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Studie zu den Hamburger IT-Strategietagen 2018

4 DigitalDie vier Disziplinen der Digitalisierung

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Exklusive Studienpartner

Alle Angaben in diesem Ergebnisband wurden mit größter Sorgfalt zusammengestellt. Trotzdem sind Fehler nicht ausgeschlossen.Verlag, Redaktion und Herausgeber weisen darauf hin, dass sie weder eine Garantie noch eine juristische Verantwortung oder

jegliche Haftung für Folgen, die auf fehlerhafte Informationen zurückzuführen sind, übernehmen.Der vorliegende Ergebnisberichtsband, einschließlich all seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Vervielfältigungen,

Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, auch auszugsweise, bedürfen der schriftlichen Genehmigung durch IDG Research Services.

Ein aktuelles Studienprojekt von

RESEARCH SERVICES

Die vier Disziplinen der DigitalisierungLEADERSHIP – METHODENWISSEN – SKILLS – TECHNOLOGISCHES FUNDAMENT

Die Studie zu den Hamburger IT-Strategietagen 2018

und den Studienpartnern

Eine Veranstaltung von

In Kooperation mit

Horst Ellermann Herausgeber CIO-Magazin, Moderator der Hamburger IT-Strategietage seit 2003

Sehr geehrte Leserinnen und Leser, noch nie habe ich derart danebengelegen: Anfang Februar 2002 hätte ich alles darauf verwettet, dass die ersten Strategietage ein Rohrkrepierer werden. Sabine Richter, Geschäftsführerin von Faktor3, und Heinrich Seeger, Gründungs-Chefredakteur des CIO- Magazins, hatten sich wochenlang weggeschlossen, um eine IT-Konferenz in Hamburg zu planen. Eine IT-Konferenz in Hamburg! Nicht nur, dass es bereits zum damaligen Zeitpunkt gefühlte 300 IT-Konferen-zen in Deutschland gab. Ausgerechnet am nördlichen Rand der Republik die 301. Veranstaltung zu planen erschien völlig aussichtslos. Jeder Gedanke daran – Zeitverschwendung.

Dann, am 6. Februar 2002, verlor Bayern München in Hamburg 1:2 – gegen St. Pauli.

Ab da bin ich vorsichtiger mit dem Wetten geworden. Wer nur auf Wahrscheinlichkeiten schaut und die Da-ten der Vergangenheit extrapoliert, unterschätzt Kampfgeist. Heinrich Seeger und der von ihm so ge-schätzte Fußballverein haben sich 2002 durchgebissen. Natürlich mit Glück. Aber eben auch mit Hartnäckig-keit. Dieses Jahr treffen wir uns zum 17. Mal auf den Hamburger IT-Strategietagen. Die Konferenz ist zur größten und wichtigsten herstellerunabhängigen IT-Ta-gung Deutschlands herangewachsen. Es gibt keinen Ort mit einer höheren Zahl an IT-Anwendern, die sich über ihre Strategien austauschen. Einen herzlichen Dank noch mal an Sabine und Heinrich.

Durch den Wegfall der CeBIT haben die Strategietage dieses Jahr sogar noch mehr Bedeutung bekommen.

GRUSSWORT ZU DEN HAMBURGER IT-STRATEGIETAGEN

Die IT-Messe im März war der letzte größere Hort, an dem CIOs ihre eigene Agenda abarbeiten konnten, ohne von einem einzelnen IT-Anbieter gelenkt zu werden. Nichts gegen die Tagungen der IT-Vendoren: Aber ihre Programme drehen sich natürlich um die Angebote der jeweiligen Anbieter.

CIO-Themen sind aber viel weniger technikgetrieben, als Anbieter das wahrhaben wollen. Es geht zwar auch um das Finden von neuen IT-Lösungen – aber eben nicht nur: Das Integrieren von Innovation in etablierte Firmen ist mindestens ebenso wichtig, wie im Übrigen ja auch die vorliegende Studie bestätigt. Bei dieser Inte-grationsaufgabe helfen Corporate Innovation Center oder eingekaufte Start-ups wenig. Das Ringen um Ak-zeptanz bei den Endanwendern wird ein Dauerthema bleiben, viel wichtiger als das Einkaufen von Technik (siehe auch Seite 19).

Bleiben Sie dran!

3GRUSSWORT

INHALT

Die Key Findings im Überblick ............................................................... 10 Die Key Findings im Einzelnen 1. Digitalisierung: immer noch Nachholbedarf bei vielen Firmen ......... 14 2. Firmen gehen bei der Digitalisierung strategischer vor ........................ 16 3. Antrieb für Innovation kommt meist aus der Chefetage ..................... 17 4. Digitale Kundenbeziehung im Mittelpunkt ............................................. 18 5. Faktor Mensch als größte Hürde ................................................................. 19 6. Digitalisierung funktioniert nur mit vernetzter Unternehmenskultur ...................................................................................... 20 7. DevOps wird als Methode für die Digitalisierung immer wichtiger ...............................................................................................22 8. Führungskräfte brauchen strategisches und technisches Verständnis ...............................................................................23

MANAGEMENT SUMMARY

10

EDITORIALS

6

Michael Beilfuß, IDG .....................6Sven Mulder, CA Technologies ... 7Dr. Kai Bender, Oliver Wyman.....8

BRANCHENINDIZESGrundlegende

Digitalisierungsaspekte im Branchenvergleich

34BLICK IN DIE

ZUKUNFT

38

Digitalisierung gewinnt an Reife

KONTAKT / IMPRESSUM

47

WEITERE STUDIENERGEBNISSE

24

STUDIENDESIGN

42

Studiensteckbrief ...............................44Stichprobenstatistik ..........................45

AUTOR STUDIENREIHE

SALES TEAM

46

1. Digitalisierung erfordert umfassende Kenntnisse und Fähigkeiten .................................................................................................... 26 2. Zuständigkeit ist mehrheitlich verteilt oder unklar .....................................27 3. Komplexität ist die größte technologische Herausforderung ................ 28 4. Sorge um die Sicherheit digitaler Daten ....................................................... 29 5. Firmen befürchten vor allem Cyber-Angriffe .............................................. 30 6. Geschäftsführung hat bei Einführung neuer Methoden den Hut auf ............................................................................................................ 31 7. Künstliche Intelligenz löst Analytics als Schlüsseltechnologie ab ....................................................................................32 8. IT-Abteilung muss kreativ sein ........................................................................33

UNSERE PARTNER STELLEN SICH VOR

48

Zentrale Event-Plattformen für die CIO-Zielgruppe 2018 ..........................................50

Die Veranstalter der Hamburger IT-StrategietageHamburg@work ...................................................54FAKTOR 3 LIVE ....................................................55

Unsere exklusiven Studienpartner CA Technologies ..................................................56Oliver Wyman .......................................................58

Diese Frage wird aktuell gern und häufig gestellt. Und nicht selten auch vorschnell beantwortet. Nämlich mit: „Die Digitalisierung wird ja aus dem Fachbereich getrie-ben. Da ist das IT-Management nicht involviert.“ Oder sogar eine Bremse.

Sie, liebe Besucherinnen und Besucher der Hamburger IT-Strategietage, werden diese Diskussion oftmals er-lebt haben. Und sicher haben Sie auch die eine oder an-dere passende Antwort parat.

Bitte betrachten Sie doch die vorliegende Studie „4digi-tal“ sowie die Inhalte der Hamburger IT-Strategietage als Angebot und Inspiration, die evidente und bedeut-same Rolle des strategischen IT-Managements als Er-folgsfaktor der Digitalisierung zu unterstreichen. Gerade weil der Reifegrad der Digitalisierungsinitiativen in vie-len Unternehmen so atemberaubend schnell wächst. Gerade weil es sich nicht mehr um punktuelle Projekte handelt. Gerade weil Methoden und Denken aus dem Standard-Set der IT-Industrie und -Disziplin heute Takt-geber für die Transformation ganzer Unternehmen sind. Gerade weil Sicherheit und Compliance in der Digitali-sierung nicht aufgegeben werden können (und müs-sen). Aus diesen und vielen anderen Gründen kann aus Sicht der Initiatoren und Partner der Hamburger IT-Strategietage und dieser Studie heute kein Zweifel daran bestehen, dass das strategische IT-Management in der Herzkammer der Digitalisierung agiert.

Aber diesen Anspruch muss die Disziplin auch erfüllen. Dafür sind Wissen und Austausch entscheidend. Mo-dernität, Neugier und Kreativität. Gepaart mit einem zeitgemäßen Skill- und Mindset.

Also: Was hat eigentlich Digitalisierung mit IT-Manage-ment zu tun? Eine ganze Menge. Wenn wir es richtig anpacken. Auch ich wünsche Ihnen gute Gespräche und eine inspirierende Lektüre!

WAS HAT EIGENTLICH DIGITALISIERUNG MIT IT-MANAGEMENT ZU TUN?

Michael Beilfuß Verlagsleiter IDG

6 EDITORIAL

IT-Sicherheit und Agilität zu vereinen ist für Unterneh-men eines der Kernziele bei der digitalen Transformati-on. Doch noch immer sind traditionelle Sicherheitskon-zepte die Regel, bei denen der Sicherheitsgedanke überwiegt – und zulasten der unternehmerischen Agili-tät geht. Um für Anwender agil zu sein, ohne den Schutz von Identitäten und Daten zu vernachlässigen, braucht es kontext- und verhaltensbezogene Analysen und einen vorausschauenden Sicherheitsansatz.

Mit neuen Sicherheitslösungen Grenzen überwinden

Zu den häufigsten Abwehrmaßnahmen zählen heute Next-Generation-Firewalls und Intrusion-Detection- Systeme, die überwiegend am Übergang zwischen Netzwerken ansetzen. Mit der zunehmenden Nutzung von Mobility-Geräten und dem Fortschreiten des Inter-net der Dinge lösen sich diese Grenzen aber immer mehr auf. Die neue Offenheit ruft moderne Real-Time- Security-Intelligence (RTSI)-Systeme auf den Plan, die Angriffe dank hoch entwickelter Data Analytics in Echt-zeit erkennen und extrem schnell reagieren. Bedrohun-gen können so nicht nur aufgespürt, sondern auch au-tomatisch und präventiv verhindert werden. Für eine kontinuierliche Überwachung und eine fortlaufende Anpassung der Abwehrmaßnahmen sorgen komplexe Algorithmen.

Identity-Management als Schlüsselfaktor der IT-Sicherheit

Keine dieser Lösungen kommt ohne ein Identity-Ma-nagement-System aus. Nur den Traffic zu überwachen kann zwar vor Malware schützen, nicht aber vor Angrif-fen im Inneren. Identitätsbasierte Sicherheit rückt so immer stärker in den Vordergrund.

SICHERHEIT MUSS NICHT AUF KOSTEN VON AGILITÄT GEHEN

Mit rollenbasiertem Access Control und Monitoring lässt sich sicherstellen, dass alle Beteiligten – von Mit-arbeitern über Kunden bis hin zu Partnern – im Rahmen ihrer Rechte Zugriff auf die richtigen Daten haben; dies gilt auch für IoT-Geräte und das Internet der Dinge. Besonderes Augenmerk liegt auf privilegierten Nutzern, die aufgrund ihrer umfassenden Zugriffsberechtigungen ein beliebtes Angriffsziel von Hackern sind und ein er-höhtes Risiko darstellen.

Ein Identity- und Access-Management muss flexibel sein und sich am Geschäftsnutzen orientieren. Ohne Automatisierung ist es nicht zu schaffen, Rollen und Berechtigungen sicher und flexibel zu halten – und die beiden entscheidenden Komponenten der digitalen Transformation, IT-Sicherheit und Agilität, gleicherma-ßen umzusetzen.

Viel Spaß beim Lesen der vorliegenden Studie, insbesondere zum Security-Status der befragten Unternehmen!

Sven Mulder (Geschäftsführer und Vice President Regional Sales Central, Südosteuropa und Russland, CA Technologies)

Identitätsbasierte IT-Security bei der digitalen Transformation

7EDITORIAL

der Siegeszug der Digitalisierung geht weiter. Jeden Tag entstehen neue digitale Geschäftsmodelle und werden – meist durch kleine, innovative Firmen, sogenannte „digital attacker“ – erfolgreich zur Gewinnung von Marktanteilen eingesetzt. Sehr oft geht dies zulasten alteingesessener Unternehmen („incumbents“), die nicht immer die Fähigkeit zum digitalen Gegenschlag besitzen. Und obwohl global betrachtet das Tempo der Digitalisierung hoch bleibt, lässt gerade bei etablierten Unternehmen die Aufholgeschwindigkeit mitunter zu wünschen übrig.

Zunächst müssen die Voraussetzungen erfolgreicher Digitalisierung geklärt sein – und genau hier liegt der Schwerpunkt der diesjährigen Digitalstudie, als deren Sponsor Oliver Wyman nun bereits zum dritten Mal auftritt. Die Untersuchung wurde unter vier Oberbe- griffen durchgeführt:

Mindset – auf welche Werte kommt es an, welche sind bereits im Unternehmen etabliert, und wo stoßen Unternehmen Veränderungen an?

Methoden – welche methodischen Ansätze sind bereits in der unternehmerischen Praxis etabliert, wer im Un-ternehmen bringt entsprechende Vorschläge ein, und wer trifft die Entscheidungen?

Technologien der Digitalisierung – welches sind die digitalen Schlüsseltechnologien, wie sind diese in Ar-chitekturpläne integriert, wie hoch ist der heutige Im-plementierungsgrad, und welche Strategien/Policies sind dafür maßgeblich?

Skillset – welche herausragenden Leadership Skills sind für das digitale Zeitalter essenziell, wie verändert sich dadurch die Rolle des CIOs, wie kommen diese Fertigkei-ten in das Unternehmen, welche Keyskills benötigt eine moderne IT-Organisation, und was kann HR anbieten?

LIEBE TEILNEHMER DER HAMBURGER IT-STRATEGIETAGE 2018,

Unser Eindruck ist, dass sich ein „sense of urgency“ bei allen relevanten Unternehmen eingestellt hat – dennoch ist der bisherige Umsetzungsstand zum Teil ernüch-ternd. Die gute Nachricht ist, dass Unternehmen die di-gitale Transformation inzwischen in aller Regel strate-gisch und nicht wie bisher hemdsärmelig anfassen. Die hier besprochenen Voraussetzungen zu kennen und zu berücksichtigen ist das A und O einer jeden durchdach-ten Digitalisierungsstrategie. Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre!

Dr. Kai BenderHead of DACH Digital Practice Oliver Wyman

8 EDITORIAL

Digitalisierung ist der große Trend unserer Zeit und wird oft als Allheilmittel präsentiert. Dabei wird Digitalisierung gerne auf digitale Technik verkürzt. Aber: Digitale Technologien sind kein Selbstzweck. Sie alleine machen Unternehmen noch nicht agil oder innovativ. Sich im ersten Schritt der Transformation für bestimmte Tools zu entscheiden, ist ungefähr so, wie ein Pkw- Modell zu bestellen, ohne zu berücksichtigen, wofür das neue Fahrzeug denn eingesetzt werden soll und mit wie vielen Personen man es nutzen will.

Die meisten Unternehmen müssen sich für die Zukunft grundlegend neu ausrichten. Dafür ist es erforderlich, die Organisation als solche zu hinterfragen, Strukturen, Prozesse und Geschäftsmo-delle (weiter) zu entwickeln. Prozessoptimierung und Veränderungen wiederum beginnen in der Unternehmenskultur.

Bei dieser Neuausrichtung des Unternehmens ist Leadership ein zentraler Faktor – es bedarf starker Persönlichkeiten und Führungsqualitäten, Visionen und des Wissens um die richtigen Methoden. Unternehmenskultur und -organisation neu zu denken und zu leben ist komplex und langwierig. Aber es ist nachhaltig. Den Grundstein hierfür liefert eine einheitliche Unternehmens- strategie. Das technologische Fundament dient dabei als Unterstützer.

Unternehmenskultur heißt auch, die Mitarbeiter einzubeziehen und auf die Digitalisierungsreise mitzunehmen, denn tief greifende Veränderungen bringen Unsicherheit. Verfügen die Mitarbeiter über die richtigen Skills, um zum Beispiel mit der neuen Technik zurechtzukommen, dann werden sie zu aktiven Mitgestaltern der Veränderung.

Leadership, Methodenwissen, Skills, technologisches Fundament: Diese vier Disziplinen der Digi-talisierung stehen im Fokus der 4digital-Studie und werden detailliert untersucht. Freuen Sie sich auf die spannenden Ergebnisse der Studie auf den nun folgenden Seiten.

Die vier Disziplinen der DigitalisierungLEADERSHIP – METHODENWISSEN – SKILLS – TECHNOLOGISCHES FUNDAMENT

Die Studie zu den Hamburger IT-Strategietagen 2018

9INTRO

FORTSCHRITTImmerhin zwei Drittel der Unternehmen haben

mittlerweile eine Digitalisierungsstrategie entwickelt.

67+33T67 %

Die vier Disziplinen der Digitalisierung

LEADERSHIP

METHODEN- WISSEN

ANFÄNGER & STRATEGENEin Viertel der deutschen Firmen steht bei der Digitali-sierung erst am Anfang. Auf der anderen Seite gehen

41 Prozent der Unternehmen koordiniert vor und stimmen ihre zahlreichen Digital-Projekte aufeinander ab.

4159T41 % „Zahlreiche aufeinander abgestimmte Digital-Projekte“2575T25% „Erst am Anfang“

INNOVATIONEN VON OBENDie Initiative für die Einführung neuer Methoden

und Managementansätze geht in den meisten Unternehmen vom Geschäftsführer aus.

3268T32 %CIO3763T37 %

IT-Leiter5149T51 %

CEO

GEGEN DAS SILO-DENKENZwei Drittel der Unternehmen sehen bereichsübergreifendes Denken und vernetzte Kommunikation als sehr wichtig oder

wichtig für die erfolgreiche Digitalisierung an.

6733T68 % Vernetzte Kommunikation6832T68 % Bereichsübergrei-

fendes Denken

FÜR SCHNELLE MARKTREIFE

Firmen nutzen Methoden wie die agile Entwicklung oder DevOps, um neue

digitale Anwendungen möglichst schnell auf den Markt zu bringen.

36+64T36 % Agile Entwicklung 3268T32 % DevOps

„Ja, es gibt eine (detaillierte) Digitalisierungsstrategie.“

MANAGEMENT SUMMARY

DIE KEY FINDINGS IM ÜBERBLICK

DER KUNDE IM MITTELPUNKT

Die Digitalisierung der Kundenbeziehung bildet bei den meisten Unternehmen das zentrale Handlungsfeld. Das gilt vor allem

für die großen Firmen.

BREMSFAKTOR MENSCH

Fehlende Digitalisierungs-Skills und mangelndes Bewusstsein bei den einzelnen Mitarbeitern bilden die wichtigsten orga-

nisatorischen Hemmnisse auf dem Weg in die digitale Transformation.

TECHNOLOGISCHES FUNDAMENT

SKILLS

STRATEGIE & TECHNIK

Strategische Planung und technisches Verständnis gelten im digitalen Zeitalter als Schlüsselqualifikationen von obersten

Führungskräften.

6139+T61 % Strategische Planung 6040T60 % Technisches

Verständnis

6238+T62 % Gesamt7030T70 % 10.000+ Mitarbeiter

39+61T39 %Mangelndes Know-how / fehlende Digitalisierungs-Skills

34+66T34 %Mangelndes Bewusstsein bei einzelnen Mitarbeitern

© x

xx

DIE KEY FINDINGS IM EINZELNEN

Die schlechte Nachricht gleich am Anfang: Knapp zwölf Prozent der befragten Firmen haben noch keine Digitalisierungsprojekte realisiert.

Steigt man tiefer ein und betrachtet nur noch die Firmen, die bereits an ihrer digitalen Transformation arbeiten, gibt es davon noch knapp 13 Prozent, die in den frühen Anfängen stecken. Das heißt: Rund ein Viertel der befragten Unternehmen hat noch großen Nachhol- bedarf bei der Digitalisierung!

Aber: Es geht auch voran, denn die Zahl der Firmen, die bei der Digitalisierung strategisch vorgehen und ihre zahlreichen Projekte aufeinander abstimmen, steigt im Vergleich zum Vor-jahr und liegt aktuell bei starken 41 Prozent (2017: 34 Prozent).

Der Reifegrad steigt mit der Größe und dem Umsatz der Unternehmen an. Hier setzen sich vor allem die Unternehmen ab, die mehr als eine Milliarde Euro Umsatz machen. Während knapp die Hälfte (49 Prozent) dieser Unternehmen über eine aufeinander abgestimmte Digita-lisierungsstrategie verfügt, sind es bei den Unternehmen mit weniger als eine Milliarde Euro Umsatz „nur“ gut 39 Prozent. Noch deutlicher wird der Unterschied, wenn man sich anschaut, wie viele Unternehmen wirklich erst in den Anfängen stecken. Nur neun Prozent der Unterneh-men mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz stecken noch in den frühen Anfängen bezie-hungsweise haben nur erste Digitalisierungsprojekte. Das sind bei den Unternehmen mit bis zu 100 Millionen Euro Umsatz immerhin 42 Prozent. Bei den mittelgroßen Unternehmen mit Umsätzen zwischen 100 Millionen und 999 Millionen Euro sind es immerhin auch noch knapp 36 Prozent. Scheinbar ist der Faktor Geld also auch hier nicht zu unterschätzen und schlägt eine vielleicht zu erwartende höhere Agilität und Bereitschaft den neuen Themen gegenüber in den kleineren Unternehmen.

Ein weiterer Blick lohnt sich auf die Einschätzung nach Digitalisierungsinitiativen nach Funktion im Unternehmen. Hier gibt es teilweise eklatante Unterschiede in der Wahrnehmung – vor allem zwischen Geschäftsführung/Vorstand und dem IT-Fachpersonal.

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie?Angaben in Prozent. Basis: n = 404

1 — DIGITALISIERUNG: IMMER NOCH NACHHOLBEDARF BEI VIELEN FIRMEN

Rund ein Viertel der deutschen Firmen steht bei der Digitalisierung erst am Anfang. Vorreiter sind die großen Unternehmen, die ihre digitalen Projekte immer mehr im Rahmen einer ganzheitlichen Strategie koordinieren.

Ja, es gibt Digitalisierungsinitiativen.

Nein, es gibt keinerlei Digitalisierungsinitiativen.

Weiß nicht83+12+5W82,9

11,6

Unternehmen gesamt

5,5

Digitalisierungsdisziplin Leadership

14 MANAGEMENT SUMMARY

In welcher Phase befindet sich Ihr Unternehmen in Bezug auf das Thema Digitalisierung?Angaben in Prozent. Basis: n = 304

Es gibt zahlreiche, aufeinander abgestimmte Digitalisierungsprojekte.

Es gibt zahlreiche Einzelinitiativen und

Projekte in Sachen Digi- talisierung, aber keinen ordnenden Rahmen und keine Durchgängigkeit

der Maßnahmen.

Es gibt erste Digitali-sierungsprojekte.

Die Digitalisierung steckt noch in den frühen Anfängen.

Weiß nicht

41,1

20,4

12,55,3

20,7

Gesamtergebnis

Es gibt zahlreiche, aufeinander abgestimmte Digitalisierungsprojekte.

< 100 Mio. € 100 - 999 Mio € > 1 Mrd. €Ergebnis-Split nach Umsatz

18,0 4,79,3

24,2 4,726,2

11,7 34,923,4

39,1 48,839,3

Es gibt zahlreiche Einzelinitiativen und Projekte in Sachen Digitalisierung, aber keinen ordnen-den Rahmen und keine Durchgängigkeit der Maßnahmen.

Es gibt erste Digitali sierungsprojekte.

Die Digitalisierung steckt noch in den frühen Anfängen.

15MANAGEMENT SUMMARY

2 — FIRMEN GEHEN BEI DER DIGITALISIERUNG STRATEGISCHER VOR

Immerhin zwei Drittel der Unternehmen haben mittlerweile eine Digitalisierungsstrategie entwickelt.

67 Prozent der Unternehmen (Vorjahr: 60 Prozent) verfügen mittlerweile über eine Digitalisie-rungsstrategie. 31 Prozent davon haben diese Strategie sogar bis ins Detail ausgearbeitet. Das sind starke 11 Prozentpunkte mehr als 2017. Und der deutliche Hinweis darauf, dass die Unter-nehmen, die das Thema sowieso schon auf ihrer Agenda haben, ihm scheinbar eine immer hö-here Relevanz einräumen.

Grundsätzlich korreliert die Tatsache, ob ein Unternehmen über eine Digitalisierungsstrate-gie verfügt, mit der Unternehmensgröße. Während nur 35 Prozent der kleinen Firmen mit bis zu 100 Mitarbeitern über eine Digitalisierungsstrategie verfügen, sind es bei den Firmen mit 100 bis 999 Mitarbeitern schon 70 Prozent. Bei den ganz großen Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern sogar 84 Prozent. Das bestätigt auch der Blick auf den Umsatz und den IT-Etat: Je höher dieser jeweils ist, desto eher hat das Unternehmen eine (detaillierte) Strategie.

Interessant ist auch der Blick auf die Antworten nach Funktion im Unternehmen. Hier be-steht eine recht deutliche Diskrepanz zwischen den Angaben der CEOs und denen der IT-Füh-rungskräfte. Während nur 54 Prozent der CEOs oder Geschäftsführer davon ausgehen, dass ihr Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie besitzt, sind es bei den CIOs 82 Prozent, bei den IT-Leitern 73 Prozent.

19 Prozent der Firmen haben zwar noch keine Digitalisierungsstrategie, arbeiten aber der-zeit daran. Dies gilt vor allem für kleine und mittlere Unternehmen.

Elf Prozent der befragten Unternehmen haben noch keine Strategie für die digitale Transfor-mation. Sehr hoch ist hier der Anteil der kleinen Firmen mit 29 Prozent.

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie?Angaben in Prozent. Basis: 2017 n = 313, 2018 n = 304

Ja, es gibt eine detaillierte Digitalisierungsstrategie.

Ja, es gibt eine Digitalisierungsstrategie.

Nein, es gibt noch keine Digitalisierungsstrategie. Sie wird aber derzeit erarbeitet.

Nein, es gibt keine Digitalisierungsstrategie.

Weiß nicht

19,7 30,8

39,8 36,1

28,5 18,7

9,7 11,0

2,3 3,3

4Digital 2017

4Digital 2018



3 — ANTRIEB FÜR INNOVATION KOMMT MEIST AUS DER CHEFETAGE

Die Initiative für die Einführung neuer Methoden und Managementansätze geht in den meisten Unternehmen vom Geschäftsführer aus.

In 51 Prozent der Unternehmen übernimmt der Geschäftsführer die Rolle des Innovators. Sehr hoch ist das Selbstbewusstsein bei den Geschäftsführern, die sich selber zu 79 Prozent in dieser Rolle sehen.

In Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern bzw. mit bis zu 1.000 Mitarbeitern werden die Geschäftsführer/CEOs überdurchschnittlich oft als DIE Innovatoren und Treiber für Neues ge-nannt (67 Prozent bzw. 56 Prozent).

Auch die IT-Abteilung in Person des IT-Leiters (37 Prozent) und CIOs (32 Prozent) spielt eine wichtige Rolle bei der Einführung neuer Methoden und Ansätze. Naturgemäß liegen die Werte für die Selbsteinschätzung auch hier entsprechend höher (IT-Leiter 60 Prozent, CIO 67 Prozent).

Die Leiter von Fachbereichen wie Marketing oder Vertrieb sorgen in einem Fünftel der Firmen für Innovationen.

Ähnlich verteilt sind die Werte bei den Befugnissen für die Entscheidung über die Einführung neuer Ansätze. Auch hier hat der Geschäftsführer in den meisten Firmen das letzte Wort (siehe weitere Ergebnisse).

Wer ist in Ihrem Unternehmen üblicherweise in der Rolle des Innovators und Treibers, wenn es z.B. um die Einführung neuer Methoden und Managementansätze geht?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304

Geschäfts- führer / CEO

IT-Leiter CIO / CTO Fachbereichs-leiter (z.B. Mar-

ketingleiter)

Chief Digital Officer

CFO / Kaufmän-nischer Leiter

Externe Berater

Anderer Vorstand

Andere Person

51,3

36,8

31,6

20,4

15,513,2

8,9

3,9 6,0



4 — DIGITALE KUNDENBEZIEHUNG IM MITTELPUNKT

Die Digitalisierung der Kundenbeziehung, eine agilere IT und die Aufwertung bestehender Produkte durch digitale Services bilden die zentralen Handlungsfelder in Unternehmen.

Welches sind die zentralen Handlungsfelder der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304

62 Prozent der befragten Firmen sehen großen Nachholbedarf bei der Digitalisierung der Kun-denbeziehung. Auffallend ist hier der hohe Wert von 70 Prozent bei den großen Unternehmen ab 10.000 Mitarbeitern.

Der Fokus auf den Kunden löst damit die Dynamisierung der IT als wichtigstes Handlungs-feld für die Digitalisierung ab (53 Prozent). Hier zeigen sich die CIOs und IT-Leiter sehr selbst-kritisch. Jeweils 65 Prozent der IT-Verantwortlichen glauben, dass sie ihre IT dynamischer und flexibler gestalten müssen, um für die Digitalisierung gewappnet zu sein.

Weit oben auf der To-do-Liste stehen zudem die Aufwertung bestehender Produkte durch digitale Services (45 Prozent) sowie die Erschließung neuer Geschäftsmodelle, Geschäftsfelder und Zielgruppen (44 Prozent).

Rund ein Drittel der Unternehmen (33 Prozent) sieht Handlungsbedarf bei der Entwicklung neuer digitaler Produkte. Das denken vor allem die CIOs (43 Prozent) und die großen Firmen (44 Prozent).

Im industriellen Umfeld stehen vor allem die Digitalisierung und Optimierung von Ferti-gungsprozessen und die Einführung von IoT-Lösungen im Fokus.

61,552,6

44,7 43,8

Digitalisierung der Kundenbeziehung

Dynamisierung / Flexibilisierung der IT

Aufwertung bestehender Produkte durch digitale

Services

Neue Geschäftsmodel-le / neue Geschäftsfel-der / neue Zielgruppen

33,2 28,9 27,6 24.33,3

Entwicklung neuer digitaler Produkte

Digitalisierung von Fertigungsprozessen

Optimierung von Fertigungsprozessen

Einführung von IoT-Lösungen

Andere Handlungsfelder

Digitalisierungsdisziplin Technologisches Fundament


5 — FAKTOR MENSCH ALS GRÖSSTE HÜRDE

Fehlende Digitalisierungs-Skills und mangelndes Bewusstsein bei den einzelnen Mitarbeitern bilden die wichtigsten organisatorischen Hemmnisse auf dem Weg in die digitale Transformation.

39 Prozent der befragten Unternehmen sehen mangelndes Know-how oder fehlende Digitali-sierungs-Skills als das größte Hindernis auf dem Weg zum digitalen Unternehmen.

Besonders hoch sind die Werte bei den CIOs (45 Prozent) und den Firmen mit einem Um-satz von mehr als einer Milliarde Euro (49 Prozent).

Mangelndes Bewusstsein bei einzelnen Mitarbeitern schätzen 34 Prozent der Firmen als große Hürde für die Digitalisierung ein. Überdurchschnittlich hoch ist hier der Wert in der IT-Abteilung (55 Prozent). Das zeigt: Die richtigen (IT-)Mitarbeiter gelten als wichtiger Er-folgsfaktor.

Auf dem dritten Platz bei den Hürden liegt eine starre, unflexible IT-Infrastruktur mit 31 Prozent. Hier erweisen sich die CIOs mit 43 Prozent als sehr selbstkritisch.

Überraschend nennen nur 26 Prozent der Firmen unzureichende Budgets als Hemmschuh für die Digitalisierung an. Besonders hoch ist hier der Wert bei den Geschäftsführern und CEOs mit 36 Prozent.

Mit knapp neun Prozent sehen erstaunlich wenige mangelnde Unterstützung durch das Management als Störfaktor an. Auch wenn der Wert durch die Selbsteinschätzung des Ma-nagements etwas nach unten „korrigiert“ wird (vier Prozent) und die IT-Verantwortlichen und -Fachleute diesbezüglich etwas kritischer sind (16 Prozent und 10 Prozent), scheint grundsätz-lich eine von oben gelebte Offenheit dem Thema gegenüber zu herrschen.

Welche organisatorischen Hindernisse ergeben sich auf dem Weg in die digitale Transformation Ihres Unternehmens?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304

38,833,6 30,6

26,0 23,4

Mangelndes Know-how / fehlende

Digitalisierungs-Skills

Mangelndes Bewusstsein bei einzelnen Mitarbeitern

Starre / unflexible IT-Infrastruktur

Unzureichende Budgets

Unklare Zuständigkeiten

21,4 17,1 16,18,6 4,6

Mangelnde Übersicht über Digital-Projekte

Fehlende Unternehmens-kultur insgesamt

Unzureichende Sicherheitskonzepte

Mangelnde Unterstützung durch das Management

Andere Hindernisse

Digitalisierungsdisziplin Skills


6 — DIGITALISIERUNG FUNKTIONIERT NUR MIT VERNETZTER UNTERNEHMENSKULTUR

Unternehmen müssen das Silo-Denken überwinden und vernetzt kommunizieren, wenn sie die Digitalisierung erfolgreich gestalten wollen.

Zwei Drittel der Unternehmen (68 Prozent) erachten das bereichsübergeifende Denken insbe-sondere im Sinne einer Überwindung von Silos als sehr wichtig oder wichtig für die digitale Transformation. Sehr hoch sind hier die Ergebnisse bei den CIOs (76 Prozent), IT-Leitern (75 Prozent) und den großen Unternehmen ab 10.000 Mitarbeitern (74 Prozent).

Genauso bedeutend ist mit knapp 68 Prozent die vernetzte Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Nicht verwunderlich, hängt sie doch extrem eng mit dem ersten Punkt zusam-men: Nur wer miteinander spricht, kann zielgerichtet miteinander arbeiten.

Jeweils 63 Prozent der Firmen erachten eine flexible Organisation sowie eine angemessene Fehlerkultur als wichtig beziehungsweise sehr wichtig. Letztere finden sogar 62 Prozent der Geschäftsführer wichtig/sehr wichtig – also los und machen!

Einen etwas geringeren Stellenwert nehmen die Gestaltung von Workflows und Entschei-dungsprozessen (57 Prozent) sowie die Auflösung der Hierarchieebenen (47 Prozent) ein.

Wie wichtig sind die folgenden Facetten einer Unternehmenskultur als Basis für einen erfolgreichen digitalen Transformationsprozess?Angaben in Prozent. Skala von 1 („Sehr wichtig“) bis 6 („Gar nicht wichtig“). Dargestellt werden aggregierte Werte für „Sehr wichtig“ und „Wichtig“. Basis: n = 304

Was meinen Sie, wie gut diese Werte in Ihrem Unternehmen bereits umgesetzt sind und gelebt werden?Angaben in Prozent. Skala von 1 („Sehr gut“) bis 6 („Sehr schlecht“). Dargestellt werden aggregierte Werte für „Sehr gut“ und „Gut“. Basis: n = 304

47,4

57,7

67,8 67,568,4

62,562,8

50,0

44,0

49,2 50,048,543,7

48,5

Optimale Vernetzung, das

Miteinander- Arbeiten

Bereichsüber- greifendes Denken (Überwinden des

Silo-Denkens)

Vernetzte Kommunikation, das Miteinander-

Reden

Flexible Organisation

Angemessene Fehlerkultur

Gestaltung von Workflows und Entscheidungs-

prozessen

Auflösung der Hierarchieebenen


Wichtigkeit Grad der Umsetzung


Was meinen Sie, wie gut diese Werte in Ihrem Unternehmen bereits umgesetzt sind und gelebt werden?Indexangaben. Skala von 1 („Sehr gut“) bis 6 („Sehr schlecht“). Dargestellt werden aggregierte Werte für „Sehr gut“ und „Gut“. Basis: n = 304

Interessant ist der Blick auf die Frage, inwieweit diese Werte eigentlich in den Unternehmen schon umgesetzt und gelebt werden. Wie es vielleicht zu erwarten gewesen wäre, gibt es die größten Diskrepanzen zwischen „Ist wichtig“ und „Wird schon gelebt“ bei den auch tatsächlich als wichtig empfundenen Punkten. Hier gibt es also für die Unter-nehmen noch viel zu tun, aber mit den Ergebnissen der Studie auch klare Hinweise, woran sie noch arbeiten können.

Zum Beispiel auch daran, die verschiedenen Sichtweisen innerhalb der Unternehmen zusammenzubringen! Wäh-rend nämlich die Geschäftsführung / der Vorstand tendenziell der Meinung ist, dass die erforderlichen Werte schon ganz gut umgesetzt und gelebt werden, sehen das die IT-Mitarbeiter und vor allem die Kollegen aus den Fachberei-chen insgesamt diametral entgegengesetzt.

Optimale Vernetzung, das Miteinander-Arbeiten

GF / Vorstand CIO / IT-Vorstand CTO / CDO

IT-Leiter / IT-Leitungsfunktion

IT-Abteilung Fachbereich

Ergebnissplit nach Funktion im UnternehmenUnternehmen gesamt

Bereichsübergreifendes Denken (Überwinden des Silo-Denkens)

Vernetzte Kommunikation, das Miteinander-Reden

Flexible Organisation

Angemessene Fehlerkultur

Gestaltung von Workflows und Entscheidungsprozessen

Auflösung der Hierarchieebenen

115

125

118

113

123

107

110

100

100

100

100

100

100

100

99

110

108

120

107

135

118

111

113

117

108

113

112

117

98

51

75

72

53

68

85

46

45

40

60

52

35

31


7 — DEVOPS WIRD ALS METHODE FÜR DIE DIGITALISIERUNG IMMER WICHTIGER

Neben der der agilen Entwicklung von Anwendungen hat DevOps als Ansatz für die schnelle Bereitstellung von digitalen Anwendungen in den Unternehmen an Bedeutung gewonnen.

Die agile Entwicklung bleibt weiterhin Methode Nummer eins für Digitalisierung. 36 Prozent der Firmen (Vorjahr 42 Prozent) nutzen agile Entwicklungsmethoden, um neue digitale An-wendungen möglichst schnell auf den Markt zu bringen.

Dieser Ansatz ist vor allem in großen Unternehmen ab 10.000 Mitarbeitern (44 Prozent) und in Firmen mit einem Umsatz von mehr als einer Milliarde Euro (54 Prozent) weit verbreitet.

Erheblich an Bedeutung gewonnen hat DevOps. Die Methode sorgt durch eine enge Ver-zahnung von IT-Entwicklung und -Betrieb ebenfalls dafür, dass Anwendungen schneller auf den Markt kommen. Während es voriges Jahr „nur“ 19 Prozent waren, sind es 2018 32,2 Pro-zent. Interessant ist hier der Blick auf die Einschätzung der Experten in den Unternehmen. CIOs und IT-Vorstände sowie die IT-Leiter sehen die Methode mit klaren 51 beziehungsweise 46 Prozent an erster Stelle.

Weitere wichtige Methoden sind Trendscouting (29 Prozent), Job Rotation und Design Thinking (jeweils 23 Prozent) oder die Blue-Ocean-Strategie (17 Prozent).

Auch Inkubatoren für Start-ups (16 Prozent) oder Hackathons gehören zu den Mitteln, mit denen Unternehmen Innovationen vorantreiben.

Welche der genannten Methoden und Ansätze haben sich in Ihrer unternehmerischen Praxis etabliert?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304

Ergebnis-Split nach Position / Abteilunggesamt

Agile Entwick lungs - methoden

DevOps

Trend scouting

Jobrotation

Design Thinking

Blue- Ocean- Strategie

Grün dung von Inkuba toren

Rapid Prototyping

Two-speed-IT-Orga- ni sation (Bimodale IT)

Hackathons

Andere

36,2

32,2

29,3

22,7

22,7

17,1

15,8

15,8

14,1

10,9

6,3

30,8

22,0

34,1

25,3

25,3

13,2

14,3

14,3

9,9

8,8

9,9

35,3

22,0

51,0

37,7

23,5

21,6

29,4

23,5

15,7

15,7

19,6

36,5

46,0

27,0

19,0

22,2

22,2

20,6

19,0

27,0

9,5

4,8

47,5

30,0

25,0

22,5

12,5

7,5

7,5

12,5

15,0

15,0

2,5

Unternehmen GF / Vorstand

CIO / IT-Vorstand / CTO / CDO

IT-Leiter / IT-Leitungs- funktion

IT-Abteilung

Digitalisierungsdisziplin Methodenwissen


8 — FÜHRUNGSKRÄFTE BRAUCHEN STRATE-GISCHES UND TECHNISCHES VERSTÄNDNIS

CEOs und ihre Managerkollegen navigieren ihre Firma nur dann erfolgreich durch die Digitalisierung, wenn sie strategisch planen können und technisches Verständnis besitzen.

61 Prozent der Befragten sehen strategische Planung als wichtigste Fähigkeit, die Manager auf dem C-Level benötigen, wenn sie ihr Unternehmen erfolgreich in die digitale Transformation führen wollen. Hier gibt es keine relevanten Unterschiede zwischen den Rollen im Unterneh-men und der Firmengröße.

Fast ebenso wichtig (60 Prozent) ist es den Befragten der Unternehmen jeder Größe, dass die obersten Führungskräfte über technisches Verständnis verfügen. Das erwarten vor allem die Geschäftsführer selber CEOs (68 Prozent), weniger die IT-Mitarbeiter (55 Prozent), die sich wohl als die Experten ansehen, die über dieses Know-how verfügen.

Ein ähnliches Bild, allerdings auf einem anderen Niveau, zeigt sich bei der Relevanz von Internetaffinität. Insgesamt sind knapp die Hälfte der Befragten der Meinung, dass für die erfolgreiche Digitalisierung auch eine Internetaffinität vonnöten ist. Anders sieht es aus, fragt man die Vorstände und Geschäftsführer. Sie meinen zu knapp 60 Prozent, dass es ihrer bedarf, während die IT-Fachleute das nur zu 33 Prozent denken.

Jeweils ein Drittel der Firmen erwarten von ihren obersten Führungskräften eine strikte Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden (34 Prozent) sowie Change-Management-Skills (33 Prozent).

Erstaunlich gering gewichten die befragten Unternehmen die Risikobereitschaft (24 Prozent) ihrer Leader als Erfolgsfaktor für die Digitalisierung.

Über welche der folgenden Fähigkeiten müssen insbesondere die obersten Führungskräfte von Unternehmen vor allem verfügen, wenn sie ihre Unternehmen in die digitale Transformation führen wollen?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304

Gesamtergebnis Ergebnis-Split nach Position / Abteilung

Strategi-sche

Planung

Techni-sches Ver-

ständnis

Internet-affinität

Strikte Kunden-orientie-

rung

Change- Manage-

ment-Skills

Risikobe-reitschaft

Andere Fähig-keiten

24,3

1,6

60,260,9

48,7

68,1

58,8

63,5

55,0

55,6

GF / Vorstand



IT-Abteilung

Fachbereich

„Technisches Verständnis“

59,3

45,1

49,2

32,5

42,2

GF / Vorstand



IT-Abteilung

Fachbereich

„Internetaffinität“

33,6 32,6



WEITERE STUDIENERGEBNISSE IM EINZELNEN

1 — DIGITALISIERUNG ERFORDERT UMFASSENDE KENNTNISSE UND FÄHIGKEITEN

Neue Methoden und Technologien, der Aufbau von digitalen Kompetenzen sowie eine offene Unter- nehmenskultur sind zentrale Erfolgsfaktoren der Digitalisierung – und fordern die Unternehmen.

Etwas weniger als die Hälfte der Firmen rechnet damit, dass die digitale Transformation und insbesondere die Umsetzung von vier von Experten genannten Erfolgsfaktoren dafür eine sehr große oder große Herausforderung für die Unternehmen darstellt. Bei der Gewichtung der ein-zelnen Aspekte gibt es nur marginale Unterschiede.

In der Reihenfolge der Einschätzung, welche der Aspekte eine sehr große oder große Her-ausforderung darstellen, wird an erster Stelle von 47 Prozent der Befragten die Anwendung und Einführung moderner Methoden im Digitalisierungsprozess genannt. Direkt gefolgt von dem Pflegen einer offenen und kommunikativen Unternehmenskultur (46 Prozent) und der Implementierung der passenden Digitalisierungstechnologien (45 Prozent). Erstaunlich ist hier vielleicht höchstens, dass die Aneignung eines ausreichenden Digital-Skill-Sets im Unterneh-men mit 43 Prozent von den wenigsten als sehr große beziehungsweise große Herausforde-rung angesehen wird.

Tatsache ist, dass Digitalisierung eine so komplexe Angelegenheit ist (siehe auch Seite 28), dass die Befragten durchgehend sehen, dass Insel-Fähigkeiten und -Kenntnisse nicht ausrei-chen, sondern dass man vielfältig gut aufgestellt sein muss.

Da die Komplexität generell auch mit der Unternehmensgröße steigt, ist es auch nur plau-sibel, dass die Befragten aus großen Unternehmen ab 10.000 Mitarbeitern die Herausforde-rungen in fast allen Aspekten höher einschätzen als die kleinen und mittleren Firmen.

Unabhängig davon, wie weit Ihr Unternehmen bei der Digitalisierung vorangeschritten ist: Im Folgenden sind vier Aspekte aufgeführt, die nach Ansicht vieler Experten entscheidende Erfolgsfaktoren sein werden. Für wie groß schätzen Sie die Herausforderung für Ihr Unternehmen ein, den genannten Aspekten im Digitalisierungssinne gerecht zu werden?Angaben in Prozent. Skala von 1 („Sehr große Herausforderung“) bis 6 („Gar keine Herausforderung“). Basis: n = 304

22,6

23,3

18,3

18,3

6,0

8,6

3,0

45,8

2,87

1

2

3

4

5

6

Weiß nicht

Top-Box-Wert (1+2)

Mittelwerte

Das Pflegen einer offenen und kommunikativen Un-ternehmenskultur

Die Aneignung eines aus-reichenden Digital- Skill-Sets im Unternehmen

Die Anwendung / Einfüh-rung moderner Methoden im Digitalisierungsprozess

Die Implementierung der passenden Digitali-sierungstechnologien

Grad der Heraus- forderung

20,1

22,7

25,8

15,1

6,4

6,4

3,7

42,8

2,83

17,8

28,7

27,1

12,2

6,9

4,6

2,6

46,5

2,75

16,8

27,7

25,1

16,2

5,9

4,6

3,6

44,6

2,8

Digitalisierungsdisziplin Methodenwissen

26 WEITERE STUDIENERGEBNISSE

2 — ZUSTÄNDIGKEIT IST MEHRHEITLICH VERTEILT ODER UNKLAR

In 45 Prozent der Unternehmen ist die Zuständigkeit für das Thema Digitalisierung auf mehrere Personen verteilt, in 16 Prozent der Firmen gibt es keinen explizit Verantwortlichen.

Gibt es in Ihrem Unternehmen einen oder mehrere explizit Verantwortliche für das Digitalisierungsthema?Angaben in Prozent. Basis: n = 293

Etwas mehr als ein Drittel der Unternehmen (36 Prozent) hat einen explizit Verantwortli-chen für die Digitalisierung installiert (Vorjahr: 32 Prozent).

Mit 23 Prozent ist dieser Wert bei Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern immer noch erstaunlich hoch. Denn das heißt, dass knapp ein Viertel aller Unternehmen dieser Grö-ßenordnung ihre digitale Zukunft in die Hände nur eines Verantwortlichen legen. Das über-rascht, wenn man davon ausgeht, dass die Komplexität für die Umsetzung der Digitalisierung in so einem großen Unternehmen gewiss erstaunlich hoch ist. Immerhin trägt doch die deutli-che Mehrheit der Großunternehmen dieser Tatsache Rechnung und verfügt über mehrere Ver-antwortliche (65 Prozent).

Mit diesem Wert sind sie auch einsame Spitze unter allen Unternehmen. Das Schlusslicht bilden die ganz kleinen Firmen mit bis zu 100 Mitarbeitern. Dort verfügen nur 24 Prozent über mehrere Verantwortliche. Bei ihnen ist in der Regel einer für die Digitalisierung zuständig (37 Prozent) – oder keiner (32 Prozent).

Mit diesem letzten Wert liegen sie deutlich über dem Schnitt von 16 Prozent. Denn der Wert sinkt kontinuierlich mit zunehmender Unternehmensgröße von den genannten 32 Pro-zent bei den kleinen Unternehmen bis 99 Mitarbeitern auf 0 Prozent bei den Firmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern.

Ja, einen explizit Verantwortlichen

Ja, mehrere explizit Verantwortliche

Nein, es gibt keinen explizit Verantwortlichen

Weiß nicht

37+24+32+7U36,8

32,4

7,4

23,5

< 100 Mitarbeiter 33+54+13U32,5

13,0

54,5

100 - 999 Mitarbeiter

29+58+11+2U29,1

10,91,8

58,2

1.000 - 4.999 Mitarbeiter

3,4

36+45+16+3W35,8

15,7

45,1

Unternehmen gesamt

35+55+4+6U34,7

4,16,1

55,1

5.000 + Mitarbeiter


27WEITERE STUDIENERGEBNISSE

3 — KOMPLEXITÄT IST DIE GRÖSSTE TECHNOLOGISCHE HERAUSFORDERUNG

Neben der Komplexität sehen die Unternehmen das Thema Sicherheit in zahlreichen, unterschiedlichen Facetten als große Herausforderung im Rahmen der Digitalisierung an.

Was sind die größten technologischen Herausforderungen in Bezug auf die digitale Transformation Ihres Unternehmens?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Dargestellt sind Nennungen mit über 10 Prozent. Basis: n = 304

Rund ein Drittel der Unternehmen (34 Prozent) befürchtet grundsätzlich die Komplexität des Themas. Das gilt vor allem für die CEOs (39 Prozent) und die Fachabteilungen (51 Prozent). Ob die hohe Zustimmung zu diesem Punkt auf gefühlter Überforderung beim Thema beruht oder die IT-Fachleute als Einzige wirklich überreißen, was auf die Unternehmen zukommt, wagen wir nicht zu beurteilen.

Eine weitere wichtige technische Herausforderung der Digitalisierung sind Sicherheitsbe-denken. 31 Prozent der Firmen sorgen sich um Datensicherheit / Disaster Recovery, 27 Pro-zent sehen digitale Projekte als neues Einfallstor für DDoS- oder Hacker-Angriffe. Auch das Thema IT-Systeme mit veralteten Betriebssystemen ohne Patch-Möglichkeit (20 Prozent) fällt in diesen Bereich.

Auffällig: In allen drei Punkten sind die Security-Bedenken beim CIO am größten (39, 37 und 35 Prozent). Auch die umsatzstarken Unternehmen mit Umsätzen von mehr als einer Milliarde Euro sind hier überdurchschnittlich ängstlich (47, 37, 28 Prozent).

Weitere bedeutende technische Hemmnisse sind die ITK-Infrastruktur (23 Prozent), Ver-fügbarkeit / Ausfallsicherheit (18 Prozent) oder mangelnde Netzqualität und zu hohe Daten-mengen mit jeweils 16 Prozent.

Das geringste Kopfzerbrechen bereitet den Firmen die Integration der Devices (Senso-ren / Aktoren) in die IT-Infrastruktur oder der Netzzugang für bisher isoliert stehende Pro-duktionsanlagen.

34,2

Kom

plex

ität d

es T

hem

as

30,9

Dat

ensi

cher

heit

/ Dis

aste

r Rec

over

y

26,6

Secu

rity

(neu

es E

infa

llsto

r)

22,7

ITK-

Infra

stru

ktur

20,4

IT-S

yste

me

mit

vera

ltete

n Be

trie

bssy

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hne

Patc

h-M

öglic

hkei

t

18,1

Verfü

gbar

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/ Aus

falls

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rhei

t

16,4

Man

geln

de N

etzq

ualit

ät

16,1

Zu h

ohe

Dat

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enge

n

14,5

Aut

omat

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rung

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Sof

twar

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ent L

ifecy

cles

14,5

Das

Fin

den

eine

r gee

igne

ten

IoT-

Plat

tform

14,1

Zent

rale

Übe

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ber

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ekte

und

Akt

ivitä

ten

14,1

Safe

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Betr

iebs

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it

13,8

Fehl

ende

ode

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ffekt

ive

Big-

Dat

a-

Lösu

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Man

geln

de A

naly

tics

10,5

Fehl

ende

Tec

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Plat

tform

en /

Stan

dard

s



4 — SORGE UM DIE SICHERHEIT DIGITALER DATENDeutsche Firmen sehen die Sicherheit von personenbezogenen und geschäftlichen Daten durch die Digitalisierung gefährdet.

Die Hälfte der Unternehmen rechnet infolge der Digitalisierung mit großen bis sehr großen Gefahren für den Schutz personenbezogener Daten. Ein höheres Risiko sehen vor allem die CIOs (58 Prozent) und IT-Leiter (56 Prozent).

Um die Informationssicherheit generell sorgen sich 43 Prozent der Firmen. Auch hier haben die CIOs (58 Prozent) und die IT-Leiter (53 Prozent) die größten Bedenken. Auffällig ist hier zudem, dass größere Unternehmen höhere Risiken für die Informationssicherheit sehen als kleinere und mittlere Unternehmen.

Etwas geringer stufen die Firmen die Gefahren durch die digitale Transformation für die in den Anlagen und Produkten enthaltenen Daten (39 Prozent) sowie die Integrität und Korrekt-heit von Daten und Funktionen von Diensten (35 Prozent) ein.

37 Prozent der Firmen sorgen sich um den Schutz der Produkte.Beim Thema Industrie 4.0 stehen die Risiken für die Betriebssicherheit intelligenter Produk-

tionsanlagen im Vordergrund.

Für wie groß stufen Sie die Security- und Safety-Gefahren durch die digitale Transformation der Unternehmen ein?Angaben in Prozent. Skala von 1 („Sehr groß“) bis 6 („Sehr niedrig“). Basis: n = 304

Sehr groß

Groß

Eher groß

Eher niedrig

Niedrig

Sehr niedrig

Weiß nicht

Grad der Gefahr

Datenschutz personenbezogener Daten

Informations- sicherheit

Schutz der in den Anlagen und Produkten enthaltenen Daten

Schutz der Produkte

Integrität und Korrektheit von Daten und Funktionen von Diensten

Betriebssicherheit intelligenter Produktionsanlagen

22,5

27,8

26,2

15,2

4,3

2,02,0

Top-250,3

17,0

4,3

2,71,7

16,0

31,3

27,0Top-243,0

19,0

5,3

4,3

5,3

16,0

27,3

22,7 Top-238,7

19,7

7,7

5,7

3,3

14,4

26,8

22,4 Top-236,8

22,2

6,6

3,02,6

12,3

30,8

22,5Top-234,8

21,9

8,3

3,35,3

12,3

27,2

21,6 Top-233,9



Die Hälfte der Unternehmen (51 Prozent) rechnet infolge der Digitalisierung mit großen bis sehr großen Gefahren durch Cyber-Angriffe etwa mit Ransomware.

Ein höheres Risiko sehen vor allem die IT-Leiter (65 Prozent) sowie die großen Firmen ab 5.000 Mitarbeitern (67 Prozent) oder 10.000 Mitarbeitern (56 Prozent).

Große bis sehr große Sorgen (41 Prozent) bereitet den Unternehmen auch das Risikopoten-zial durch die Nachlässigkeit interner Mitarbeiter. Es geht hier ausdrücklich um fahrlässiges Verhalten, nicht um gezielte Angriffe oder Datendiebstahl durch die Mitarbeiter. Dieser Punkt liegt bei den Bedrohungsszenarien erst an vorletzter Stelle.

Jeweils rund 40 Prozent der Unternehmen befürchten Sicherheitsrisiken durch die Vernetzung von „Dingen“ (Internet of Things) sowie Industriespionage. Insbesondere der gehobene Mittel-stand mit 5.000 bis 9.999 Mitarbeitern hat Angst vor dem Diebstahl seines geistigen Eigentums.

Etwas geringer stufen die Firmen die Gefahren durch Denial-of-Service-Angriffe ein, die IT- und Online-Services lahmlegen, und den Zugriff auf Daten durch staatliche Geheimdienste.

Beim Thema Industrie 4.0 stehen die Risiken für die Betriebssicherheit intelligenter Produk-tionsanlagen im Vordergrund.

5 — FIRMEN BEFÜRCHTEN VOR ALLEM CYBER-ANGRIFFE

Deutsche Firmen sehen ihre IT-Sicherheit künftig insbesondere durch Cyber-Angriffe und das Risiko durch die Nachlässigkeit interner Mitarbeiter gefährdet.

Wie hoch schätzen Sie das Ausmaß der aufgeführten Bedrohungsszenarien für die Zukunft ein?Angaben in Prozent. Skala von 1 („Sehr groß“) bis 6 („Sehr niedrig“). Basis: n = 304 Sehr groß

Groß

Eher groß

Eher niedrig

Niedrig

Sehr niedrig

Weiß nicht

Industrie- spionage

14,7

5,7

5,7

3,0

16,7

32,0

22,3 Top-239,0

Zugriff auf Daten durch staatliche Geheim- dienste

19,7

7,7

6,3

4,3

14,0

24,3

23,7 Top-237,7

Cyberangriffe (z.B. Ransom-ware)

11,6

3,05,0

2,3

21,2

27,2

29,8 Top-251,0

Risikopoten- zial durch Nachlässig- keit interner Mitarbeiter

20,5

4,3

4,6

2,3

17,9

26,8

23,5 Top-241,4

Datendiebstahl durch eigene Mit- arbeiter / Angriffe durch Insider

21,8

10,2

8,31,7

11,2

26,7

20,1 Top-231,4

Betriebs- sicherheit intelligenter Produktions- anlagen (Industrie 4.0)

14,3

17,0

26,7

19,3

8,7

7,0

7,0

Top-231,3

Denial-of- Service-An- griffe, die IT- und Online- Services lahmlegen

17,2

8,6

5,6

4,3

12,3

24,2

27,8Top-240,1

Sicherheits- risiken durch die Vernetzung von „Dingen“ (Internet of Things)

21,3

5,0

6,3

3,3

18,3

23,3

22,6 Top-240,9



6 — GESCHÄFTSFÜHRUNG HAT BEI EINFÜHRUNG NEUER METHODEN DEN HUT AUF

Beim Gros der Unternehmen entscheidet der Geschäftsführer oder CEO über die Einführung neuer Managementansätze und Methoden im Rahmen der Digitalisierung.

Entsprechend der Antworten auf die Frage nach der Rolle des Innovators in Unternehmen (sie-he Seite 15) ist dann auch die Einführung neuer Managementansätze vorwiegend Chefsache. In 54 Prozent der Firmen hat der CEO das letzte Wort, wenn es um die Einführung neuer Me-thoden geht. Davon sind insbesondere die Geschäftsführer selbst sehr überzeugt (77 Prozent).

Auch in kleinen Unternehmen (71 Prozent) und Firmen mit einem IT-Etat von weniger als einer Million Euro (69 Prozent) entscheiden die Geschäftsführer über die Art und Weise, wie die Digitalisierung umgesetzt wird.

In knapp einem Drittel der Firmen bestimmen die IT-Leiter (32 Prozent) oder der CIO (29 Prozent) über die Einführung neuer Methoden und Ansätze. Natürlich schätzen auch hier die IT-Leiter (56 Prozent) und die CIOs (61 Prozent) selbst ihre Position als sehr stark ein.

Eine weitere interessante Beobachtung: Der CFO oder kaufmännische Leiter (20 Prozent) hat im Schnitt mehr Einfluss als der Chief Digital Officer (13 Prozent). Dies liegt wohl auch dar-an, dass die Position des CDO derzeit überwiegend in größeren Unternehmen existiert. Daher liegt der Wert für den CDO bei Firmen ab 10.000 Mitarbeitern auch bei 21 Prozent.

Und wer in Ihrem Unternehmen hat bezüglich der Einführung neuer Methoden und Management - ansätze weitergehende Entscheidungsbefugnisse?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304

Geschäftsführer / CEO

IT-Leiter

CIO / CTO

CFO / Kaufmännischer Leiter

Chief Digital Officer

Fachbereichsleiter (z.B. Marketingleiter)

Anderer Vorstand

Externe Berater

Chief Marketing Officer

Andere Person

54,3

31,9

28,9

19,7

13,2

12,8

5,3

4,9

3,9

3,0



7 — KÜNSTLICHE INTELLIGENZ LÖST ANALYTICS ALS SCHLÜSSELTECHNOLOGIE AB

Künstliche Intelligenz (KI) wird zur Schlüsseltechnologie für die digitale Transformation. Neben KI sind auch IoT-Lösungen, 3-D-Druck und Analytics stark gefragt.

44 Prozent der Firmen halten Künstliche Intelligenz für die wichtigste Technologie der Digitali-sierung. Hier sind sich Firmen aller Größen einig. Einzig die CIOs (35 Prozent) sind in Bezug auf Künstliche Intelligenz etwas zurückhaltender.

Dafür schätzen sie aber die Bedeutung von IoT-Lösungen überdurchschnittlich hoch ein (57 Prozent). Der Durchschnitt liegt hier bei 41 Prozent.

Auf dem dritten Platz folgt überraschend 3-D-Druck (37 Prozent) noch vor Analytics (36 Prozent). Analytics lag vergangenes Jahr mit 51 Prozent noch an der Spitze der wichtigsten Technologien für die Digitalisierung.

Jeweils ein Drittel der Firmen ordnet Smart Home und Industrie 4.0 als sehr wichtig ein, gefolgt von Virtual Reality / Augmented Reality (31 Prozent) und der Blockchain (22 Prozent).

Ganz hinten auf der Liste landet Software Defined X mit acht Prozent, noch hinter Techno-logien wie Sensoren, Robotics oder Drohnen.

Welche der folgenden Technologien halten Sie für die Schlüsseltechnologien der Digitalisierung?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304

Ergebnis-Split nach Position / AbteilungUnternehmen gesamt

Künstliche Intelligenz

IoT-Lösungen

3-D-Druck

Analytics

Smart Home

Industrie 4.0

Virtual Reality / Augmented Reality

Blockchain

Sensoren

Robotics

Drohnen

Software Defined X

44,1

40.5

36,8

36,2

33,2

32,9

31,3

22,4

21,1

21,1

10,9

7,6

46,2

25,3

40,7

30,8

35,2

23,1

38,5

17,6

24,2

16,5

17,6

4,4

35,3

56,9

39,2

54,9

35,3

35,3

29,4

27,5

21,6

21,6

13,7

11,8

47,6

46,0

33,3

38,1

31,7

34,9

30,2

30,2

27,0

25,4

7,9

7,9

40,0

45,0

30,0

22,5

30,0

50,0

20,0

27,5

12,5

22,5

5,0

10,0

GF / Vorstand


IT-Leiter / IT-Leitungs- funktion

IT-Abteilung



8 — IT-ABTEILUNG MUSS KREATIV SEIN Kreativität bei der Entwicklung neuer Anwendungen und Services ist mit Abstand die wichtigste Eigenschaft einer modernen IT-Organisation für die erfolgreiche digitale Transformation.

Welche der folgenden Skills benötigt die moderne IT-Organisation?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304

Mit großem Abstand sehen die Befragten Kreativität als wichtigste Eigenschaft einer moder-nen IT-Abteilung an (58 Prozent).

Mit deutlichem Abstand folgt auf Rang zwei der Wunsch nach Flexibilität und damit die schnelle Reaktion auf sich stetig ändernde Anforderungen. Diese Eigenschaft wird vor allem bei kleinen Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern als überdurchschnittlich wichtig angesehen (58 Prozent).

Erst auf dem dritten Platz folgen mit jeweils 43 Prozent die Business-Orientierung der IT-Abteilung (voriges Jahr Nummer eins mit 58 Prozent) sowie die Arbeit mit agilen Metho-den. Letzteres fordern vor allem die größeren Unternehmen ab 5.000 Mitarbeitern (63 Pro-zent) und 10.000 Mitarbeitern (70 Prozent).

Darüber hinaus soll die IT-Organisation über Change-Management-Skills (35 Prozent) und Beratungskompetenzen (30 Prozent) verfügen.

Abstraktionsvermögen ist für 28 Prozent der Unternehmen wichtig, gefolgt von Verkaufs-Denke (27 Prozent). Letztere fordern vor allem die CIOs (43 Prozent).

Kreativität Flexibilität Business- Orientierung

Agile Methoden

Change- Manage-

ment-Skills

Beratungs- Skills

Abstraktions-vermögen

Verkaufs- Denke

Andere Skills

57,6

1,3

44,443,4 43,1

34,5

29,928,0 27,0



BRANCHENINDIZES

GRUNDLEGENDE DIGITALISIERUNGSASPEKTE IM BRANCHENVERGLEICHErgebnisse aus acht ausgewählten Branchen

Zentrale Handlungsfelder der digit. Transformation im eigenen UnternehmenIndexangaben. Basis: n = 304

Digitalisierung der Kundenbeziehung

Dynamisierung / Flexibilisierung der IT

Aufwertung v. Produkten durch digitale Services

Neue Geschäftsmodelle / -felder / Zielgruppen

Entwicklung neuer digitaler Produkte

102

124

113

113

127

100

100

100

100

100

114

111

79

98

110

92

96

100

99

93

113

83

109

132

191

127

122

134

144

148

73

98

105

78

34

123

71

73

117

76

74

85

87

152

138

Dienstleis-tungen für

Unternehmen

Elektronik, Elektro technik,

IT

Metall, Maschinen-/Fahrzeugbau

Banken und Versiche-

rungen

Transport, Logistik und

Verkehr

Chemisch- pharmazeu-

tische Indus trie

Handel Energie- und Wasser-

versorgung


Unternehmen


IT



rungen


Verkehr


tische Indus trie


versorgung

Branche

Gesamt

Einsatz von MethodenIndexangaben. Basis: n = 304

Agile Entwicklungs- methoden

DevOps

Trendscouting

Jobrotation

Design Thinking

Blue-Ocean-Strategie

Rapid Prototyping

Gründung von Inkubatoren Two-speed-IT-Orga- nisation (Bimodale IT)

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Gesamt

36 BRANCHENINDIZES

Benötigte Skills einer modernen IT-OrganisationIndexangaben. Basis: n = 304

Kreativität

Flexibilität

Business- Orientierung

Agile Methoden

Change-Manage-ment-Skills

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Unternehmen


IT



rungen


Verkehr


tische Indus trie


versorgung

Branche

Gesamt

Zustimmung zu Aussagen zur DigitalisierungIndexangaben. Zustimmungsgrad auf einer Skala von 1 („Stimme voll und ganz zu“) bis 6 („Stimme gar nicht zu“). Basis: n = 304


Unternehmen


IT



rungen


Verkehr


tische Indus trie


versorgung

Stimme „voll und ganz zu“ bzw. „stimme zu“

Gesamt

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Wir haben die notwendigen (digitalen) Prozesse implementiert, um den Kunden silo-übergreifend optimal zu bedienen.

Unser Unternehmen hat eine klare und nachvollziehbare Digitalisierungsstrategie. Alle Bereiche wissen, wie sie sich aufstellen müssen.

Die Führung schafft Bedingungen, dass die Mitarbeiter und Teams ihre Arbeit bewältigen und Probleme gemeinsam lösen können.

Unser Unternehmen verfügt über das richtige Skill Set.

Wir haben die nötige Geschwindigkeit und Agilität, um den Anforderungen der digitalen Transformation schnell gerecht zu werden.

37BRANCHENINDIZES

BLICK IN DIE ZUKUNFT

DIGITALISIERUNG GEWINNT AN REIFEAuch wenn es noch einige Nachzügler und Anfänger gibt – die deutschen Unternehmen gehen mitt-lerweile bei der Digitalisierung strategischer vor und gewinnen an Reife. Doch international liegen sie weiterhin nur im Mittelfeld. Um aufzuholen, müssen die Firmen strategischer planen, das interne Silo-Denken überwinden, ihre Mitarbeiter weiterbilden sowie Produkte und Services schneller auf den Markt bringen.

Die deutschen Firmen sind bei der Digitalisierung gespalten. Das zeigt die vorliegende Studie von CIO und COMPUTERWOCHE. Auf der einen Seite steht ein Viertel der deutschen Unter-nehmen digital erst am Anfang beziehungsweise hat noch gar keine Digitalisierungsprojekte umgesetzt. Auf der anderen Seite steigt die Zahl der Firmen, die bei der Digitalisierung strate-gisch vorgehen und ihre zahlreichen Projekte aufeinander abstimmen – von 34 Prozent im ver-gangenen Jahr auf aktuell 41 Prozent.

Die digitale Avantgarde bilden vor allem große Unternehmen. Denn der Reifegrad steigt mit der Größe und dem Umsatz der Unternehmen. Während nur 35 Prozent der kleinen Unter-nehmen ihre Digitalisierungsprojekte aufeinander abstimmen, sind es bei den Firmen mit mehr als 5.000 Angestellten schon 51 Prozent.

Und immerhin 67 Prozent aller Unternehmen (Vorjahr: 60 Prozent) verfügen mittlerweile über eine Digitalisierungsstrategie. 31 Prozent davon haben diese Strategie sogar bis ins Detail ausgearbeitet. Wie erwartet, korreliert auch hier der Wert mit der Unternehmensgröße. Hand-lungsbedarf besteht daher vor allem bei kleineren und mittleren Unternehmen.

Es geht also grundsätzlich voran mit der Digitalisierung in deutschen Firmen. Doch trotz der Fortschritte liegt die deutsche Digitale Wirtschaft im international vergleichenden Standort- index DIGITAL 2017 bei 57 von 100 möglichen Punkten unter zehn Ländern auf Rang sechs im Mittelfeld. Spitzenreiter sind die USA mit 81 Punkten vor Südkorea und Großbritannien.

Worauf müssen deutsche Firmen achten, wenn sie bei der Digitalisierung aufholen wollen? Die vorliegende Studie liefert Antworten.

Skills schaffen und Silo-Denken überwindenNeben einer strategischeren Vorgehensweise müssen die meisten Firmen noch an ihrer inter-nen Organisation und Kultur feilen, wenn sie die Digitalisierung erfolgreich gestalten wollen. Es gilt, das Silo-Denken zu überwinden, über Abteilungsgrenzen hinweg zusammenzuarbeiten und vernetzt zu kommunizieren.

Im Idealfall treibt das Top-Management die Digitalisierungsstrategie voran, im engen Zu-sammenspiel mit den einzelnen Fachabteilungen, insbesondere der IT. Oder der CIO über-

40 AUSBLICK

nimmt die Initiative, beispielsweise gemeinsam mit einem Chief Digital Officer. Die CEOs und ihre Managerkollegen sollten strategisch planen können und technisches Verständnis besitzen, wenn sie ihre Firma erfolgreich durch die Digitalisierung navigieren wollen – diese Schlüssel-qualifikationen erwarten die Befragten von ihren obersten Führungskräften.Ansetzen müssen die Firmen jedoch vor allem bei der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. Die vor-liegende Studie zeigt, dass fehlende Digitalisierungs-Skills und mangelndes Bewusstsein bei den einzelnen Mitarbeitern die wichtigsten organisatorischen Hemmnisse auf dem Weg in die digitale Transformation bilden. Die Mitarbeiter selbst müssen bereit sein, mit neuen Technolo-gien zu experimentieren und neue Arbeitsmethoden zu erlernen – unterstützt und gefördert vom Unternehmen.

Agile Entwicklung und Kunden im MittelpunktEin weiterer Erfolgsfaktor für die Digitalisierung ist die Geschwindigkeit, in der neue Produkte und Services auf den Markt kommen. Hier befinden sich die befragten Unternehmen auf einem guten Weg. Denn die agile Entwicklung bleibt weiterhin Methode Nummer eins, um neue digi-tale Anwendungen möglichst schnell auf den Markt zu bringen. Zudem hat DevOps erheblich an Bedeutung gewonnen. Dieser Ansatz sorgt durch eine enge Verzahnung von IT-Entwicklung und -Betrieb ebenfalls dafür, dass Firmen ihre Anwendungen schneller bereitstellen können.

Bei Innovationen unterstützen der Einsatz von modernen Technologien wie Künstliche In-telligenz, IoT-Lösungen oder Data Analytics sowie eine agile IT. So glauben 53 Prozent der Un-ternehmen, dass sie ihre IT künftig dynamischer und flexibler gestalten müssen, um für die neuen Anforderungen gewappnet zu sein. Noch wichtiger ist ihnen die Digitalisierung der Kun-denbeziehung. Dieser stärker kundenzentrierte Ansatz bildet eine gute Basis für die Entwick-lung neuer digitaler Produkte und Geschäftsmodelle sowie die Erschließung neuer Kunden-gruppen – und damit für den künftigen Erfolg.

41AUSBLICK

STUDIENDESIGN

Herausgeber ........................................................... COMPUTERWOCHE, CIO, TecChannel und ChannelPartner

Exklusive Studienpartner .................................. CA Deutschland GmbH Oliver Wyman GmbH

Grundgesamtheit .................................................. Oberste (IT-)Security-Verantwortliche von Unternehmen in der D-A-CH-Region: strategische (IT-)Entscheider im C-Level-Bereich und in den Fachbereichen (LoBs), IT-Entscheider und IT-Spezialisten aus dem IT-Bereich

Teilnehmergenerierung ...................................... Stichprobenziehung in der IT-Entscheider-Datenbank von IDG Business Media; persönliche E-Mail-Einladungen zur Umfrage

Gesamtstichprobe ................................................ 304 abgeschlossene und qualifizierte Interviews

Untersuchungszeitraum .................................... 23. November bis 8. Dezember 2017

Methode ................................................................... Online-Umfrage (CAWI)

Fragebogenentwicklung..................................... IDG Research Services in Abstimmung mit den Studienpartnern

Durchführung ......................................................... IDG Research Services

Technologischer Partner ................................... Questback GmbH, Köln

Umfragesoftware .................................................. EFS Survey Fall 2017

44 STUDIENDESIGN

STUDIENSTECKBRIEFDie C-Level-Studie zu den Hamburger IT-Strategietagen 2018

STICHPROBENSTATISTIK

Unternehmensbereich Geschäftsführung / Vorstand ...........................................................................................................31,4 % CIO / IT-Vorstand / CTO / CDO ........................................................................................................ 17,6 % IT-Leiter / IT-Leitungsfunktion .......................................................................................................... 21,7 % IT-Abteilung ..........................................................................................................................................13,8 % Fachbereiche (z.B. Personalabteilung, Vertrieb, Marketing) .................................................. 15,5 %

Branchenverteilung* Dienstleistungen für Unternehmen ................................................................................................19,1 % Herstellung von elektrotechnischen Gütern, IT-Industrie ....................................................... 11,8 % Metallerzeugende und -verarbeitende Industrie ...................................................................... 10,5 % Banken und Versicherungen............................................................................................................ 10,5 % Transport, Logistik und Verkehr ..................................................................................................... 10,2 % Chemisch-pharmazeutische Industrie, Life-Science .................................................................8,9 % Groß- und Einzelhandel (inkl. Online-Handel) .............................................................................7,9 % Energie- und Wasserversorgung .....................................................................................................6,6 % Maschinen- und Anlagenbau ........................................................................................................... 5,9 % Automobilindustrie und Zulieferer .................................................................................................. 5,9 % Öffentliche Verwaltung, Gebietskörperschaften, Sozialversicherung .................................. 5,9 % Hotel- und Gastgewerbe, Tourismus ..............................................................................................4,9 % Gesundheits- und Sozialwesen ........................................................................................................4,6 % Land- und Forstwirtschaft, Fischerei, Bergbau ............................................................................ 3,6 % Baugewerbe, Handwerk...................................................................................................................... 3,3 % Schule, Universität, Hochschule ......................................................................................................3,0 % Konsumgüter-, Nahrungs- und Genussmittelindustrie ............................................................. 1,6 % Medien, Papier- und Druckgewerbe ................................................................................................ 1,6 % Andere Branchengruppe .................................................................................................................. 10,9 %

Unternehmensgröße Weniger als 100 Beschäftigte .........................................................................................................26,8 % 100 bis 999 Beschäftigte .................................................................................................................30,7 % 1.000 bis 4.999 Beschäftigte.......................................................................................................... 22,6 % 5.000 Beschäftigte und mehr .........................................................................................................19,8 %

Umsatzklasse Weniger als 100 Millionen Euro .................................................................................................... 46,0 % 100 bis 999 Millionen Euro .............................................................................................................38,5 % 1 Milliarde Euro und mehr ................................................................................................................. 15,5 %

Jährliche Aufwendungen für IT-Systeme Weniger als 1 Million Euro .............................................................................................................. 40,4 % 1 bis 10 Millionen Euro .......................................................................................................................31,5 % 10 bis 100 Millionen Euro ................................................................................................................20,0 % 100 Millionen Euro und mehr .............................................................................................................8,1 %

* Mehrfachnennungen möglich

45STICHPROBENSTATISTIK

UNSER AUTOR

Jürgen Mauerer arbeitet seit Oktober 2002 als freiberuflicher IT-Fachjournalist in München. Er schreibt vorwiegend über aktuelle Themen und Trends rund um IT und Wirtschaft für Publikatio-nen wie COMPUTERWOCHE, com! professional oder ZD.NET. Darüber hinaus berät und unter-stützt er PR-Agenturen sowie IT-Unternehmen bei der Erstellung von Anwender berichten, White-papers, Fachartikeln oder Microsites und moderiert Podiumsdiskussionen und Veranstaltungen.

Erhältlich in unserem Studien-Shop auf www.computerwoche.de / studien

UNSERE STUDIENREIHE

März 2018: Cloud MigrationApril 2018: Machine Learning / Deep LearningApril 2018: IT-FreiberuflerMai 2018: Predictive AnalyticsMai 2018: Sourcing

Juni 2018: Arbeitsplatz der ZukunftJuli 2018: IAM-as-a-ServiceAugust 2018: Legacy-ModernisierungSeptember 2018: Managed SecurityNovember 2018: Internet of Things

VORSCHAU STUDIENREIHE

SALES-TEAM

(Planungsstand 24.1.2018, Änderungen vorbehalten)

Nicole Bruder

Account Manager Research IDG Research Services

Telefon: 089 360 86 – 137 [email protected]

Regina Hermann

Senior Sales Manager IDG Research Services

Telefon: 089 360 86 –384 [email protected]

Jessica Schmitz-Nellen

Senior Sales Manager IDG Research Services

Telefon: 089 360 86 – 745 [email protected]

46 DIE STUDIENREIHE

Herausgeber:

IDG Business Media GmbH

Anschrift Lyonel-Feininger-Str. 2680807 München Telefon 089 360 86 – 0Fax 089 360 86 – 118E-Mail [email protected] VertretungsberechtigterYork von Heimburg Geschäftsführer

RegistergerichtAmtsgericht München HRB 99187

Umsatzsteuer- identifikations nummerDE 811 257 800

Weitere Informationen unter: www.idg.de

Exklusive Studienpartner:

CA Deutschland GmbHMarienburgstraße 35 64297 DarmstadtTelefon: 06151 949 – 0E-Mail: [email protected]: ca.com/de

Oliver Wyman GmbHMüllerstraße 380469 München Telefon: 089 939 49 – 0E-Mail: Andrea.Steverding @oliverwyman.comWeb: www.oliverwyman.de

Studienkonzept / Fragebogenentwicklung:Matthias TeichmannIDG Research Services

Endredaktion /CvD Studienberichtsband:Mareile Reisch, HamburgMatthias Teichmann,IDG Research Services

Analysen / Kommentierungen:Jürgen Mauerer, München

Umfrageprogrammierung:Thamar Thomas-IßbrückerIDG Research Servicesauf EFS Survey Fall 2017

Grafik:Christine Plote, www.plote.de

Umschlagkonzept:Christine Plote (unter Verwendung eines Farb fotos für Vorder- und Rückseite von © www.mediaserver. hamburg.de / Michael Zapf

Abbildungsnachweis:S. 4 – 5: © www.mediaserver. hamburg.de / Michael ZapfS. 10 – 11: © www.mediaserver. hamburg.de / Michael ZapfS. 12 – 13: © www.mediaserver. hamburg.de / Michael ZapfS. 24 – 25: © www.mediaserver. hamburg.de / Michael ZapfS. 34 – 35: © www.mediaserver. hamburg.de / LOOK Bildagentur der FotografenS. 40 – 41: © www.mediaserver. hamburg.de / Christian SpahrbierS. 38 – 39: © www.mediaserver. hamburg.de / Michael ZapfS. 40 – 41: © www.mediaserver. hamburg.de / Christian BruchS. 42 – 43: © www.mediaserver. hamburg.de / Jörg BöthlingS. 48 – 49: © www.mediaserver. hamburg.de / Andreas VallbrachtS. 50 – 51 / 50 – 51: Christine Plote

Lektorat:Dr. Renate Oettinger, München

Druck:Peradruck GmbHHofmannstr. 7 b81379 München

Ansprechpartner:

Matthias TeichmannProjektleitung und Leiter Markt-forschung IDG Research ServicesTelefon: 089 360 86 – [email protected]

Sabine MayerSenior Key Account Manager IDG Business MediaTelefon: 089 360 86 – [email protected]

Gerda TauschSenior Key Account Manager IDG Business MediaTelefon: 089 360 86 – [email protected]

Sebastian StürzlAccount ManagerIDG Business Media GmbHTelefon: 089 36086 [email protected]

Robert Gammel Executive Producer Hamburger IT-Strategietage,Geschäftsführer h&g Editors [email protected]

47KONTAKT / IMPRESSUM

UNSERE PARTNER STELLEN SICH VOR

DIGITAL LEADER INITIATIVE

28. Juni 2018Bolle Festsäle, Berlinwww.digital-leader-award.de

FAKTENMit dem Digital Leader Award küren COMPUTERWOCHE, CIO-Magazin und ChannelPart-ner gemeinsam mit Dimension Data die wegweisenden Digitali-sierungsprojekte im deutschspra-chigen Raum. Zuvor stellen die Fi-nalisten des Wettbewerbes während einer Schifffahrt entlang Berliner Sehenswürdigkeiten ihre potenziellen Sieger-Projekte vor.

TEILNEHMER270 Personen– IT-Verantwortliche und IT-Ent-

scheider aller Branchen– Verantwortliche aus den Fach-

bereichen– Geschäftsführer

ANSPRECHPARTNERINNENDigital Leader Award (Gala)Agnes Frö[email protected] +49 (0)89 360 86 - 520 Digital Leader in Motion (Tagesevent)Isabella [email protected] +49 (0)89 360 86 – 156

FAKTENEine exklusive Gruppe von 50 Exe-cu tives erarbeitet in zweieinhalb Tagen Ihre relevante Agenda und entwickelt in Workshops zukunfts-weisende Strategien für Ihre persön-liche Praxis.

TEILNEHMER50 Personen– 30 CXOs aus Unternehmen mit

mindestens einer Milliarde Euro Umsatz

– 20 Vorstände aus Anbieter-unternehmen der IT- und Beratungsbranche und aus-gewählten Systemhäusern

BEYOND

17. bis 19.Oktober 2018www.beyond.idg.de

ZENTRALE EVENT-PLATTFORMEN FÜR DIE CIO-ZIELGRUPPEN 2018

PARTNER 50

Keine PowerPoints. Stattdessen: kluge Köpfe, neue Ideen und eine erprobte Workshop-Methode für die optimale Vernetzung Ihres Wissens, Ihrer wertvollen Erfah-rungen. Erleben Sie die Antithese einer „traditionellen“ Business- Konferenz.

ANSPRECHPARTNERINKateryna [email protected]+49 (0)89 360 86 – 520

BEYOND

17. bis 19.Oktober 2018www.beyond.idg.de

FAKTENDie besten CIOs – ausgezeichnet!Seit 2003 küren das CIO-Maga-zin und die COMPUTERWOCHE die besten CIOs Deutschlands. Die Preisverleihung im Rahmen der feierlichen Gala im Bayeri-schen Hof ist inzwischen DAS Com munity- Event der deutschen IT-Chefs.

TEILNEHMER400 Personen– CIOs aus allen relevanten

Branchen

Networking at it’s best! Nur Mut: Bewerben Sie sich jetzt um die begehrte Auszeichnung. Erfolgreiche CIOs haben ihre Teams und damit das Thema „IT“ sehr erfolgreich im Unternehmen posi tioniert. Unsere unabhängige Jury gewährleistet Validität und Vertraulichkeit.

ANSPRECHPARTNERINKaren [email protected]+49 (0)89 360 86 – 178

CIO DES JAHRES

15. November 2018Hotel Bayerischer Hof, Münchenwww.cio-des-jahres.de

beyond

51PARTNER

IT EXECUTIVE CLUB

22. & 23. Februar 2018 Exec-Lounge auf den IT-Strategietagen27. März 2018, Club-AbendHamburg@work (e.V.) Hamburgwww.medianet.hamburg/itec

FAKTENDer IT-Executive Club ist das Netzwerk der CIOs im Norden. Als reiner Anwender-Club und Sparte des Vereins Hamburg@work organisiert der Club den Di-alog der in der Metropolregion ansässigen IT-Anwender unterei-nander sowie mit den Vertretern aus Wissenschaft, Politik, Wirt-schaft und Start-ups.

TEILNEHMER– IT-Verantwortliche und IT-Ent-

scheider aller Branchen – Wissenschaft / Professoren

Der Zugang zum Club ist nicht öffentlich und kann nur über die persönliche Einladung eines der Initiatoren des IT-Executive Clubs hergestellt werden. Zum Angebot gehören u.a. Neujahrs- empfänge, eine Mitglieder- Lounge auf den Hamburger IT- Strategietagen, Exkursionen und diverse Club-Abende.

ANSPRECHPARTNERINNathalie [email protected] +49 (0)40 / 80 00 46 3-38

FAKTENGlobal agierende CIOs diskutieren ihre wichtigsten Themen. In diesem Jahr sind die israelischen Kollegen Gastgeber.

TEILNEHMER– Mehr als 40 CIOs aus Firmen wie

BASF, BB Braun, C&A, DHL, ETEX, Infineon, ING Bank, Munich Re und Stada

– Professoren von Elite-Universi-täten wie der Columbia University oder der TU München

– Vertreter der weltweit führenden CIO-Verbände wie CIO Exe cutive Club (USA), CIO after 6 (Brasi lien), der China CIO Alliance, etc.

CIOMOVE

27. April - 1. Mai 2018Tel Aviv / Jerusalemwww.ciomove.com

ZENTRALE EVENT-PLATTFORMEN FÜR DIE CIO-ZIELGRUPPEN 2018

52 PARTNER

METHODEBeim CIOmove bestimmen die Teilnehmer ihre Agenda selbst. Sie werden von den Scientific Supporters darin begleitet, die für sie wich tigsten Themen auszu-wählen und mit den passenden Peers in Kleingruppen zu diskutie-ren. Die Methode gewährleistet, dass sich alle Teil nehmer am Ende der viertägigen Veranstaltung per-sönlich kennen.

ANSPRECHPARTNERHarald KönigFAKTOR 3 Live [email protected]+49 (040)173 3155858

CIOMOVE

27. April - 1. Mai 2018Tel Aviv / Jerusalemwww.ciomove.com

FAKTENDie renommierte Digitalkonferenz NEXT gibt einen Ausblick über das Consumer-Verhalten in digi-talen Umfeldern der nächsten fünf Jahre. Relevante Trends & Techno lo gien werden in Vorträ-gen internationaler Top-Keynoter und exklusiven Workshops disku-tiert und deren Folgen für die digi-tale Transformation der Unter-nehmen und ihrer Services ausgearbeitet. Die NEXT ist in das Reeperbahn Festival – Euro-pas größtes Club & Musikfestival integriert.

TEILNEHMER1.300 Personen– Digitalverantwortliche

aus IT-Abteilungen & Fach bereichen

– Marketingentscheider und Produktmanager

– Kreative Digitaltreiber und Start-ups

Auf der NEXT 2018 werden die Konsequenzen der aktuellen Transformationsprozesse auf Kultur, Abläufe, Motivation der Mitarbeiter und Netzwerke der Unternehmen diskutiert. Das NEXT-Ticket be inhaltet freien Zugang zu allen Club- und Musik- events des Reeperbahn Festivals.

ANSPRECHPARTNERVolker Martens FAKTOR 3 [email protected]+49(0)172 450 58 27

NEXT

20.-21. September 2018Schmidts Tivoli / Copper House / Reeperbahn Hamburgwww.nextconf.eu

53PARTNER

PARTNER

Hamburg@work

Hamburg@work sensibilisiert, informiert und vernetzt Akteure und Unternehmen aus der digitalen Wirtschaft im Norden Deutschlands. Ziel des Netzwerks ist es, Brücken für digitale Transformationsprozesse auch zwischen unterschiedlichen Branchen und Play-ern zu bauen – ungeachtet ihrer Partikularinteressen. Aktuell unterstützt Hamburg@work die Standortinitiative für die lokale Medien- und Digitalwirtschaft, nextMedia.Hamburg, sowie die Bereiche Logistik, eCommerce, eHealth, finTech, Smart City, Future Mobility und Predictive Analysis. Speziell an IT-Verantwortliche und CIOs richtet sich der IT-Executive Club by Hamburg@work, sozusagen als Fortsetzung der Hamburger IT-Strategietage durch das Jahr.

Das Kontaktnetzwerk von Hamburg@work bietet Orientierung und sorgt für spürbaren Mehrwert bei den unternehmerischen Tätigkeiten seiner Mitglieder. Die regionale Aus-richtung wird außerdem durch eine enge Vernetzung mit vergleichbaren Organisationen und Netzwerken in Deutschland sowie international ergänzt. Neben den jährlich statt-findenden Hamburger IT-Strategietagen bietet Hamburg@work ein stetig wachsendes Angebot an Branchenevents. Mit der CXO-Lounge, Message in a Bottle, DinnerTalk oder CaptainsTalk organisiert das Netzwerk vor allem für Führungskräfte eine Reihe exklusiver Formate.Weitere Informationen unter www.medianet.hamburg.

DIE VERANSTALTER DER HAMBURGER IT-STRATEGIETAGE

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FAKTOR 3

Die FAKTOR 3 AG ist eine inhabergeführte PR- und Kommunikationsagentur mit heute über 200 Beschäftigten. Frei von Organisationszwängen großer Netzwerke ist die Agen-tur auf Kunden aus den Bereichen digitale Wirtschaft, Consumer Electronics, Food, Beauty, Bauen und Wohnen sowie Automotive spezialisiert.

Als Tochterunternehmen entwickelt und realisiert FAKTOR 3 LIVE verschiedene Event-formate – von Blogger-Events über Pressekonferenzen und Roadshows bis hin zu inter-nationalen Fachkonferenzen und Networking-Touren für Entscheider. Dabei ist die Digi-tale Transforma tion ein Schwerpunktthema bei FAKTOR 3. So organisiert die Agentur nicht nur die Hamburger IT-Strategietage, sondern in Kooperation mit SinnerSchrader auch die jähr liche NEXT Conference und kommuniziert als Leadagentur für Kunden wie Microsoft, Adobe, Samsung, Twitter, Beiersdorf, STIHL oder die dmexco. Weitere Informationen unter www.faktor3.de.

55PARTNER

Mit CA Technologies auf ein sicheres Fundament bauen.

Die Zukunft ist digital: Wollen Unternehmen wettbewerbs-fähig bleiben, muss nicht nur eine Digitalisierung der internen Abläufe und Strukturen stattfinden. Entscheidend ist dabei auch, einen digitalen Draht zum Kunden herzustellen – in Form von leistungsstarken Apps, die in kürzester Zeit auf den Markt gebracht und kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Ihr Weg zur Modern Software Factory

CA Deutschland GmbH • Marienburgstraße 35 • 64297 Darmstadt • E-Mail: [email protected] • Telefon +49 6151 949-0

Software wie am laufenden Band zu produzieren und Prozesse zu automatisieren gelingt Unternehmen jedoch nur, wenn sie zur Modern Software Factory werden. CA Technologies unterstützt Unternehmen bei diesem Wandel und bietet Lösungen für den kompletten Le-benszyklus einer App – von der Planung über die Entwicklung und den Betrieb bis hin zum Testing und zur Security. Kurzum: Software, die das Herzstück der IT-Strategie bildet und mobile Geräte und die Cloud ebenso miteinbezieht wie verteilte Systeme oder Mainframe-Umgebungen.

Die Eckpfeiler der Modern Software Factory

Die Entwicklungsprozesse in einer Modern Software Factory zeichnen sich dadurch aus, dass sie agil und automatisiert sowie stets auf den Kunden und eine optimale, sichere User Expe-rience ausgerichtet sind. Entsprechend stützt sich eine Modern Software Factory auf die vier Säulen Agilität, Automation, Analyse und Sicherheit. Basierend auf diesen vier Säulen liefert CA Technologies mit den entsprechenden Tools und Lösungen die Bausteine für ein sicheres Fundament:

• CA Agile Central sorgt für agile Software-entwicklungsprojekte, die sich perfekt auf die Erwartungen von Unternehmen und Kunden abstimmen lassen – Fortschritte, Abhängigkeiten, Koordination und Plan-status sind zu jeder Zeit transparent und flexibel anpassbar.

• Mit den Test-, Release- und Workload-Automation-Lösungen von CA können Anwendungen automatisiert getestet, be-reitgestellt und betrieben werden. Durch Automatisierung lassen sich Apps bei-spielsweise schon während der Entwick-lung testen, Fehler frühzeitig reduzieren und die Qualität erhöhen.

• Die Data-Analytics-Lösungen von CA Technologies Digital Experience Insights und CA Application Performance Ma-nagement bieten integrierte Analysen der App Experience und Funktionen für das Application Performance Management. Sie korrelieren automatisch unterschied-liche Datenquellen – die Analysen liefern umfassende Einblicke in die User Experi-ence und machen es möglich, Apps konti-nuierlich anzupassen und zu optimieren.

• Wird Sicherheit mit dem gesamten Ent-wicklungsprozess verzahnt, kann sie zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. Mit den DevSecOps- und API Security-Lösungen von CA können Sicher-heitslücken in Apps frühzeitig erkannt und schon bei der Entwicklung geschlossen werden. Für Datenschutz im Unternehmen sorgen außerdem CAs identitätsbasierte Sicherheitslösungen für das Identity und Privileged Access Management.

Agile Prozesse, automatisiertes Testing, si-chere APIs, Datenanalyse und integrierte Sicherheit – greifen alle diese Aspekte inein-ander, erreichen Unternehmen nicht nur op-timale Anwenderzufriedenheit. Sie eröffnen sich auch neue Geschäftschancen.

CA Technologies ist der perfekte Partner auf dem Weg zur Modern Software Factory: Mit 12.000 Mitarbeitern in über 40 Ländern, weltweit mehr als 1.200 Patenten und einem Umsatz von vier Milliarden US-Dollar im Geschäftsjahr 2017 zählt CA Technologies zu den weltweit führenden Anbietern von IT-Management-Software.

Weitere Informationen finden Sie unter ca.com/de.

WETTBEWERB

1. Neu entstehende Ökosysteme, nicht alte Industriestrukturen, bieten die größten Chancen.

2. Produktzentrierte Unternehmen müssen umdenken – und immer zentral vom Kunden- bedürfnis ausgehen.

3. Auch in reifen Branchen reicht „Leistung nach Vorschrift“ nicht mehr aus. Kundenerlebnisse sind gefragt.

4. Wer die Gratwanderung zwischen Datenschutz und Datennutzung rechtssicher beherrscht, wird sich durchsetzen.

„ Sehen Sie neue Technologien nicht als Bedrohung, sondern nutzen Sie sie.“

Dr. Kai BenderHead of DACH Digital Practice Oliver Wyman

OLIVER WYMAN: 12 THESEN ZUM DIGITALEN WANDEL

OLIVER WYMAN: 12 THESEN ZUM DIGITALEN WANDEL

Müllerstraße 380469 München

Tel: +49 89 939 49 – 0www.oliverwyman.de

ORGANISATION

5. Agile Organisationsformen gedeihen nicht nur im sonnigen Silicon Valley. Deutsche Unter-nehmen können die Mehrheit ihrer heutigen Mitarbeiter erfolgreich mit auf die digitale Reise nehmen.

6. Der Aufbau neuer Geschäfte ist so einfach wie nie zuvor. Trial und Error gehört zum Geschäft.

7. Intelligente Bedarfsprognosen und auto-matisierte Steuerung machen Lieferketten deutlich effizienter.

8. Compliance ist eine Frage der Unternehmens- kultur – auch agile Organisationen können sie einhalten.

TECHNOLOGIE

9. Künstliche Intelligenz verändert unser Lernen und Arbeiten.

10. Blockchain ist keine Spielerei. Sie wird zur Grundlage für sichere Transaktionen in allen Branchen.

11. Robotik und Sensorik werden Effizienz und Qualität in der Produktion auf ein völlig neues Niveau heben.

12. Bestehende IT-Systeme müssen entrümpelt werden, so teuer sie auch waren. Offenen Schnittstellen (APIs) gehört die Zukunft.

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RESEARCH SERVICES 4 Digital - Oliver Wyman€¦ · 4 Digital RESEARCH SERVICES Die vier Disziplinen...

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