: Umfrageergebnis – Vollmachten und Weisungskompetenzen .......... 61
Eigene Darstellung
Abbildung 24: Umfrageergebnis – Leistungsbild ..................................................... 62
Eigene Darstellung
Abbildung 25: Umfrageergebnis – Motiv für externe Abwicklung ............................. 63
Eigene Darstellung
Abbildung 26: Umfrageergebnis – Zufriedenheit (externe Abwicklung) ................... 64
Eigene Darstellung
Abbildung 27: Umfrageergebnis – Projektziele (externe Abwicklung) ...................... 64
Eigene Darstellung
Abbildung 28: Umfrageergebnis – Umfang des Leistungsbildes ............................. 65
Eigene Darstellung
Abbildung 29: Umfrageergebnis – Herausforderungen............................................ 67
Eigene Darstellung
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81
Abbildung 30: Umfrageergebnis – Einschätzung Fachwissen ................................. 69
Eigene Darstellung
Abbildung 31: Umfrageergebnis – Aussagen zu Projektsteuerung .......................... 70
Eigene Darstellung
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82
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Bauherrenaufgaben – Aufgabenverteilung ............................................. 20
Eigene Darstellung
Tabelle 2: Kaskadenmodell Projektmanagement .................................................... 24
Eigene Darstellung
Tabelle 3: Differenzierung Projektleitung - Projektsteuerung ................................... 28
Eigene Darstellung
Tabelle 4: Phasen LM.VM.2014 / AHO / ÖNORM B1801 / HOAI / HIA ................... 35
Eigene Darstellung
Tabelle 5: Verteilung Honorar anhand Projektphasen ............................................. 40
In Anlehnung an: Lechner, Hans/ Heck, Detlef/ Technische Universität Graz:
Vorschlag für Leistungs- und Vergütungsmodelle für Planerleistungen. 1.
Auflage. Graz: Verlag der technischen Universität Graz 2014.
Tabelle 6: Nicht delegierbare und delegierbare Bauherrenaufgaben ....................... 52
Eigene Darstellung
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83
Anhang
Der Anhang setzt sich aus dem ausgesendeten Fragenbogen auf den folgenden
Seiten (S. 84 bis S. 96) und einer beiliegenden CD-ROM zusammen.
Auf der CD-ROM finden sich die exakten tabellarischen Auswertungen
(Dateibezeichnung „MA-Auswertung_alle.xls“) und die graphischen Auswertungen
der Fragen (alle Teilnehmer „MA-Auswertung_alle.pdf“ und Zielgruppe
mittelständische Bauunternehmen „MA-Auswertung_Bauherren.pdf“).
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Seite 1
Sehr geehrte Teilnehmerin, sehr geehrter Teilnehmer,
herzlich Willkommen zur Marktstudie von Drees&Sommer zum Thema Bauherrenaufgaben und -pflichten.
Die Studie wird von Ernst Strohmayer im Zuge einer Weiterbildung an der Technischen Universität Wien durchgeführt.
Bauherr ist derjenige, der selbst oder durch Dritte, im eigenen Namen oder auf eigene Verantwortung, auf eigene oder fremde
Rechnung, ein Bauvorhaben wirtschaftlich und technisch vorbereitet und durchführt. Wir möchten durch eine Befragung
herausfinden, wie Bauherrenaufgaben abgewickelt und umgesetzt werden.
Der Zeitaufwand der Umfrage beträgt knapp 7 Minuten und wird mittels dieses Online-Fragebogens durchgeführt.
Die Umfrage ist von Personen durchzuführen, die die Verantwortung von projektbezogenen Entscheidungen innehaben.
Ihre Angaben werden selbstverständlich vertraulich behandelt.
Sollten Sie etwaige Fragen haben oder zusätzliche Informationen benötigen, bin ich gerne telefonisch unter +43 676 33 24 822
oder per E-Mail ([email protected]) für Sie erreichbar.
Vielen lieben Dank für Ihre Teilnahme!
Dipl.-Ing. Ernst Strohmayer
Seite 2
Sie wickeln Immobilienprojekte als Bauherr ab. In welcher Form werden Sie als Bauherr tätig? *
Immobilienunternehmen/ Property Companies (z.B. Bauträger, Projektentwickler, usw.)
Corporates/ Unternehmen, dessen Kerngeschäfte keinen immobilienspezifischen Fokus hat (Immobilien dienen demKerngeschäft des Unternehmens)
Öffentlicher Bauherr
Vermögensverwaltung (z. B. Stiftung, Versicherung)
Unser Unternehmen übernimmt keine Bauherrenaufgaben.
Sonstige
Seite 3
Wo befindet sich Ihr Firmenstandort?
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Sehr geehrte Teilnehmerin, sehr geehrter Teilnehmer!
Vielen Dank für Ihre Teilnahme an dieser Studie! Da Sie keine Bauherrenaufgaben und -pflichten in Ihrem
Unternehmen übernehmen, wird Ihre Befragung nun beendet.
Möchten Sie die Studienergbenisse erhalten? *
ja
nein
Seite 5
Wie groß sind durchschnittlich Ihre Immobilienprojektvolumina?
Bis €5 Mio.
€ 5 Mio. - € 10 Mio.
€ 10 Mio. - € 20 Mio.
€ 20 Mio. - € 50 Mio.
Über € 50 Mio.
Seite 6
Anzahl der jährlich umgesetzten Projekte Ihres Unternehmens?
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Bauherrenaufgaben setzen sich aus nicht delegierbaren und delegierbaren Aufgaben zusammen.
Wurden delegierbare Aufgaben schon einmal extern ausgelagert bzw. von einem externen Partner abgewickelt? *
Ja.
Nein, sämtliche Bauherrenaufgaben werden intern abgewickelt.
Seite 8
Weswegen werden delegierbare Aufgaben intern durchgeführt? *
Mehrfachnennung ist möglich.
Eigenes Personal für die Projektabwicklung im Unternehmen vorhanden
Fachwissen im Unternehmen vorhanden
Zeitliche Kapazitäten vorhanden
Kostenersparnis gegenüber externer Dritten
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Welche Leistungen werden für Projekte ausgelagert?
ja nein nicht vorhanden
Planung/ Fachplanung
Örtliche Bauaufsicht
Baustellenkoordinator
Sicherheits- undGesundheitsschutzkoordinator
Sonstige
Seite 10
Welche Abwicklungsmodelle für Bauprojekte werden bevorzugt?
nie selten oft ständig keine Angabe
Einzelvergaben bei Planung undAusführenden
Generalplaner mit Einzelvergaben beiAusführenden
Einzelvergaben bei Planung mitGeneralunternehmer
Generalplaner mit Generalunternehmer
Generalübernehmer
Totalunternehmer
Totalübernehmer
Sonstige
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Seite 11
Wie war die Zufriedenheit nach Projektabschluss bei interner Vergabe?
Sehr zufrieden
Zufrieden
Unzufrieden
Sehr unzufrieden
Anmerkungen
Seite 12
Wurden die zu Projektbeginn festgelegten Projektziele erreicht? *
übertroffen ja eher ja eher nein nein weiß nicht
Kosten
Termine
Qualitäten
Inbetriebnahme
Nutzerzufriedenheit
Seite 13
Sehen Sie zukünftig Bedarf Bauherrenaufgaben extern auszulagern? *
Ja
Eher ja
Eher nein
Nein
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Warum?
Seite 14
Welche Abwicklungsmodelle für Bauprojekte werden bevorzugt?
nie selten oft ständig keine Angabe
Einzelvergaben bei Planung undAusführenden
Generalplaner mit Einzelvergaben beiAusführenden
Einzelvergaben bei Planung mitGeneralunternehmer
Generalplaner mit Generalunternehmer
Generalübernehmer
Totalunternehmer
Totalübernehmer
Sonstige
Seite 15
Wenn die delegierbaren Bauherrenaufgaben an einen externen Partner vergeben wurde, an wen?
Mehrfachnennung ist möglich.
Planer
Ausführende Firma/ Baumeister
Projektsteuerung
Projektmanager
Ziviltechniker
Sonstige
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Erhalten externe Partner, welche für delegierbare Bauherrenaufgaben beauftragt werden, Vollmachten bzw.
Weisungskompetenzen? *
Nein
Weiß nicht
Ja, welche?
Seite 17
Auf welcher Grundlage/ Leistungsbild werden externe Partner beauftragt?
Mehrfachnennung ist möglich.
LM.VM (Leistungsmodelle und Vergütungsmodelle nach Hans Lechner)
AHO (Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung)
HIA (Honorar Information Architektur)
HOPS (Honorarordnung Projektsteuerung)
HOAI (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure)
Leistungsbild wurde selber festgelegt
Sonstige
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Weswegen werden/wurden delegierbare Aufgaben an einen externen Vertragspartner vergeben?
Mehrfachnennung ist möglich.
Kein eigenes Personal für die Projektabwicklung vorhanden
Zeitliche Kapazitäten im Unternehmen nicht vorhanden
Kein eigenes Fachwissen im Unternehmen vorhanden
Kostenersparnis gegenüber internem Personal
Risikoübertragung
Sonstige
Seite 19
Welche Erwartungshaltung haben Sie von einem externen Partner?
Seite 20
Wie war die Zufriedenheit nach Projektabschluss bei externen Partnern?
Sehr zufrieden
Zufrieden
Unzufrieden
Sehr unzufrieden
Anmerkungen:
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Wurden die zu Projektbeginn festgelegten Projektziele erreicht? *
übertroffen ja eher ja eher nein nein weiß nicht
Kosten
Termine
Qualitäten
Inbetriebnahme
Nutzerzufriedenheit
Seite 22
Sollen delegierbare Bauherrenaufgaben gemeinsam mit anderen Leistungen wie z. B. Planung oder örtliche
Bauaufsicht abgewickelt werden? *
Ja
Eher ja
Eher nein
Nein
Warum?
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Mit welchen Herausforderungen sehen Sie sich in der Projektabwicklung am meisten konfrontiert? *
trifft zu trift eher zu trifft kaum zu trifft nicht zu
Ungenaue,unvollständige,instabile Projektziele
Aufstellen derFinanzierung
Bereitstellung desBaugrundstückes
Fehlende/ mangelhafteTerminpläne
Ungenaue,unvollständigeVertragsgrundlagen
Fehlende/ mangelhaftePlanungs-/Steuerungshilfen
MangelndeKostensteuerung(tagesaktuell bzw.Prognose)
Nicht abschließendgeklärte Planungsziele
Nachträglichebaurechtliche Auflagen
Zu wenig/ wenigqualifiziertes Personalbei Planer
Ungenaue,unvollständigeLeistungsbeschreibung
Unzureichende Preis-Leistungsangebote
Mangelhafte Arbeitender ausführendenFirmen
Unkoordinierte odermangelhafteLeistungsabnahmen/-kontrollen
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Welche Unternehmen, die Projektsteuerung anbieten, sind Ihnen in Österreich bekannt?
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Wie schätzen Sie das Fachwissen in Ihrem Unternehmen bzgl. Projektmanagement-Kenntnissen (Kosten-,
Qualitäts-, Terminsteuerung usw.) ein? *
Sehr hoch
Hoch
Durchschnittlich
Gering
Sehr gering
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Wie sehr stimmen Sie diesen Aussagen zu Projektsteuerung zu? *
stimme zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme nicht zu
ProfessionelleProjektsteuerung erhöht dieWahrscheinlichkeit, dassProjekte in Kosten, Termin undQualitäten fertiggestellt werden.
Die Kosten fürProjektsteuerungsleistungenrechnen sich durchVermeidung von Mehrkostenund Terminverzügen.
ExterneProjektsteuerungsunternehmenüben nur Assistenzaufgabenaus (z. B. Dokumentieren,Termin organisieren undBerichte schreiben)
Der Planer (Architekt,Generalplaner) sollte auch dieProjektsteuerung übernehmen
Der Ausführenden(Generalunternehmer) sollteauch die Projektsteuerungübernehmen
ExterneProjektsteuerungsunternehmenhaben einen besserenMarktüberblick und erhöhendurch dieses Know-How dieQualität des Bauprojektes
Die Projektsteuerung solltedurch einen unabhängigenDritten erfolgen (intern oderextern)
Seite 27
Vielen Dank für Ihre Teilnahme und Unterstützung dieser Studie! Sie haben die Befragung vollständig ausgefüllt.
Wenn Sie Interesse an der Zusendung der Studienergebnisse haben, geben Sie bitte Ihre Kontaktdaten an:
Unternehmen
Vor- und Nachname
E-Mail-Adresse
Postleitzahl, Ort
» Umleitung auf Schlussseite von Umfrage Online
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