SONDERTEIL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) · 2019. 7. 22. · Scrum oder Wasserfall –...

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SONDERTEIL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) Vertrieb - Software - Konfiguratoren www.it-production.com Bild: © gunnar3000/Fotolia.com E-PAPER SONDERTEILE, BRANCHENSPECIALS, THEMENSCHWERPUNKTE
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  • SONDERTEIL

    CUSTOMER RELATIONSHIP

    MANAGEMENT (CRM)

    Vertrieb - Software - Konfiguratoren

    www.it-production.com

    Bild: © gunnar3000/Fotolia.com

    E-PAPERSONDERTEILE, BRANCHENSPECIALS, THEMENSCHWERPUNKTE

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  • CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT | SYSTEMEINFÜHRUNG

    74 IT&Production 7+8/2019

    Scrum oder Wasserfall – eine Gegenüberstellung

    Projektmanagement bei der CRM-Einführung

    Längst setzen nicht nur Startups, sondern auch Großunternehmen auf Scrum, Kanban und Co. Wo bei der Einführung von CRM-Software agile Methoden auftrumpfen und wo klassi-sches Projektmanagement schlägt, zeigt diese Gegenüberstellung.

    K lassisches Projektmanagement steht gegenüber agilen Methoden zuweilen im Ruf, starr und behä-big zu sein und in längere Projekte zu mün-den. Bei der Einführung von Software fol-gen beide Methoden einer unterschiedli-chen Logik und haben ihre Vor- und Nach-teile. Folgender Check bietet eine praxisori-entierte Entscheidungshilfe, welche Me-thode für welches Projekt geeignet ist.

    Kosten klassischer Projekte

    Bei der klassischen Einführungsmethode wird eine Software konzipiert, entwickelt und ausgeliefert und später durch kleinere Releases angepasst. Dieses sogenannte Wasserfall-Modell bietet auf den ersten Blick Kostensicherheit: Aufgrund der de-

    taillierten Softwarespezifikation schätzt der CRM-Integrator ab, wie viele Manntage zur Entwicklung nötig sind. Daraus erge-ben sich die Kosten für die Einführung.  Doch bei umfangreichen CRM-Projekten kommt es in der Praxis laufend zu Änderungen. Müssen Prozesse vielleicht doch anders gestaltet werden? Passt das CRM auch noch zum Unterneh-men, wenn sich in der Zukunft die Struktu-ren ändern? Kommen solche Fragen im Projekt auf, sollten sie ernstgenommen werden. Um jeden Preis an der ursprüngli-chen Spezifikation festzuhalten, kann sich negativ auf die Anwenderakzeptanz aus-wirken. Muss die Spezifikation angepasst werden, ändert sich der Aufwand und die Kostensicherheit ist dahin, wenn keine ausreichenden Puffer eingeplant wurden.

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    Deshalb gilt im klassischen Projekt: Die Kosten sind kalkulierbar, sofern Verände-rungen während der Umsetzung den ein-geplanten Rahmen nicht übersteigen. Ge-rade bei großen Projekten ist das jedoch häufig der Fall.

    Kosten agiler Projekte

    Definierte Festpreise sind nichts für das agile Projekt. Starre Vorgaben widerspre-chen ganz klar dem Wesen der Agilität. Ein Entwicklerteam des Software-anbie-ters passt die Software schrittweise an individuelle Anforderungen unterschied-licher Abteilungen an. Den Arbeitsauf-wand für die jeweiligen Bereiche ermittelt das Projektteam im Grobkonzept. In der Praxis werden Entwicklungsschritte in überblickbare Zeiträume gegliedert, etwa mit 20 Manntagen pro Schritt. So struk-turierte Bereiche können preislich besser kontrolliert werden. Das bietet zwar keine garantierte Kostensicherheit, Projektver-antwortliche können den Aufwand den-noch einschätzen, weil die aktuellen An-forderungen gemeinsam erarbeitet und angepasst werden. Das beugt dem Ri-siko teurer Fehlentwicklungen vor. Die Gefahr beim agilen Projekt besteht je-doch an ganz anderer Stelle, denn oft kommt der Appetit beim Essen: Dann werden erste Bereiche sehr gut ange-passt, es werden viele Funktionen umge-setzt, die ‘nice to have’ sind, aber eigent-lich nicht vorgesehen waren. Das Pro-blem besteht dann darin, dass die weite-ren Bereiche aus Kostengründen nicht entsprechend der eigentlichen Planung umgesetzt werden können – oder nur mit einem höheren Kostenaufwand.

    074_ITP_Juli+August_2019.pdf 08.07.2019 14:25 Seite 74

  • | CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENTSYSTEMEINFÜHRUNG

    Modern Workplace

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    Der Faktor Zeit

    Aufgrund ihrer Logiken folgen klassische und agile Projektmanagement-Methoden unterschiedlichen Zeitplänen. Ist der zeit-liche Rahmen vorgegeben, etwa weil die neue Lösung für ein Kundenprojekt benö-tigt wird, wird der Zeitplan oft zum wich-tigsten Entscheidungskriterium.

    Bei klassischen Projekten

    Die Software konzipieren, entwickeln, aus-liefern und kleinere Anpassungen vorneh-men: So sieht der Ablauf bei der traditio-nellen Einführungsmethode aus. Für das Projektteam bedeutet das eine starke zeit-liche Belastung zu Beginn des Projekts. Schließlich definieren die Beteiligten hier die Anforderungen, die Prozesse, das Las-tenheft und die Spezifikation. Während der Umsetzung des Projekts ist der Aufwand für das Projektteam dann eher gering, bevor es vor Ende des Projekts wieder in eine heiße Phase geht: Das Testen der Lö-sung, eventuelle Änderungen und Schulun-gen stehen dann an und nehmen einiges an Zeit in Anspruch. Der Aufwand für das Unternehmen ist bei klassischem Vorge-hen also punktuell bei der Konzeption und Auslieferung hoch, dazwischen geringer.

    Bei agilen Projekten

    Die agile Methode geht iterativ vor. Auf Basis von Workshops wird in kurzer Zeit

    ten oder Prozesse noch nicht klar sind. Ist der Zeitplan eng, dürfte dies häufig die Ausgangslage sein. Hier kann der Vorteil beim agilen Vorgehen liegen: De-tailanforderungen werden iterativ ge-meinsam in Workshops erarbeitet. Die Teilnehmer profitieren dabei vom Vor-wissen aus dem Projekt. Die so gemein-sam erarbeitete Lösung wird für die Pro-jektteilnehmer greifbarer.

    An die Anwender denken

    Bleiben diejenigen, die am Ende mit der Lösung arbeiten, bei der Entscheidung außen vor, kann das gravierende Folgen haben. In punkto Anwenderakzeptanz liegt der Vorteil beim agilen Projekt, denn die Anwender kommen Stück für Stück in Berührung mit der neuen Soft-ware, lernen diese kennen und sind stär-ker eingebunden. Beim klassischen Pro-jektmanagement kommen die Anwen-der erst bei der Auslieferung mit der neuen Software in Kontakt – gerade in eher traditionell geprägten Unterneh-men stößt die Lösung dann oft auf Ab-lehnung. Im Nachgang für Akzeptanz zu sorgen, kostet unter Umständen dann mehr Zeit und Geld, als vorher einge-spart werden konnte. ■

    Der Autor Tobias Mirwald ist Geschäftsführer der Adito Software GmbH.

    www.adito.de

    ein Prototyp entwickelt. Dieser deckt die Grundanforderungen weitgehend ab. Wei-tere Anforderungen werden Schritt für Schritt in Workshops definiert und an-schließend umgesetzt. Die Mitarbeiter sind so von Beginn an aktiv und dauerhaft eingebunden. Dadurch ist die agile Me-thode zeitintensiv und verlangt die stetige Mitarbeit des Teams. Das muss allen Be-teiligten im Vorfeld klar sein. Die Ge-schäftsleitung muss den Teammitgliedern die entsprechende Zeit zur Verfügung stel-len. Der Vorteil: Weil Mitarbeiter die neue Lösung schrittweise testen und nutzen, ist die Akzeptanz der Software besonders hoch. So kann eine agile Methode für komplexe Projekte mit engem Zeitrahmen besser geeignet sein. Vom Projektteam ist wegen der häufigen kurzen Abstimmungs-phasen – im Gegensatz zum klassischen Weg – eine stetige Mitarbeit erforderlich.

    Lastenheft vorhanden

    Existiert bereits ein detailliertes Lastenheft in dem die Zielprozesse definiert sind, ste-hen grundsätzliche beide Projektmanage-ment-Methoden offen. Tendenziell geht es mit der klassischen Variante dann aber schneller ans Ziel.

    Grobe Anforderungsdefinition

    Anders sieht es aus, wenn es erst ein grobes Lastenheft gibt, noch nicht alle Anforderungen definiert werden konn-

    075_ITP_Juli+August_2019.pdf 08.07.2019 14:25 Seite 75

    https://www.sievers-group.com

  • CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT | VERTRIEBSKANÄLE

    76 IT&Production 7+8/2019

    Anders als bei dem Verkauf der eigenen Produkte über eine Plattform stellt sich bei einem eigenen Onlineshop die Frage nach der Kundenschnittstelle nicht. Es gibt keinen Intermediär und Feedback der Kunden und Marge erreicht die Firma unmittel-bar. Immer öfter ist also nicht die Frage ob, sondern wie produzierende Unter-nehmen einen eigenen Onlineshop auf-setzen und betreiben sollten. Mit einem planvollen Vorgehen lassen sich dabei viele Risiken vermeiden und die Erfolgs-chancen deutlich verbessern.

    Wer soll dort einkaufen?

    Die erste wichtigste Frage ist zu entschei-den, welche Zielgruppe im Fokus steht. Der Aufbau bei einem B2B-Shop sollte ganz anders sein, als bei einem B2C-Shop. Ein B2C-System will den Besucher zum Kauf zunächst inspirieren, für einen B2B-Kunden ist der Kauf ein Tagesge-schäft, für B2B-Kunden spielt die Flexibi-lität der Preise eine weit bedeutendere Rolle als für B2C-Kunden und vieles mehr. Die notwendigen Funktionen kön-nen sich somit deutlich unterscheiden.

    Der Kostenfaktor

    Natürlich zählen die Kosten zu den wich-tigsten Faktoren bei einem Onlineshop. Diese bestehen aus: Entwicklungskosten – diese fallen für die Entwicklung der Konzeption, des Designs und für die Umsetzung eines Onlineshops an. Normalerweise sollte man mit einem Preis ab 6.000 Euro rechnen. Laufende Kosten – diese bestehen aus Hostingkosten (ab 30 Euro für einen klei-nen Onlineshop) und der Kosten für War-tung, Support und Weiterentwicklung. Die Letzen hängen vom tatsächlichen Bedarf ab, realistisch sollte man mit einem Preis ab 100 Euro pro Monat rechnen.

    Auswahl des Shopsystems

    Die Programmierung eines Onlineshops von Grund auf ist sehr aufwendig und kann über 10.000 Stunden in Anspruch nehmen. Zu Hilfe kommen die zahlrei-chen Onlineshop- Software-Systeme, die viele typische Funktionen direkt aus der Box anbieten. Darauf kann man auf-

    bauen. Eine noch günstigere Alternative bieten die zahlreichen Cloud-Lösungen an, die man für eine monatliche Gebühr mieten kann. Diese sind weniger flexibel, als eine B2B-Lösung kaum einsetzbar, dafür aber günstiger als eine eigenstän-dige Onlineshop-Software.

    Auswahl der Agentur

    Auch wenn man sich bei der Erstellung eines Onlineshops erst einmal eigene Be-sonderheiten berücksichtigen will, ist diese Aufgabe schwer genug. Die erziel-ten Ergebnisse hängen sehr stark von der Auswahl der beauftragten E-Commerce-Agentur ab. Denn auch wenn der Herstel-ler und der Dienstleister scheinbar über dasselbe reden, kann das Ergebnis von den Erwartungen sehr stark abweichen. Eine Agentur kann die Planung, Umset-zung und Betreuung eines Onlineshops auch komplett übernehmen. Alternativ könnten Freelancer beauftragt werden, um Entwicklungskosten zu sparen. Dies wird aber seltener zu einem guten Ergeb-nis führen. Ein guter Designer wird fast niemals ein guter Programmierer sein und umgekehrt. Deshalb sollte man mehr als

    Früher oder später wird sich fast jeder Hersteller fragen, wie er seine Produkte über einen eigenen Onlineshop vertreiben kann. Der Artikel erläutert, wie Design und Projektierung die anfallen-den Kosten beeinflussen und warum es oft auch ein-fach geht.

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    Wie man zum eigenen Onlineshop gelangt

    E-Commerce

    076_ITP_Juli+August_2019.pdf 08.07.2019 14:30 Seite 76

  • | CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENTVERTRIEBSKANÄLE

    77IT&Production 7+8/2019

    einen Freelancer finden und deren Arbeit selbst koordinieren. Für Unternehmen mit wenig eigener Expertise und hohen Erwar-tungen ist das eine schwierige Aufgabe.

    Konzeption

    Um zu einem guten Ergebnis zu gelangen, sollten Projekte in drei Phasen ablaufen: 1. Konzept erstellen und abstimmen, 2. Design erstellen und abstimmen, 3. den Onlineshop umsetzen. Die Konzeption ist genauso wichtig wie das Fundament beim Bau eines Hauses – auf einem schlechten Fundament kann man keinen guten Onlineshop aufbauen. Das Konzept muss nicht unbedingt ge-wisse Standards und Regeln erfüllen. Viel wichtiger ist, dass die wichtigsten Anforderungen schriftlich formuliert wer-den, z.B. als strukturierte Liste, die Be-schreibung von typischen Funktionen eines Onlineshops kann dabei weggelas-sen werden. Diese Liste kann etwa nach Seitenarten strukturiert werden – Start-seite, Kategorieseite, Produktdetailseite, Warenkorb, Bestellabwicklung usw. Für uns Menschen gibt es nichts Besseres als die visuelle Wahrnehmung, daher sollte man unbedingt Skizzen der not-wendigen Seiten erstellen und gemein-sam abstimmen. Diese können auch mit einem Bleistift auf Papier aufbereitet sein, die Tools sind hierfür unwichtig.

    Design

    Erst wenn die Mockups abgestimmt sind, lohnt sich die Erstellung des De-

    signs. Wenn dieses direkt auf die vorher erstellen Skizzen angelehnt ist, spart das viel Zeit für Änderungen, denn Skiz-zen sind schneller als Designs erstellt. Die Rolle des Designs wird öfter über-schätzt und Kunden konzentrieren sich oft auf Kleinigkeiten, die eigentlich wenig von Bedeutung scheinen. Hierzu können E-Commerce-Agentur beraten. Ein Tipp: Nicht alle Wünsche des Her-stellers müssen umgesetzt werden, denn der Shop muss den Kunden gefal-len und nicht dem Betreiber. Das Design und dessen Umsetzung ist ein wesentli-cher Kostenfaktor. Die modernen Shop-systeme bieten ein gutes Design und anspruchsvolle Layouts direkt aus der Box an, und die Erstellung von einem meist teuren Individualdesign lohnt sich seltener. In den meisten Fällen wird die Anpassung der Standard-Templates voll und ganz ausreichen. Auf diese Weise kann man bis zu 50 Prozent der Kosten einsparen. Umgekehrt gilt: Möchte ein Unternehmen etwas ganz Besonderes und ist bereit, dafür zu zahlen, sollte das Design auch gleich für Smartphones se-parat erstellt und abgestimmt werden. Auch hier ist es wichtig, dass die Ab-stimmung pro Seitenart erfolgt. Es gilt auch hier, dass Änderungen in dieser Projektphase viel günstiger als bei der Programmierung sind.

    Umsetzung

    Jede Shop- Software hat eigene Richtli-nien und Vorschriften für die Program-mierung. Diese sind strikt und unbe-dingt einzuhalten, um spätere Probleme zu vermeiden, etwa den Verlust der Up-

    datefähigkeit. Änderungen während der Umsetzungsphase sind teuer. Vielleicht ist eine gewünschte Veränderung es nicht wert. Expertise von außen und ein Kostenvoranschlag für jede ge-wünschte Änderung helfen, böse Über-raschungen später zu vermeiden.

    Optimierung und Support

    Auch wenn der Onlineshop gelauncht ist, ist die Arbeit nicht zu Ende, denn dieser braucht einen professionellen Support und Weiterentwicklung. Die An-forderungen der Kunden können sich schnell ändern. Auch die Themen Such-maschinenoptimierung und Online-Wer-bung sollten nun bearbeitet werden. Dabei spielt die Qualität der Produktin-formationen eine besondere Rolle – ein Produkt ohne Beschreibung wird nie-mals gefunden. Ist bereits ein PIM-Sys-tem im Einsatz, sollte es unbedingt mit dem neuen Shop integriert werden.

    Schlussfolgerung

    Die Erstellung eines Onlineshops ist keine einfache Angelegenheit. Es kommt auf den richtigen Dienstleister an und auf die Projektierung. Dabei kann die Auswahl der Software und des Designs die Entwicklungskosten sehr stark beeinflussen. ■ Der Autor Alex Zinchenko, Dipl. - Kfm., M.A., ist

    Geschäftsführer der TreoLabs GmbH.

    treolabs.com/de

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    Nicht jede Produktpalette eignet sich für jedes Shopsystem. Die Zielgruppe muss ebenfalls berücksichtigt werden.

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  • CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT | CUSTOMER JOURNEY

    78 IT&Production 7+8/2019

    B2B-Kunden nutzen verschiedene Kanäle, um sich über Produkte zu informieren.

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    Köln

    Eine der größten Herausforderun-gen für Unternehmen ist es, alle Inhalte in sämtlichen Kanälen und an allen Touchpoints konsistent auszu-spielen – insbesondere wenn mehrere Marken zu vereinen und Inhalte länder-übergreifend auszuspielen sind. Um das realisieren zu können, sollte eine zentrale Plattform für die Verwaltung der Inhalte implementiert werden. Oft genügt hierfür ein Content Management System (CMS). Speziell im E-Commerce reicht diese Lö-sung jedoch oft nicht aus, sondern es

    sollte über die Einführung eines Produkt-informationsmanagementsystems (PIM) nachgedacht werden – das Derivat zum CMS. Im Onlinehandel müssen häufig Artikelstammdaten wie Maße, Gewicht oder Preise für jeden Artikel hinterlegt sein. Zwar könnte man diese Daten auch in einem CMS verwalten, doch ein PIM ist dafür besser geeignet: Weil es die Daten aus anderen Systemen (beispiels-weise dem ERP) aggregiert, kann es un-terschiedliche Kanäle und Touchpoints bespielen. Damit sorgen Unternehmen

    für einheitliche Datenbestände – die Vo-raussetzung für eine konsistente Custo-mer Experience. Sollte es beispielsweise eine Änderung an einem Produkt geben, lässt sich diese länderübergreifend an allen Touchpoints ausspielen.

    Kanalübergreifende Präsenz

    Um in allen relevanten Kanälen konsis-tente Inhalte ausspielen zu können, gilt es zunächst herauszufinden, welche Ka-näle die eigenen Zielgruppen bevorzugt

    Unterscheiden sich die Informationen zu einem Produkt an den verschiedenen Touchpoints, kann das B2B-Einkäufer verunsichern und sogar Abschlüsse verhindern. Diese Checkliste hilft, die vielen Berührungspunkte zum Kunden im Blick zu behalten.

    Alle Touchpoints unter Kontrolle

    Produktinformationen kanalübergreifend pflegen

    078_ITP_Juli+August_2019.pdf 08.07.2019 14:36 Seite 78

  • | CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENTCUSTOMER JOURNEY

    79IT&Production 7+8/2019

    nutzen. Schließlich benutzen B2B-Kun-den im Verlauf ihrer Kundenreise – je nach Situation und Bedarf – unterschied-liche Kanäle. Die Zeit, in der der Außen-dienstmitarbeiter der einzige Kontakt-punkt zu einem Kunden war, ist vorbei. Deshalb ist es umso wichtiger, an denen von der Zielgruppe bevorzugten Touch-points vertreten zu sein. Mitunter bedeu-tet das, auch in Social-Media-Kanälen aktiv zu sein.

    Einfacheres Pricing

    Dass Kunden inzwischen viele unter-schiedliche Kanäle nutzen, um Kontakt zu einem Unternehmen aufzunehmen, hat Auswirkungen auf das Pricing. Der Umgang mit historisch gewachsenen, sehr komplexen und heterogenen Preis-strukturen im B2B avanciert damit zu einer großen Herausforderung. Da sich Kunden transparente und homogene Preise wünschen, müssen Unternehmen den Spagat zwischen kanalübergreifend harmonisierten, marktgerechten Preisen einerseits und individuellen Preisver-handlungen andererseits schaffen. Um das zu realisieren, sind Verkürzungen der Preisbände notwendig. Nur so können Unternehmen ihre Handlungsfähigkeit im digitalen Umfeld erhalten.

    Komfortable Navigation

    Auch wenn es im Verlauf der Buyer Jour-ney eines B2B-Kunden inzwischen zahl-reiche Kontaktpunkte gibt – der Online-shop zählt zu den wichtigsten. Konsu-menten nutzen inzwischen vielfältige di-gitale Möglichkeiten, um ihren Bedarf zu decken – neben Onlineshops kaufen sie auch auf Marktplätzen sowie mittels E-Procurement ein. Aufgrund der Relevanz von Onlineshops sollten Unternehmen darauf achten, die Recherche dort so komfortabel wie möglich zu gestalten.

    Klare Rollenverteilung

    B2B-Kunden haben in der Regel klare An-sprüche an den jeweiligen Kanal. So infor-mieren sie sich immer häufiger online bei-spielsweise über Produktspezifikationen oder Preise. Wenn es um komplexere Pro-dukte oder große Volumina geht, wün-schen sich B2B-Kunden aber auch heute

    B2B-Kunden suchen heutzutage überwiegend online nach Angeboten und vergleichen sowohl die Anbieter als auch deren Preise.

    Viele B2B-Kunden wissen eine persönliche Betreuung nach wie vor zu schätzen.

    Bilde

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    Köln

    noch den persönlichen Kontakt zum Ver-triebsmitarbeiter. Das heißt, dass die Rol-lenverteilung zwischen onine und offline sich in die Richtung entwickeln sollte, dass sowohl erste Beschaffungsprozesse als auch erste Indikationen – also den preislichen Rahmen für ein Produkt abzu-stecken – online beginnen sollten. Hierbei können Services wie Chatbots helfen. So-bald der Bot an seine funktionalen Gren-zen stößt, sollten Unternehmen aber un-bedingt dafür sorgen, einen schnellen Kontakt zwischen Kunde und Service-Mit-arbeiter herzustellen. Und auch komplexe Vertragsverhandlungen sollten weiterhin in den Händen des Vertriebs liegen.

    Hin zum Lösungsanbieter

    Viele klassische Handelsmodelle gera-ten in der Zeit der Plattformökonomie ins Wanken. Plattform-Lösungen sind oft kostengünstiger, effizienter und eher in der Lage, wirksame Marktme-chanismen abzubilden. Umso wichtiger ist es für Multi-Channel-Anbieter, sich durch zusätzliche Services vom reinen Handelsmodell abzuheben. Durch (digi-tale) Services können Unternehmen die Kundenreise sinnvoll anreichern. Effi-

    zientere Kundenprozesse erfordern je-doch eine konsequente Fokussierung auf den Kunden – ganz im Sinne eines Customer Centricity-Ansatzes. Umso wichtiger ist es, den Onlineshop nicht nur im Sinne eines klassischen Ver-triebskanals zu sehen, sondern als Chance, die Kundenprozesse zu unter-stützen und zu verbessern.

    Ganzheitliche Digitalstrategie

    Es ist davon auszugehen, dass die An-zahl an Kunden-Interfaces – insbeson-dere im B2B – weiter steigen wird. Des-halb ist es wichtig, alle relevanten Kanäle zu identifizieren und einheitlich zu bespie-len. Insbesondere für größere Kunden ist es zudem empfehlenswert, eine Open Catalog Interface (OCI)-Schnittstelle an-zubieten. Darüber können Kunden Bestel-lungen direkt aus ihrem eigenen Waren-wirtschaftssystem heraus auslösen – und so die Konsistenz sicherstellen. ■

    Der Autor Gisbert Reichel ist Key Account Manager Digitale

    Geschäftsmodelle bei Arvato Systems GmbH.

    www.arvato-systems.de

    154859_arvato Systems GmbH_RSPI_I40_ITP 09.07.2019 09:14 Seite 79

  • CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT | PRODUKTKONFIGURATOREN

    Die Christ Gruppe ist ein Unterneh-mensverbund unter dem Dach der Otto Christ AG – Wash Sys-tems in Memmingen. Das traditionsrei-che Unternehmen, gegründet 1963, ist heute einer der führenden Hersteller von Autowaschanlagen in Europa. Das Pro-duktprogramm reicht von Portalwasch-anlagen und Selbstbedienungsanlagen in Waschparks für PKWs bis zu diversen Waschanlagen für Nutzfahrzeuge wie LKWs und Busse sowie Schienenfahr-zeuge. Hinzu kommen Wasser-Rückge-winnungsanlagen, Autowasch- und Pfle-geprodukte. Der Exportanteil beläuft sich

    auf etwa 55 Prozent. Die Stützen des weltweiten Vertriebs bilden das interna-tionale Händlernetz sowie die Tochterun-ternehmen aus Frankreich, den Nieder-landen, Österreich, Schweiz, Slowakei, Spanien, Tschechien und Ungarn.

    Anlage aus dem Baukasten

    Den vielseitigen Varianten der Anlagen, unabhängig davon, ob es sich um eine neue Einrichtung oder um eine Moderni-sierung handelt, liegt ein flexibles Baukas-tensystem mit Modulen und Elementen zugrunde. Dies erfolgt unter Berücksich-

    tigung einzelner Produktgruppen wie bei-spielsweise einer Waschstraße. Hinzu kommen Direktantriebe, Abstandshalter, Führungen, Kettenzüge und Sensoren sowie diverse Waschtools wie Decken-kreisel, Bürsten, HD-Lanzen/Düsen usw. In der Vergangenheit nutzte der vertriebli-che Außendienst bei Christ etwa 25 unter-schiedliche unter Excel geführte Preislis-ten. Sie mussten regelmäßig erneut gene-riert werden. Dies war stets mit einem be-achtlichen Aufwand verbunden, denn die Waschanlagen enthalten jeweils eine große Anzahl an einzelnen Komponenten. Die Kombinationsvielfalt und die Vielzahl

    Rund 200 Nutzer aus fünfzig Ländern setzen den mehrsprachigen Produktkonfigurator der Otto Christ AG – Wash Systems – ein, um Fahrzeugwaschanlagen zu konzipieren. Die Nutzung des selbsterklärenden Konfigurators führt durch die integrierten Machbarkeits-prüfungen und Berechnungen schnell zum Angebot und zur Bestellung.

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    Angebote und Bestellungen weltweit beschleunigt

    Komplexe Produkte online konfiguriert

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  • | CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENTPRODUKTKONFIGURATOREN

    81IT&Production 7+8/2019

    camos Software und Beratung GmbH

    Maschinen- und Anlagenbauer müssen sich individuellen Kun-denanforderungen stellen, um sich im Wettbewerb zu behaup-ten. Für Anlagen mit kundenspezifisch modifizierten Kompo-nenten (Engineer-to-Order – ETO) reicht es nicht aus, lediglich eine technisch und funktional passende Lösung anzubieten. Eine weitere Herausforderung besteht darin, den optimalen Preis zu ermitteln: Er muss wettbewerbsfähig sein und zu-gleich die beste Marge garantieren. In einem dynamischen Umfeld mit komplexen, kundenindividuellen Produkten schafft ein modernes CPQ-System (Configure, Price, Quote) zwei zen-trale Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg:

    1. Eine schnelle, zuverlässige und übersichtliche Kalkulation •aller Kosten und Preise: Das ist wichtig, weil selbst vermeint-lich kleine Änderungen bei komplexen Produkten oft große Auswirkungen auf die Gesamtkosten haben und die Ziel-Marge gefährden können.

    2. Ein flexibel anpassbares Kalkulationsschema: Das •Schema zur Preiskalkulation und sich ändernde Produkt- oder Kostenstrukturen können ohne Programmieraufwand angepasst werden.

    Die camos Software und Beratung GmbH bietet eine der führenden CPQ-Lösun-gen für komplexe Produkte an. Das camos Costing Modul ist als intuitives Werk-zeug zur flexiblen Preis- und Kostenkalkulation in diese Lösung integriert. Im Kern ermöglicht es den kontrollierten und fehler-freien Aufbau von komplexen Kalkulationsmodellen. Simultan zur Konfiguration und Auslegung der Produkte werden Kosten, Preise und Margen für wettbewerbsfähige Angebote berechnet: schnell, zuverlässig und flexibel - selbst für ETO-Projekte.

    Kontakt camos Software und Beratung GmbH Friedrichstraße 14 70174 Stuttgart Tel.: +49 711 78066-12 • Fax: +49 711 78066-60 [email protected] • www.camos.de

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    mbHPreis- und Kostenkalkulation im Anlagenbau

    der wechselseitigen Abhängigkeiten unter bestimmten Voraussetzungen wie techni-sche Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit entzieht sich einer nutzbaren Abbildung in Excel. Daher entstanden in der Angebots-phase und in besonderem Maße auch im Rahmen der Bestellung Fehler. Sie führten mitunter zu teuren Nachbesserungen und zeitlichen Verzögerungen.

    Fehlerfrei durch die Bestellung

    Diese für alle Beteiligten nachteilige Situa-tion sollte mit der Implementierung eines Produktkonfigurators verbessert werden. Die Vorstellungen dazu konkretisierte die Firma nach der Auswertung einer Markt-analyse mit einem Anforderungsprofil:

    Prüfung auf Machbarkeit der ge-•wünschten Produktlösung Ausschluss von fehlerhaften Angebo-•ten und Bestellungen Senkung des zeitlichen Aufwands für •den Innen- und Außendienst sowie der

    Händleraktivitäten im internationalen Vertrieb Bessere Multilingualität und unmittel-•barer Übertrag der Resultate in eine andere Zielsprache Durch hohen Nutzungsgrad eine Stei-•gerung der Produktivität und des Um-satzes im Export Integration in die vorhandene IT-Infra-•struktur, insbesondere Kopplung zum ERP-System Transparente und stabile bzw. belast-•bare Prozesse

    Eingabe strukturiert

    Den Zuschlag für das IT-Projekt erhielt die Orisa Software GmbH aus Jena, die auf Produktkonfigurationen mit individuellem Zuschnitt spezialisiert ist. Der eigenentwi-ckelte Konfigurator enthält die Werkzeuge für das Management der Produktdaten und zur Konfiguration der Produkte. Das integrierte Produktdatenmanagement (PDM) dient zur Beschreibung der Kom-

    ponenten sowie Module einer Produktfa-milie und deren Verwaltung in einer Daten-bank. Dabei werden Informationen aus Konstruktion, Fertigung und Vertrieb so-wohl konfigurations- als auch prozessori-entiert, entsprechend der zu konfigurieren-den Komponenten, zusammengeführt. In diesem Rahmen erfolgt die Formulierung von Optionen, Abhängigkeiten und Regeln zur Modellierung sowie für den Konfigura-tionsprozess einzelner Produkte. „Der Konfigurator selbst bildet die Softwareba-sis, in der das Konfigurationswissen dem Anwender zur Verfügung steht. Durch seine Anfragen an das System wird der Nutzer während des Konfigurationsvor-gangs schrittweise geführt“, erläutert Dipl.-Inf. Michael Stanek, zuständiger Pro-jektleiter der Orisa Software GmbH.

    Prototyp erfolgreich

    Im Sommer 2013 vereinbarte Christ den Start eines Pilotprojektes. Eine Portal-waschanlage sollte zusammen mit den

    081_ITP_Juli+August_2019.pdf 08.07.2019 14:29 Seite 81

    https://www.camos.de

  • CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT | PRODUKTKONFIGURATOREN

    82 IT&Production 7+8/2019

    verfügbaren Waschprogrammen im Kon-figurator abgebildet und konfiguriert wer-den. Das schließt sowohl die Festlegung der jeweils erforderlichen technischen Komponenten als auch die Auslegung der Waschprogrammschritte ein. Hinzu kam die Integration von Berechnungen, bei-spielsweise wie viel Wasser, Strom und Zeit pro Waschprogramm insgesamt und innerhalb der einzelnen Phasen benötigt werden und welche Kosten die jeweiligen Waschprogramme verursachen würden.

    Im eigenen Haus modelliert

    Nach dem Abschluss des Pilotprojektes startete das Projekt Ende des Jahres. Suk-zessive nahm der Auftraggeber die Model-lierungsaufgaben selbst vor. Hierzu erhiel-ten die Modellierer, ein Team von zwei bis drei Mitarbeitern, im Rahmen ihrer Schu-lung entsprechende Anleitungen. Somit lassen sich die Modelle unabhängig vom Softwarehersteller entwickeln und pflegen. Die Produkte wurden in Hauptgruppen un-terteilt, die je mehrere Modelle aufweisen. Diese Modelle unterliegen in der Regel einem Ranking innerhalb ihrer Gruppe. „So kann beispielsweise während eines Ver-kaufsgesprächs unter Nutzung des Konfi-gurators ein Modell bzw. Produkt konfigu-riert werden, welches der geforderten Funktionalität und dem geplanten Budget entspricht. Quasi per Tastendruck lässt sich eine kostengünstigere und 100%ig technisch ausgereifte Waschanlage ermit-telten“, schildert MBA Simon Zettler, Area Sales Manager, Otto Christ AG. „Also was früher etwa 20 Minuten in Anspruch nahm, vollzieht sich heute im Sekundenbereich“. In der Vergangenheit musste in solchen Si-tuationen eine zweite Excel-Preisliste he-runtergeladen und alles musste abgeän-dert werden.Insgesamt wurden etwa 2.500 Komponenten mit ihren Abhängigkeiten bzw. wechselseitigen Beziehungen zuei-nander mit Hilfe der PDM-Tools in dem Produktkonfigurator abgebildet. Hierbei handelt es sich im Prinzip um eine regelba-sierte Umstrukturierung der Vertriebs-stückliste mit ihren Artikeln, zugehörigen Artikel-Nummern, Preisen usw.

    Vieles ging aus dem Stand

    Vieles konnte beim Anlagenbauer mit Standardmethoden des Systems umge-

    setzt werden. Es betraf unter anderem die Einbindung des Rabattierungssystems und eine automatische Zuordnung der Ra-batte im Rahmen in der Angebotserstel-lung. Beratend und mit der Bereitstellung der vorhandenen IT-Infrastruktur begleitete die interne IT-Abteilung dieses Projekt. Damit etwa aktuelle Artikelstammdaten und Preise aus dem ERP-System dem Konfigurator zur Verfügung stehen, dient ein XML-Import-Export-System. Diese Schnittstellen wurden mit Orisa gemein-sam entwickelt. Auch die Behandlung von Sonderwünschen wurde in den Konfigura-tor integriert. Sollten gewünschte Ele-mente als Komponenten nicht zur Verfü-gung stehen, kann der Nutzer sogenannte Customer Moduls mit Sonderteilbezeich-nungen und -Nummern anlegen. Der ver-triebliche Innendienst evaluiert, ob diese Anforderung Sinn macht. Es erfolgt eine Prüfung auf technische Machbarkeit und ggfs. eine Konstruktionsanforderung. Ge-nerell obliegt dem internationalen Vertrieb die Klassifizierung der Artikel, die Defini-tion der Regeln, die Modellierung und Pflege des Konfigurators.

    Auslandsvertrieb springt auf

    Ende 2014 war der Konfigurator dem An-forderungsprofil entsprechend einsatzbe-reit. So startete der Auslandsvertrieb An-fang 2015 mit der Beta-Phase. An dieser Testphase nahmen nur ausgewählte Nut-zer teil. Aus den ersten Feedbacks konn-ten Anregungen für Optimierungen umge-setzt werden. „Die erfreulich gute Reso-nanz aus diesem Teilnehmerkreis veran-lasste ein Roll-Out über das weltweite Ver-triebsnetz mit dem Ziel, etwa drei Viertel der involvierten Länder bis zum Jahres-

    ende einbezogen zu haben. Bereits Ende 2015 erfolgte die letzte „Live-Schaltung“ des Konfigurators“, schildert Simon Zett-ler. „Im darauffolgenden Jahr stieg die Nutzerzahl sprunghaft an. Wir führen das auf die erzielte Fehlerfreiheit und große Zeitersparnis während der Angebotser-stellungen sowie der Bearbeitung der Be-stellungen zurück.“

    Nutzen überzeugt Anwender

    Derzeit bedienen sich rund 200 Nutzer aus fünfzig Ländern des Konfigurators, was auf 30 bis 50 Konfigurationen am Tag hinaus läuft. Diese Akzeptanz erklärt sich aus dem gebotenen Komfort. Hierbei spielen Aspekte der Formulierungen, Feh-lerfreiheit und Überwindung möglicher Sprachbarrieren eine wesentliche Rolle. Heute kommen 98 Prozent der Bestellun-gen über den Konfigurator zustande. In Planung ist, auch bestimmten Außen-dienstlern und Händlern eine Offline-Funk-tionalität des Konfigurators an die Hand zu geben. Weiterhin ist geplant, als Ver-triebsunterstützung dem Kunden mehr Features zur Visualisierung zu bieten. So könnte der potenzielle Kunde sehr an-schaulich in 3D-Darstellung Abschnitt für Abschnitt durch die konfigurierte Anlage geführt werden. Darüber hinaus ist daran gedacht, im Sinne des Response Web De-signs, den Konfigurator über eine Endge-rätekompatibilität zur Verfügung zu stel-len. Diese Mobilität verspricht, die Reakti-onsfähigkeit noch einmal zu steigern. ■

    Der Autor Dr. Ralf V. Schüler leitet die GiVE 4 Public Relations, Essen.

    www.orisa.de

    Bestellungen gehen mit dem Konfigurator bis zu 50 Prozent schneller. Das wird gut angenommen: Mehr als 95 Prozent aller Bestellungen kommen mittlerweile über den Konfigurator zustande. Der Ausbau des internationales Händlernetz ist so deutlich einfacher.

    Bild: Otto Christ AG, Memmingen

    082_ITP_Juli+August_2019.pdf 08.07.2019 14:29 Seite 82

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