1Beschaffung Austria

UnternehmensberatUng ist eine Dienstleistung, die aus dem modernen Geschäftsverkehr nicht mehr wegzudenken ist. Immer öf-ter greifen Unternehmen, aber auch öffentliche Einrichtungen auf die Hilfe externer Berater zurück.

Wie viele andere Leistungen unter-liegt auch die Vergabe von Bera-tungsaufträgen dem Vergaberecht. Daher hat sich auch die Bundes-beschaffungsgesellschaft (BBG) als zentrale Beschaffungsstelle der österreichischen Verwaltung die-sem Thema gewidmet und in ei-nem Expertenforum am 3. April im Palais Trautson ihre Tätigkeiten in diesem Bereich vorgestellt.

Obwohl eine Bedarfsbündelung bei Beratungsdienstleitungen schwierig ist, konnte Mag. Karin Rauschal, die zuständige Teamkoordinatorin bei der BBG, auf erfolgreich abgeschlos-senen Rahmenvereinbarungen im Bereich der Personalberatung und des Risikomanagements verweisen. Diese Rahmenvereinbarungen sol-

Vertreter von Bund, Ländern und ausgeglie­derten Einrichtungen folgten der Einladung zu einem hochkarätigen Expertenforum.

len den öffentlichen Auftraggebern die Flexibilität bieten, ihren ganz speziellen Bedarf und ihre eigenen Vorstellungen ohne den Aufwand eines kompletten Vergabeverfah-rens umzusetzen. Zur Vorbereitung weiterer Rahmenvereinbarungen im Bereich Organisationsberatung lädt die BBG ihre Kunden zu einer Arbeitsgruppe ein.

Aber auch außerhalb der Rah-menvereinbarungen ist die BBG erfolgreich im Bereich der Unter-nehmensberatung tätig. So konnte die BBG einige interessante Einzel-projekte präsentieren, die von der

Die Zeitung für den öffentlichen Einkaufwww.beschaffung-austria.at

Bundesbeschaffung im besonderen Auftrag ausgeschrieben wurden.

BBG-Geschäftsführer Mag. An-dreas Nemec nützte die Gelegenheit und fragte direkt bei den Kunden nach, wieso sie denn die Bundes-beschaffung mit diesen Ausschrei-bungen betraut haben und durfte sich über sehr positive Antworten freuen. Neben der mangelnden juristischen Kompetenz und feh-lenden Kapazitäten in den eigenen Organisationen gaben vor allem gute Erfahrungen mit der BBG in vorangegangenen Ausschreibungen den Ausschlag.

Bundesbeschaffung und Unternehmensberatung

Der Festsaal des Justizministeriums im Palais Trautson bot den noblen Rahmen für das Expertenforum der Bundesbeschaffung.

2Beschaffung Austria

Dass Unternehmensbera-tUng nicht nur in der Privatwirt-schaft, sondern auch für die Verwal-tung interessant sein kann, ist schon länger bekannt. In welchen Berei-chen Unternehmensberater für den öffentlichen Bereich sinnvoll heran-gezogen werden können ist aber oft unklar, unter anderem auch, weil der Begriff Unternehmensberatung nicht ganz eindeutig ist.

Der Unternehmensberater Mag. Bernhard Knipel, vom Kölner Un-ternehmen BSL Public Sector Ma-nagementberatung GmbH, macht in einer Studie die Unterschiede der klassischen Beratungsfelder deutlich. Hier reicht die Palette von Fragen der Organisation und des Unternehmensaufbaus bis zur Ge-staltung von Controllingsystemen.

Abseits dieser Bereiche ist externes Expertenwissen bei der Umstellung des IT-System oder der Personalsu-che sehr gefragt.

Mit Hilfe externer Berater sollen Lücken geschlossen werden. Dort wo freie Kapazitäten fehlen, wird

Unternehmensberatung hat viele Facetten – die meisten sind für den öffentlichen Sektor relevant.

Beratungsleistungen für den öffentlichen Sektor

dem Auftraggeber mit Know-How von Außen geholfen. Mit dem Blick von Außen können zwar gewünsch-te Impulse gesetzt werden, aber es besteht auch die Gefahr, dass die

Routine des Unternehmens gestört wird. Um dem vorzubeugen, gilt es bei der Auswahl des passenden Be-raters aus einem sehr heterogenen Beratermarkt für das jeweilige Pro-jekt mehr Bedeutung zu schenken. Für die optimale Abwicklung bei der Suche nach dem richtigen Bera-ter hilft die BBG.

Mag. Bernhard Knipel berichtete über seine Erfahrungen in der Beratung von öffentlichen Organisationen.

Mag. Bernhard Knipel berichtete über seine Erfahrungen in der Beratung von öffentlichen Organisationen.

Klassische UnternehmensberatUngStrategische Beratung

Zielfindungsprozess, Fusion, Kooperation, Privatisierung

OrganisationAufbau-/Ablauforganisation, Organisationsentwicklung, Geschäftsprozessoptimierung, Kostensenkungspotenziale, Aufgabenkritik

PersonalBeratung/-auswahl, Organi-sation, Vergütung, Führung, Entwicklung

ControllingKosten- & Leistungsrech-nung, Steuerung, Haushalts-konsolidierung, Kameralistik

erweiterte UnternehmensberatUngAllg. Projektmanagement

Studien/Gutachten, Bench-marking, Wirtschaftlichkeits-analysen, Evaluierung

ITIT-Sicherheit, E-Government, CMS-Systeme/Intranet, SAP-Beratung

QualitätsmanagementQualitätssicherung, Qualifi-zierungen, ISO-Zertifizierung, TQM

Facility-ManagementKommunikation

Leitbildentwicklung, Change Management, Marktanalysen, Corporate Identity

Die Tätigkeitsfelder der Unternehmensberater

3Beschaffung Austria

Viele gesetze erlegen Unterneh-men die Verpflichtung auf, gewisse Informationen zur Verfügung zu stellen. Insgesamt verursachen ge-setzliche Informationsverpflichtun-gen im österreichischen Recht Ko-sten von mehr als 2,3 Mrd. Euro.

Je nach Unternehmensgröße kann diese eine mehr oder weniger große Belastung für die Betroffenen sein, weiß Mag. Kristina Fuchs vom Bun-desministerium für Finanzen. Ein kleines Unternehmen muss bis zu 10 Prozent seines durchschnittlichen Umsatzes für die Erfüllung verschie-dener Informationspflichten auf-wenden. Bei einem Großunterneh-men schlagen sich die Kosten trotz höheren Aufwands mit nur etwa 0,1 Prozent des Umsatzes nieder.

Gut beraten nimmt das Finanzministerium den Kampf gegen teure Bürokratie auf.

Better Regulation – Verwaltungs-kosten senken für Unternehmen

Diese Kosten sollen bis 2010 um 25 Prozent gesenkt werden. Ein am-bitioniertes, aber – wie Mag. Fuchs versichert – kein unrealistisches Ziel. Das Erkennen des Problems sei aber nicht so offensichtlich, wie es scheint, führt Dr. Christian Horak von Contrast Management Consulting aus. So sind Informa-tionsverpflichtungen in hunderten Bestimmungen versteckt, und jede Vorschrift betrifft Unternehmen und Ministerien in unterschied-lichem Ausmaß. Neben den be-kannten Regelungen im Sozialver-sicherungs- oder Steuerrecht gibt es auch weitgehend unbekannte, oft branchenbezogene Informations-pflichten, wie sie beispielsweise in der Öllampenverordnung zu finden sind.

Im Rahmen des Projektes mussten nicht nur die verschiedenen Infor-mationspflichten, sondern auch deren Umfang, der entstehende Aufwand und die Gesamtkosten er-fasst werden. Da Unternehmen be-triebsintern ohnehin Daten erfassen müssen, darf man der Verwaltung aber nicht den Gesamtaufwand für die Datenerhebung anrechnen, son-dern nur den Zusatzaufwand, der wirklich durch die betreffenden Be-stimmungen verursacht wurde.

Dr. Horak unterstützt das Finanzministerium (im Hintergrund Mag. Kristina Fuchs) im Kampf gegen die hohen Kosten der Bürokratie.

Dr. Horak unterstützt das Finanzministerium (im Hintergrund Mag. Kristina Fuchs) im Kampf gegen die hohen Kosten der Bürokratie.

8

Messung derVerwaltungskosten mit

dem int. Standardkostenmodell

Messung der Verwaltungskosten mit dem Standardkostenmodell.

4Beschaffung Austria

Die zentralanstalt für Meteo-rologie und Geodynamik (ZAMG) ist eine Einrichtung mit langer Tra-dition, die derzeit dem Bundesmi-nisterium für Wissenschaft und Forschung zugeordnet ist, stellt Dr. Fritz Neuwirth seine Dienststelle vor. Obwohl damit Teil der öffent-lichen Verwaltung, ist die ZAMG als teilrechtsfähige Einrichtung durchaus auch privatwirtschaftlich tätig.

Mit der historisch gewachsenen Or-ganisationsstruktur war man aber bei der ZAMG nicht zufrieden. Die zweite Hierarchieebene war zu breit, Entscheidungsprozesse dau-erten oft zu lange und die Koordi-nation zwischen den verschiedenen Abteilungen und Regionalstellen schien auch optimierbar zu sein. Da eine grundlegende Umstrukturie-

Die ZAMG nutzte eine externe Entscheidungs­hilfe bei der Neugestal­tung ihrer Strukturen.

Reorganisation der Zentralanstalt für Meteorologie und Geodynamik

rung aber kein alltäglicher Schritt ist, wandte man sich an die Bun-desbeschaffung. Durch eine indivi-duelle Ausschreibung wollte man ein passendes und kompetentes Be-ratungsunternehmen finden. „Uns fehlt für Ausschreibungen einfach das juristische Know-How“, er-klärt Neuwirth.

Mag. Hubert Dolleschall vom Gra-zer Beratungsunternehmen ICG Infora Consulting Group zeigt sich über die seinerzeitige Zu-schlagserteilung und den Ablauf des Projektes zufrieden. Trotz der

schwierigen Aufgabenstellung der Neuorganisation eines öffentlichen Betriebes motivierte die Herausfor-derung, in diesem sensiblen Bereich erfolgreich zu sein. Denn neben der Verschlankung der Entscheidungs-struktur galt es auch, funktionie-rende Systeme so weit wie möglich zu übernehmen. Außerdem wollte man vermeiden, dass sich einzelne Mitarbeiter als Verlierer der Um-strukturierung sehen.

„Es geht nicht nur darum, eine neue Kastelstruktur zu erstellen und die Leute davon zu überzeugen“, er-zählt Dolleschall. Wichtig sei viel-mehr, alle relevanten Aspekte zu berücksichtigen und die Betroffe-nen in den Prozess einzubinden. Das ist gut gelungen, zeigen sich Dolleschall und Neuwirth über-zeugt.

ZAMG-Direktor Dr. Fritz Neuwirth erzählt von der erfolgreichen Zusammen- arbeit mit externen Beratern und der BBG.

ZAMG-Direktor Dr. Fritz Neuwirth erzählt von der erfolgreichen Zusammen- arbeit mit externen Beratern und der BBG.

Die ZAMG auf der Hohen Warte blickt auf eine lange Tradition zurück. Nun galt es, mit Hilfe externer Berater neue Organisationsstrukturen zu entwickeln.

5Beschaffung Austria

Die welt wirD immer kleiner und die heimische Wirtschaft wird durch die globale Vernetzung stär-ker in internationale Wirtschaft ein-gebunden. Auch die österreichische Verwaltung beschäftigt sich des-halb intensiv mit dieser Thematik. Im internationalen Vergleich waren die österreichischen Bemühungen aber eher gering, wie Dr. Manfred Schekulin vom Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit im Zuge einer internationalen Konferenz er-leben musste.

Er hatte das „Gefühl, dass uns et-was fehlt“, erzählt Schekulin. Um diese zusätzliche Expertise beizu-steuern, sollten externe Experten beigezogen werden. Da bei einem Projekt dieser Größenordnung eine öffentliche Ausschreibung vorge-schrieben ist und das Ministerium die vergaberechtliche Kompetenz und Kapazitäten selbst nicht auf-bringen konnte, wandte man sich an die Bundesbeschaffung. Mit dem Ergebnis ist man sehr zufrieden.

Österreichischer Erfolg auf den internationalen Märk ten ist eine Frage der Information.

FIW: Kompetenzzentrum für internationale Wirtschaft

Nach erfolgreicher Vergabe des Auftrages arbeiten nun das Wiener Institut für internationale Wirt-schaftsvergleiche, das österreichi-sche Institut für Wirtschaftsfor-schung sowie das Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Rechenzen-trum gemeinsam daran, im Auftrag des BMWA ein Kompetenzzentrum mit dem „Forschungsschwerpunkt Internationale Wirtschaft“ (FIW) zu betreiben.

Von der Wichtigkeit ist nicht nur Dr. Schekulin, sondern auch der Leiter des Kompetenzzentrums, Dr. Fritz Breuss, Professor an der WU Wien, fest überzeugt. „Als kleine, offene Volkswirtschaft le-ben wir vom Außenhandel“, erklärt Breuss, der Österreich als klaren Gewinner der Ostöffnung und des EU-Beitritts sieht.

Um diesen erfolgreichen Kurs der österreichischen Wirtschaft weiter zu unterstützen, versorgt das FIW Interessenten mit Informationen

zu diesem vielschichtigen Thema. Neben umfangreichen Datenban-ken bietet das Kompetenzzentrum Workshops, Expertenpools, orga-nisiert Informationsveranstaltun-gen und fördert die Vernetzung und Forschung im Bereich der interna-tionalen Entwicklung. Neben der Verwaltung sind auch Sozialpartner und Universitäten in das Projekt eingebunden.

Sieht Österreich auf einem guten Weg: Dr. Fritz Breuss, Leiter des Kompetenzzentrums.

Sieht Österreich auf einem guten Weg: Dr. Fritz Breuss, Leiter des Kompetenzzentrums.

Der Fall des Eisernen Vorhanges 1989 und der EU-Beitritt 1995 waren die entscheidenden Impulse für den österreichischen Außenhandel.

6Beschaffung Austria

risiKomanagement beschäf-tigt sich mit der Analyse von Ri-siken und der Erarbeitung von Maßnahmen, um mit den Risiken umzugehen. Diese komplexe Mate-rie umfasst wesentlich mehr als nur Versicherungsleistungen. Aus die-sem Grund habe man sich für die BBG-Ausschreibung nicht nur eine zweite Versicherungsmaklerge-sellschaft ins Boot geholt, sondern greife auch auf die Hilfe von Tech-nikern und Juristen zurück, erklärt Mag. Seel von Assurance Partners.

„Öffentliche Auftraggeber ha-ben andere Ziele und daher andere Risiken als Private“, erklärt sein Kollege, Mag. Weber vom Versi-cherungsmakler Rudolf Edinger. Die Methoden, die Risken zu ana-lysieren und mit ihnen umzugehen, seien aber im Wesentlichen gleich.Wichtig sei vor allem, die Ziele zu definieren. „Die Frage ist, was will ich eigentlich schützen“, so Ing.

Sind Privatwirtschaft und öffentliche Ver­waltung tatsächlich so verschieden?

Risikomanagement für öffentliche Auftraggeber

Fruhmann. Als Baumeister weiß er, dass nicht jedes Risiko gleich be-handelt werden kann. Schütze ich ein Gebäude durch bauliche Maß-nahmen vor Brandschäden oder verzichte ich darauf, um Probleme mit dem Denkmalschutz zu vermei-den? Wie jedes Unternehmen muss sich letzten Endes auch ein öffent-

licher Auftraggeber entscheiden, ob er unvermeidbare Risiken selbst trägt oder versichert. Für den Bund gilt prinzipiell der Grundsatz der Nichtversicherung, Risiken müssen also selbst getragen werden. Hier gibt es jedoch viele Ausnahmen, wie Dr. Alix Frank-Thomasser er-klärt. Die Entscheidung, wann eine Versicherung sinnvoll und im Rah-men des Nichtversicherungsgrund-satzes erlaubt ist, liegt immer beim Auftraggeber selbst.

„Alle Abteilungen ins Boot“ zu ho-len, empfiehlt Mag. Seel. Denn nur so kann man die Risikosituation von allen Blickwinkeln aus betrach-ten und in der ganzen Organisati-on das Bewusstsein für die Risiken wecken.

Mag. Seel und Dr. Frank-Thomasser über die versicherbaren Risiken im öffentlichen Bereich. Mag. Seel und Dr. Frank-Thomasser über die versicherbaren Risiken im öffentlichen Bereich.

Überblick über Steuerungs maß-nahmen im Umgang mit Risiken.

7Beschaffung Austria

bei Den meisten Beratungs-leistungen ist der erste Schritt die Analyse des Status Quo. Das ist im Risikomanagement nicht anders, wie Dr. Monika Forstinger von .proquest Riskmanagement darlegt.

Dabei kann man meistens schon auf bestehende Systeme aufbauen, da beinahe jedes Unternehmen und jede öffentliche Einrichtung über eigene Controllingsysteme verfügt und eigene Betriebsdaten erfasst.Daten, die man aus solchen Unter-nehmensunterlagen gewinnt, wer-den dann etwa durch Mitarbeiter-befragungen ergänzt.

„Der Teufel liegt wie immer nicht nur im Detail, sondern in der Schnittstelle“, meint Forstinger. Hat man mit den verschiedenen In-formationen endlich den Status Quo abgebildet, stellt sich die Frage, wel-

Risiken sichtbar machen durch eine genaue Ana­lyse – der Auftraggeber legt die Schwerpunkte fest.

Risikoanalyse – Ablauf und Methoden

che Probleme für den Auftraggeber die größte Bedeutung haben. Denn der gleiche Schaden, der für die eine Organisation existenzbedrohend wäre, ist für die andere nur ein klei-nes Ärgernis. Solche Unterschiede sind in der Analyse entsprechend zu berücksichtigen.

Das tatsächliche Risiko ergibt sich aus der Bedrohung, den der Ein-tritt des Risikos bedeuten würde,

und dem Grad, in dem sich der Auftraggeber bereits gegen dieses Risiko abgesichert hat. Keine ein-fache Rechnung, wie Dr. Forstinger betont, da unterschiedliche Aspekte berücksichtigt werden müssen.

Wichtig ist daher auch, dass der Auf-traggeber die Ergebnisse der Analy-se nachvollziehen kann, meint DDr. Stallinger von calpana business con-sulting. Nach einem Bauchgefühl zu arbeiten ist zu wenig, denn „jeder hat einen anderen Bauch“. Die Risi-ken müssen anschaulich dargestellt und nachvollziehbar bewertet wer-den, meint Stallinger, der für diesen Zweck eine eigene Software namens Crisam verwendet.

Auch er betont, dass es letztlich auf die Bedürfnisse des Auftraggebers selbst ankommt. Sich auf allen Sei-ten abzusichern, bringt Sicherheit und eine hervorragende Bonitäts-wertung, nur kostet das eben meist auch Geld. „Brauche ich wirklich ein Tripple-A-Rating?“ ist laut Stallinger eine Frage, die man dem Auftraggeber auch als Risikomana-ger nicht abnehmen kann.

„Brauche ich wirklich ein Triple-A-Rating, auch wenn es mit hohen Kosten verunden ist?“, fragt DDr. Stallinger von calpana business consulting.

Immer auf den Einzelfall einzugehen, empfiehlt Dr. Monika Forstinger.

Immer auf den Einzelfall einzugehen, empfiehlt Dr. Monika Forstinger.

8Beschaffung Austria

was ist Denn eigentlich ein Ri-siko? Mit dieser scheinbar banalen Frage hat sich DI Gerhart Ebner, Geschäftsführer der Risk Consult eingehend beschäftigt. Das Risko ergibt sich laut Ebner aus der Ein-trittswahrscheinlichkeit und Zer-störungskraft der Gefahr einerseits, und dem Wert und der Verwund-barkeit des gefährdeten Objektes andererseits. Maßnahmen zur Re-duktion von Risiken können also entweder die Eintrittswahrschein-lichkeit der Gefahr oder auch die Verwundbarkeit des Objektes ver-ringern.

Warum es beim Risk Management auf die Auswirkungen eines Schadens und nicht auf die Eintrittswahrschein­lichkeit ankommt.

Risikomanagement und Versicherung

Das verbleibende Risiko kann man nun entweder selbst tragen oder durch Versicherungen absichern. Man darf jedoch, so Ebner, nicht den Fehler begehen sich bei der Ab-sicherung von Risiken nur von der Eintrittswahrscheinlichkeit leiten zu lassen. Wesentlich sind die Aus-wirkungen. Häufige kleinere Schä-den kann man leichter selbst tragen, größere Schäden – auch wenn sie selten auftreten – sollten eher versi-chert werden.

Wichtig ist jedenfalls, die mögli-chen Auswirkungen eines Risikos komplett zu erfassen. Neben dem direkten Schaden gibt es meistens noch Folgeschäden. Muss ein Be-trieb geschlossen werden, zahlt die Versicherung den Schaden durch die entgangenen Geschäfte wäh-rend des Stillstandes. Oft verliert

der Betrieb durch eine solche Un-terbrechung aber auch langfristig Kunden. Dieser Schaden ist durch die Versicherung nicht abgedeckt. Teilt man die Produktion aber auf zwei Standorte auf, kann der Ausfall eines Betriebes durch den anderen teilweise aufgefangen werden und so die schädlichen Nachwirkungen verringert werden.

Durch den gezielten Einsatz von Risk Management lässt sich daher ein Kosten-Nutzen-optimiertes Sicherheitsniveau erreichen – was neben dem Unternehmen auch die Geschäftsführung absichert.

DI Gerhart Ebner beschreibt anschaulich, wo Risiken lauern und wie man sich am besten

davor schützt.

DI Gerhart Ebner beschreibt anschaulich, wo Risiken lauern und wie man sich am besten

davor schützt.