Trends in der Organisation des Personalmanagements · Trends in der Organisation des...

Trends in der Organisation des Personalmanagements Konzeptionelle Grundlagen – Literaturanalyse

von:

Martine Frei

Bern, 22. Januar 2004

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................... II

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ......................................................................................V

Abkürzungsverzeichnis ...........................................................................................................VI

1. Einführung....................................................................................................... 1 1.1 Ausgangslage und Problemstellung ...........................................................................1

1.2 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes............................................................4

1.3 Zielsetzung der Arbeit ................................................................................................4

1.4 Stand der Forschung ...................................................................................................6

1.5 Methode der Arbeit.....................................................................................................7

1.6 Aufbau der Arbeit.......................................................................................................8

2. Grundlagen.................................................................................................... 10 2.1 Personalmanagement ................................................................................................10

2.1.1 Begriffsabgrenzung ......................................................................................10

2.1.2 Entwicklungsphasen des Personalmanagements ..........................................12

2.1.3 Das Zielsystem des Personalmanagements ..................................................14

2.2 Organisation .............................................................................................................16

2.2.1 Begriffsdefinition .........................................................................................16

2.2.2 Gestaltung der Organisationsstruktur ...........................................................18 2.2.2.1 Aufbauorganisation ................................................................................ 18 2.2.2.2 Ablauforganisation ................................................................................. 18

2.2.3 Aktionsparameter zur Gestaltung der Organisationsstruktur .......................19 2.2.3.1 Arbeitsteilung ......................................................................................... 19 2.2.3.2 Koordination........................................................................................... 20 2.2.3.3 Konfiguration ......................................................................................... 22

2.3 Organisation des Personalmanagements ..................................................................23

2.3.1 Begriffsdefinition .........................................................................................23

2.3.2 Anforderungen an die Personalorganisation.................................................24

3. Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement ............................................................................... 26 3.1 Funktionale Organisation der Personalabteilung......................................................27

3.1.1 Vorteile .........................................................................................................28

Inhaltsverzeichnis III

3.1.2 Nachteile.......................................................................................................29

3.2 Divisionale Organisation der Personalabteilung ......................................................30

3.2.1 Vorteile .........................................................................................................32

3.2.2 Nachteile.......................................................................................................32

3.3 Matrix-Organisation der Personalabteilung .............................................................33

3.3.1 Vorteile .........................................................................................................34

3.3.2 Nachteile.......................................................................................................35

3.4 Tensor-Organisation der Personalabteilung .............................................................35

3.4.1 Vor- und Nachteile .......................................................................................36

3.5 Projektorganisation...................................................................................................37

3.5.1 Vorteile .........................................................................................................39

3.5.2 Nachteile.......................................................................................................40

4. Trends in der Organisation des Personalmanagements ................................ 41 4.1 Organisatorische Eingliederung des Personalwesens in die Betriebshierarchie ......42

4.2 Zusammenhang zwischen Personalstrategie und Unternehmensstrategie................44

4.3 De-/Zentralisierungsgrad der Personalabteilung ......................................................47

4.4 Arbeitsteilung im Personalmanagement...................................................................50

5. Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements ................................................................................... 53 5.1 Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center.........................................................54

5.1.1 Wertschöpfungsbeitrag des Personalbereiches.............................................55

5.1.2 Aufbau des Wertschöpfungs-Center „Personal“ ..........................................56 5.1.2.1 Management- und Service-Dimension ................................................... 57 5.1.2.2 Business-Dimension ............................................................................... 58

5.1.3 Center-Formen für den Personalbereich.......................................................58 5.1.3.1 Personaldienstleistungen als Cost-Center............................................... 59 5.1.3.2 Personaldienstleistungen als Revenue-Center ........................................ 60 5.1.3.3 Personaldienstleistungen als Profit-Center ............................................. 60

5.1.4 Führung des Personalbereiches als Cost-, Revenue- oder Profit Center ......61

5.2 Virtuelle Personalabteilung ......................................................................................63

5.2.1 Drei Dimensionen der Virtualisierung .........................................................64

5.2.2 Charakterisierung der virtuellen Personalabteilung über das Vier-Merkmal-Schema .................................................................................66

5.2.3 Umsetzung der Virtualisierungsidee ............................................................68

Inhaltsverzeichnis IV

5.3 Outsourcing im Personalmanagement ......................................................................69

5.3.1 Begriffliche Abgrenzung ..............................................................................70

5.3.2 Outsourcing von Personalfunktionen ...........................................................70 5.3.2.1 Kernkompetenzfokus bei „Make-or-Buy“-Entscheidungen................... 71 5.3.2.2 Formen und Gründe für das HRM-Outsourcing..................................... 73

5.4 Shared Service Center ..............................................................................................76

5.4.1 Definition des Shared Service Ansatzes.......................................................77

5.4.2 Merkmale der Shared Service Center...........................................................77

5.4.3 HR-Shared Service Center ...........................................................................79

6. Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle ..................................... 82 6.1 Effizienzkonzept.......................................................................................................82

6.1.1 Vor- und Nachteile des Wertschöpfungs-Center..........................................84 6.1.1.1 Ökonomisch-technische Kriterien .......................................................... 84 6.1.1.2 Flexibilitäts-orientierte Kriterien............................................................ 84 6.1.1.3 Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien...................................... 85

6.1.2 Vor- und Nachteile der virtuellen Personalabteilung ...................................86 6.1.2.1 Ökonomisch-technische Kriterien .......................................................... 86 6.1.2.2 Flexibilitäts-orientierte Kriterien............................................................ 87 6.1.2.3 Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien...................................... 88

6.1.3 Vor- und Nachteile des HRM-Outsourcing..................................................89 6.1.3.1 Ökonomisch-technische Kriterien .......................................................... 89 6.1.3.2 Flexibilitäts-orientierte Kriterien............................................................ 89 6.1.3.3 Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien...................................... 90

6.1.4 Vor- und Nachteile des Shared Service Center ............................................91 6.1.4.1 Ökonomisch-technische Kriterien .......................................................... 91 6.1.4.2 Flexibilitäts-orientierte Kriterien............................................................ 92 6.1.4.3 Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien...................................... 92

7. Fazit ............................................................................................................... 93

Literaturverzeichnis............................................................................................ 95

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements...........................................................4

Abbildung 2: Geschichte des Personalwesens Teil 1 .........................................................12

Abbildung 3: Geschichte des Personalwesens Teil 2 .........................................................13

Abbildung 4: Zielkategorien des Personalmanagements....................................................16

Abbildung 5: Das Einlinien- und Mehrliniensystem ..........................................................21

Abbildung 6: Die funktionale Organisation des Personalbereiches ...................................28

Abbildung 7: Objektorientierte Organisation des Personalbereiches .................................31

Abbildung 8: Matrix-Organisation des Personalbereiches .................................................34

Abbildung 9: Tensor-Organisation des Personalbereiches.................................................36

Abbildung 10: Grundstruktur einer Projektorganisation des Personalbereiches ..................39

Abbildung 11: Zentralisierung versus Dezentralisierung von Personalaufgaben.................48

Abbildung 12: Kontinuum der Kompetenzverteilung ..........................................................50

Abbildung 13: Struktur eines Wertschöpfungs-Center.........................................................56

Abbildung 14: Center-Konzepte für den Personalbereich....................................................59

Abbildung 15: Führung des Personalbereichs als Cost-, Revenue- oder Profit-

Center Teil 1 .................................................................................................61

Abbildung 16: Führung des Personalbereichs als Cost-, Revenue- oder Profit-

Center Teil 2 .................................................................................................62

Abbildung 17: Die Virtualisierungsdimensionen .................................................................65

Abbildung 18: Die virtuelle Personalabteilung im Vier-Merkmal-Schema .........................66

Abbildung 19: Die virtuelle Personalabteilung ....................................................................69

Abbildung 20: Formen des Outsourcings im Personalbereich .............................................74

Abbildung 21: Effizienzkonzept im Überblick.....................................................................83

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Hierarchische Eingliederung des Personalbereiches ....................................43

Tabelle 2: Beziehungsmuster zwischen Unternehmens- und Personalstrategie............47

Tabelle 3: De-/Zentralisierungsgrad der Personalabteilung ..........................................49

Abkürzungsverzeichnis VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. ......................................Abbildung

Bd. ........................................Band

bspw. .....................................beispielsweise

bzw. ......................................beziehungsweise

CH .........................................Schweiz

d. h. .......................................das heisst

Dr. .........................................Doktor

DGFP ....................................Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.

EDV ......................................Elektronische Datenverarbeitung

E-Mail ...................................Eletronic-Mail

EU .........................................Europäische Union

etc. ........................................et cetera

e. V. ......................................eingetragener Verein

evtl. .......................................eventuell

f. ............................................ folgende

FB .........................................Fachbereich(e)

ff. .......................................... fortfolgende

F&E ......................................Forschung und Entwicklung

HR .........................................Human Resource

HRM .....................................Human Resource Management

Hrsg. .....................................Herausgeber

hrsg. v. ..................................herausgegeben von

http ........................................

i. e. ........................................

int. ......................................... interne(n)

IOP ........................................ Institut für Organisation und Personal der Universität Bern

IT .......................................... Informationstechnologie

Jg. ..........................................Jahrgang

Kap. ......................................Kapitel

lic. rer. pol. ............................ licentiatus rerum politicarum

LU .........................................Luzern

Matr.-Nr. ...............................Matrikel-Nummer

Abkürzungsverzeichnis VII

No .........................................Number

Nr. .........................................Nummer

o. Jg. ......................................ohne Jahrgang

o. V. ......................................ohne Verfasser

Prof. ......................................Professor

pw. ........................................personalwirtschaftlich(e)

resp. ...................................... respektive

S. ...........................................Seite(n)

sog. ........................................sogenannte(n)

Sp. .........................................Spalte(n)

St. ..........................................Sankt

Tab. .......................................Tabelle

Tel. ........................................Telefonnummer

u. a. .......................................und andere/unter anderem

UBS .......................................Union Bank of Switzerland

URL ......................................

usw. .......................................und so weiter

u. U. ......................................unter Umständen

vgl. ........................................vergleiche

vs. ..........................................versus

www .....................................World Wide Web

z. B. .......................................zum Beispiel

zit. n. .....................................zitiert nach

Einführung 1

1. Einführung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Während vieler Jahre galt das Personalwesen mehr verwaltend als gestaltend, mehr innen- als

aussenorientiert und mehr operativ als strategisch (vgl. Wunderer/Kuhn 1995: V). Die

unternehmensinternen und -externen Entwicklungen der letzten Jahrzehnte, wie bspw. die

Globalisierung, ein sich verschärfender Wettbewerb und der gesellschaftliche Wertewandel,

verlangten nach Spitzenleistungen. Dies hatte zur Folge, dass sich der Faktor Human Res-

sourcen zur entscheidenden Einflussgrösse des Unternehmenserfolges (vgl. Kienbaum 1994:

1) und zu einem zentralen Erfolgsfaktor herausgebildet hat. Der Förderung und Sicherung des

Human-Potenzials müssen grosse Bedeutung beigemessen werden. Erfolg und Wachstum

hängen in besonderem Ausmass von der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter ab (vgl.

Thom/Zaugg 1999: 23). Diese Erkenntnisse erklären den vielerorts zu beobachtenden Bedeu-

tungszuwachs des Personalmanagements als übergreifende Planungs- und Führungsfunktion

innerhalb der Unternehmung (vgl. Scholz 2000: V). Nicht nur Personalleiter bilden die Ziel-

gruppe für ein solches Personalmanagement; vermehrt fallen personalwirtschaftliche Frage-

stellungen auch in sämtlichen betrieblichen Funktionsbereichen an, als strategische Personal-

planung letztlich ebenfalls in der Unternehmensspitze (vgl. Scholz 2000: V).

Das Personalmanagement befindet sich auch heute noch inmitten einer sich dynamisch und

kaum vorhersehbar verändernden Umwelt, weshalb die kontinuierliche Analyse von Umfeld-

entwicklungen unabdingbar wird. Mit welchen Bedingungen und Herausforderungen sich der

Personalbereich zukünftig konfrontiert sieht, haben Wunderer/Dick (2002: 7 ff.) in einer im

Jahre 1999 durchgeführten Prognosestudie, in der rund 41 Personalexperten/-innen1 aus der

Schweiz befragt wurden, zu eruieren versucht. Folgende Trends – hier in gekürzter Form

wiedergegeben – werden in den nächsten Jahren in den Bereichen „Wirtschaft und Kommuni-

kationstechnologie“, „Politik und Gesetzgebung“ und „Gesellschaftliche Werte“ für das Per-

sonalmanagement prognostiziert (vgl. Wunderer/Dick 2002: 9 ff.):

1 Im Verlaufe der weiteren Arbeit wird einfachheitshalber nur noch die männliche Form verwendet, wobei

Frauen immer eingeschlossen sind.

Einführung 2

Wirtschaft und Kommunikationstechnologie

Die Globalisierung der Märkte und die damit in Verbindung gebrachte Internationalisierung

von Unternehmen beeinflusst das Personalmanagement in bedeutendem Ausmass. Personal-

verantwortliche sehen sich mit Entwicklungen wie einem beschleunigten Wettbewerb, Markt-

veränderungen und einem zunehmenden internationalen Know-how-Transfer konfrontiert.

Zudem können Beschäftigungssicherheit und erst recht Arbeitsplatzsicherheit immer weniger

gewährleistet werden. Von Mitarbeitern werden vermehrte Mobilität, Flexibilität und Eigen-

verantwortung für den Erhalt ihrer Arbeitsmarktfähigkeit gefordert.

Im Bereich der Technologie sieht sich die Personalwirtschaft ebenfalls neuen Problemen

gegenübergestellt. Der technologische Fortschritt führt u. a. zur Verkürzung der Halbwerts-

zeit des Wissens (Notwendigkeit zu lernen und zu verlernen), zu vermehrter Zusammen-

arbeit unternehmensinterner und -externer Experten und zu Veränderungen der Arbeitsorgani-

sation. Die moderne Kommunikationstechnologie (Inter- und Intranet, E-Mail etc.) begün-

stigt im Weiteren die Virtualisierung von Arbeitsplätzen und verändert die Arbeitsanforde-

rungen. Die immer grössere Informationsflut verlangt nach einer gezielten Selektion der

Informationen, vereinfacht jedoch auch den Wissenszugang und ermöglicht eine kosten-

günstige Weiterbildung.

Politik und Gesetzgebung

Für das politische Umfeld wird ein markanter Bedeutungszuwachs prognostiziert. Welt- und

europaweite politische Entwicklungen, insbesondere die Öffnung des Arbeitsmarktes, eine

Angleichung gesetzlicher Regelungen an EU-Standards sowie eine Anpassung an fremde

Kulturen, Ausbildungsniveaus und Sprachen, fordern vom Personalmanagement Handlungs-

bedarf.

Die Arbeitsmarkt-, Bildungs- und Sozialpolitik, die sich im weiteren Sinne mit dem „Human-

faktor“ befassen, bleiben auch weiterhin zentrale Einflussfelder. Die Altersstruktur in der

Schweiz, die langfristig Finanzierungsprobleme bei den Sozialversicherungen aufwirft, erklärt

die wichtige Stellung der Sozialpolitik. Die Bildungspolitik wird als reformbedürftig gesehen.

Bildungsinhalte entsprechen nicht mehr den Bedürfnissen der Wirtschaft; es wird für ein „On

the job“- und „Off the job“-Lernen eingetreten. Zusätzlich wird mit einem Anstieg an Mit-

wirkungs- und Mitbestimmungsrechten der Arbeitnehmer gerechnet.

Einführung 3

Gesellschaftliche Werte

Allgemeine Lebenswerte stehen hier im Mittelpunkt des Interesses. Die Studie liess deutlich

werden, dass Mann/Frau nicht mehr lebt, um zu arbeiten, sondern arbeitet, um zu leben.

Gründe für diesen Wertewandel werden u. a. in der steigenden Bedeutung immaterieller

Werte; im propagierten und vorgelebten Hedonismus in der Gesellschaft; in der abnehmenden

Identifikation mit der Firma, den Aufgaben und der Gesellschaft und im sich vermindernden

Vertrauen in und Loyalität gegenüber Organisationen gesehen. Weiter wird die Karriere-

orientierung auf Kosten der Sinnessuche zukünftig an Bedeutung verlieren. Es wird eine

Balance zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen als bevorzugtes Laufbahnziel ange-

strebt.

Im Zusammenhang mit den Grundhaltungen der Unternehmensleitung gegenüber Mitarbei-

tern und dem Personalmanagement konnten zwei gegenläufige Tendenzen festgestellt werden.

Einerseits gewinnen die menschliche Arbeit und das Human Resource Management an Be-

deutung. Die Personalarbeit wird zunehmend zu einem Bestandteil der strategischen Führung.

Diese Tendenz lässt jedoch die Frage aufkommen, ob die erforderlichen Qualifikationen sei-

tens der Personalressorts ausreichend vorhanden sind, um diese Aufgaben erfolgreich in

Angriff zu nehmen. Andererseits erfolgt jedoch eine zunehmende Instrumentalisierung des

Produktionsfaktors Arbeit und des Human Resource Managements. Mitarbeitende und die

Personalwirtschaft werden aus kurzfristiger Betrachtungsweise verstärkt als Kostenfaktor

gesehen, den es zu reduzieren gilt.

Diese Einschätzungen gemäss Expertenmeinungen weisen dem Personalmanagement die

Richtung. Im Verlaufe dieser Lizentiatsarbeit wird an mehreren Stellen, hauptsächlich jedoch

in Kapitel 4 und 5, auf einzelne Entwicklungstendenzen Bezug genommen und diese in einen

Kontext zum Thema gestellt. Generell ist innerhalb der Personalabteilung eine Erhöhung der

Aufgabenintensität in traditionellen Aufgabengebieten (z. B. Personalentwicklung oder Per-

sonalerhaltung) zu beobachten, sowie eine Vergrösserung des Aufgabenumfanges (z. B. Per-

sonalcontrolling, Personalpflege, Wissensmanagement oder Arbeitszeitmanagement) (vgl.

Thom/Zaugg 2000: 1). Zudem wird von Personalverantwortlichen eine Erweiterung des

Problembewusstseins durch die Berücksichtigung der taktischen und insbesondere der

strategischen Entscheidungsebene verlangt (vgl. Ackermann 1994: 247).

Einführung 4

1.2 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Der Personalbereich selbst lässt sich in mehrere Funktionsbereiche unterteilen. Die unten

aufgeführte Abbildung 1 visualisiert die Systematik im Personalbereich. Für die vorliegende

Arbeit nun von besonderem Interesse ist die Querschnittsfunktion „Organisation des Personal-

managements“. Belegschaftsgrösse, Belegschaftsstruktur, Organisationsstruktur und Unter-

nehmensphilosophie zählen zu den wichtigsten inneren Bestimmungsgründen für Form,

Grösse und Inhalt der Personalorganisation (vgl. Wächter 1999: 3). Kurz gefasst beschäftigt

sich diese Personalfunktion mit Fragen der Zuteilung von personalwirtschaftlichen Aufgaben,

nach einer zweckmässigen Organisationsform und der personellen Ausstattung innerhalb der

Abteilung2. Ihre Ausgestaltung und Struktur kommen in sämtlichen Prozessfunktionen zum

Tragen.

Metafunktion

Strategisches Personalmanagement

Querschnittsfunktionen Prozessfunktionen

Personalcontrolling

Personalmarketing

Personalinformation

Organisation des Personalmanagements Pers

onal

beda

rfse

rmitt

lung

Pers

onal

gew

innu

ng

Pers

onal

entw

ickl

ung

Pers

onal

eins

atz

Pers

onal

erha

ltung

Pers

onal

frei

stel

lung

Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements (vgl. Thom 2001: 118)

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Die Erfahrungen der Praxis – im Wesentlichen durch das komplexe und dynamische Umfeld

der Unternehmen beeinflusst – veranschaulichen, dass herkömmliche Organisationsformen im

2 Eine detaillierte Begriffsbestimmung folgt in Kapitel 2.3.

Einführung 5

Personalbereich, wie bspw. die funktionale oder divisionale Organisation, den heutigen An-

sprüchen nach Flexibilität, Effektivität und Effizienz oft nicht mehr in ausreichendem Masse

genügen, um eine optimale Ausgestaltung des Personalmanagements zu garantieren.

Mit der Verfassung dieser Lizentiatsarbeit wird das vorrangige Ziel verfolgt, Entwicklungs-

trends in der Organisation des Personalmanagements anhand einer breit angelegten Literatur-

analyse deutsch- und teils englischsprachiger Werke systematisch zu erarbeiten. Eine Bestan-

desaufnahme bisherig bekannter Organisationsformen im Personalbereich dient dabei als

Ausgangspunkt.

Grundsätzlich ist die Stellung des Personalbereiches innerhalb der Gesamtorganisation eines

Unternehmens auf die dem Personalsektor im Unternehmen beigemessene Bedeutung

ausgerichtet (vgl. Jung 2001: 29). Auf global-prinzipieller Ebene – in der Rahmenstruktur –

geht es um die mögliche Eingliederung des Personalmanagements in die Unternehmens-

organisation (vgl. Thom/Zaugg 2000: 2). Von weiterem Interesse ist der Zusammenhang

zwischen der Unternehmensstrategie, die festlegt, in welchen Geschäftsfeldern eine Unter-

nehmung tätig ist, und der Personalstrategie, die die Stossrichtung der Personalarbeit und das

Gewicht einzelner Massnahmen längerfristig bestimmt. Hierbei kann sich die Personalstra-

tegie in unterschiedlicher Ausprägung unabhängig entwickeln, sich aus der Unternehmens-

strategie ableiten oder sich mit dieser interaktiv herausbilden (vgl. Zaugg 1996: 100 ff.).

Die Detailstruktur auf einer detailliert-speziellen Ebene beschäftigt sich mit der konkreten

Ausgestaltung des Personalbereiches (vgl. Thom/Zaugg 2000: 2). Darin werden insbesondere

die Aufgabenteilung (Bestimmung von Teilbereichen und der zu erfüllenden Aufgaben), die

Koordination (Abstimmung zusammenhängender Aufgabenerfüllungsprozesse) und die

Konfiguration (z. B. Tiefe der hierarchischen Gliederung und Leitungsspannen) festgelegt

(vgl. Thom/Zaugg 2000: 2). In gegenwärtigen Diskussionen über eine Vielzahl von neuen

Organisationsmodellen werden unter anderem folgende Fragen aufgeworfen: wo die Aktivitä-

ten abgewickelt werden sollen, welche Kompetenzverteilung vorgesehen ist und wer diese

Aktivitäten durchführen soll (vgl. Scholz 1999: IV). Das Personalmanagement wird heute

bereits vielerorts, mehrheitlich in mittleren und grossen Unternehmen, in drei Aufgaben-

bereiche unterteilt (vgl. Lichtsteiner 2001: 31 f.): Traditionelle administrative Aufgaben gilt

es erstens effizient zu bewältigen und nicht-wertschöpfende Aktivitäten durch die Nutzung

von Informations- und Kommunikationstechnologien zu beseitigen. Zweitens hat die Ausge-

staltung der personalwirtschaftlichen Instrumente und Systeme strategiekonform und modular

Einführung 6

zu erfolgen, damit sie in den einzelnen Unternehmensteilen strategie-adäquat eingeführt

werden können. Der dritte Aufgabenbereich befasst sich mit der professionellen Unter-

stützung der Führungskräfte in verschiedenen Unternehmensbereichen sowie mit der An-

wendung der Instrumente und Systeme.

Welche Organisationsformen im Personalbereich begünstigen nun die effektive und effiziente

Erfüllung der anfallenden Aufgaben und Aktivitäten? Welche Modelle werden der Forderung

nach Flexibilität in einer sich dynamisch entwickelnden Umwelt gerecht? Wie wird die

Arbeitsteilung in Zukunft aussehen? Inwiefern können die Fortschritte in der Kommunika-

tions- und Informationstechnologie dem Personalmanagement von Nutzen sein und sich

implementieren lassen? Diesen und anderen damit zusammenhängenden Fragestellungen

werden in dieser Lizentiatsarbeit nachgegangen.

Als wichtige Anmerkung gilt an dieser Stelle noch zu erwähnen, dass die Ausführungen zu

den Trends in der Personalorganisation keinesfalls auf Vollständigkeit plädieren können.

Vielmehr nimmt die Verfasserin eine Selektion möglicher erfolgsversprechender Konzep-

tionen vor, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen.

1.4 Stand der Forschung

Gerade der enorme Bedeutungszuwachs des Personalmanagements im letzten Jahrzehnt hat

dazu geführt, dass sich dieser Funktionsbereich des Unternehmens zu einem weltweit be-

liebten Forschungsgegenstand entwickelt hat. Die Anerkennung der Human Ressourcen als

wesentliches Erfolgspotenzial hat die wissenschaftliche Forschung vor neue Herausfor-

derungen gestellt und sie mit unterschiedlichen personalwirtschaftlichen Schwerpunkten vor-

angetrieben. Auch im Bereich der Organisation des Personalmanagements werden For-

schungsanstrengungen sichtbar, wobei an dieser Stelle bemerkt werden muss, dass es sich bei

dieser Personalfunktion keinesfalls um eine solch populäre wie bspw. die der Personalent-

wicklung oder um das strategische, internationale Personalmanagement handelt.

Wissenschaftliche Institutionen befinden sich an der Quelle neuester Erkenntnisse und Infor-

mationen. Zu diesen Institutionen können Universitäten mit Lehrstühlen für Personal und

Organisation und Fachvereinigungen, wie bspw. die Schweizerische Gesellschaft für Perso-

Einführung 7

nal-Management, gezählt werden, die Untersuchungen über verschiedenste aktuelle Themen-

gebiete und Funktionen durchführen. Eine breit angelegte Internetrecherche im deutsch- und

englischsprachigen Raum liess deutlich werden, dass sich die Forschung in dem für diese

Arbeit relevanten Bereich seit längerer Zeit mit spezifischen Fragestellungen und Aspekten

auseinandersetzt. Gegenwärtige Diskussionen beschäftigen sich mit dem Grad der De- resp.

Zentralisierung, dem Hierarchieabbau, der Effizienzsteigerung und der Nutzung moderner

Informations- und Kommunikationstechnologien sowie deren Praxisimplementierung. Es

existiert eine Vielzahl an Büchern und Fachbeiträgen über einzelne Organisationsformen im

Personalmanagement, jedoch sind teilweise noch keine einheitlichen, abschliessenden Kon-

zepte vorhanden. Während in einzelnen Themengebieten die Meinungen der Forschenden

nahezu übereinstimmen, wie z. B. bezüglich der Abflachung der Hierarchie und der damit

verbundenen, vermehrten Integration der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess, so liegt

wiederum bei der Virtualisierung der Personalabteilung noch kein Konsens vor. Die der

Praxis entstammenden Erfahrungen weisen auf Chancen bestimmter Modelle, aber auch auf

mögliche Probleme und Grenzen hin. Deshalb werden solche Fachbeiträge ebenfalls in die

Arbeit integriert, um eine zusätzliche Perspektive zu eröffnen.

In der getroffenen Auswahl an Lehrbüchern wird die Organisation des Personalmanagements

überall als eigenständiges Themengebiet aufgeführt. Nebst der nahezu einheitlichen Begriffs-

bestimmung – wie im Kapitel 2.3 näher erläutert – weisen die Autoren meist auch auf

mögliche Trends bezüglich der Organisationsform hin. Sie sind sich darüber einig, dass

Modelle, wie bspw. die Projektorganisation und der Wertschöpfungs-Center-Ansatz im Perso-

nalbereich, die zunehmende Kunden- und Qualitätsorientierung, aber auch das Outsourcing

von Personalaufgaben und die Virtualisierung der Abteilung als mögliche erfolgsverspre-

chende Ansätze zu interpretieren sind, um die Personalarbeit optimal zu gestalten und zu

erfüllen.

1.5 Methode der Arbeit

Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine wissenschaftlich fundierte Literatur-

studie, in der analytisch-deskriptiv vorgegangen wird. Die Literaturrecherche erfolgte anhand

einer computergestützten Suche in diversen Datenbanken sowie manueller Suche. Bücher und

Fachzeitschriften in deutscher und teils englischer Sprache, nach Möglichkeit neueren Da-

Einführung 8

tums, der Bereiche Personalmanagement und Organisation wurden auf einschlägige Fach-

beiträge und Artikel hin untersucht. Die zusätzliche Internetrecherche diente der Gewinnung

von aktuellen Informationen und Beiträgen, insbesondere in Bezug auf gegenwärtige For-

schungsschwerpunkte an wissenschaftlichen Institutionen und Praxispartnern. Um die hohe

Anzahl an Publikationen einzuschränken, wurde die recherchierte Literatur auf Ziel-

bezogenheit, Zweckmässigkeit und Aktualität hin untersucht. Die daraus folgende Auswahl

soll die Erreichung der festgelegten Ziele optimal unterstützen und sich integrieren lassen.

1.6 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit lässt sich in sieben Abschnitte unterteilen. Unter Verwendung von Lehrbüchern

und Monografien erfolgt zur Einführung in die Thematik im Kapitel 1 die Bestimmung der

Ausgangslage, der Problemstellung und des Untersuchungsgegenstandes. Die Formulierung

der Zielsetzung mit Ergänzungen seitens der Verfasserin und die Darstellung des aktuellen

Forschungsstandes dienen als Ausgangspunkt des weiteren Arbeitsverlaufes.

Im zweiten Kapitel werden einige theoretische Begrifflichkeiten und Konzeptionen festgelegt

und deskriptiv erörtert, um den Gegenstandsbereich grob abzugrenzen (vgl. Mayring 2002:

21). Nebst einleitender, allgemeiner Bemerkungen und Ausführungen zu Begriffen des

Personalmanagements und der Organisationslehre, die mit der Thematik dieser Lizentiats-

arbeit zusammenhängen, erfolgt eine detaillierte Begriffsbestimmung der Organisation des

Personalmanagements sowie die Ableitung eines Anforderungskataloges.

Bevor nun auf die Entwicklungstendenzen in der Personalorganisation eingegangen wird, soll

mit dem dritten Kapitel ein Überblick über bisherige, sog. „traditionelle“ Organisationsfor-

men im Personalmanagement gegeben werden. Ziele dieser Bestandesaufnahme sind die Er-

läuterung der aufbauorganisatorischen Aspekte der jeweiligen Konzeptionen und der Ver-

weis auf ihre wichtigsten Vor- und Nachteile.

Die Kapitel 4 und 5 widmen sich den eingangs formulierten Zielsetzungen und den daraus ab-

geleiteten Fragestellungen. Es erfolgt eine Zusammentragung und systematische Analyse von

Fachbeiträgen aus Wissenschaft und Praxis, Artikeln aus Fachzeitschriften und teils Internet-

quellen zu ausgewählten Trends in der Personalorganisation. Diese Ausführungen sollen Auf-

Einführung 9

schluss über den Stellenwert des Personalmanagements, seine organisatorische Entwick-

lungsrichtung sowie über die Struktur, Inhalt und Funktionsweise ausgewählter Organisa-

tionsformen geben.

Nachdem einzelne, innovative Personalorganisations-Konzeptionen definiert und typologisiert

wurden, erfolgt im sechsten Kapitel – der Auswertung – deren Vergleich. Mögliche Vor- und

Nachteile der jeweiligen Modelle werden anhand von Effizienzkriterien kommentiert, einan-

der gegenübergestellt und durch die Verfasserin kritisch beurteilt.

Die Schlussfolgerungen im Kapitel 7 dienen der Zusammentragung der wichtigsten Erkennt-

nisse und Entwicklungstendenzen gefolgt von einem persönlichen Fazit der Verfasserin.

Grundlagen 10

2. Grundlagen

Der folgende Abschnitt vermittelt einen grundlegenden Einblick in die für diese Lizentiats-

arbeit relevanten Themenbereiche. Nebst der begrifflichen Abgrenzung des Personalmana-

gements, einem historischen Abriss über dessen Entwicklung sowie Erläuterungen zum

Zielsystem wird anschliessend der allgemeine Organisationsbegriff eingeführt und auf die

Gestaltung der Organisationsstruktur Bezug genommen. Zudem wird der im vorherigen

Kapitel erwähnte Begriff der Personalorganisation weiter konkretisiert und durch einen An-

forderungskatalog ergänzt.

2.1 Personalmanagement

2.1.1 Begriffsabgrenzung

In der heutigen Wissenschaft und Praxis existieren eine Vielzahl an Termini, um die

betriebliche Funktion, die sich mit personellen Aspekten einer Unternehmung befasst, zu

bezeichnen. Teilweise finden die Begriffe, wie bspw. Personalwesen, Personalwirtschaft,

Personalmanagement, Human Resource Management usw. in der Literatur eine synonyme

Verwendung, oder aber es werden unterschiedliche Interpretationen aufgeführt. Auf Grund

der uneinheitlichen Verwendung dieser Begriffe wird in der vorliegenden Arbeit auf eine

inhaltliche Differenzierung verzichtet.

Generell wird unter Personalmanagement die Gestaltung und Steuerung von personalwirt-

schaftlichen Aufgaben und Problemen verstanden (vgl. Thommen 2000: 415 f.). Berthel

(2000: 9) definiert das Personalmanagement folgendermassen: Diese Unternehmungsfunktion

befasst sich mit dem personellen Aspekt der Systemgestaltung und der Prozesssteuerung.

Erstere umfasst die Gestaltung von Systemen zur Verhaltenssteuerung und -konditionierung,

während letztere die Führungstätigkeit sowie die Handhabung der Systeme beinhaltet. Im

Sinne der Systemgestaltung übernimmt das Personalmanagement Führungstätigkeiten für das

Personal, indem Regeln und Bedingungen geschaffen werden, welche die Beschaffung,

Fortbildung, Versetzung, Entlohnung etc. des Mitarbeiters regeln (vgl. Jung 2001: 8). Hin-

gegen ist das Personalmanagement als Verhaltenssteuerung gleichbedeutend mit der Führung

Grundlagen 11

des Personals, d. h. mit der Personal- oder Mitarbeiterführung durch den Vorgesetzten (vgl.

Jung 2001: 8).

Der Begriff „Personalmanagement“ kann nun sowohl im institutionalen, funktionalen als auch

im prozessualen Sinn verwendet werden. Wird das Personalmanagement als Institution

betrachtet, so wird darin ein organisatorischer Zentralbereich gesehen, der sowohl Menschen

als auch Maschinen als Elemente umfasst und dem die Erfüllung personalwirtschaftlicher

Aufgaben übertragen wird (vgl. Hentze 1992: 672). Die personal-informatorischen

Verwaltungsaufgaben, wie bspw. Lohn- und Gehaltsabrechnungen, Personaleinstellungen und

-freistellungen, das Führen von Personalakten und die Information des Betriebsrates, werden

im Rahmen einer zentralen Personalverwaltung vollzogen (Hentze 1992: 672). Die Zustän-

digkeiten für die Aufgabenerfüllung im Unternehmen können unterschiedlich geregelt sein

und hängen im Wesentlichen von der organisatorischen Aufgabenverteilung ab (vgl. Hentze/

Kammel 2001: 4 f.). Unter dem Gesichtspunkt der Aufgabenteilung kann daher auch von

einer dualen Trägerschaft personalwirtschaftlicher Aktivitäten gesprochen werden, da perso-

nalwirtschaftliche Aktivitäten nicht nur von der zentralen Personalabteilung ausgeführt

werden, sondern auch in den Verantwortungsbereich von Führungskräften mit Personal-

kompetenz fallen (vgl. Hentze/Kammel 2001: 4).

Das Personalmanagement als Funktion beinhaltet alle Bereiche/Funktionen, die auf den

Menschen in Organisationen ausgerichtet sind (vgl. Hentze 1992: 672). Die einzelnen

Personalfunktionen (z. B. Personalgewinnung, -einsatz und -erhaltung) sind nicht als losge-

löste Elemente des Personalmanagements zu sehen, sondern sie sind wechselseitig inter-

dependent in Beziehung zu anderen Funktionen des Systems „Unternehmung“ und des

Umsystems, die ebenfalls zum Gegenstand des Personalwesens gehören (vgl. Hentze 1992:

672 f.). Die Gestaltung der Personalfunktionen hat möglichst so zu erfolgen, dass alle

Handlungen, welche die Planung, Realisierung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Auf-

gaben beinhalten, umfasst werden und somit das Verhalten der Menschen als betriebliche

Aktionsträger steuern (vgl. Hentze 1992: 672).

Orientiert sich das Personalwesen an Prozessen, so erfolgen personalwirtschaftliche Arbeits-

schritte entlang betrieblicher Abläufe. Unter Prozessen wird grundsätzlich die Transformation

von Werkstoffen (Produktionsprozesse) oder Informationen (Dienstleistungsprozesse) mit

bestimmten Start- und Endzeitpunkten verstanden und sind im Rahmen der betrieblichen

Wertschöpfung in sog. Prozessketten eingebettet (vgl. Thommen 2000: 447). Mit Fokus auf

Grundlagen 12

den wertschöpfenden Prozess ist dafür zu sorgen, dass Angehörige einer Unternehmung admi-

nistrative Tätigkeiten und immaterielle Flüsse als Dienstleistungen und somit als wertschöp-

fende Aktivitäten betrachten. Charakteristisch für einen Prozess ist, dass einzelne Aufgaben

nicht mehr getrennt voneinander betrachtet werden, sondern als ein Bündel von Schritten, das

zu einem angestrebten Ergebnis beitragen soll (vgl. Hammer 1997: 27). Mit der Prozess-

orientierung der Personalabteilung soll nun eine flexible, kundenorientierte Organisation

aufgebaut werden, in deren Mittelpunkt Geschäftsabläufe stehen, die den Anforderungen der

Kunden entsprechen und ihnen Nutzen bringen (vgl. Hinterhuber 1996: 33). Dies setzt jedoch

gleichzeitig die Schaffung einer integrierten Struktur voraus, in der die Funktionsbereiche

durchlässiger werden und rasch auf Umfeldveränderungen reagieren können (vgl. Hinterhuber

1996: 31).

2.1.2 Entwicklungsphasen des Personalmanagements

Die historische Entwicklung vergangener Jahrzehnte trug dazu bei, dass dem Faktor „Human

Ressourcen“ und dem Personalmanagement heutzutage eine unternehmensstrategische Bedeu-

tung beigemessen wird (vgl. Wunderer/Dick 2002: 50). In den nachfolgenden Abbildungen 2

und 3 werden die inhaltlichen Schwerpunkte des Personalwesens in zeitlichen Etappen

festgehalten. Hierbei können fünf Entwicklungsrichtungen unterschieden werden, die seit

1950 das Personalwesen im Hinblick auf die Leitphilosophie und die strategische Aus-

richtung sowie die Aufgabeninhalte der Personalarbeit und die Zuständigkeiten unter-

schiedlich zu prägen vermochten.

1. Bürokratisierung bis ca. 1960 - Philosophie: - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich:

Kaufmännische Bestandespflege der „Personalkonten“ Aufbau vorwiegend administrativer Personalfunktionen Verwaltung der Personalakten, Durchführung personalpolitischer Entschei-dungen – z. T. in Nebenfunktionen Kaufmännische Leitung

Abbildung 2: Geschichte des Personalwesens Teil 1 (Wunderer/von Arx 1998: 24 f.)

Grundlagen 13

2. Institutionalisierung ab ca. 1960 - Philosophie: - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich:

Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen Professionalisierung der Personalleiter, Zentralisierung des Personalwesens, Spezialisierung der Personalfunktionen Neben Kernfunktionen: Verwaltung, Einstellung, Einsatz, Entgeltfindung, juristische Konfliktregelung, zusätzlich Ausbau der qualitativen Sozialpolitik (Bildung, Freizeit, Arbeitsplätze) Personalleiter im Gross- und z. T. Mittelbetrieb

3. Humanisierung ab ca. 1970 - Philosophie: - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich:

Anpassung der Organisation an die Mitarbeiter Spezialisierung, Ausbau sowie Mitarbeiterorientierung der Personalfunktionen Humanisierung, Partizipation, Ausbau der qualitativen Funktionen wie Aus- und Weiterbildung (off-the-job), kooperative Mitarbeiterführung, Human Relations, Personalbetreuung, Humanisierung von Arbeitsplätzen, Organisa- tions- und Personalentwicklung Personalressort in der Geschäftsleitung, Personalstäbe, Arbeitnehmervertretung

4. Ökonomisierung ab ca. 1980 - Philosophie: - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich:

Anpassung von Organisationen und Personal an veränderte Rahmenbe-dingungen nach Wirtschaftlichkeitsaspekten Dezentralisierung, Generalisierung, Entbürokratisierung, Rationalisierung von Personalfunktionen Flexibilisierung der Arbeit und der Arbeitskräfte, Rationalisierung der Arbeitsplätze, Bewertung des Arbeits- und Entwicklungspotentials, Aufbau quantitativer und freiwilliger Personalleistungen, Orientierung auf Frei- setzungspolitik Geschäftsleitung, Personalwesen, Linienmanagement

5. Unternehmerische Orientierung

ab ca. 1990

- Philosophie: - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich:

Mitarbeiter als wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource. Das Personalmanagement soll sie als Mitunternehmer gewinnen, entwickeln und erhalten. Wertschöpfung als Oberziel Zentralisierung des strategischen und konzeptionellen Personalmanagements bei gleichzeitiger Delegation operativer Personalarbeit an die Linie oder an interne/externe Dienstleister Unternehmerisches Mitwissen, Mitdenken, Mithandeln und Mitverantworten in allen wesentlichen Unternehmensentscheidungen. Damit integrierte und gleichberechtigte Mitwirkung bei der Unternehmenspolitik und -strategie mit besonderer Berücksichtigung von „Mensch und Arbeit“. Evaluation der ökonomischen und sozialen Folgen von Unternehmensentscheidungen (Personal-Controlling) Die Geschäftsleitung, insbesondere ein für das Personal (Human Ressourcen und Humankapital) verantwortliches Mitglied, das zentrale Personalmanagement als „Wertschöpfungs-Center“ sowie dezentrale Personalstellen und Linie

Abbildung 3: Geschichte des Personalwesens Teil 2 (Wunderer/von Arx 1998: 24 f.)

Grundlagen 14

Bis Anfang der 60er-Jahre wurde das Personal kaum in die Strategiefindung miteinbezogen;

die Aufgaben des Personalressorts beschränkten sich im Wesentlichen nur auf die Verwaltung

und damit auf administrative und operative Funktionen (vgl. Wunderer/Dick 2002: 50 f.). Mit

der „Institutionalisierung“ Mitte der 60er-Jahre wurde erstmals der Begriff „Personal-

management“ in Umlauf gebracht (vgl. Wunderer/Dick 2002: 51). Das Personal spielte eine

wesentlichere Rolle; die Personalarbeit wurde zentralisiert, die Personalverantwortlichen pro-

fessionalisiert und auf Personalfunktionen spezialisiert (vgl. Wunderer/Dick 2002: 51). In

Grossunternehmen konnte sich das Personalmanagement zusehends auch strategisch be-

haupten. Als zentraler Schlüsselfaktor galt der Mensch in der Epoche der „Humanisierung“ ab

ca. 1970 mit seinen Bedürfnissen, Gefühlen und Werten (vgl. Wunderer/Dick 2002: 51).

Während bisher das Personal den organisatorischen Anforderungen angepasst wurde, so galt

neu der Grundsatz – geleitet von Schlagworten wie Mitarbeiterorientierung, Humanisierung

der Arbeit und kooperative Führung – die Organisation den Mitarbeitern anzugleichen (vgl.

Wunderer/Dick 2002: 51). Seit den 80er-Jahren, in der Zeitspanne der „Ökonomisierung“,

dominierte die strategische Ausrichtung der Personalarbeit (vgl. Wun- derer/Dick 2002: 51).

Die beiden Faktoren „Organisation“ und „Personal“ – vom Marktdruck getrieben – wurden

den veränderten Rahmenbedingungen nach Aspekten der Wirtschaftlichkeit angepasst.

Charakteristisch für die Zeit ab ca. 1990 ist die „Unternehmerische Orientierung“, welche sich

vermehrt nach der Wertschöpfung richtet. Ziele und Strategien des Personalmanagements

müssen vertikal in die Unternehmenspolitik und in die einzelnen Aufgabenfelder der Füh-

rungskräfte und Mitarbeiter integriert werden, womit auch die Selbstorganisation an Be-

deutung gewinnt (vgl. Wunderer/Dick 2002: 51 f.).

2.1.3 Zielsystem des Personalmanagements

Der enorme Bedeutungszuwachs der Human Ressourcen hat dazu geführt, dass sich das

Personalmanagement von einer reinen Verwaltungsaufgabe zu einer strategischen Aufgabe

entwickelt hat. Das Ziel des strategischen Personalmanagements besteht darin, personalwirt-

schaftliche Funktionen so vorzubereiten und zu sichern, dass der Unternehmung eine vorteil-

hafte Wettbewerbssituation verschafft werden kann (vgl. Drumm 2000: 635). Die Planung,

Umsetzung und Kontrolle von grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten dienen dem frühzei-

tigen Aufbau, dem Erhalt, der Nutzung oder dem Abbau von Personalpotenzialen, damit

Vorteile gegenüber Konkurrenten geltend gemacht, Erfolgspotenziale gesichert oder gestei-

gert und Risiken von der Unternehmung abgewendet werden können. (vgl. Drumm 2000:

Grundlagen 15

635). Im Hinblick auf die Durchsetzung von Unternehmenszielen übernimmt der Personal-

bereich somit eine Dienstleistungsfunktion, die dazu beitragen soll, die Leistungserstellung im

Unternehmen zu unterstützen, und hat konkret dafür zu sorgen, dass das benötigte Personal

zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung gestellt wird (vgl. Hauke 1992: 31). Diese

Forderungen haben u. a. zur Formulierung eines Zielsystems für das Personalmanagement ge-

führt.

Der Erfolg von Organisations- und Führungsmassnahmen im Personalbereich wird nach

Bisani (1995: 54 ff.) anhand zweier Grundsätze kenntlich gemacht:

1. am wirtschaftlichen Erfolg (Erreichung des Systemziels des Unternehmens)

2. an der sozial-psychologischen Effizienz (Erreichung der Ziele der Organisationsmitglie-

der)

Die reine Ausrichtung nach nur einem Grundsatz ist wenig Erfolg versprechend, vielmehr

muss eine Unternehmung beiden Effizienzkriterien gerecht werden (vgl. Bisani 1995: 54).

Setzt sich ein Unternehmen keine wirtschaftlichen Ziele, z. B. in Form von Gewinnerzielung,

ausreichender Liquidität oder Marktanteilen, ist seine Existenz auf kurz oder lang gefährdet.

Die Nicht-Berücksichtigung der sozial-psychologischen Effizienz kann weiter zur Folge

haben, dass Kunden und Mitarbeiter das Unternehmen nicht vollständig akzeptieren, die

Produktivität nachlässt, Schwierigkeiten bei der Personalbeschaffung auftreten, vermehrt mit

Fluktuation zu rechnen ist und das Unternehmen insgesamt an Leistungsfähigkeit einbüssen

muss (vgl. Bisani 1995: 54 f.).

Das nun für das Personalmanagement definierte Zielsystem (vgl. Abb. 4) lässt sich in öko-

nomische und soziale Ziele einerseits sowie Sach- und Formalziele andererseits unterschei-

den (vgl. Bisani 1995: 55; Hentze/Kammel 2001: 57; Jung 2001: 11 ff.):

Grundlagen 16

Sachziele des Personalwesens

Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazität zur Erreichung der Organisationsziele:

a) in quantitativer Hinsicht

b) in qualitativer Hinsicht

c) zur richtigen Zeit

d) am richtigen Ort

Unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeit und Rentabilität als Beurteilungskriterien für die Effizienz personalwirtschaftlicher Maβnahmen

Unter Berücksichtigung der menschlichen Erwartungen (wie Sicherheit, Zufriedenheit usw.) als Voraussetzung für den sozialen Bestand des Betriebes

ökonomisch sozial Formalziele des Personalwesens

Abbildung 4: Zielkategorien des Personalmanagements (Bisani 1995: 55)

Bei der Formulierung von ökonomischen Formalzielen finden die Besonderheiten des Men-

schen im Unternehmen keine Berücksichtigung, während die berechtigten sozialen Belange

jedoch bei der Beurteilung personalpolitischer Massnahmen herangezogen werden und ihren

Niederschlag in den sozialen Formalzielen finden (vgl. Bisani 1995: 55). Personalwirt-

schaftliche Ziele sind gleichzeitig auch Ausdruck des in einem Unternehmen verwirklichten

Menschenbildes (vgl. Hermann/Pifko 2002: 17).

2.2 Organisation

Ein wesentlicher Bestandteil dieser Arbeit bezieht sich auf Begriffe der allgemeinen Organi-

sationslehre. Daher sollen im Folgenden grundsätzliche Begriffe wie Organisation, die Gestal-

tung der Organisationsstruktur und die Bedeutung der Aktionsparameter Arbeitsteilung, Kon-

figuration und Koordination eingeführt werden.

2.2.1 Begriffsdefinition

Der Begriff der Organisation hat sich längst zu einem selbstverständlichen Bestandteil unserer

Sprache entwickelt. Das Leben der Menschen spielt sich zum grossen Teil in Institutionen wie

etwa Schulen, Universitäten, Unternehmungen und Behörden ab. Diese Institutionen können

als sozio-technische Systeme gesehen werden, in denen Menschen und Maschinen zu-

Grundlagen 17

sammenwirken, um bestimmte Ziele zu verfolgen und arbeitsteilig die daraus abgeleiteten

Aufgaben erfüllen (vgl. Grochla 1982: 1). Personenbezogene Verhaltensregeln und maschi-

nenbezogene Funktionsregeln als organisatorische Regeln fördern die erfolgreiche Zusam-

menarbeit in sozio-technischen Systemen (vgl. Grochla 1982 : 1). Diese Regeln übernehmen

den Zweck der Steuerungs- und Ordnungsfunktion, indem sie einerseits Verhaltenser-

wartungen an Menschen und Leistungsanforderungen an Maschinen definieren, andererseits

das sozio-technische System in überschaubare Subsysteme unterteilen und diese in einen

logischen, geordneten Zusammenhang bringen (vgl. Grochla 1982: 1). In ihrer Gesamtheit

begründen diese Regeln ein formales, künstliches System, das als Organisation bzw.

Organisationsstruktur verstanden werden kann (vgl. Grochla 1982: 1).

Der hier vorgestellte Organisationsbegriff lässt sich als instrumentaler Organisationsbegriff

bezeichnen, da die Organisation als Instrument zur Zielerreichung sozio-technischer Systeme

gesehen wird (vgl. Grochla 1982: 1). Eine Unternehmung hat also – als dauerhaftes Regel-

system – eine Organisation, welche zielorientiert als Führungsinstrument eingesetzt wird (vgl.

Bea/Göbel 1999: 4). Im Gegensatz dazu beschreibt der institutionale Organisationsbegriff das

gesamte organisatorische Gebilde als „Organisation“ (z. B. ist die Universität eine Organisa-

tion) (vgl. Grochla 1982: 1).

Für die vorliegende Arbeit nun von besonderer Relevanz ist die betriebswirtschaftliche

Betrachtungsweise des sozio-technischen Systems „Unternehmung“, die sich im Wesent-

lichen durch die wirtschaftliche Zielsetzung von anderen Systemen unterscheidet (vgl.

Grochla 1982: 2). Hierbei bildet die Organisation einen formalen Rahmen, innerhalb dessen

sich die vielfältigen Aufgabenerfüllungsprozesse vollziehen (vgl. Grochla 1982: 2). Im

Unternehmen werden bspw. Regeln über die Aufgabenverteilung und die Koordination

festgelegt; darin werden Verfahrensrichtlinien in Bezug auf die Bearbeitung von Vorgängen,

die Beschwerdewege, Kompetenzabgrenzungen, Weisungsrechte und Unterschriftenbefug-

nisse vorgeschrieben (vgl. Schreyögg 1999: 11). Nicht nur eine effiziente Aufgabenerfüllung

wird mit der Verfolgung von organisatorischen Regeln angestrebt, sondern sie sollen zur

Unterstützung Konflikte schlichten, innovationsförderlich wirken und den Auftritt des Unter-

nehmens nach „aussen“ einheitlich gestalten (vgl. Schreyögg 1999: 11).

Grundlagen 18

2.2.2 Gestaltung der Organisationsstruktur

Im Rahmen dieses betriebswirtschaftlich-instrumentalen Organisationsbegriffes lässt sich die

Gestaltung der Organisationsstruktur zur Komplexitätsreduktion in eine Aufbau- und Ablauf-

organisation unterteilen.

2.2.2.1 Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation befasst sich mit Fragestellungen, die im Zusammenhang mit der

vertikalen und horizontalen Zerlegung von komplexen Entscheidungsaufgaben und der

Zuweisung abgegrenzter Aufgabenkomplexe auf organisatorische Einheiten (Stellenbildung)

stehen (vgl. Frese 2000: 7). Die aus der Unternehmensgesamtaufgabe abgeleiteten Teil-

aufgaben werden den Subsystemen zugewiesen und legen Leistungs-, Informations- und

Kommunikationsbeziehungen zwischen den einzelnen entstandenen Bereichen fest (vgl.

Grochla 1982: 24). Kurz gefasst handelt es sich bei der Aufbauorganisation um die

Gliederung der Unternehmung in Aktionseinheiten und deren Koordination (vgl. Grochla

1982: 24). Innerhalb dieser „statisch“ geschaffenen Organisationsinfrastruktur vollzieht sich

die Gesamtheit aller in der Unternehmung abzuwickelnden Aufgabenerfüllungsprozesse (vgl.

Frese 2000: 7).

2.2.2.2 Ablauforganisation

Die Ablauforganisation umfasst hingegen die raumzeitliche Strukturierung der Arbeits- und

Bewegungsvorgänge, um die Aufgaben der Unternehmung auszuführen. Arbeitsgänge werden

gebildet, diese den Arbeitsträgern zugeordnet und in zeitlicher Hinsicht aufeinander

abgestimmt (vgl. Grochla 1982: 25). Eine weitere Aufgabe der Ablauforganisation besteht in

der zweckmässigen Ausstattung und Zuordnung von Arbeitsplätzen (vgl. Grochla 1982: 25).

Mit der Gestaltung der Organisationsstruktur wird im Sinne der Zielerreichung und der

jeweiligen Bedingungen eines Unternehmens ein zweckmässiges System von Verhaltens- und

Funktionsregeln zur Erfüllung von Daueraufgaben angestrebt (vgl. Grochla 1982: 26).

Grundlagen 19

Die im weiteren Verlaufe dieser Arbeit vorgestellten Organisationskonzepte werden haupt-

sächlich im Hinblick auf ihre aufbauorganisatorischen Aspekte untersucht und erläutert. Die

Ablauforganisation findet hierbei keine gesonderte Beachtung.

2.2.3 Aktionsparameter zur Gestaltung der Organisationsstruktur

Organisatorische Grundsatzentscheidungen, welche die Unternehmung in ihrer Gesamtheit

betreffen, legen fest nach welchen bekannten Grundmodellen (funktionale, divisionale,

Matrix-Organisation usw.) die Unternehmung organisiert werden soll und sind ein Bestandteil

der Rahmenstruktur (vgl. Grochla 1982: 90). Durch die Rahmenstruktur wird eine lang-

fristige, bewusste Eingrenzung, in gewisser Weise jedoch auch eine Offenhaltung organisa-

torischer Gestaltungsspielräume vorgenommen (vgl. Grochla 1982: 91). Gerade in einer sehr

dynamischen Unternehmensumwelt sind diese organisatorischen Gestaltungsspielräume unab-

dingbar, um auf Veränderungen des Umfeldes zu reagieren oder um neue Organisations-

formen zu analysieren, welche gegebenenfalls zu einer Änderung der Rahmenstruktur führen

könnten. Die Gestaltung der Organisationsstruktur umfasst u. a. die Festlegung der Arbeits-

teilung/Spezialisierung, der Koordination und der Konfiguration. Diese drei Aktionsparameter

können auf Grund der zwischen ihnen bestehenden Interdependenzen nicht unabhängig

voneinander bestimmt werden, obwohl sie nachfolgend analytisch getrennt ausgeführt werden

(vgl. Grochla 1982: 96 ff.).

2.2.3.1 Arbeitsteilung

Innerhalb der Arbeitsteilung (auch Spezialisierung genannt) werden Aufgaben in einzelne,

unterschiedliche Teilaufgaben zerlegt. Grundsätzlich kann zwischen verschiedenen Formen

der Spezialisierung gewählt werden. Die Regelung der Arbeitsteilung setzt sich hauptsächlich

mit der Spezialisierungsart und Spezialisierungsintensität auseinander, da es diverse Formen

von Arbeitsteilung mit unterschiedlicher intensitätsmässiger Ausprägungsformen gibt (vgl.

Grochla 1982: 96). Nach Grochla (1982: 96 f.) wird im Rahmen der Spezialisierungsart nach

den Kriterien „Verrichtungen“ und „Objekten“ und Mischformen dieser Kriterien unter-

schieden.3 Die Spezialisierungsintensität hingegen lässt sich durch die Fragestellung

3 Ausführungen zur Spezialisierung nach Verrichtungen, Objekten und deren Mischformen folgen in Kap. 3.

Grundlagen 20

festlegen, welche Teilaufgaben sinnvollerweise zusammengefasst werden können und wie

viele organisatorische Einheiten gebildet werden sollen (vgl. Grochla 1982: 97). Die Spezia-

lisierungsintensität fällt umso höher aus, je mehr die Gesamtaufgabe in sehr viele unter-

schiedliche, jeweils eng umrissene Teilaufgaben zerlegt wird (vgl. Bea/Göbel 2002: 250).

Dabei darf nicht übersehen werden, dass mit zunehmender Spezialisierung zwar einerseits

eine besondere Befähigung der Mitarbeiter gewährleistet wird, dies andererseits jedoch eine

Verengung des Arbeitsumfanges und damit eine Verarmung des Arbeits- inhaltes zur Folge

haben kann (vgl. Bea/Göbel 2002: 250 f.).

2.2.3.2 Koordination

Aus der Regelung der Arbeitsteilung resultieren mehr oder weniger interdependente organisa-

torische Teilbereiche, die es nun zu koordinieren und im Hinblick auf die Ziele des Unter-

nehmens auszurichten und abzustimmen gilt (vgl. Grochla 1982: 99 f.). Vordergründig sind

nach Grochla (1982: 100) bei der Regelung der Koordination (auch Delegation) folgende

Probleme anzutreffen:

• Die Verteilung der Entscheidungsbefugnisse zwischen Unternehmensführung und der ihr

nachgeordneten Hierarchieebenen,

• die Festlegung des Weisungssystemes (Einlinien- oder Mehrliniensystem) und

• die Bestimmung weiterer Koordinationsinstrumente.

Bei der Verteilung der Entscheidungsbefugnisse geht es um die Bestimmung des De- resp.

Zentralisierungsgrades. Fallen sämtliche Entscheidungen in die Zuständigkeit der Unterneh-

nehmensführung (oder der Leitung eines Unternehmensbereiches) und überlässt diese den

nachgeordneten Einheiten nur noch die Ausführung, so wird von einer hohen Entscheidungs-

zentralisation gesprochen (vgl. Grochla 1982: 100). Eine hohe Entscheidungsdezentralisation

ist hingegen dann anzutreffen, wenn die Unternehmensführung (oder die Leitung eines Unter-

nehmensbereiches) als entgegengesetztes Extrem sämtliche Entscheidungen delegiert (vgl.

Grochla 1982: 100). Ziel dieser Entscheidungsdelegation soll sein, einen angemessenen De-

resp. Zentralisierungsgrad festzusetzen.

Grundlagen 21

Die Festlegung des Weisungssystems kann nach dem Einlinien- oder Mehrliniensystem

erfolgen. Das Einliniensystem lässt sich durch das Prinzip der einheitlichen Auftragserteilung

charakterisieren, bei dem jede Stelle in einer Organisation nur einer weisungsberechtigten

Instanz direkt unterstellt ist und somit die Möglichkeit einer klaren Zuordnung von Auftrags-

erteilung und Auftragsempfang schafft (vgl. Grochla 1982: 103 f.). Im Mehrliniensystem

hingegen erhält eine organisatorische Einheit von mehreren übergeordneten Instanzen

Anweisungen und Aufträge (vgl. Grochla 1982: 103 ff.). Abbildung 5 soll den Aufbau des

Einlinien- und Mehrliniensystems visualisieren:

Abbildung 5: Das Einlinien- und Mehrliniensystem (Grochla 1982: 104)

Die Bestimmung der Koordinationsinstrumente dient der Unternehmung schlussendlich dazu,

ein einheitliches Planungs- und Kontrollsystem zu konzipieren sowie Planungs- und Kontroll-

aufgaben in der Unternehmensführung zu verankern (vgl. Grochla 1982: 105). Als Ergebnis

der Planung und Ausgangspunkt der Kontrolle werden zwischen der Unternehmensführung,

den Stäben der Unternehmensführung und den Teilbereichen vor allem Zielvereinbarungen

ausgehandelt und gemeinsam verabschiedet (vgl. Grochla 1982: 106). Diese Vereinbarungen

können bspw. innerhalb der kurzfristigen Planung Umsatz-, Mengen- und Kostenziele und

innerhalb der langfristigen Planung Marktanteile und Veränderungsdaten des Umsatzes

beinhalten (vgl. Grochla 1982: 106).

Mehrliniensystem Einliniensystem

Grundlagen 22

2.2.3.3 Konfiguration

Ein weiteres Problem bei der organisatorischen Gestaltung der Rahmenstruktur einer Unter-

nehmung kann die Festlegung:

• der anzustrebenden Gliederungstiefe (Zahl der hierarchischen Ebenen) der Unternehmung

und

• der anzustrebenden Gliederungsbreite bzw. Leitungsspannen auf den oberen Hierarchie-

ebenen sein (vgl. Grochla 1982: 108).

Die Gliederungstiefe und Gliederungsbreite stehen in einem engen wechselseitigen Zu-

sammenhang, da bspw. eine Reduktion der hierarchischen Ebenen bei gleichbleibender

Stellenzahl notwendigerweise zu einer grösseren Leitungsspanne führt (vgl. Grochla 1982:

108). Eine Hierarchie begründet sich aus den Über- und Unterordnungsverhältnissen in einer

Unternehmung, da die aus der Arbeitsteilung resultierenden Aufgaben von unterschiedlicher

Komplexität und Wertigkeit sind (vgl. Grochla 1982: 108 f.). Die Zahl der Hierarchieebenen

wird gemäss Grochla (1982: 109) im Wesentlichen durch die Grösse der Unternehmung

bestimmt: Die Gliederungstiefe fällt meistens umso höher aus, je grösser die Zahl der

Mitarbeiter ist. Werden hingegen seitens der Unternehmensführung eine Vielzahl von

Entscheidungen delegiert und sind die Kompetenzen klar definiert, so fällt die Leitungsspanne

deutlich grösser und die Gliederungstiefe geringer aus. Die Bestimmung der Leitungsspanne

kann auf Grund der Komplexität der Gesamtaufgabe je nach Unternehmung variieren und ist

überwiegend vom Aufgabencharakter (d. h. der Gleichartigkeit und dem Schwierigkeitsgrad

der zu erfüllenden Aufgaben), von der Art des Führungsstiles, von der Qualität der

Mitarbeiter und natürlich auch von der Führungskapazität der Unternehmensführung abhängig

(vgl. Grochla 1982: 110). Eine Erweiterung der Leitungsspannen bringt einen Abbau von

Führungspositionen und somit ebenfalls Kosteneinsparungen mit sich, jedoch mit der Folge,

dass die verbleibenden Führungspositionen stärker mit Führungs- und Koordinationsaufgaben

belastet werden (vgl. Grochla 1982: 110 f.).

Auf die Ausführungen zu den Aktionsparametern „Arbeitsteilung“, „Koordination“ und

„Konfiguration“ wird im Verlaufe dieser Arbeit an mehreren Stellen Bezug genommen sowie

auf die Vor- und Nachteile einzelner Aspekte eingegangen.

Grundlagen 23

2.3 Organisation des Personalmanagements

Ausgehend von den in Kapitel 1.3 und 1.4 vorgestellten Aufgaben- und Tätigkeitsfeldern des

Personalbereiches innerhalb der Rahmen- und Detailstruktur der Aufbauorganisation folgen

einige ergänzende Bemerkungen zum Begriff „Organisation des Personalmanagements“ und

die Erstellung eines Anforderungskataloges.

2.3.1 Begriffsdefinition

Innerhalb der Personalorganisation werden grundsätzlich die Mitarbeiter eines Unternehmens

und die damit zusammenhängenden organisatorischen Probleme und Massnahmen in den

Vordergrund gerückt (vgl. Hauke 1992: 30). Die Differenzierung und Integrierung der Mit-

arbeiter im Unternehmen, d. h. die Analyse der Quantität und der Qualität der vorhandenen

Mitarbeiter und die anschliessende Gestaltung der personenorientierten Aufbauorganisation

sowie auch der Ablauforganisation begründen die inhaltlichen Schwerpunkte der Personal-

organisation (vgl. Hauke 1992: 30).

Dem Handwörterbuch des Personalwesens ist dazu folgende detaillierte Begriffsdefinition zu

entnehmen (o. V. 1975: 1600):

„Im Ausdruck „Personalorganisation“ wird der Blick bewuβt auf die vornehmlich mit dem Element „Person“ verbundenen organisatorischen Gestaltungsprobleme und -maβnahmen gerichtet. Der Blickwinkel reicht dabei grundsätzlich von den aufgabenbedingten Anfor- derungen an die personalen Aufgabenträger bis zur individuellen Persönlichkeit, die durch ihre Mitwirkung und Zusammenarbeit in der Unternehmung bestimmte persönliche Ziele verfolgt. Die Lehre von der Personalorganisation umfaβt somit diejenigen Erkenntnisse, Konzepte und Empfehlungen, welche die organisatorische Differenzierung und die Integra- tion der Tätigkeit des einzelnen Mitarbeiters und der Mitarbeitergruppen in das sozio-technische System Unternehmung zum Gegenstand haben. Im weiteren Sinne umschlieβt der Bereich der Personalorganisation sowohl personenorientierte Aufbauaspekte der Organisation wie auch spezifische Probleme der organisatorischen Gestaltung von Arbeitsabläufen, Pro- zessen und von einzelnen Arbeitsplätzen.“

Mit Blick auf die Verwirklichung von Unternehmenszielen und die daraus abgeleiteten Sach-

und Formalziele für das Personalwesen (vgl. dazu auch Kap. 2.1.3) übernimmt der Personal-

bereich eine Dienstleistungsfunktion mit der Aufgabe, die Leistungserstellung im Unterneh-

men zu sichern und für den Einsatz des benötigten Personals zu sorgen (vgl. Hauke 1992: 31).

Grundlagen 24

Die Wahl der Organisationsstruktur soll hierbei den bestmöglichen Beitrag zur Erfüllung der

Unternehmensziele leisten (vgl. Drumm 2000: 63).

Die Organisation des Personalmanagements beschäftigt sich zudem mit der Frage, wer in

einer Unternehmung für die Bearbeitung personalwirtschaftlicher Probleme und Aufgaben

zuständig ist (vgl. Drumm 2000: 63). Die „organisatorische Ordnung“ betrieblicher Personal-

arbeit lässt sich jedoch nicht abschliessend festlegen, da personalwirtschaftliche Aufgaben

nicht in vollem Umfang auf eine spezialisierte Einheit – einen Personalverantwortlichen oder

die Personalabteilung – übertragen werden können (vgl. Berthel 2000: 411). Jede Führungs-

kraft einer Fachabteilung hat bspw. die Verantwortung über Mitarbeiterführung und Personal-

einsatz zu übernehmen. Die Querschnittsfunktion innerhalb des Personalmanagements (vgl.

dazu auch Kap. 1.2) übernimmt die Regelung des Zusammenspiels von verschiedenen

Aufgabenträgern.

2.3.2 Anforderungen an die Personalorganisation

Die Aufgabe der Personalorganisation besteht nicht in der isolierten Optimierung einzelner

Personalfunktionen, sondern in der ganzheitlichen Optimierung und der ständigen Ver-

besserung der Personalmanagement-Leistung, die sich an den Unternehmenszielen zu orien-

tieren hat (vgl. Bühner 1994: 421). Bühner (1994: 421 f.) hat hierzu folgende Anforderungen

an eine erfolgreiche Organisationsform des Personalbereiches definiert:

• Transparenz: Die Personalorganisation hat die Aufgaben- und Kompetenzverteilung für

die jeweiligen Entscheidungsträger in den Fachbereichen festzulegen und für Transparenz

zu sorgen. Somit steht für jedes Problem im Leistungsprozess ein zuständiger und kompe-

tenter Ansprechpartner zur Verfügung.

• Flexibilität: Die Organisationsform soll eine hohe Anpassungsfähigkeit aufweisen, um

auf die Änderungen seitens der Anforderungen der Kunden des Personalmanagements

optimal reagieren zu können. Änderungen treten bspw. in Form einer Verkürzung des

„Lebenszyklus“ einzelner Personalmanagement-Leistungen sowie auch in Form neu-

artiger personalwirtschaftlicher Aufgabenstellungen auf.

Grundlagen 25

• Kundennähe: Ein schneller Austausch an Informationen zwischen Personalbereich und

Linie stellt eine weitere Bedingung an eine Personalorganisation dar. Die rechtzeitige

Verfügbarkeit entscheidungsrelevanter Informationen sind durch kurze und vielfältige

Kommunikationswege zwischen Personalbereich und Linie zu garantieren.

• Integration: Die Wahl der Organisationsform ermöglicht den Abbau von funktionalen

Schnittstellen im internen Leistungserstellungsprozess, damit Zeitverlust und Doppel-

arbeit vermieden werden.

• Problemorientierung: Den Entscheidungsträgern in den Fachbereichen werden für

personalfunktionsübergreifende Problemstellungen komplette Lösungen „aus einer Hand“

angeboten. Eine problemorientierte Personalorganisation trägt zur Vermeidung von über-

flüssigen, isolierten, inkompatiblen Einzelergebnissen bei.

• Vernetzung: Die Personalorganisation muss einen schnellen Informationsaustausch

zwischen einzelnen personalwirtschaftlichen Aufgaben- und Kompetenzbereichen ermög-

lichen, damit die Entscheidungsträger in der Linie mit kompletten Methodenpaketen eine

eigenständige Lösung personalwirtschaftlicher Probleme im Leistungserstellungsprozess

erarbeiten können.

• Vermittlungsfähigkeit: Im Unternehmen werden alle Entscheidungen vom Personal

getroffen und betreffen das Personal. Individuelle Bedürfnisse aller Organisationsein-

heiten und ihrer Mitarbeiter müssen durch das Personalmanagement erfasst und kommuni-

ziert werden. Die Organisationsstruktur übernimmt dabei die Rahmenfunktion in der

Personalarbeit, die eine vermittelnde, vertrauensfördernde Rolle wahrnimmt. Im Grund-

satz entscheidet die Personalorganisation über die Möglichkeiten der Personalarbeit, der

Prozesse der Selbstorganisation und der Selbstverpflichtung in Richtung der überge-

ordneten Ziele eines Unternehmens. Zudem versucht sie, sämtliche Einzelinteressen von

Gruppen und Individuen zur Schaffung eines unternehmenseinheitlichen Handelns zu

koordinieren.

Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 26

3. Bestandesaufnahme traditioneller Organisa- tionsformen im Personalmanagement

Die Zielsetzung dieses Kapitels besteht darin, einen Überblick über traditionelle Organi-

sationsformen im Personalmanagement zu verschaffen, bevor auf die aktuelle Neuorien-

tierung der Personalorganisation eingegangen wird. Als „traditionell“ lassen sich diejenigen

Organisationsstrukturen bezeichnen, die sich über Jahrzehnte in der Praxis etabliert haben.

Nebst den Erläuterungen zu einzelnen Konzeptionen – meist mit Bezugnahme zur allge-

meinen Organisationslehre – werden diese auf die wichtigsten Vor- und Nachteile hin durch-

leuchtet.

Grundsätzlich hängt die Ausgestaltung möglicher Organisationsmodelle von folgenden

Aspekten ab (vgl. Domsch/Gerpott 1992: 1934):

• Zuteilung von personalwirtschaftlichen Aufgaben zu einzelnen Aufgabenträgern und

multipersonalen, spezialisierten Funktionseinheiten (Personalbereich und -abteilungen),

• Unterscheidung von ausschliesslich Personalaufgaben wahrnehmenden Funktionseinhei-

ten in untergeordnete Teileinheiten,

• Integration dieser Funktionseinheiten in die Unternehmens-Gesamtorganisation,

• raum-zeitliche Strukturierung der zur Erfüllung personalwirtschaftlicher Aufgaben erfor-

derlichen Arbeitsvorgänge (Ablauforganisation).

Die Detailstruktur des Personalbereiches beschäftigt sich hauptsächlich mit der dauerhaften

Strukturierung und dem Zentralisierungsgrad und unterscheidet zwischen dem Einlinien- oder

Mehrliniensystem von funktionalen und/oder objektorientierten Kriterien (vgl. Thom/Zaugg

1999: 28). Die nachfolgende Auswahl an Organisationsformen im Personalmanagement

plädiert nicht auf Vollständigkeit, sondern stützt sich auf die von Thom/Zaugg (2000: 17 ff.)

getroffene Differenzierung:

• Funktionale Gliederung

• Objektorientierte/divisionale Gliederung

• Matrix-Organisation

• Tensor-Organisation


• Projektorientierte Organisation

• Virtuelle Personalabteilung 4

3.1 Funktionale Organisation der Personalabteilung

Zu der wohl klassischsten Organisationsform des Personalbereiches, die heute vor allem in

kleinen und mittelgrossen Unternehmen noch sehr verbreitet ist, zählt die funktionale

Organisation. Nach Bea/Göbel (vgl. 2002: 321 ff.) sind drei Merkmale für diese Form der

Organisation charakteristisch:

• Verrichtungsprinzip,

• Zentralisation,

• Einliniensystem.

Verrichtungsprinzip

Gleichartige Funktionen (Verrichtungen) werden bei der funktionalen Organisation auf einer

Hierarchiestufe zusammengefasst und auf organisatorische Einheiten übertragen (vgl. Bea/

Göbel 2002: 321). Impliziert auf die Personalabteilung bedeutet dies, dass personalwirt-

schaftliche Tätigkeiten nach Schwerpunkten in Stellen oder Einheiten gebündelt werden (vgl.

Berthel 2000: 412). Die daraus entstehende Unterteilung in Personalfunktionen wie bspw.

„Personalbeschaffung“, „Personalentwicklung“ und „Personalerhaltung“ wird demnach von

einzelnen oder mehreren spezialisierten Mitarbeitern für die ganze Unternehmung wahr-

genommen (vgl. Berthel 2000: 412). Diese Mitarbeiter fungieren als sog. Experten und

beschäftigen sich ausschliesslich mit der ihnen übertragenen Personalfunktion.

Zentralisation

Unter Zentralisation ist die weitgehende Zusammenfassung organisatorischer Aufgaben in

einer Abteilung zu verstehen, die der Unternehmensspitze unmittelbar zugeordnet ist (vgl.

Grochla 1982: 229). Die Leitung in der funktionalen Organisation hat die Aufgabe, die

verschiedenen Funktionsbereiche zu koordinieren (vgl. Bea/Göbel 2002: 322). Die Zentra-

lisation personalwirtschaftlicher Aufgaben ermöglicht eine stärkere Spezialisierung auf perso-

4 Das Konzept der virtuellen Personalabteilung wird im Rahmen des Kapitels 5 „Ausgewählte Organisationsfor-

men in der zukünftigen Organisation des Personalmanagement unter 5.2 detailliert besprochen.


nelle Probleme und Methoden zu deren Lösung (vgl. Drumm 2000: 67). Nur die Personal-

leitung verfügt über einen Gesamtüberblick; die Entscheidungsbefugnisse sind weitgehend

zentralisiert (vgl. Bea/Göbel 2002: 322).

Das Einliniensystem

Die Gestaltung der Leitungsbeziehungen in der Funktionalorganisation kennzeichnet sich

durch das Einliniensystem: Eine in der Leitungshierarchie untergeordnete Stelle erhält ledig-

lich von einer einzigen übergeordneten Stelle Anweisungen (Einfachunterstellung) (vgl. Bea/

Göbel 2002: 322). Dieses System ermöglicht eine klare Zuordnung von Auftragserteilung und

Auftragsempfang (vgl. Grochla 1982: 104). Im Personalbereich wird der Leitung die

Gesamtverantwortung für die Erfüllung personalwirtschaftlicher Funktionen übertragen (vgl.

Hentze/Kammel 2001: 103). Sie koordiniert die einzelnen Funktionen und die somit tangier-

ten Mitarbeiter im Hinblick auf eine integrierte Personalpolitik und sichert die einheitliche

Handhabung aller personalpolitischen Instrumente (vgl. Hentze/Kammel 2001: 103).

Abbildung 6 dient der Visualisierung der funktionalen Organisationsstruktur des Personal-

managements:

Abbildung 6: Die funktionale Organisation des Personalbereiches (Thom/Zaugg 2000: 17)

3.1.1 Vorteile

Vorteile dieser verrichtungsorientierten Arbeitsteilung werden vor allem in den positiven

Rationalisierungs- und Spezialisierungseffekten bei der Durchführung von Personalaufgaben,

Personalleitung

Personal- planung

Personal-gewinnung

Personal- einsatz

Personal-entwicklung

Personal-betreuung


einer Einheitlichkeit der Personalarbeit sowie der schnellen und einfachen Integration neuer

Aufgaben gesehen (vgl. Berthel 2000: 412 f.). Der Personalbereich wird durch einheitliche

Prinzipien und Regeln geführt, welche eindeutige Zuständigkeiten festsetzen. Aufgabenträger

der einzelnen Funktionsbereiche entwickeln sich allmählich zu Experten mit einer rationellen

Arbeitsweise (vgl. Freund/Knoblauch/Eisele 2003: 24). Die Tätigkeiten der zentralen Arbeit

zeichnen sich weiter durch ihre Objektivität und Interessenneutralität aus und verhindern

ineffiziente Doppelarbeit (vgl. Berthel 2000: 414). Das Einliniensystem fördert die

Transparenz der Organisationsstruktur und die Kontrollmöglichkeit dieses Bereiches (vgl.

Grochla 1982: 104 f.).

3.1.2 Nachteile

Gegen diese Form der Personalorganisation spricht die Effizienzeinbusse bei der Koordi-

nation, da möglicherweise der Gesamtzusammenhang oder die strategische Ausrichtung

verloren gehen (vgl. Wächter 1999: 7). Das herbeigeführte Spezialistentum und die eng

begrenzten Zuständigkeiten können zu einem fehlenden Verständnis für die anderen Funk-

tionsbereiche (Ressortegoismus) führen und sich negativ auf die notwendige Zusammen-

arbeit auswirken (vgl. Bea/Göbel 2002: 323). Es erfolgt keine ganzheitliche Problemlösung,

da die jeweiligen Funktionsexperten nur ihre Sicht der Dinge kennen und durchsetzen.

Nachteilig wirkt sich zudem die mangelnde Dienstleistungsorientierung aus (vgl. Berthel

2000: 412). Mitarbeiter und Führungskräfte als „Kunden“ treffen auf verschiedene

Ansprechpartner, deren Bereichskenntnisse nicht immer den differenzierten Erfordernissen

einzelner Unternehmensbereiche entsprechen, weshalb sie sich bei unterschiedlichen Frage-

stellungen an verschiedene Ansprechpartner richten müssen (vgl. Berthel 2000: 412 f.). Sie

sind gezwungen, ihr Problem zunächst einmal funktional zuzuordnen, bevor sie sich an den

jeweiligen Ansprechpartner richten, was zu einer gewissen Orientierungslosigkeit führen

könnte (vgl. Jung 2001: 37). Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, die Schnittstellen der

einzelnen Teilfunktionen so zu koordinieren, dass sich eine einheitliche Personalpolitik ergibt

(vgl. Jung 2001: 37). Mit zunehmender Unternehmensgrösse schafft die Zentralisation zusätz-

liche Probleme (vgl. Drumm 2000: 68): Die Spezifität personalwirtschaftlicher Massnahmen

wird reduziert, falls die Problemferne nicht durch deren exakte Erfassung und umfassende

Kommunikation vermindert werden kann. Tendenziell fallen die Transaktionskosten bei

zentralen Lösungen daher immer höher aus (vgl. Drumm 2000: 68).


3.2 Divisionale Organisation der Personalabteilung

Die divisionale Form der Organisation kann auch als Geschäftsbereichsorganisation, Sparten-

organisation oder Objektorganisation bezeichnet werden (vgl. Bea 1999: 324). Typische

Merkmale der divisionalen Organisation sind nach Bea (vgl. 1999: 325 ff.):

• Objektprinzip,

• Dezentralisation,

• Mehrliniensystem.

Objektprinzip

Während die funktionale Organisation nach Verrichtungen differenziert, erfolgt die Unter-

scheidung bei der divisionalen Organisationsstruktur nach gleichen oder verwandten Objekten

oder Sparten (auch als Geschäftsbereiche oder Divisionen bezeichnet), die zu organi-

satorischen Einheiten zusammengefasst werden (vgl. Bea 1999: 325). Als objektbezogene

Kriterien für den Personalbereich können Mitarbeitergruppen oder ganze Unternehmensbe-

reiche unterschieden werden (vgl. Thom/Nadig 1993: 87). Die Gliederung nach Mitarbeiter-

gruppen gilt als veraltet, weshalb an dieser Stelle nicht näher darauf eingegangen wird.

Weitaus häufiger ist die Gliederung nach Unternehmensbereichen – auch Personalreferenten-

system genannt – anzutreffen. Für jeden Geschäftsbereich wird eine eigenständige Personal-

abteilung geschaffen (vgl. Hauke 1992: 34). Sämtliche Personalaufgaben sollen möglichst

funktionsübergreifend nur von einem Referenten innerhalb eines Unternehmensbereiches

betreut werden (vgl. Freund/Knoblauch/Eisele 2003: 24). Er erfüllt die Aufgaben innerhalb

seines Bereiches sozusagen als personalwirtschaftlicher Generalist (vgl. Thom/Nadig 1993:

88).

Dezentralisation

Im Allgemeinen spricht man von einer Dezentralisation des Personalmanagements, wenn die

Mehrzahl der Personalfunktionen aus der zentralen Personalabteilung ausgelagert und in

Unternehmensbereiche von dezentralen Linieninstanzen/Führungskräften überstellt werden

(vgl. Drumm 2000: 69). Arbeitsaufgaben, Entscheidungsrechte sowie die Kontrolle mate-

rieller und informationeller Ressourcen werden somit auf mehrere organisatorische Einheiten

verteilt (vgl. Berthel 2000: 415). Einzig diejenigen Aufgaben bleiben dem zentralen Bereich

zugeordnet, die notwendig sind, um die Tätigkeit der dezentralen Bereiche zu koordinieren


(vgl. Bisani 1995: 77). Personalreferenten werden den Führungskräften der einzelnen

Unternehmensbereiche zugeordnet und sind für den effizienten Einsatz personalpolitischer

Instrumente und durch die unmittelbare Nähe zur „Basis“ für eine intensivere Personal-

betreuung verantwortlich (vgl. Oechsler 2000: 4).

Mehrliniensystem

Das Mehrliniensystem, als ebenfalls hierarchisch gedachtes System, baut auf dem Spezia-

lisierungsprinzip auf und verteilt die Koordinationsaufgabe auf mehrere Instanzen mit der

Folge, dass eine Stelle mehreren weisungsbefugten Personen untersteht resp. ein Mitarbeiter

mehreren Vorgesetzten berichtet (vgl. Schreyögg 1999: 158). Dieses System erfordert eine

detaillierte Abgrenzung der Aufgaben- und Kompetenzbereiche und stellt zusätzliche Anfor-

derungen an Mitarbeiter, da sie evtl. auf unterschiedliche Anweisungen mehrerer Vorge-

setzter reagieren müssen (vgl. Grochla 1982: 105). Fachlich, teilweise auch disziplinarisch,

bleiben die Referenten der zentralen Personalabteilung unterstellt, die sie bei ihrer Aufga-

benerfüllung unterstützt (vgl. Hentze/Kammel 2001: 108). Disziplinarisch können sie jedoch

auch der Führungskraft des ihnen zugeteilten Unternehmensbereiches unterstellt werden.

Personalreferenten erhalten somit sowohl seitens der zentralen Personalleitung als auch

seitens der Bereichsleiter Anweisungen und haben gewisse Richtlinien zu beachten und Ziele

zu erfüllen.

Das Prinzip der divisionalen Personalorganisation wird mit der folgenden Darstellung zum

Ausdruck gebracht:

Abbildung 7: Objektorientierte Organisation des Personalbereiches (Thom/Zaugg 2000: 18)

Personalleitung

Personal- dienst

Private

Banking

Personal-dienst

Investment

Banking

Personal- dienst

Retail

Banking

Personal-dienst

Asset

Management

Personal-dienst

Support-

funktionen


3.2.1 Vorteile

Die fehlende Mitarbeiter- und Kundenorientierung der funktionalen Organisationsform wird

in der divisionalen Organisation berücksichtigt, indem der funktionsübergreifend spezia-

lisierte Personalreferent alle anfallenden personalwirtschaftlichen Aufgaben eines Unterneh-

mensbereichs und das Personal selbst betreut (vgl. Hentze/Kammel 2001: 105). Mitarbeiter

und Vorgesetzte eines Bereichs müssen sich bezüglich ihrer personellen Belange nicht mehr

an verschiedene Personen wenden, sondern nur noch an einen Ansprechpartner (vgl.

Thom/Nadig 1993: 88). Dieser übernimmt die Funktionen eines Beraters und Mitentscheiders

und unterstützt den Bereich bei der Ausführung von Aufgaben (vgl. Hentze/Kammel 2001:

106 f.). Dem Referenten werden somit abwechslungsreiche und herausfordernde Tätigkeiten

übertragen, die er mit einem hohen Mass an Autonomie erledigen kann (vgl. Bea 1999: 330).

Zudem ermöglicht ihm seine Einbindung in das operative Geschäft eine eigenständige

Beobachtung und Bewertung personalwirtschaftlicher Probleme und die interaktive, flexible

Erarbeitung von Lösungsansätzen mit den Führungskräften des jeweiligen Bereichs (vgl.

Bühner 1994: 425). Diese ganzheitliche Problemlösung „aus einer Hand“ beeinflusst die

Wirtschaftlichkeit der Personalarbeit massgeblich (vgl. Bühner 1994: 425). Im Weiteren

begünstigt das Mehrliniensystem kurze Kommunikationswege (vgl. Kasper/Heimerl-Wagner

1996: 31).

3.2.2 Nachteile

Die divisionale Organisationsform bedingt die Erfüllung verschiedener Personalfunktionen in

einem Unternehmensbereich. Der Personalreferent als Generalist kann nicht über das umfang-

reiche Fachwissen auf allen Gebieten des Personalwesens verfügen (vgl. Jung 2001: 41). Die

hohen Ansprüche an den Referenten in den fachlichen und sozialen Bereichen sind vielfältig

und auf hohem Niveau und können diesen durchaus überfordern (vgl. Drumm 2000: 70). Die

geringere Spezialisierungsmöglichkeit auf gleichartige Tätigkeiten hat ausserdem eine weni-

ger rationelle Aufgabenerfüllung als bei der funktionalen Organisation zur Folge, da sich kei-

ne Synergieeffekte nutzen lassen (vgl. Jung 2001: 39). Um diese Probleme einzudämmen,

übernimmt die zentrale Personalabteilung unterstützend bereichsübergreifende Aufgaben (vgl.

Hentze/Kammel 2001: 107). Grundsätzliche Schwächen des Mehrliniensystems bestehen in

der Gefahr von Kompetenzkonflikten zwischen Vorgesetzten, in widersprüchlichen Anwei-

sungen durch die Mehrfachunterstellung und im Problem der Verantwortungszuordnung (vgl.


Kasper/Heimerl-Wagner 1996: 31). Falls der Personalreferent dem entsprechenden Fachbe-

reichsleiter disziplinarisch unterstellt ist, kann die Vereinnahmung vom jeweiligen Bereich

zum Problem werden und dadurch zu einer Vernachlässigung der unternehmensweit gel-

tenden Personalpolitik führen (vgl. Thom/Nadig 1993: 88). Die fachliche Unterstellung des

Referenten unter die zentrale Personalabteilung kann diese Schwierigkeit jedoch verhindern

(vgl. Thom/Nadig 1993: 88).

Generell verursacht die dezentrale Lösung im Vergleich zum zentralen Modell zudem höhere

Kosten, da die Koordination zur Sicherung einer unternehmensweit einheitlichen Personal-

arbeit aufwändiger ist (vgl. Berthel 2000: 413).

3.3 Matrix-Organisation der Personalabteilung

Charakteristisch für die Matrix-Organisation ist die zweidimensionale Verknüpfung von

Gliederungsmerkmalen, die bspw. eine Kombination aus Funktions- und Objektprinzip er-

möglicht (vgl. Jung 2001: 34). Durch die Überlagerung eines vertikalen und horizontalen

Leitungssystems entsteht wiederum ein Mehrliniensystem (vgl. Grochla 1982: 140), das

versucht, eine gleichzeitige und annähernd gleichberechtigte Koordination nach unterschied-

lichen Aufgabendimensionen anzustreben (vgl. Bühner 1996: 147). Weisungen gegenüber den

Mitarbeitern erfolgen von zwei sich kreuzenden Weisungslinien (vgl. Bea/Göbel 2002: 340).

Die ausführenden organisatorischen Einheiten stehen dabei im Schnittpunkt zweier Dimen-

sionen (vgl. Bea/Göbel 2002: 338) und sind somit grundsätzlich zwei Instanzen direkt

unterstellt (vgl. Grochla 1982: 140). In diesem Zusammenhang kann von einer dualen

Führung oder dem Prinzip des Weisungskompetenzdualismus gesprochen werden (vgl.

Grochla 1982: 140). Funktions- und Objektleiter sind gleichberechtigt, die Entscheidungs-

kompetenzen sind ebenfalls verteilt (vgl. Jung 2001: 34). Mitarbeiter in den Schnittstellen der

Matrix-Organisation arbeiten sowohl für funktionale Einheiten als auch werden sie mit

objektbezogenen Aufgaben (z. B. Unternehmensbereich, Produkte) betraut (vgl. Kasper/

Heimerl-Wagner 1996: 33). Diese Organisationsform ermöglicht zudem eine relativ hierar-

chiefreie, dezentrale Problemlösung in Gruppen (in den Matrix-Schnittstellen); es findet eine

starke Delegation seitens der Leitung statt (vgl. Bea/Göbel 2002: 341). Diese beinhaltet nicht

nur operative Tätigkeiten, sondern auch die Übertragung von Koordinationsaufgaben (vgl.

Bea/Göbel 2002: 341).


Die Abbildung 8 ermöglicht die Visualisierung dieses Beziehungsnetzes innerhalb des Per-

sonalbereiches:

Abbildung 8: Matrix-Organisation des Personalbereiches (Thom/Zaugg 2000: 19)

3.3.1 Vorteile

Durch die zweidimensionale Verknüpfung von Gliederungskriterien werden Spannungen und

Konflikte in die Organisation getragen (vgl. Kasper/Heimerl-Wagner 1996: 33). Die bewusste

Initiierung von Konflikten begründet jedoch die Leitidee mehrdimensionaler Organisations-

konzepte (vgl. Bea/Göbel 2002: 342). Diese sollen die kreative Problemlösung fördern, indem

sich Schnittstellen mit unterschiedlichen Interessenlagen auseinandersetzen müssen, um im

besten Fall zu einem allseits getragenen Konsens zu gelangen und somit die Durchsetzung

von Entscheidungen zu erleichtern (vgl. Bea/Göbel 2002: 342). Die Hierarchie wird durch die

Gleichberechtigung unterschiedlicher Instanzen abgeflacht und Entscheidungen werden in

Gruppen mit starker Partizipation seitens der Mitarbeiter getroffen (vgl. Bea/Göbel 2002:

342). Thommen (2000: 362) sieht die Vorteile dieses Modells in der Motivationsförderung

der Systemangehörigen durch Partizipation am Problemlösungsprozess, in der umfassenden

Betrachtungsweise der Aufgaben, in der Entlastung der Leitungsspitze dank der Entschei-

Personal-leitung

Personal-planung

Personal-einsatz

Personal-erhaltung


Arbeiter Angestellte Kader


dungsdelegation und in direkten Verbindungswegen. Im Gegensatz zu der Schaffung von

bisher stabilen und eindeutigen Strukturen setzt dieses Modell auf dynamische Komponenten,

um die Innovationsfähigkeit und Flexibilität der Organisation zu gewährleisten (vgl. Kasper/

Heimerl-Wagner 1996: 33 f.). Die Mitglieder der Matrix-Organisation zeichnen sich durch ein

hohes Problem- und Konfliktlösungspotenzial aus (vgl. Kasper/Heimerl-Wagner 1996: 34).

3.3.2 Nachteile

Diese durch die Matrix-Organisation geförderten Konfliktherde können jedoch auch zu

Machtkämpfen zwischen einzelnen Instanzen des Funktions- und Objektbereiches führen, was

das System aus dem Gleichgewicht bringen kann (vgl. Jung 2001: 43). Das Absicherungs-

bedürfnis der Organisationsmitglieder steigt mit der Anzahl an Konflikten, was wiederum die

Bürokratisierung begünstigt und die Kosten steigen lässt (vgl. Bea/Göbel 2002: 342). Das

grosse Konfliktpotenzial kann zudem für gewisse Personen, die eine offene Konfliktaus-

tragung nicht gewohnt sind, zur Belastung werden (vgl. Schreyögg 1999: 185).

Der Aufbau der Matrix-Organisation gestaltet sich äusserst komplex mit einem hohen Bedarf

an Kommunikation und Information (vgl. Thommen 2000: 362). Unterstellungsverhältnisse

sind oft unklar (vgl. Thommen 2000: 362), was zu einem Verlust des Verantwortungs-

gefühls führen kann („Jeder teilt sich mit, niemand hingegen fühlt sich wirklich verant-

wortlich.“) und Entscheidungen auf Grund z. T. langwieriger Konsensfindung verzögern (vgl.

Schreyögg 1999: 185). Erfolge und Misserfolge lassen sich nur schwer zuordnen und fördern

das „Herumreichen des Schwarzen Peters“ (vgl. Bea/Göbel 2002: 342).

3.4 Tensor-Organisation der Personalabteilung

Eine dritte Dimension wird bei der Tensor-Organisation unterschieden und kommt vor allem

bei multinationalen Unternehmen zum Einsatz (vgl. Grochla 1982: 143). Die Stellenbildung

erfolgt bei dieser Mehrlinienorganisation daher nach drei gleichgewichtigen Kriterien (vgl.

Thommen 2000: 524). Die bereits bei der zweidimensionalen Organisationsstruktur anfal-

lenden hohen Anforderungen an Mitarbeiter und Management in Bezug auf Kommunikation,

Kooperation und Konfliktfähigkeit verstärken sich beim Übergang auf eine dreidimensionale

Organisationsstruktur noch mehr (vgl. Grochla 1982: 143). Unterstellungsverhältnisse, die


Aufgabenerfüllung und Weisungsrechte verteilen sich bei dieser Organisationsform nun auf

drei Dimensionen (vgl. dazu auch Kap. 3.3).

Damit diese beiden hochkomplexen Organisationsformen „Matrix- und Tensor-Organi-

sation“ erfolgreich in die Realität umgesetzt werden können, bedarf es grundsätzlich einer

offenen Informationskultur, einem kooperativen Führungsstil und entsprechender persönlicher

und fachlicher Qualifikationen der Mitarbeiter (vgl. Bea/Göbel 2002: 342).

Abbildung 9 veranschaulicht die dreidimensionale Struktur. Im Personalbereich lässt sich die

Tensor-Organisation typischerweise nach den drei Kriterien: Personalfunktionen, Mitarbei-

tergruppen und Regionen unterteilen.

Abbildung 9: Tensor-Organisation des Personalbereiches (Thom/Zaugg 2000: 20)

3.4.1 Vor- und Nachteile

Grundsätzlich gelten für die Tensor-Organisation dieselben Vor- und Nachteile wie für die

zuvor erläuterte Matrix-Organisation (vgl. Kapitel 3.3.1 und 3.3.2). Verschiedene Unterneh-

mensbereiche werden in eine formale Organisationsstruktur integriert, von der eine hohe

Personal-leitung

Personal-planung

Arbeiter Angestellte Kader

Personal-einsatz


Europa

Asien

Amerika

Inland

Personal-erhaltung


Koordinationswirkung ausgeht (vgl. Thommen 2000: 524). Die dritte Dimension im Aufbau

der Tensor-Organisation führt zu einem dichteren Beziehungsnetz, was unklarere Unterstel-

lungsverhältnisse und eine verzögerte Entscheidungsfindung zur Folge haben kann (vgl.

Thommen 2000: 524).

3.5 Projektorganisation

Die Projektorganisation kann als eine Form der Parallel- oder Sekundärorganisation im

Personalmanagement gesehen werden, die parallel zur existierenden Primärorganisation, z. B.

einer funktionalen Struktur, eingerichtet wird (vgl. Kasper/Heimerl-Wagner 1996: 35). Im

Gegensatz zu einer herkömmlichen organisatorischen Aufgabe wird unter einem Projekt ein

einmaliges Vorhaben mit definiertem Beginn und fixiertem Abschluss verstanden (vgl.

Schreyögg 1999: 190). Charakteristisch für Projekte sind nicht nur die Einmaligkeit und die

zeitliche Befristung, sondern auch die relative Neuartigkeit, da der Weg der Lösungsfindung

meist noch unbekannt ist (vgl. Schreyögg 1999: 190). Insbesondere in innovationsorientierten

Bereichen des Personalmanagements mit häufig wechselnden, heterogenen Aufgabenstel-

lungen ist die Personalorganisation durch eine Projektorganisation zu ergänzen, welche für

temporär anfallende Probleme die benötigten personalwirtschaftlichen Ressourcen zusam-

menführt (vgl. Bühner 1994: 429). Bühner (1994: 429 ff.) unterscheidet folgende Erschei-

nungsformen:

• Unterstützung von Bereichsprojekten

• personalbereichsinternes Projektmanagement

• projektorientierte Personalorganisation

Unterstützung von Bereichsprojekten

Zur Unterstützung von personalbereichsübergreifenden Projekten muss die Personalor-

ganisation Mitarbeiter zur Verfügung stellen. Als Beispiel wird ein Projekt zur Einführung

selbststeuernder Arbeitsgruppen in der Produktion betrachtet. Die Auswahl und Vorbereitung

des Projektleiters sowie dessen Unterstützung bei der Zusammensetzung der Projektgruppe

und der Mitarbeiterführung während des Projektes gehören in den Bereich der personal-

wirtschaftlichen Aufgaben. Mitarbeiter des Personalbereiches werden in die Projektgruppe

einbezogen und übernehmen die Rolle des Moderators und Konfliktmanagers sowie des


Coaches der entstehenden Arbeitsgruppe. Je nach Dauer und Umfang des Projektes werden

die eingesetzten Mitarbeiter nur temporär für dieses Projekt eingesetzt und bleiben in ihrer

üblichen Position, oder aber sie werden bis zum Abschluss des Projektes vollständig aus der

permanenten Organisation herausgelöst.

Personalbereichsinternes Projektmanagement

Die Fachbereiche sind zunehmend auf situationsspezifische Problemlösungen angewiesen, die

zu Projektaufgaben mit Schwerpunkt auf personalwirtschaftliche Fragestellungen führen

können. Die Personalorganisation begegnet diesem Bedarf mit der Zusammenführung ge-

eigneter Fachkräfte zu bereichsinternen Projektgruppen. Das personalbereichsinterne Projekt-

management unterscheidet sich bezüglich der Anforderungen grundsätzlich nicht von denen

der bereichsübergreifenden Projekte. Als Beispiel für ein personalbereichsinternes Projekt

kann die Entwicklung von Weiterbildungs- und Laufbahnkonzepten genannt werden.

Projektorientierte Personalorganisation

Ein zumindest teilweiser Ersatz der permanenten Personalorganisation durch eine projekt-

orientierte Organisation scheint dann als zweckmässig, wenn der Anteil an einmaligen und

innovativen Aufgaben höher ist. Diese Organisationsform kann im Extremfall so ausgestaltet

sein, dass nur die Personalverwaltung und das Personalcontrolling, das dann als Projekt-

controlling zu betrachten wäre, in einer dauerhaften Organisationseinheit institutionalisiert

sind. Insbesondere für Fachbereiche mit heterogenen Aufgabenstellungen wie etwa im F&E-

Bereich eignet sich die projektorientierte Personalorganisation.

Abbildung 10 stellt diese drei diskutierten Alternativen der Projektorganisation im Personal-

bereich dar. Die Felder „Personalprojekte“ der Fachbereichsebenen FB I und II beinhalten die

Aufgabe zur Unterstützung von Bereichsprojekten bzw. des personalbereichsinternen Projekt-

managements. Die grau hinterlegten Einheiten auf Fachbereichsebene hingegen symbolisieren

die rein produktorientierte Personalorganisation (vgl. Bühner 1994: 430 f.):


Abbildung 10: Grundstruktur einer Projektorganisation des Personalbereiches (Bühner 1994: 431)

3.5.1 Vorteile

Generell zeichnet sich die Projektorganisation durch hohe Flexibilität und die Fähigkeit, sich

an wandelnde Umweltbedingungen anzupassen, aus (vgl. Thommen 2000: 445). Zudem führt

diese Organisationsform zu besseren Kontrollmöglichkeiten (z. B. der Kosten); einer

gesamtunternehmerischen Teamzusammensetzung und somit einer ganzheitlichen Problem-

lösung; zur Entlastung der Linie durch die Aufgaben- und Verantwortungsdelegation an den

Projektleiter und zu einer präzisen Steuerung durch die klare Definition der Projektziele (vgl.

Strobel 1989: 129 f.). Mitarbeiter identifizieren sich je nach Einbindung in das Projekt stärker

mit der Aufgabe, was sich in einer erhöhten Bereitschaft zur Bewältigung von Schwierig-

keiten äussern kann (vgl. Kasper/Heimerl/Mühlbacher 2002: 38). Im Wesentlichen hängt der

Erfolg eines Projektes jedoch von der fachlichen Qualität, der persönlichen Autorität und dem

Durchsetzungsvermögen eines Projektleiters ab (vgl. Grochla 1982: 278). Die Zusammen-

führung von Fachkräften und Mitarbeitern in Projekten bewirkt ausserdem eine Förderung der

Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit der Projektmitglieder.

3.5.2 Nachteile

Unternehmens-leitung

FB II Personal Personal- projekte

FB I

Verwaltung

Controlling

Personal- projekte

Personal-projekte

Personal-projekte


Während der Projektdauer kann es grundsätzlich zu unterschiedlichen Auslastungen des

Personals kommen, weshalb Leerläufe oder aber Überlastungen nicht auszuschliessen sind

(vgl. Kasper/Heimerl/Mühlbacher 2002: 39). Zudem können innerhalb der Projektgruppe

diverse Konflikte auftreten: Diese reichen von Sachkonflikten, z. B. in Bezug auf die

Software-Auswahl, von Beziehungs- und Wertekonflikten zwischen den Projektmitgliedern,

die verschiedenen Hierarchieebenen angehören und unterschiedliche Persönlichkeiten be-

sitzen bis hin zu Rollenkonflikten, die dann auftreten, falls ein Mitarbeiter sowohl auf Projekt-

als auch Abteilungsebene mit vollem Einsatz mitwirken soll (vgl. Lomnitz 1989: 935 ff.).

Werden Mitarbeiter nun für die gesamte Dauer eines Projektes aus ihrer ursprünglichen

Abteilung herausgelöst, kann dies für die betroffene Abteilung zu einer qualitativen und/oder

quantitativen Schwächung führen (vgl. Kasper/Heimerl/Mühlbacher 2002: 38). Dadurch

besteht die Gefahr, dass die Abteilungen diejenigen Mitarbeiter entsenden, die sie problemlos

entbehren können. Im Weiteren erweist sich die Reintegration des ehemaligen Projektmit-

gliedes nicht immer als unproblematisch, da es meist von einer gut geführten und

funktionierenden Projektgruppe wieder in die „stickige“ Atmosphäre der Hierarchie zurück-

kehren muss und darunter zu leiden hat oder sich dagegen auflehnt (vgl. Kasper/Heimerl/

Mühlbacher 2002: 39).

Die Projektorganisation ist ein in der Fachliteratur häufig behandeltes, umfangreiches The-

mengebiet, das sich noch detaillierter beschreiben liesse, jedoch den Rahmen dieser Arbeit

sprengen würde. Deshalb hat sich die Verfasserin auf einige wenige, generelle Vor- und

Nachteile dieser Organisationsform beschränkt.

Trends in der Organisation des Personalmanagements 41

4. Trends in der Organisation des Personalmanagements

Die vorliegende Arbeit zeigt zu Beginn (vgl. Kap. 1.1) auf, dass sich das Personal-

management bedeutenden Veränderungen gegenübergestellt sieht, die ebenfalls Anpassungen

im Bereich der Querschnittsfunktion „Personalorganisation“ bedingen. Zukünftig wird sich

vermehrt die Erkenntnis durchsetzen, dass es sich beim Faktor „Human Ressourcen“ – gerade

in einer zunehmenden Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft – um einen zentralen

Erfolgsfaktor in komplexen, dynamischen und hart umkämpften Märkten handelt (vgl. Wun-

derer/Dick 2002: 54). Ausserdem werden Forderungen laut, die dem Personalmanagement

auferlegen, einen eigenständigen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten (vgl.Wunderer/

Dick 2002: 54). Wesentlich für den Einfluss, den Erfolg und die Gestaltungsspielräume des

Personalmanagements ist hierbei die Stellung des Personalbereiches innerhalb eines Unter-

nehmens sowie die Stossrichtung der Personalarbeit durch die Formulierung der Personal-

strategie und deren Abstimmung mit der Unternehmensstrategie. Die Kapitel 4.1 und 4.2

widmen sich daher der organisatorischen Einordnung des Personalmanagements in die Unter-

nehmensorganisation und den Zusammenhängen zwischen der Personal- und Unternehmens-

strategie sowie deren künftige Entwicklungstendenzen. Im Weiteren hängt nun die Wahl der

Organisationsform für das Personalmanagement von den Vorstellungen bezüglich der

personalwirtschaftlichen Aufgabenverteilung und somit vom De- resp. Zentralisierungsgrad

ab. Dabei wird im Kapitel 4.3 der Frage nachgegangen, ob die Personalarbeit zukünftig

generell eher zentral durch die Personalabteilung oder eher dezentral durch die einzelnen

Fachabteilungen selbst erledigt wird. In diesem Kontext wird zudem im anschliessenden

Kapitel 4.4 der Versuch unternommen, die daraus entstehende Arbeitsteilung und Kompe-

tenzverteilung zwischen der Personalabteilung und den Fachabteilungen sowie die Rollen des

Personalmanagements innerhalb einer Unternehmung zu bestimmen.


4.1 Organisatorische Eingliederung des Personalwesens in die Betriebshierarchie

Im Verlaufe dieser Lizentiatsarbeit wurde bereits an mehreren Stellen darauf hingewiesen,

dass das Personalmanagement innerhalb der Unternehmen stark an Bedeutung und Einfluss

gewonnen hat. Dieses Kapitel soll nun diesen Trend verfestigen.

Thom/Zaugg (1999: 24) sehen einen Ansatzpunkt für die Beurteilung des Stellenwertes des

Personalmanagements in der hierarchischen Eingliederung des Personalbereiches in die

Unternehmensorganisation. Im Wesentlichen hängt diese Einordnung von unterschiedlichen

Faktoren ab, wie z. B. der Unternehmensgrösse, dem Internationalisierungsgrad, der Branche,

dem allgemeinen De-/Zentralisationsgrad des Unternehmens, dem Qualifikationsniveau der

Mitarbeitenden oder dem Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten (vgl. Thom/Zaugg

1999a: 12).

Nach Bisani (1995: 73 f.) ist die Bedeutung, die der Personalfunktion im Unternehmen

beigemessen wird, u. a. abhängig:

• von den Aufgaben und Pflichten, die dem Personalressort zugeteilt werden,

• von der tatsächlichen Einflussnahme der Personalverantwortlichen,

• von der Qualifikation der Fachvorgesetzten, die nicht nur für die ihnen übertragenen Fach-

aufgaben zuständig sind, sondern auch für Aufgaben aus dem Bereich der Personal-

führung und -betreuung und

• von der Einsatzbereitschaft und Anerkennung, mit der sie ihre Aufgaben wahrnehmen.

Voraussetzung einer jeder Eingliederung des Personalbereiches in die Unternehmensorga-

nisation muss jedoch der stete Zugang zu wesentlichen personalwirtschaftlichen Daten und

Informationen seitens der Unternehmensleitung sein, um diese in die unternehmerischen

Entscheidungen einfliessen zu lassen (vgl. Freund/Knoblauch/Eisele 2003: 20).

Thom/Zaugg (2000: 3 f.) haben drei Varianten zur Eingliederung der Personalabteilung in die

Unternehmensorganisation ausgearbeitet:


1. Die Personalabteilung ist als eigenständiges Ressort auf der ersten Führungsebene des

Unternehmens anzutreffen. Der Personalbereichsleiter gehört als vollwertiges Mitglied der

Unternehmungsleitung an.

2. Der Personalbereich wird der Unternehmensleitung, dem Vorsitzenden/Sprecher oder

einem anderen Mitglied der Unternehmensleitung als Ganzes unterstellt und befindet sich

somit auf zweiter Führungsebene. Der Leiter des Personalbereiches gehört nicht mehr der

Unternehmensleitung an.

3. Auf der dritten oder einer tieferen Führungsebene befindet sich die Personalabteilung,

falls sie einer Instanz unterhalb der Unternehmensleitung unterstellt ist. Es besteht kein

direkter Kontakt mehr zwischen Unternehmensleitung und Personalbereichsleitung.

Nach diesen Ausführungen zu denkbaren Eingliederungsmöglichkeiten des Personalmana-

gements in die Unternehmensorganisation sind nun die gegenwärtigen Entwicklungstenden-

zen von besonderem Interesse. Wunderer/Dick (2002: 49 ff.) haben mittels ihrer aktuellsten

Studie Trends in der unternehmensstrategischen Integration des Personalmanagements zu

eruieren versucht und sie einem Vergleich den zum Erhebungszeitpunkt im Jahre 1999

vorherrschenden Meinungen gegenübergestellt. Dabei haben die Antworten der Schweizer

Personalexperten zu folgenden Erkenntnissen geführt:

Häufigkeitsverteilung 1999 2010 Hierarchische Integration der

Personalverantwortlichen häufigste Konstel-

lation

seltenste Konstel-

lation

häufigste Konstel-

lation

seltenste Konstel-

lation • Oberster Personalverantwortlicher ist

Mitglied der Unternehmensleitung 20 % 54 % 59 % 7 %

• Personalleitung untersteht dem Vorsitzen-

den der Unternehmensleitung 30 % 0 % 29 % 0 %

• Personalleitung untersteht einem Mitglied

der Unternehmensleitung 45 % 0 % 6 % 13 %

• Personalleitung untersteht der Unterneh-

mensleitung als Ganzes 0 % 23 % 6 % 13 %

• Personalleitung untersteht einer Instanz

unterhalb der Unternehmensleitung 5 % 23 % 0 % 67 %

Tabelle 1: Hierarchische Eingliederung des Personalbereiches (Wunderer/Dick 2002: 210)


Zum Zeitpunkt der Befragung stuften die Experten auf Grund ihres Wissens und ihrer

Erfahrungen die Position der Personalabteilung mit 54 % vorwiegend unterhalb der Unterneh-

mensleitung ein und gingen mit rund 45 % davon aus, dass die Personalleitung der Unter-

nehmensleitung als Ganzes unterstellt sei (vgl. Tab. 1). Die Mehrheit der Befragten (59 %)

prognostiziert nun jedoch für die zukünftige Entwicklung, dass der oberste Personalverant-

wortliche als vollwertiges Mitglied in der Unternehmensleitung vertreten sein wird. Diese

Einschätzungen sind wohl Ausdruck und Folge der strategischen Neupositionierung des

Personalmanagements sowie der stärkeren Integration von Personal- und Unternehmensstra-

tegie (vgl. Wunderer/Dick 2002: 210 und Kap. 4.2).

Es darf angenommen werden, dass das Personalmanagement – falls dies nicht bereits ge-

schehen ist – zusehends auf der Stufe der Unternehmensleitung anzutreffen sein wird. Diese

Position verleiht den Personalbereichsleitern den nötigen Einfluss, die Interessen der Human

Ressourcen auf Unternehmensebene zu vertreten und mit anderen Fachbereichen abzustim-

men sowie die Personalarbeit effektiv und effizient auszugestalten.

4.2 Zusammenhang zwischen Personalstrategie und Unternehmensstrategie

Grundsätzlich wird mit der Planung von Strategien der Aufbau von Erfolgspotenzialen

beabsichtigt. Das langfristig angelegte, umfassende Ordnungsmuster – die Strategie – dient

als Leitlinie für die zukünftige Ausrichtung der Unternehmung und soll es ihr somit ermög-

lichen, den Herausforderungen der Um- und Innenwelt mit Erfolg zu begegnen (vgl. Thom-

men 2000: 506). Diese Strategieformulierung erfolgt nicht nur auf der Ebene der gesamten

Unternehmung, sondern ist praktisch in jedem nachgeordneten Unternehmensbereich anzu-

treffen, so auch im Personalmanagement. Die Unternehmens- und Personalstrategie können in

unterschiedlichen Zusammenhängen zueinander stehen. Nach einer kurzen Erläute- rung des

Begriffs der Unternehmensstrategie wird diese nachfolgend vorgestellt.

Bei der Bestimmung der Unternehmensstrategie beschäftigt sich die Unternehmensleitung mit

dem Grundproblem, was kurz- oder mittelfristig vorzukehren ist, um ein Leistungsvermögen

zu entwickeln oder zu erhalten und es der Unternehmung erlaubt, längerfristig einen den

Unternehmenszielen entsprechenden Gewinn zu erzielen (vgl. Kühn/Grünig 2000: 27). Hier-

bei unterscheiden Kühn/Grünig (2000: 28) zwei Ebenen: Auf erster Ebene wird die Gesamt-


unternehmensstrategie (Corporate Strategy) festgelegt, die bestimmt, in welchen Märkten

Wettbewerbspositionen aufzubauen sind. Mit der Geschäftsstrategie (Business Strategy) wird

im Anschluss daran auf zweiter Ebene die Vorgehensweise festgelegt, wie die angestrebten

Wettbewerbspositionen zu erreichen und zu sichern sind (vgl. Kühn/Grünig 2000: 28).

Zaugg (1996: 100 ff.), der die ursprüngliche Klassifizierung gemäss Scholz (1994: 51 f.)

ergänzt und präzisiert hat, differenziert nun vier Formen, welche die Beziehung zwischen

Personal- und Unternehmensstrategie bezeichnen:

1. Die Personal- und Unternehmensstrategie sind voneinander unabhängig.

Der Personalbereich bestimmt für sich selbst – im Sinne einer Funktionalstrategie – eine

Strategie, ohne diese aus der Unternehmensstrategie abzuleiten. Diese Unabhängigkeit von

der Unternehmensstrategie entspricht jedoch nicht den Grundsätzen der strategischen Unter-

nehmensführung, die bestrebt ist, eine einheitliche und umfassende Entwicklung und Um-

setzung der Unternehmenspolitik zu gewährleisten und kann den vielfältigen Anforderungen

an das Personalmanagement nicht gerecht werden.

2. Die Personalstrategie wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet.

Durch die Ableitung der Personalstrategie aus der Unternehmensstrategie erhält das Personal-

management als derivative Funktion einen Erfüllungs- und Implementierungscharakter. Ein

personalwirtschaftliches Handlungsprogramm ermöglicht und fördert die Umsetzung dieser

Strategie. Jedoch wird auch an diesem Ansatz berechtigte Kritik laut, da erstens das Human-

kapital als kurzfristig veränderbar aufgefasst wird (vgl. Staehle 1991: 732) und zweitens die

Nutzung des innovatorischen Potenzials des Personalbereiches nur beschränkt erfolgt.

3. Die Unternehmensstrategie wird aus der Personalstrategie abgeleitet.

Dieses Planungskonzept stützt sich auf die Frage, welche Märkte sich mit den aktuellen und

potenziellen Qualifikationen der Mitarbeiter erschliessen lassen (vgl. Bühner 1994: 41) und

richtet sich somit an den vorhandenen bzw. entwickelbaren Personalpotenzialen aus. Dieses

Strategieverständnis kann einer eher informal-inkrementalen Strategietheorie zugewiesen

werden und fordert zur Strategieentwicklung ein radikales Umdenken vieler Unternehmen, da

das Personal als Engpassfaktor und nicht mehr als Manövriermasse gesehen wird.


4. Interaktions-Ansatz: die Personalstrategie und die Unternehmensstrategie werden inter-

aktiv bei einer wechselseitigen Abstimmung entwickelt.

Mit dem Interaktions-Ansatz wird die Zusammenführung der Beziehungsformen unter Punkt

2 und 3 angestrebt. Dem Personalmanagement wird bei der Strategieentwicklung die Innova-

tionsaufgabe übertragen, Personalpotenziale zu schaffen. Die bisherige strategische Orientie-

rung soll einer kritischen Infragestellung unterzogen werden und beinhaltet die Förderung des

strategischen Denkens und der strategischen Wachsamkeit bei Mitarbeitern durch die Ent-

wicklung von Eigenschaften wie Kreativität, Kritikfähigkeit und -bereitschaft, Toleranz,

Autonomie, Mut, Lernbereitschaft, soziale Intelligenz und Zukunftsorientierung (vgl. Stein-

mann/Schreyögg/Thiem 1989: 30).

Die Erkenntnis, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ebenfalls von der Quali-

fikation und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter bestimmt wird, fordert vom Personal-

ressort eine sorgfältige Planung der Personalstrategie. Das Personalmanagement soll dabei

nach Mayer (2001: 16 f.) als eingebetteter Bestandteil der Unternehmensstrategie agieren, um

unternehmerischen Zielsetzungen zum Erfolg zu verhelfen. Dazu wird vorausgesetzt, dass die

Unternehmensziele definiert und die Personalstrategie als integrierter Bestandteil der Unter-

nehmensstrategie angesehen wird (vgl. Mayer 2001: 17). Das Personalmanagement hat sich

dabei mit Aufgaben der Konzeptentwicklung zu beschäftigen, Führungskräfte und Mit-

arbeiter zu beraten und sozusagen die Rolle eines Businesspartners zu übernehmen, der sich

zum Ziel gesetzt hat, Angehörige der Unternehmung erfolgreich zu machen, ihre Leistungs-

prozesse kontinuierlich zu verbessern, in dem sie ihr Wissen und Wollen möglichst reibungs-

los in ihrem betrieblichen Bereich einsetzen können (vgl. Mayer 2001: 17).

Nach diesen Ausführungen zu unterschiedlichen Beziehungsformen zwischen der Personal-

und Unternehmensstrategie richtet sich der Blick nun auf die zukünftigen Entwicklungen

dieser Varianten. Wunderer/Dick (vgl. 2002: 55 f.) haben sich in ihrer Prognosestudie dieser

Fragestellung angenommen. Die nachfolgende Tabelle 2 veranschaulicht den Trend ziemlich

deutlich:


Häufigkeits- verteilung

Beziehung zwischen der Unternehmens- und

Personalstrategie 1999 2010 Differenz

• Personalstrategie und Unternehmensstrategie

sind unabhängig voneinander 11 % 4 % -7 %

• Die Personalstrategie folgt der Unter-

nehmensstrategie 70 % 15 % -55 %

• Die Unternehmensstrategie folgt der

Personalstrategie 0 % 0 % 0 %

• Die Personalstrategie ist Teil der Unter-

nehmensstrategie 19 % 81 % 62 %

Tabelle 2: Beziehungsmuster zwischen Unternehmens- und Personalstrategie (Wunderer/Dick 2002: 56)

Während die Personalstrategie im Jahre 1999 gemäss Expertenmeinungen noch zu 70 % aus

der Unternehmensstrategie abgeleitet wurde, lässt sich nun eine eindeutige Trendwende

erkennen. Die Unternehmens- und Personalstrategie werden mit steigender Tendenz integ-

riert, d. h. ihre Entwicklung erfolgt in gegenseitiger Abhängigkeit und Abstimmung. Nicht

zuletzt tragen dazu die steigende Bedeutung der Human Ressourcen und des Personal-

managements bei (vgl. dazu Kap. 1.1 unter Gesellschaftliche Werte).

Für Tyson (2003: 26 f.) ist die gegenseitige Abstimmung der Personal- und Unternehmens-

strategie, die zudem vertikal und horizontal zu erfolgen hat, von ausschlaggebender Bedeu-

tung:

„The fit it is argued, should be both vertical – i. e. into the business objectives of corporate mission, and also horizontal – into the other strategies and policies in HR and other functions. The belief represented here is that human resources strategy can be a driver for the business strategy. HR strategies can, of course, offer a wider choice in business strategies, for example by developing the capability of staff so that new areas open up for the business.”

4.3 De-/Zentralisierungsgrad der Personalabteilung

Der Begriff des Zentralisierungs- resp. des Dezentralisierungsgrades verschiedener Organi-

sationsstrukturen wurde bereits im Kapitel 3 aufgegriffen. Die Verteilung personalwirtschaft-

licher Aufgaben erfolgt hauptsächlich nach den Prinzipien der Zentralisation und/oder De-

zentralisation. Dabei kann sich die organisatorische Zuordnung von Personalaufgaben

zwischen einer vollständigen Delegation an die Linie mit vermehrt externem Zukauf von


Personaldienstleistungen, über eine abgeschwächte Dezentralisation in Form dezentraler

Personalressorts oder -referenten, bis hin zur vollständigen Zentralisierung strategischer und

operativer Personalfunktionen bewegen (vgl. Lattmann 1985: 198 f.). Zur Wiederholung

werden in Abbildung 11 die zahlreichen Varianten der Aufgabenzuordnung, deren organi-

satorische Ausprägung und Realisierung wiederum von dem übergeordneten Organisa-

tionsmodell und der darin vorgesehenen Autonomie dezentraler Bereiche abhängig sind,

aufgeführt (vgl. Wunderer/Arx 1998: 108):

Abbildung 11: Zentralisierung versus Dezentralisierung von Personalaufgaben

(vgl. Wunderer/Arx 1998: 108)

Zentraler Personalbereich

Dezentrale Personalressorts

Führungskräfte der Linie

Unternehmensweite Richtlinienkompetenz;

strategische und operative Personal-

aufgaben

Nicht vorhanden

Geringes

Delegationsniveau

Unternehmensweite Richtlinienkompetenz; strategische Personal-

aufgaben

Geschäftsbereichs-spezifische operative

Personalaufgaben

Geringes

Delegationsniveau

Führungsbereichs-spezifische operative

Personalaufgaben

Geschäftsbereichs-spezifische operative

Personalaufgaben

Führungsbereichs-spezifische operative

Personalaufgaben

Geschäftsbereichs-spezifische strate-gische Personal-

aufgaben

Kein zentraler

Personalbereich

Bereichsspezifische strategische und ope-rative Personalauf-

gaben; umfangreicher Zukauf externer

Leistungen

Kein zentraler Personalbereich

Vollständige Zentralisation

Vollständige Dezentralisation

Zentrale Autonomie

Dezentrale Autonomie

Keine dezentralen Personalressorts

Unternehmensweite Richtlinienkompetenz; strategische Personal-

aufgaben


Mit welcher personalwirtschaftlichen Aufgabenverteilung resp. mit welchem De-/Zentrali-

sierungsgrad ist zukünftig in einer Unternehmung zu rechnen? Wird sich als Folge einer

vollständigen Dezentralisierung die Personalabteilung in ihrer ursprünglichen Form zuse-

hends auflösen, werden sämtliche Personalfunktionen zentral erledigt oder aber sind Misch-

formen denkbar?

Ausgehend von den Einschätzungen der Personalexperten in der durch Wunderer/Dick (2002:

212) durchgeführten Studie im Jahre 1999 (vgl. Tab. 3) sieht knapp über die Hälfte der

Befragten (55 %) die zukünftige Personalarbeit in einer Kombination aus Zentralisierung und

Dezentralisierung, da weitere Effizienzsteigerungen nur durch die Kompetenzverteilung auf

dezentrale Bereiche möglich werden: Zentralisation steht für Kostenreduktion und Bündelung

von Know-how, Dezentralisierung hingegen ermöglicht ein flexibles und kundengerechtes

Handeln (vgl. Wunderer/Dick 2002: 212). Im Weiteren lässt sich eine deutliche Abkehr von

der reinen resp. eher zentralen Organisationsstruktur im Personalmanagement erkennen,

während die Dezentralisierung weiter Fuss fassen wird.

Häufigkeitsverteilung Zentralisierung vs. Dezentralisierung

1999 2010 Differenz

stark zentralisiert 17 % 9 % -8 %

eher zentralisiert 22 % 9 % -13 %

teils-teils 48 % 55 % 7 %

eher dezentralisiert 13 % 18 % 5 %

stark dezentralisiert 0 % 9 % 9 %

Tabelle 3: De-/Zentralisierungsgrad der Personalabteilung (Wunderer/Dick 2002: 212)

Sowohl die Zentralisierung als auch die Dezentralisierung haben – wie bereits in Kapitel 3

eingehend besprochen – Vor- und Nachteile vorzuweisen. Mit der vorausgesagten Kom-

bination aus der zentralen und dezentralen Organisationsform wird daher versucht, diese in

ein ausgeglichenes Verhältnis zueinander zu bringen. Hierbei wird vor allem den

Kostenaspekten, der Forderung nach dem Abbau der starren Bürokratie und der damit

zusammenhängenden Flexibilisierung sowie der Kundenorientierung besondere Beachtung

geschenkt.


4.4 Arbeitsteilung im Personalmanagement

Die Festlegung der personalwirtschaftlichen Aufgabenträger findet grundsätzlich im Rahmen

der Arbeitsteilung statt (vgl. Thom/Zaugg 1999: 25). Personalwirtschaftliche Aufgaben fallen

meist nicht nur in den Verantwortungsbereich der Personalabteilung, sondern werden von

Linienvorgesetzten, der Unternehmungsleitung (z. B. Führungskräfteauswahl) oder auch

externen Experten (z. B. Assessment Center) wahrgenommen (vgl. Thom/Zaugg 1999: 25).

Primär werden jedoch die Personalverantwortlichen und die Linienvorgesetzten als personal-

wirtschaftliche Aufgabenträger gesehen (vgl. Thom/Zaugg 1999: 25). Damit diese Arbeits-

teilung reibungslos verläuft, bedarf es einer bewussten Kompetenzabstufung. Sauder/Schmidt

(vgl. 1988: 92) haben für die Kompetenzverteilung zwischen der Personalabteilung und den

Linienvorgesetzten (Fachabteilungen) folgendes vorgesehen:

Abbildung 12: Kontinuum der Kompetenzverteilung (Sauder/Schmidt 1988: 92)

Die Personalab-teilung ist allein zuständig.

Die Personalab-teilung handelt nach vorheriger Konsultation entsprechendihrer Richt-linienkom-petenz.

Die Personalab-teilung kann nur gemein-sam mit der Fachabtei-lung handeln.

Die Fachab-teilungen können nur gemeinsam mit der Personalab-teilung handeln.

Die Personalab-teilung ge-währt auf Verlangen Beratung und Unter-stützung.

Die Fachab-teilung handelt eigenständig.

Kompetenz der Fachabteilungen Kompetenz der Personalabteilung

Beispiele: - Aktenfüh- rung - Personal- statistik - Lohnab- rechnung - Verwaltung der Sozial- leistungen

Beispiele: - Erstellung von Füh- rungsricht- linien - Personal- planung - Abschluss von Betriebs- vereinbarungen - Führungs- kräftebe- urteilung

Beispiele: - Gewährung von Sozial- leistungen - Einführung von Quali- tätszirkeln - Laufbahn- planung - Programm zur Chan- cengleich- heit

Beispiele: - Personal gewinnung - Aus- und Weiter- bildung - Personal- einsatz - Personal- abbau

Beispiele: - Methoden- unter- stützung - Organisa- tionsent- wicklung - Führungs- beratung, Coaching - Persönliche Beratung

Beispiele: - Gestaltung der Arbeits- struktur - Aufgaben- verteilung - Arbeits- schutz und Arbeits- sicherheit - Mitarbei- terge- spräche


Abbildung 12 verdeutlicht den fliessenden Verlauf der Zuständigkeiten bei Personalfragen

(vgl. Sauder/Schmidt 1988: 91). Arbeitsgebiete, die hauptsächlich in den Verantwortungs-

bereich der Personalabteilung fallen, sind verwaltender Art (vgl. Sauder/Schmidt 1988: 91).

Die Personalabteilung hat über sämtliche gestaltenden Funktionen – in unterschiedlicher

Abstufung – mit der Fachabteilung zu beraten bzw. abzustimmen und umgekehrt (vgl.

Sauder/Schmidt 1988: 91).

Die Forderung nach kommunikativen Fähigkeiten, vermehrter sozialer Kompetenz, der

Entwicklung und dem Einsatz übergreifender und umfassender Konzepte sowie der Ein-

führung von Teamarbeit oder neuen Kommunikationsstrukturen haben eine Veränderung der

Inhalte der Personalarbeit zur Folge (vgl. o. V. 2002: 39). Konsequenz daraus ist eine neue

Rollenverteilung zwischen Personalbereich, Linie und Mitarbeitern (vgl. o. V. 2002: 39). Im

Rahmen dieser Entwicklungen müssen Führungskräfte als rein fachliche Kompetenzträger

nun zukünftig stärker in die Rolle der „Personalmanager vor Ort“ hineinwachsen und seitens

des Personalbereiches bedarf es in Zukunft einer verstärkten Wahrnehmung von Aufgaben

bzw. Rollen als Coach, Förderer und Berater der übrigen Unternehmensbereiche (vgl. o. V.

2002: 39). Die operative Personalarbeit wird zusehends auf die unmittelbaren Fachvor-

gesetzten übergehen, die den Leistungsstand ihrer Mitarbeiter ohnehin am besten einschätzen

können und den genauen Entwicklungsbedarf kennen (vgl. o. V. 2002: 39).

Auch Ulrich (1998: 30) sieht für Unternehmensleitung und Führungskräfte bedeutende HR-

Rollen vor:

„They are answerable to shareholders for creating economic value, to customers for creating product or service value, and to employees for creating workplace value. It follows that they should lead the way in fully integrating HR into company’s real work. Indeed, to do so, they must become HR champions themselves. They must acknowledge that competitive success is a function of organizational excellence. More important, they must hold HR accountable for delivering it.”

Mit der künftigen Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen den verschiedenen Trägern

der Personalarbeit haben sich auch Wunderer/Dick (2002: 206 ff.) im Rahmen ihrer Prognose-

studie beschäftigt und sind zu folgenden Ergebnissen gelangt:

• Personalmanagementaufgaben werden vermehrt von der Unternehmensleitung und Füh-

rungskräften übernommen. Als weitaus relevanteste Steuerungs- und Personalfunktion

werden Personalführung und -entwicklung zunehmend auch von der Unternehmenslei-

tung mitgestaltet.


• Die strategische Neuorientierung des Personalmanagements hat zur Folge, dass die zent-

rale Personalabteilung stärker in strategische Aufgaben eingebunden wird, insbesondere in

die strategische Personalplanung. Aber auch Personalinformation, Entgeltgestaltung,

Personalentwicklung und -controlling, Personalkostenmanagement, Kulturgestaltung, Ent-

wicklung von Führungs- und Personalmanagementinstrumenten, Beratung der Führungs-

kräfte, Sozialleistungsgestaltung und Personalgewinnung verzeichnen gemäss der Befra-

gung wachsende Bedeutungen.

• Den dezentralen Personalabteilungen werden zudem zunehmend strategisch bedeutsame

Personalfunktionen, wie die Personalgewinnung/-auswahl und -entwicklung übertragen.

Die Rolle, welche das Personalmanagement zukünftig zu übernehmen hat, wird von mehreren

Autoren zudem in der des strategischen Business Partners gesehen (vgl. Knapek 1999: 274; o.

V. 2002: 5; Ulrich 1999: 40 f.; Wunderer/Dick 2002: 228 ff.). Ein Business Partner soll gene-

rell die Wertschöpfung im Unternehmen durch qualitativ hochwertige und kostengünstige

Dienstleistungen steigern; durch die Business Partner Finanzen aufschlussreiche und sinnvolle

Controlling-Systeme liefern, nicht in Zahlengläubigkeit verharren und dies zu niedrigen Kos-

ten; und das Business Partner IT hat die Verfügbarkeit von moderner und reibungsloser Infor-

mationstechnologie zu garantieren (vgl. o. V. 2002: 5). Zu den Aufgabenfeldern des HR-

Business Partners gehören häuptsächlich die Antizipation von Zukunftsszenarien, die

Mitentwicklung und -umsetzung der Unternehmens- und Geschäftsstrategie, die strategische

Ausrichtung der HRM-Instrumente und die Förderung der Mitarbeiter zu Mitunternehmern

(vgl. Wunderer/Dick 2002: 230). Nach Knapek (1999: 274) müssen HR Business Partner

ausserdem Marktentwicklungen verfolgen, ihre Kunden einerseits über vorhandene Personal-

prozesse informieren und sie bei deren Anwendung beraten, andererseits auch benötigte

Prozessänderungen oder neue Prozesse/Dienstleistungen erkennen. Dazu werden von den

Personalverantwortlichen analytische Fähigkeiten, Weitsicht, ganzheitliches, vernetztes Den-

ken und Business Know-how verlangt (vgl. Wunderer/Dick 2002: 230). Diese neue Rollen-

zuweisung stösst auf besondere Probleme: Vielfach verfügen die Personalverantwortlichen

nicht über ausreichende Fachkompetenz und Businesserfahrung, um die gestellten Anfor-

derungen zu erfüllen, oder aber das Personalmanagement hat mit der Inakzeptanz seitens der

Unternehmensleitung und mit der unzureichenden Einbindung des Personalmanagements in

strategische Prozesse zu kämpfen (vgl. Wunderer/Dick 2002: 230).

Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 53

5. Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements

Die Wirtschaft lässt sich generell als globaler, wettbewerbsstärker und zeitbewusster be-

schreiben, in der die Technologie immer anspruchsvoller, schneller und kurzlebiger wird (vgl.

dazu Kap. 1.1). Um dem immer rascheren Wandel der Bedürfnisse und Loyalität von Kunden,

Mitarbeitern, Aktionären und der Öffentlichkeit erfolgreich begegnen zu können, ist ein zu-

nehmendes Mass an ausserordentlicher Flexibilität und Innovationskraft erforderlich (vgl.

Hilb 1997: 83). Diese Entwicklungstendenzen führen u. a. auch zu einer Abkehr von zent-

ralistisch-geschlossenen Organisationsstrukturen (vgl. Bleicher 1997: 438). Es wird nach

Möglichkeiten gesucht, Informationen von überall und zu jeder Zeit verfügbar zu haben und

flexibel auf die sich verändernden Erfordernisse und Möglichkeiten am Markt und bei der

Entwicklung von Technologien agieren zu können (vgl. Bleicher 1997: 438). Diese Tendenz

hin zur Grenzenlosigkeit von Organisationsstrukturen äussert sich weiter im zunehmenden

Wegfall von Hierarchieebenen und der damit zusammenhängenden Kompetenz- und Aufga-

benübertragung von Personalfunktionen in die Linienbereiche und an deren Mitarbeiter, dem

Aufbau von Netzwerken durch Nutzung neuartiger Information- und Kommunikationstech-

nologien sowie durch die steigende Tendenz zur marktgerechten Abwicklung von Transak-

tionen und der Wertschöpfungsorientierung innerhalb des Personalmanagements.

Welches Organisationsmodell ist gemäss Wissenschaftlern und Fachexperten der Praxis nun

für die Zukunft des Personalmanagements von besonderer Bedeutung? Um den Umfang

dieser Arbeit nicht zu sprengen, hat sich die Verfasserin während der Literaturstudie von

aktuelleren Beiträgen für folgende Organisationsformen, die im Nachfolgenden eingehend

erläutert werden, entschieden:

• Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center

• Die virtuelle Personalabteilung

• Outsourcing von Personalaufgaben

• HR-Shared Service Center


5.1 Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center

Dem Trend zu schlanken Organisationsformen sowie zu kosten- und qualitätsorientierten

Strategien folgend werden vermehrt auch Support- und Querschnittsfunktionen eines Unter-

nehmens auf ihren Wertschöpfungsbeitrag hin untersucht (vgl. Wunderer/Arx 1998: 301).

Generelle Voraussetzungen für eine erfolgreiche Positionierung dieser Funktionen sind: die

Berücksichtigung der internen Kundenbedürfnisse, die kontinuierliche Erfolgs- und Kosten-

evaluation der Leistungserstellung und die Teilnahme als Geschäftspartner der nachfragenden

Unternehmensbereiche durch strategisches und unternehmerisches Mitdenken (vgl. Wunde-

rer/Arx 1998: 301). Diese Wertschöpfungsorientierung kann nun für die Personalfunktion

geltend gemacht werden. Wunderer/Arx (1998: 47) sehen das Wertschöpfungs-Center-

Konzept im Personalbereich als einen strukturell-systematischen Ansatz zur unternehme-

rischen, qualitäts- und dienstleistungsorientierten sowie wirtschaftlichkeits- und wertschöp-

fungsorientierten Gestaltung des internen Dienstleisters „Personal“. Ein unternehmerisch

ausgerichtetes Personalmanagement folgt dabei der konsequenten Strategie- und Effektivitäts-

orientierung, indem nach geeigneten Strategien gesucht wird, die einerseits der Sicherung und

Förderung unternehmerischen Verhaltens der Mitarbeitern dienen, sowie andererseits die

Marktleistungsgestaltung (welche Produkte bieten wir auf dem internen Markt an?), die

Servicequalität, die Ressourcenallokation und die interne Marktbearbeitung festlegen (vgl.

Wunderer/Arx 1998: 33). Es sollen zudem möglichst innerbetriebliche Rahmenbedingungen

geschaffen werden, welche Handlungsfreiräume und Anreize zu einem entsprechenden

Verhalten der Mitarbeiter bieten und die Unternehmenskultur tragen und unter- stützen (vgl.

Wunderer/Arx 1998: 33). Kundenfreundliche Prozesse und unbürokratische Abläufe ver-

bessern u. a. die Service- und Dienstleistungsqualität deutlich (vgl. Wunderer/Arx 1998: 33).

Mit der Wirtschaftlichkeits- und Wertschöpfungsorientierung der Personalarbeit wird das Ziel

angestrebt, den durch die Personalorganisation geschaffenen Mehrwert zu maximieren und

möglichst zu messen, um im Idealfall den Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens zu

bestimmen (vgl. Scholz 1999: VII). Als selbstständige Unternehmenseinheit wird dem

Personalbereich hierzu ein Stück unternehmerische Verantwortung übertragen (vgl. Berthel

2000: 417). Wunderer/Dick (2002: 203) bezeichnen die Personalabteilung auch als „Unter-

nehmen im Unternehmen“, dessen strategische Aufgabe und Ziel darin besteht, Wettbe-

werbsvorteile aufzubauen, indem sie einen Wert für interne und externe Kunden generieren,

bei dem die Erträge die Kosten des Wertschöpfungsprozesses übersteigen sollten.


Der klassische Wertschöpfungsbegriff als Saldogrösse aus dem Ertrag einer betrieblichen

Leistung, vermindert um den Wert der in die Leistungserstellung eingegangenen Vor- und

Fremdleistungen, lässt sich jedoch für den Personalbereich – als interne Dienstleistungs-

funktion – nur begrenzt anwenden, da seine Leistungen meist als immaterielle Inputgrössen in

Hauptprozesse einfliessen und genutzt werden und sich somit oft nicht an einem direkt

quantifizierbaren Output oder einem an Marktpreisen orientierten Vergleichswert messen

lassen (vgl. Wunderer/Arx 1998: 43). Trotzdem setzt das Wertschöpfungs-Center-Konzept die

Messung eines Wertschöpfungsbeitrages voraus und sucht nach Alternativen zum quanti-

tativen Ansatz, etwa in Form einer qualitativen Wertschöpfung (vgl. Wunderer/Arx 1998: 43).

5.1.1 Wertschöpfungsbeitrag des Personalbereiches

Wunderer/Arx (1998: 45) halten in vier Ansätzen fest, wie ein unternehmerisch orientiertes

Personalmanagement zur Steigerung der Wertschöpfung für die zentralen Bezugsgruppen im

Unternehmen beitragen kann:

• 1. Ansatz: Senkung des Wertverzehrs bei den direkt anfallenden Kosten, wie bspw. für

Inserate, die Durchführung von Assessment-Centern und Seminaren, bzw. die Vermei-

dung von Verschwendung durch ineffiziente Leistungserstellung oder Opportunitätskosten

(Kosten des entgangenen Nutzens).

• 2. Ansatz: Optimierung bereichsinterner Erstellungs- und Beratungsprozesse, um finan-

zielle, zeitliche und personelle Ressourcen zu schonen. Unnötige Prozessschritte werden

eliminiert, automatisiert oder die Durchlaufzeit reduziert.

• 3. Ansatz: Verbesserung der Effektivität erbrachter Leistungen, indem diese den Bedürf-

nissen der internen Kunden gerecht werden und mit den langfristig strategischen Zielen

des Unternehmens bzw. einzelner Geschäftsbereiche übereinstimmen.

• 4. Ansatz: Innerbetriebliche Verrechnung von Leistungen, die einen Deckungsbeitrag

bzw. durch den Verkauf einen direkt monetär quantifizierbaren Ertrag erwirtschaften.

Zur Steigerung der Wertschöpfung kann der Personalbereich folgendermassen vorgehen

(Wunderer/Arx 1998: 45 f.):


1. Maβnahmen zur Verbesserung der Effektivität durch Strategiekonformität der personal-

wirtschaftlichen Programme (Messung über Personalcontrolling-Kennziffern, Mitarbeiter-

und Kundenbefragungen).

2. Programme zur Qualitätssteigerung (Messung über Personalcontrolling-Kennziffern, Mit-

arbeiter- und Kundenbefragungen).

3. Maβnahmen zur wirtschaftlichen Erbringung von Dienstleistungen (mittels Kostenreduk-

tion).

4. Erwirtschaftung eines Deckungsbeitrages oder eines Ertrages, wenn der Personalbereich

Leistungen intern über Verrechnungspreise oder auf dem externen Markt absetzt (Mes-

sung über Deckungsbeitragsrechnung/Erfolgsrechnung).

5.1.2 Aufbau des Wertschöpfungs-Center „Personal“

Das Wertschöpfungs-Center „Personal“ (vgl. Abb. 13), das quasi als eine strategische Ge-

schäftseinheit betrachtet werden kann, lässt sich über drei Dimensionen steuern, die sich der

Strategie- und Effektivitätssicherung (Management-Dimension), der Qualitäts- und Dienst-

leistungsverbesserung (Service-Dimension) sowie der Wirtschaftlichkeits- und Wertschö-

pfungsorientierung (Business-Dimension) des Personalmanagements verpflichten (vgl. Wun-

derer/Arx 1998: 47 f.).

Wertschöpfungs-Center „Personal“

Management- und Service Dimension Business-Dimension

nicht-monetäre Nutzenbeurteilung monetäre Nutzenbeurteilung

Management- und Servicebereitschaft

Cost-Center

Kostengröβen als Steuerungsinstrument

Management- und Serviceumfang

Revenue-Center

Leistungsgröβen als Steuerungsinstrument

Management- und Servicequalität

Profit-Center

Erfolgsgröβen als Steuerungsinstrument Abbildung 13: Struktur eines Wertschöpfungs-Center (Wunderer/Arx 1998: 49)


Der Wertschöpfungsbeitrag der Personalabteilung beschränkt sich nicht nur auf monetären

Nutzen (Business-Dimension), sondern berücksichtigt auch die nicht-monetäre Nutzenstiftung

(Management- und Service-Dimension) bei internen Kunden und für das Gesamtunternehmen

in Form der hohen Integration von Strategie, Struktur und Kultur (vgl. Hentze/Kammel 2001:

116 f.). Deshalb ist es sinnvoll von einer dualen Struktur des Wertschöpfungs-Center-Kon-

zeptes zu sprechen (vgl. Hentze/Kammel 2001: 117), die sich in folgende Steuerungsdimen-

sionen unterscheiden lässt:

• Management- und Service-Dimension

• Business-Dimension

5.1.2.1 Management- und Service-Dimension

Der Personalbereich untersucht im Rahmen der Management-Dimension die interne Markt-

situation, plant das Programm- und Dienstleistungsangebot und entwickelt geeignete Füh-

rungskonzepte zur Realisierung der Unternehmensstrategie (vgl. Wunderer/Arx 1998: 51).

Personalwirtschaftliche Massnahmen werden im Hinblick auf strategische Unterneh- mens-

und Geschäftsbereichsziele sowie auf künftig geplante Struktur- und Kulturveränderun- gen

ausgerichtet und in regelmässigen Abständen auf ihren Nutzen hin untersucht (vgl.

Wunderer/Arx 1998: 51). Zur Erfüllung dieser Aufgaben werden von den Verantwortlichen

spezifische Managementfähigkeiten verlangt, wie bspw. strategische und unternehmerische

Kompetenz, eine ganzheitliche und prospektive Denkweise sowie Methodenkompetenz in der

Entwicklung und Anwendung von Managementsystemen (vgl. Wunderer/Arx 1998: 52).

Während sich die Management-Dimension mit qualitativen und quantitativen Zielen sowie

mit der Leistungsphilosophie und -kultur eines Wertschöpfungs-Center auseinandersetzt, wird

in der Service-Dimension nun die qualitäts- und kundenorientierte Prozessgestaltung

konkretisiert (vgl. Wunderer/Arx 1998: 52). Mitarbeiter des Personalbereiches sollen über

eine kundenorientierte Dienstleistungs-, Marketing- und Beratungskompetenz sowie ein

verändertes Selbstverständnis als spezialisierter interner Anbieter von Service-Leistungen

verfügen (vgl. Wunderer/Arx 1998: 52). Die Service-Dimension fordert von den Mitarbeitern

im Personalbereich somit einen Nutzenbeitrag durch die Steigerung der Effizienz, der

Optimierung der Servicequalität sowie durch eine „bedürfnis- und bedarfsgerechte,


innovative, flexible, professionelle und problemlösungsorientierte Unterstützung der wesent-

lichen Bezugsgruppen.“ (vgl. Wunderer 1992: 150; Wunderer/Arx 1998: 52).

5.1.2.2 Business-Dimension

Die dritte Steuerungsdimension, die Business-Dimension, beschäftigt sich mit der finan-

ziellen bzw. der wirtschaftlichkeits- und wertschöpfungsorientierten Führung (vgl. Wunderer/

Arx 1998: 53). Finanzielle und kostenanalytische Aspekte – namentlich auch das monetäre

Führungssystem sowie das Kostenmanagement des Personalbereiches – finden hier besondere

Berücksichtigung und orientieren sich an traditionellen Grössen des Rechnungswesens, wie

Kosten, Aufwand, Ertrag, Deckungsbeitrag, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität (vgl.

Wunderer/Arx 1998: 53). Ziele und Aufgaben der Business-Dimension bestehen darin,

kostenoptimale Strategien festzulegen, Kostensenkungspotenziale zu suchen und einzelne

Teilfunktionen des Personalbereiches auf die Frage nach einer umfassenden Führung als

kostenverantwortliches Center hin zu untersuchen, sowie das geeignete Steuerungskonzept

dazu festzusetzen (vgl. Wunderer/Arx 1998: 53).

5.1.3 Center-Formen für den Personalbereich

Mit der vollständigen und erfolgreichen Implementierung der Entwicklungsstufen Mana-

gement- und Service-Dimension hinsichtlich Bereitschaft, Umfang und Qualität wird die

Grundlage für die Entwicklung der Personalabteilung in Richtung Wertschöpfungs-Center

geschaffen (vgl. Hentze/Kammel 2001: 118). Die Kunden sind erst bereit, einen vereinbarten

oder marktgerechten Preis zu zahlen und der Personalabteilung somit die Erwirtschaftung

eines Ertrages und die Konkurrenzfähigkeit auf dem externen Markt zu ermöglichen, wenn

die Personaldienstleistungen über einen hohen Qualitäts- und Servicestandard verfügen (vgl.

Hentze/Kammel 2001: 118). Auf einer nächsthöheren Entwicklungsstufe in der Verwirk-

lichung eines Wertschöpfungs-Center wird innerhalb der Business-Dimension je nach Fest-

legung der Budget-, Kosten- oder Ertragsverantwortung der Personalabteilung der Weg vom

„Cost-“ zum „Revenue-“ bis hin zum klassischen „Profit-Center“ verfolgt (vgl. Hentze/

Kammel 2001: 118 und Abb. 14):


Abbildung 14: Center-Konzepte für den Personalbereich (vgl. Wunderer/Arx 1998: 54)

5.1.3.1 Personaldienstleistungen als Cost-Center

Die Organisation der Personalabteilung als Cost-Center bietet sich dann an, wenn Personal-

funktionen, die hauptsächlich der Steuerung und Führung des Unternehmens dienen, in ihrer

internen Vermarktbarkeit eingeschränkt sind, d. h. kein monetär bewertbarer Nutzen be-

stimmbar, aber eine weitgehende Spezifikation der Kosten möglich ist (vgl. Scholz 2000:

197). Kennzeichnend für ein Cost-Center ist somit die überwiegend qualitativ beschreibbare

Leistung und ein weitgehend auf die einzelnen Aktivitäten zuordenbarer Kostenblock (vgl.

Scholz 2000: 197). Der Tätigkeitsbereich des Cost-Center beschränkt sich hauptsächlich auf

unternehmensinterne Aspekte und unterhält keine direkten Beziehungen zum Absatzmarkt,

was sich jedoch vorteilhaft auf die Kostenzurechnung der verursachenden Abteilung und auf

die Transparenz in diesem Bereich im Hinblick auf eine Gemeinkostensenkung hin auswirkt

(vgl. Scholz 2000: 197). Die Personalerhaltung, der Personaleinsatz sowie die Personal-

wirtschaft und die Managementsysteme gelten als typische Funktionsbereiche, bei denen es

sich vorwiegend um unternehmensspezifische und nicht-marktfähige Leistungen handelt und

somit als Cost-Center wirken (vgl. Arx 1995: 438; Hentze/Kammel 2001: 121).

Cost-Center - Unternehmens-

sichernde Leistungen

- Budgetierung

Markt-mässige Steuerung

Planwirt-schaftliche Steuerung

Revenue-Center - Interne (markt-

fähige) Leistungen

- int. Verrech-

nungspreise

Profit-Center - Intern/extern

vermarktbare Leistungen

- Marktpreise

Abnahmevorschrift Abnahmeverhandlung


5.1.3.2 Personaldienstleistungen als Revenue-Center

Das Ziel des Revenue-Center (bzw. Service-Center) besteht darin, die Personaldienst-

leistungen nicht mehr über die Gemeinkostenumlage zu finanzieren, sondern sie mittels

interner verursachergerechter und kostenorientierter Verrechnungpreise zu steuern (vgl.

Wunderer/Arx 1998: 246) und somit prinzipiell marktfähige Leistungen und individuelle, für

interne Bezugsgruppen erarbeitete Lösungen anzubieten (vgl. Hentze/Kammel 2001: 119).

Dies erfordert vom Revenue-Center die Ermittlung kostendeckender Preise für Produkte und

Dienstleistungen einerseits und die Anpassung des Kostenrechnungsverfahrens andererseits,

damit die Festlegung geeigneter Bezugsgrössen eine Kalkulation der Leistungen als Kosten-

träger ermöglicht (vgl. Wunderer/Arx 1998: 246). Als Beispiel für ein Revenue-Center kann

an dieser Stelle das Personalmarketing, das sich u. a. mit der Rekrutierung von Mitarbeitern

beschäftigt, genannt werden, da es bereichsspezifische Leistungen erbringt, die den internen

Kunden zu kostendeckenden Verrechnungspreisen angeboten werden (vgl. Arx 1995: 438;

Hentze/Kammel 2001: 121).

5.1.3.3 Personaldienstleistungen als Profit-Center

„Ein Profit-Center setzt voraus, daβ Leistungsanbieter sowie Leistungsnachfrager Zugang zu

einem externen Markt haben und ohne Liefer- beziehungsweise Bezugszwang operieren

dürfen.“ (Scholz 2000: 198). Organisatorische Verantwortungsbereiche oder Funktionen

(responsibility units) – als Profit-Center organisiert – verfolgen das Ziel, durch den Absatz

von Leistungen auf dem internen oder externen Markt einen Gewinn zu erzielen, wobei dieser

gleichzeitig die Grundlage für die Erfolgsmessung bildet (vgl. Streim 1975: 23). Ausgangs-

basis dazu sind klare Verrechnungspreise, im Idealfall aus Marktpreisen abgeleitet, die der

Personalabteilung ermöglichen, einen Leistungskatalog zu erstellen, bei dem jede Leistung

mit einem konkreten Preis bewertet wird (vgl. Scholz 2000: 198). Die Organisation der

Personalabteilung als Profit-Center übt einen wirtschaftlichen Druck auf diese Verrechnungs-

preise aus und soll somit Ineffizienzen verhindern, indem die Steuerung über Bedingungen

des Marktes und der damit reellen Leistungsbewertung erfolgt (vgl. Scholz 2000: 198). Somit

kann der interne Kunde auch Leistungen von ausserhalb des Unternehmens beziehen (vgl.

Scholz 2000: 198). Für die Profit-Center-Konzeption eignen sich einzig und allein die

Funktionen der Personalforschung und der Personalentwicklung, da nur diese auf einem


externen Markt bezogen oder angeboten werden können (vgl. Arx 1995: 438; Hentze/

Kammel 2001: 121).

5.1.4 Führung des Personalbereiches als Cost-, Revenue- oder Profit-Center

Die Schaffung von budget-, kosten- und ertragsorientierten Verantwortungsbereichen dient

grundsätzlich der Förderung des internen Unternehmertums, indem der Bereichsleitung

grössere Kosten- und Effizienzverantwortung übertragen wird und die Erweiterung des

Handlungs- und Entscheidungsspielraumes die Möglichkeit zu unternehmerischem Handeln

begünstigt (vgl. Wunderer/Arx 1999: 97). Zur Verdeutlichung und Zusammenfassung haben

Wunderer/Arx (1998: 235 f.) eine Übersicht zur Führung von Personalfunktionen im Rahmen

der Cost-, Revenue- und Profit-Center-Konzeption unter Berücksichtigung der Konsequenzen

für den Autonomiegrad, den Verantwortungsumfang sowie der Möglichkeit zur Erfolg-

evaluation ausgearbeitet (vgl. Abb. 15 und 16):

Cost-Center Revenue-Center Profit-Center

Art der Leistungen

Unternehmens-sichernde Leistungen im Auftrag/auf Weisung der Geschäftsleitung. Da sie erfolgskritisch und unternehmensspezifisch sind, werden sie nicht auf dem externen Markt angeboten.

Prinzipiell marktfähige Leistungen und indivi-duelle, für Kunden erar-beitete Lösungen. Diese werden ausschliesslich auf dem internen Markt, jedoch zu Verrech-nungspreisen abgesetzt.

Marktfähige Leistungen mit Vergleichsmöglich-keiten der Preise und der Qualität mit exter-nen Marktangeboten. Handelt es sich nicht um erfolgskritische Mass-nahmen, so können diese extern angeboten werden.

Steuerungs-konzept

Hierarchie und Büro-kratie: Steuerung der unternehmenssichern-den Leistungen über vorgegebene Budgets. Finanzierung über die interne Gemeinkosten-umlage.

Bedingt marktmässige Steuerung und Netz-werke: Aushandeln von internen (kostendecken-den) Verrechnungs- preisen. Direkte auftragsbezogene Kosten werden Kunden belastet.

Marktmässige Steue-rung: Orientierung an Marktpreisen, Vergleich mit externen Angebo-ten.

Abbildung 15: Führung des Personalbereichs als Cost-, Revenue- oder Profit-Center Teil 1 (Wunderer/Arx 1998: 235 f.)


Cost-Center Revenue-Center Profit-Center

Autonomie-grad der Personal-funktion

Gering: Zwingende „Herstellpflicht“ für unternehmenssichernde Leistungen. Jedoch Richtlinienkompetenz gegenüber internen Kunden.

Mittel: Angebot orientiert sich an der Nachfrage der internen Kunden. Externer Ver-kauf wird ausge-schlossen. Verrech-nungspreise werden gemäss dem Transferpreismodell festgelegt.

Hoch: Angebot orien-tiert sich an der internen und externen Nachfrage. Preise müssen markt- und konkurrenzfähig sein. Marktpartner können frei gewählt werden.

Autonomie-grad der internen Kunden

Gering: Es bestehen zwingende Abnahme-vorschriften für die unternehmenssichern-den Leistungen.

Mittel: Zugang zu externem Markt kann für die internen Kunden durch Vorschriften ein-geschränkt werden.

Hoch: Interne Kunden dürfen Dienstleistungen auf dem externen Markt beziehen, wenn intern kein konkurrenzfähiges Angebot vorliegt.

Verantwor-tungsumfang für die Bereichs-leitung

Kosten- und Budgetver-antwortung. Effizienz der Leistungserstellung bzw. Minimierung der Kosten. Vereinbarung eines bestimmten Outputs.

Kosten-, Umsatz- und Qualitätsverantwortung. Vereinbarter Prozentsatz der Bereichskosten muss durch die internen Einnahmen gedeckt werden. Vereinbartes Mengengerüst muss in der erforderlichen Qualität hergestellt werden.

Gewinn-/Deckungsbei-tragsverantwortung. Er-folgreiche Marktpositio-nierung. Umsatz- und Absatzziele.

Erfolgs-evaluation

Kostenabweichungen im Rahmen der Plankosten-rechnung. Benchmar-kingmöglichkeit mit gleichen Kostenstellen/ Verantwortungsberei-chen anderer Unter-nehmen.

Umsatz, bzw. Grad der Kostendeckung. Bench-markingmöglichkeit mit gleichartigen externen Marktleistungen.

Differenz von Aufwand und Ertrag (Gewinn). Benchmarkingmöglich-keit mit gleichartigen Konkurrenzunter-nehmen der Branche.

Abbildung 16: Führung des Personalbereichs als Cost-, Revenue- oder Profit-Center Teil 2 (Wunderer/Arx 1998: 235 f.)

Durch die dreidimensionale Gestaltung des Wertschöpfungs-Center in eine Management-,

Service- und Business-Dimension wird dem Umstand, dass nicht sämtliche personalwirt-

schaftliche Funktionen einer vollständigen markt- und wettbewerbsorientierten Steuerung

unterstellt werden können, Rechnung getragen (vgl. Wunderer/Arx 1998: 304). Die reine

Ausrichtung des Personalmanagements auf Gewinn- und Rentabilitätskriterien hätte schwer-

wiegende Folgen für die an Bedeutung gewinnende soziale Dimension der Human Ressour-

cen sowie auf die langfristige strategische Orientierung (vgl. Wunderer/Arx 1998: 304). Diese

dürfen nicht auf Kosten eines kurzfristigen, wirtschaftlichen Erfolgsdenkens geopfert werden

(vgl. Wunderer/Arx 1998: 304).


Obwohl es sich beim Wertschöpfungs-Center-Gedanken um eine beinahe seit einem Jahr-

zehnt bekannte Organisationsform des Personalmanagements handelt, hat sie bis zum heu-

tigen Zeitpunkt nicht an Aktualität verloren. Die Ergebnisse der von Wunderer/Dick (2002:

213 ff.) durchgeführten Prognosestudie gehen sogar von einem erheblichen Verbreitungs-

zuwachs des Wertschöpfungs-Center (+ 27 %) aus. Den Steuerungsdimensionen wird im

Zusammenhang mit der erwarteten strategischen Neuorientierung des Personalmanagements

und der vermehrt internen Marktsteuerung zukünftig eine hohe Bedeutung beigemessen;

insbesondere der Management- und Business-Dimension (vgl. Wunderer/Dick 2002: 213).

5.2 Virtuelle Personalabteilung

Wie sich im Kapitel 4.4 „Arbeitsteilung im Personalmanagement“ gezeigt hat, fallen Perso-

nalaufgaben vermehrt in den Verantwortungsbereich der Führungskräfte und Linien-

vorgesetzten und bewirken eine Veränderung der Personalarbeit sowie der organisatorischen

Rahmenbedingungen des Unternehmens. Mit dem zunehmendem Bestreben der Entgrenzung

von Organisationsstrukturen rückt das Schlagwort der Virtualität immer mehr in den Mittel-

punkt (vgl. Scholz 1999: 235). Vertreten wird das Organisationskonzept der virtuellen

Personalabteilung hauptsächlich von Scholz (1995: 398 ff.; 1996: 1080 ff.; 1997: 320 ff.;

1998: 103 ff.; 1999: 233 ff.). Unter „virtuell“ wird dabei nach Scholz (1999: 235) ein nur

scheinbar, nicht wirklich vorhandenes Objekt, wie bspw. virtuelle Speicher im Computer oder

virtuelle Realität verstanden. „Folglich spezifiziert Virtualität ein Objekt über Eigen-

schaften, die nicht mehr physisch vorhanden, wohl aber in ihrer Funktionalität nutzbar sind.“

(Hentze/Kammel 2001: 122). Eine virtuelle Organisation kann demnach als ein problemspezi-

fischer flexibler Zusammenschluss von unabhängigen Organisationseinheiten entlang einer

Wertschöpfungskette bezeichnet werden, welche zwar dem Kunden gegenüber einheitlich

auftritt, aber eben nicht „wirklich“ vorhanden ist (vgl. Hentze/Kammel 2001: 122). Der

Virtualisierungsprozess bewirkt die vollständige Auflösung der herkömmlichen Personal-

abteilung (auch die räumliche Verbundenheit) und die weitgehende Verteilung ihrer Mit-

arbeiter auf andere wertschöpfende Aktivitäten im Unternehmen (vgl. Hentze/Kammel 2001:

122).


5.2.1 Drei Dimensionen der Virtualisierung

Scholz (2000: 208 f.) bezeichnet die Einführung einer virtuellen Personalabteilung als

komplexen Vorgang entlang dreier Virtualisierungsdimensionen: der Entwicklung von Kern-

kompetenzen, der Integration von einzelnen Personalfunktionen sowie die informations-

technologische Begleitung dieser Prozesse und beschreibt diese folgendermassen (vgl. Scholz

2000: 208 f.):

a) Entwicklung von Kernkompetenzen

Die Zuständigkeiten nach Kernkompetenzen sind klar zu definieren und zuzuordnen, damit

Personalmanagementaufgaben professionell erfüllt werden können. Unter Kernkompetenzen

fallen spezifische Aufgabeninhalte, bei denen Mitarbeiter oder Teams über komparative

Vorteile verfügen und sie den höchsten Wertschöpfungsbeitrag leisten. Mit der Einführung

einer virtuellen Personalabteilung wird einerseits eine höhere Durchdringung des Unterneh-

mens mit Personalmanagementaktivitäten erreicht, andererseits stehen die Personalfunk-

tionen näher zu den wertschöpfenden Aktivitäten, da nun jeder Führungskraft über die reinen

Führungsaufgaben neue Aufgaben zufallen, wie bspw. aus dem Bereich der Personalent-

wicklung. Bei dieser Konzeption wird der Fokus auf alle Kernkompetenzträger „Personal“

gerichtet, unabhängig von ihrer Abteilungszugehörigkeit. Traditionelle Mitarbeiter-Führungs-

kräfte-Verhältnisse in der Personalabteilung lösen sich auf und an ihre Stelle treten Netz-

verbindungen zwischen den Führungskräften aller Arbeitsbereiche und den Mitarbeitern der

Personalabteilung. Die Personalabteilung in der virtuellen Organisation wird hiermit durch ein

Leitungsnetz aus internen und externen Experten zusammengesetzt.

b) Prozessbegleitende Integration von Personalfunktionen

Für die Verteilung von Kernkompetenzen ist ein hohes Mass an Flexibilität, ihre sach-

logische Zusammenführung, Führungskompetenz und Koordinationsgeschick erforderlich.

Damit wird das vorrangige Ziel verfolgt, die an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen

anzutreffenden Personalfunktionen so zu bündeln, dass insgesamt alle benötigten Aufgaben

der Personalabteilung abgedeckt werden. Die Verwirklichung einer gemeinsamen Vision

sowie ein hohes Mass an Vertrauen gelten dabei als Voraussetzung für eine virtuelle Perso-

nalabteilung. Zudem führt die Notwendigkeit der Kooperation zwischen allen Beteiligten zu

gemeinsamen Standards des internen (und externen) Erscheinungsbildes und äussert sich in

einer unternehmenskulturellen Übereinkunft mit dem gemeinsamen Ziel einer professio-

nellen Personalarbeit.


c) Informationstechnologisierung

Damit die einzelnen Kernkompetenzträger effizient integriert werden können, wird eine

hochentwickelte, multimediale Informationstechnologie vorausgesetzt. Die Multimedialisie-

rung gilt zwar als treibende Kraft, die es auf Grund immer neuer technologischer Möglich-

keiten bedingt, sich zum Zweck der Interaktion mit Partnern weitgehend an einen ähnlichen

technologischen Standard anzupassen, dennoch stellt die Virtualisierung der Personalabtei-

lung kein reines EDV-Problem dar. Vielmehr wird darin die Chance gesehen, durch den Ein-

satz neuer Medien auf Kompetenzquellen zugreifen zu können, die bislang als verschlossen

galten.

Auf dem Weg zur Virtualität gibt es nicht den blossen Gegensatz von „virtuell“ und „nicht

virtuell“, sondern es können anhand eines konzeptionellen Rahmens graduelle Abstufungen

getroffen werden (vgl. Scholz 2000: 209). Abbildung 17 visualisiert die drei Virtuali-

sierungsdimensionen in einem konzeptionellen Rahmen:

Abbildung 17: Die Virtualisierungsdimensionen (vgl. Scholz 2000: 210)

Die traditionelle Personalabteilung befindet sich in dem durch die Virtualisierungdimensio-

nen aufgespannten Würfel in der linken unteren Ecke (vgl. Scholz 2000: 209). Die virtuelle

Personalabteilung gilt erst bei einer bewussten und sinnvollen Ausgestaltung aller drei Virtua-

lisierungsdimensionen als verwirklicht (vgl. Scholz 2000: 209 f.)

prozeβbegleitende Integration von Personalfunktionen

Informations-technologisierung

Entwicklung von Kernkompetenzen

Virtualisierungsprozess


5.2.2 Charakterisierung der virtuellen Personalabteilung über das Vier-Merkmal-Schema

„Virtualisierung ist ein generelles Konzept. Virtualität benötigt deshalb auch stets einen

spezifizierten Bezug zu einem konkreten Objekt: Es gibt demnach keine Virtualität per se,

sondern lediglich virtuelle Fernsehstudios, virtuelle Produkte, virtuelle Urlaubsreisen oder

virtuelle Büros.“ (Scholz 2000a: 328). Der Virtualisierungsprozess beginnt daher immer mit

einer Spezifizierung des zu virtualisierenden Objektes über seine Merkmale (vgl. Scholz

2000a: 329). Eine Möglichkeit, sich der virtuellen Personalabteilung zu nähern, besteht nach

Scholz (1999: 239 ff.; 2000: 210 ff.) daher in der Darstellung über die charakteristischen vier

Merkmale der Virtualität (vgl. Abb. 18).

Abbildung 18: Die virtuelle Personalabteilung im Vier-Merkmal-Schema (vgl. Scholz 2000: 211)

Konstituierende Charakteristika - Leitungsebene zur Überwachung und Koordinierung der Arbeitsteilung

- langfristige Konstanz und Besetzung - eigene Ressourcen

Spezielle Zusatzspezifikationen - Auf Kernkompetenzen basierendes Unternehmungsleitungsnetz - Breite Vertrauenskultur auch an Schnittstellen zur übrigen Organisation - Multimediale Informations- und Kommunikationstechnologie

Physikalische Attribute - keine exklusive Zuordnung der Mitarbeiter - keine räumliche Verbundenheit der Mitarbeiter

Nutzeneffekte - Reduktion typischer Intra-/Inter-Abteilungsprobleme - Vergrösserung des Leistungspotenzials durch Kernkompetenzen


Scholz (2000: 210 ff.) beschreibt diese Merkmale wie folgt:

Ausgangspunkt für die Frage nach einer möglichen Virtualisierung der Personalabteilung ist

die Bestimmung ihrer konstituierenden Charakteristika. Diese basieren auf einer positiven

Zukunftsvision der Personalabteilung und weisen folgende Merkmale auf:

• Die Personalabteilung sorgt für eine professionelle Erfüllung verschiedener Personal-

managementaufgaben, ohne diese jedoch alle zwingend alleine durchzuführen.

• Sie ist verantwortlich für den Aufbau von Kernkompetenzen im Personalressort und in der

Linie, führt entsprechende Beratungen durch und sorgt für die Qualitätssicherung.

• Als klare Servicefunktion stellt sie für sämtliche Aufgabenbereiche geeignete Ansprech-

partner bereit.

• Sie dient als Konfliktlösungsstelle für den organisatorischen Wandel.

• Die strategische Grundausrichtung des Personalmanagements erfolgt hierbei in Abstim-

mung mit der Vision und Kultur des Unternehmens.

Die Personalabteilung bleibt somit in Form einer virtuellen Personalabteilung als strategische

Kraft erhalten und soll zusätzlich noch gesteigert werden.

In der virtuellen Personalabteilung entfallen zwei physikalische Merkmale: die unmittelbare

Zuordnung der Mitarbeiter der Personalabteilung zu einem Personalverantwortlichen sowie

die räumliche Verbundenheit der Einheit „Personalabteilung“.

Damit das Gesamtsystem nun einheitlich funktioniert, sind zudem vier Zusatzanforderungen

zu erfüllen:

1. Um eine effiziente Zusammenarbeit der Mitarbeiter der virtuellen Personalabteilung auch

bei räumlicher Trennung zu ermöglichen, wird der Einsatz von hochentwickelter, multi-

medialer Informationstechnologie erforderlich.

2. Vorausgesetzt wird die Installation eines Leitungsnetzes aus Kernkompetenzträgern im

Unternehmen.

3. Wie jede virtuelle Organisationsform bedingt auch die virtuelle Personalabteilung eine

breit angelegte Vertrauenskultur.


4. Die letzte Forderung besteht in der Führung durch einen charismatischen Personalchef,

der durch seine Vision und sein Strategieverständnis das Unternehmen im Hinblick auf

die Personalfunktionen optimal auf den Markt hin ausrichtet.

Auf das vierte Merkmal „Nutzeneffekte“, welches die Vorteile einer virtuellen Personal-

abteilung im Detail beschreibt, wird unter Kapitel 6.1.2 eingehend behandelt.

5.2.3 Umsetzung der Virtualisierungsidee

Durch den Virtualisierungsprozess entsteht ein Netzwerk, bei dem die ehemaligen Mitarbeiter

der Personalabteilung in anderen Fachbereichen anzutreffen sind und mit zusätzlichen Fach-

aufgaben ausgestattet werden (vgl. Hentze/Kammel 2001: 125). Gleichzeitig können Mit-

arbeiter, die bisher keine Personalaufgaben ausgeführt haben, je nach Eignung und Interesse

zu neuen Mitgliedern der virtuellen Personalabteilung werden (vgl. Hentze/Kammel 2001:

125). Die der virtuellen Personalabteilung angehörigen Mitarbeiter sind somit in sämtlichen

Funktionsbereichen und Ebenen der Unternehmensorganisation als sog. Kernkompetenzträger

oder auch Personalexperten vorzufinden (vgl. Hentze/Kammel 2001: 125).

Abbildung 19 ermöglicht die Verbildlichung der Virtualisierungsidee. Die direkte, exklusive

Zuordnung der Mitarbeiter zu einem einzigen Vorgesetzten entfällt auf Grund der netzwerk-

artigen Struktur; sie sind sowohl ihrem „realen“ Abteilungsleiter als auch dem Leiter der

virtuellen Personalabteilung zugeordnet (vgl. Hentze/Kammel 2001: 126). Dem Personalleiter

der virtuellen Personalabteilung wird die Rolle des Moderators übertragen: er informiert,

koordiniert Aktivitäten und sorgt für optimale Arbeitsbedingungen, zudem entwickelt er eine

Strategie und eine gemeinsame Vision, die das Team zusammenhalten (vgl. Hentze/Kammel

2001: 126). Um eine Abstimmung zwischen der Personal- und Unternehmensstrategie zu

erreichen, ist es sinnvoll, den strategisch koordinierenden Personalleiter in die Unterneh-

mensleitung zu integrieren (vgl. Hentze/Kammel 2001: 126).


Abbildung 19: Die virtuelle Personalabteilung (Thom/Zaugg 1999: 30)

5.3 Outsourcing im Personalmanagement

Eine verstärkte Wertschöpfungsorientierung kann auch durch die Konzentration auf die

unternehmenseigenen Kernkompetenzen erreicht werden. Dies kann zur Konsequenz haben,

dass diejenigen Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens, die keinen direkten

Beitrag zum Kerngeschäft leisten, durch den Prozess des „Outsourcing“ gezielt ausgelagert

werden (vgl. Berthel 2000: 432). Dieses Gedankengut wird gegenwärtig gleichfalls auf die

Leistungen des Personalmanagements und ihren Wertschöpfungsbeitrag angewendet. Nach

einer kurzen, einführenden Erläuterung des Begriffes „Outsourcing“ wird detailliert auf das

Verfahren des Outsourcings von Personaldienstleistungen eingegangen.

5.3.1 Begriffliche Abgrenzung

Unternehmensleitung

Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung 4

Mitarbeiter 1

Mitarbeiter 2

Mitarbeiter 3

…

…

Mitarbeiter n

Mitarbeiter 1

Mitarbeiter 2

Mitarbeiter 3

…

…

Mitarbeiter n

Mitarbeiter 1

Mitarbeiter 2

Mitarbeiter 3 Mitarbeiter 3

…

…

…

…

Mitarbeiter n Mitarbeiter n

Mitarbeiter 1

Mitarbeiter 2

Personalleitung

Personalexperten


„Outsourcing“ ist aus der Verkürzung des Ausdruckes „Outside resource using“ entstanden

und bedeutet direkt übersetzt „Nutzung externer Ressourcen“ (vgl. Zahn/Barth/Hertweck

1999: 5). Aus betriebswirtschaftlicher Sicht handelt es sich beim Outsourcing um den Ausla-

gerungsprozess von bislang im Unternehmen erbrachten Leistungen an einen externen Drit-

ten, dem dauerhaft oder für eine begrenzte Zeit die unternehmerische Verantwortung für eine

sachgerechte Leistungserstellung übertragen wird (vgl. Zahn/Barth/Hertweck 1999: 5). Out-

sourcing kann hiermit als eine spezielle Form des Fremdbezuges gesehen werden, da der

Bezug bisher im Unternehmen erstellten Fremdleistungen nun extern getätigt wird (vgl.

Zahn/Barth/Hertweck 1999: 6). Begriffe wie Auslagerung und Ausgliederung werden als

Synonyme für das Outsourcing verwendet.

Um von einer externen Leistungserstellung in Form von Outsourcing sprechen zu können,

müssen nach Zahn/Barth/Hertweck (1999: 6) drei Kriterien erfüllt sein:

• Komplett- oder Teilleistungen müssen permanent oder für einen länger befristeten Zeit-

raum extern übertragen werden.

• Eine spezifische, individuelle Form der Zusammenarbeit ist ersichtlich. Outsourcing-Vor-

haben schlagen sich meist in individuellen Vertragsabkommen nieder.

• Die Ausgliederung ist marktbezogen; d. h. mindestens ein externes Unternehmen, das

rechtlich und wirtschaftlich fundiert ist und eine eigene Kundenbeziehungen unterhält, ist

am Leistungserstellungsprozess beteiligt.

Unternehmensteile als ganzes werden eher selten ausgegliedert, viel eher handelt es sich um

Auslagerungen von Funktionen und Prozessen bzw. von Aktivitäten (vgl. Zahn/Barth/Hert-

weck 1999: 6).

5.3.2 Outsourcing von Personalfunktionen

Wird von Outsourcing im Personalbereich gesprochen, so wird darunter die Auslagerung

personalwirtschaftlicher Leistungen aus dem Unternehmen und deren Fremdbezug von Drit-

ten verstanden (vgl. Meckl 1999: 11). Die Leistungen des Personalbereiches sind innerhalb

der „Make-or-Buy“-Entscheidung grundsätzlich daraufhin zu untersuchen, welchen Wert-


schöpfungsanteil sie für die Unternehmung erbringen und ob diese Leistungen teilweise

günstiger von einem externen Dienstleister bezogen werden könnten (vgl. Berthel 2000: 432).

Für den Fremdbezug können externe Dienstleister, wie bspw. Steuerberater, Lohn- und

Gehaltabrechnungsbüros, Anbieter von IT-Dienstleistungen und Personalberatungsunter-

nehmen in Frage kommen (vgl. Berthel 2000: 433). Bereits in den 60er Jahren gingen viele

Unternehmen dazu über, aus Kosteneinsparungsgründen die Lohn- und Gehaltsabrechnung an

externe Service-Rechenzentren auszugliedern, was gegenwärtig in vielen Unternehmen zu

einer Selbstverständlichkeit geworden ist (vgl. Janssen 1998: 179). Die (Teil-)Auslagerung

von Personalfunktionen darf jedoch nicht als ein Wunsch nach einer Auflösung der Personal-

abteilung gesehen werden, sondern vielmehr als eine Möglichkeit, die Kapazitäten der im

Personalbereich Beschäftigten künftig auf die strategischen, wertschöpfenden Funktionen zu

konzentrieren und so ein zeitgemässes, kundenorientiertes und effektives Personalmanage-

ment zu gewährleisten (vgl. Berthel 2000: 432).

5.3.2.1 Kernkompetenzfokus bei „Make-or-Buy“-Entscheidungen

Es drängt sich nun die Frage auf, welche Personalfunktionen und -dienstleistungen sich für

eine Ausgliederung aus dem Unternehmen eignen. „Make-or-Buy“-Entscheidungen beziehen

sich grundsätzlich auf das Konzept der Kernkompetenzfokussierung, da die Entwicklung und

Erhaltung von Kernkompetenzen eine unabdingbare Voraussetzung für ein erfolgreiches

Unternehmertum und eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist (vgl. Meckl 2001: 291).

Prahalad/Hamel (1990: 83 f.) bezeichnen diejenigen Fähigkeiten und Ressourcen eines Unter-

nehmens als Kernkompetenzen, die

• geschäftsfeld- und prozessübergreifend die Know-how-Basis für die Entwicklung ver-

schiedenartiger Produkte bilden,

• schwer imitierbar und damit nachhaltig einzigartig, d. h. spezifisch für das Unternehmen

sind und

• in direkter Verbindung zu dem Kundennutzen des Endproduktes stehen.


Um eine Kernkompetenz erfolgreich auszubauen oder neu zu entwickeln, müssen drei Ebenen

mit folgenden Komponenten gegeben sein (vgl. Meckl 2001: 294 f.):

• Individuelle Komponente: Kernkompetenzspezifisches Know-how, Lern- und Leistungs-

fähigkeit sowie Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter

• Organisatorische Komponente: Organisatorische Lernfähigkeit, offene Unternehmenskul-

tur und Kommunikation, Wissenstransfer und -steuerung, Bündelung der internen Res-

sourcen

• Management-Komponente: Explizite Kernkompetenz-Planung mit Zielvorgaben und

Steuerung der internen Ressourcen

Mit Kernkompetenzen sind dabei nicht nur technische Fähigkeiten gemeint, sondern sie

beinhalten auch organisatorische Routinen, die personengebundene Fähigkeiten, Technolo-

gie-Know-how und materielle/immaterielle Ressourcen eines Unternehmens koordinieren

(vgl. Meckl 2001: 292 f.). Gerade im Bereich von unterstützenden Funktionen im Leistungs-

erstellungsprozess, wie bspw. dem Bereich Personalmanagement, erweist es sich jedoch als

äusserst schwierig, Kernkompetenzen zu identifizieren, da ein direkter Bezug zu den Produk-

ten und Märkten des Unternehmens fehlt (vgl. Meckl 2001: 300). Einzig Unternehmen, die

personalwirtschaftliche Dienstleistungen als Produkt anbieten, bilden diesbezüglich eine

Ausnahme.

Werden die durch Prahalad/Hamel (1990: 83 f.) gestellten Kriterien zur Identifizierung von

Kernkompetenzen berücksichtigt, so ist schnell zu erkennen, dass diverse personalwirtschaft-

liche Leistungen alle drei Ebenen beeinflussen (vgl. Meckl 2001: 300). „Die individuelle

Ebene ist explizit Gegenstand der personalwirtschaftlichen Betreuungsarbeit. Die organisa-

torische Ebene wird durch personalwirtschaftliche Programme zur Förderung der Lernfähig-

keit tangiert, während eine detaillierte Planung von Kernkompetenz-Know-how ohne die

Personalabteilung als kaum möglich erscheint. Insbesondere wenn Kernkompetenz-Träger des

Unternehmens Objekt der personalwirtschaftlichen Leistung sind, ist der mittelbare Einfluss

auf die Kernkompetenzen erheblich.“ (Meckl 2001: 300). Somit lässt sich zusammenfassend

festhalten, dass es sich beim Personalmanagement zwar nicht um eine direkte Kernkompetenz

handelt, es aber den erfolgreichen Aufbau von Kernkompetenzen beeinflusst (vgl. Meckl

2001: 300).


Welche personalwirtschaftlichen Funktionen zählen nicht zu den „Kernkompetenzen“ und

sind somit auslagerungsfähig? Grundsätzlich galt für das Personalmanagement die Faustregel,

dass keine erfolgsrelevanten, wertschöpfenden und strategischen Aufgaben wie etwa die

Rekrutierung des Top-Kaders, die Erarbeitung von Lohn-, Beteiligungs- und Beurtei-

lungssystemen sowie die Personalführung und -entwicklung ausgelagert werden dürfen (vgl.

Müller 2002: 56). Diese Faustregel gerät jedoch zusehends ins Wanken, da für strategische

Aufgaben des Personalmanagements, wie bspw. die Durchführung hochkarätiger Auswahl-

verfahren zur Gewinnung von Spezialisten und Führungskräften, oft externe Personaldienst-

leister hinzugezogen werden (vgl. Müller 2002: 56). Offenbar ist die eigene Personalabtei-

lung dazu sowohl quantitativ als auch qualitativ nicht immer in der Lage (vgl. Müller 2002:

56).

Eine von Meckl/Eigler im Jahre 1998 durchgeführte empirische Studie, in der 47 deutsche

mittelständische und grosse Unternehmen zum Thema „Outsourcing“ befragt wurden, ergab

zur Art der ausgelagerten Leistungen im Personalmanagement folgende Ergebnisse (vgl.

Meckl 1999: 17 f.):

Das Head Hunting, die Fort- und Weiterbildung sowie Mitarbeiterbefragungen gehören zu

den am häufigsten outgesourcten personalwirtschaftlichen Leistungen, aber auch die Perso-

nalfreisetzung, die Lohn- und Gehaltsabrechnung, Aufgaben der Personalverwaltung und die

Personalbeschaffung und -auswahl gelten als beliebte Auslagerungsfunktionen. Generell

werden unspezifische personalwirtschaftliche Leistungen, die keine betriebsindividuellen

Lösungen verlangen und deshalb gut standardisierbar sind, öfters ausgelagert als spezifische.

5.3.2.2 Formen und Gründe für das HRM-Outsourcing

Im Zusammenhang mit den ausgliederungsfähigen Personalfunktionen sind nun die denk-

baren Formen des Outsourcings im Personalmanagement von Interesse. Meckl (1999: 12)

unterscheidet hierzu verschiedene Stufen der Auslagerung personalwirtschaftlicher Funk-

tionen:


Abbildung 20: Formen des Outsourcings im Personalbereich (Meckl 1999: 12)

Bei der Erstellung einer Stellenanzeige oder der Durchführung eines Assessment Centers

durch externe Personalakquisitionsberater weist die Auslagerung den geringsten Umfang auf

und wird in dieser Form bereits von vielen Unternehmen praktiziert (vgl. Meckl 1999: 12 f.).

In einem weiteren Schritt kann die Abwicklung eines gesamten Prozesses, wie z. B. die

Personalakquisition für eine Führungsposition von der Kandidatensuche über die Auswahl bis

hin zur Einstellung, an Externe – im genannten Beispiel an einen Headhunter – übergeben

werden (vgl. Meckl 1999: 13). Weitaus deutlicher wird hingegen der Umfang der Aus-

lagerung an Externe, falls es sich um eine komplette personalwirtschaftliche Teilfunktion, wie

bspw. die gesamte Personalbeschaffung oder die Personalentwicklung, handelt (vgl. Meckl

1999: 13). Als die radikalste Form der Auslagerung kann das „Total Outsourcing“ an einen

„Full-Service-Anbieter“ gesehen werden, der sozusagen zur externen Personalabteilung des

Unternehmens wird (vgl. Meckl 1999: 13).

Welches sind nun die möglichen Beweggründe für eine Auslagerung im Personalmanage-

ment. Greer/Youngblood/Gray (1999: 87 ff. zit. nach Scholz 2003: 111 f.) haben ihrerseits

eine Zusammenfassung der „Make-or-Buy“-Entscheidung beim Outsourcing entwickelt, nach

der es eine Reihe von Begründungen für ein personalwirtschaftliches Outsourcing gibt:

• In kleineren bzw. schnell gewachsenen Unternehmen weist die Personalarbeit oft ein

relativ geringes Professionalisierungsniveau auf, weshalb sich die Nutzung eines externen

Beraters oft geradezu aufdrängt.

• Personalarbeit erfordert in manchen Fällen ein ausgeprägtes Fachwissen, über welches

auch sehr grosse Unternehmen nicht immer verfügen und was zwangsläufig eine Fremd-

vergabe zur Folge hat.

Zunehmender Umfang der Auslagerung

Personal-wirtschaftliche Einzel-Aufgabe

Einzel-Prozess der pw.

Leistungs-erstellung

Personal-wirtschaftliche Teilfunktionen

Gesamte Personalarbeit


• Personalarbeit wird gegenwärtig immer häufiger ein Bestandteil von umfassenden IT-

Systemen. Die Beschaffung solch komplexer Systeme beinhaltet meist den Kauf von

Beratungskompetenz. Computergestützte Administrationsaufgaben werden von externen

IT-Dienstleistern und Service-Providern erledigt.

• Die Personalarbeit steht unter Zeit-, Kosten- und Leistungsdruck. Diesen Problemen kann

– zumindest kurzfristig – mit Outsourcing begegnet werden, vor allem bezüglich der

flexiblen Reaktion auf unvorhersehbare Ereignisse, vorübergehende Engpässe oder

letztlich noch ungelöste Probleme.

• Eine weiterer Grund für Outsourcing wird in der Forderung nach der Bereitstellung kurz-

fristiger HRM-Kapazitäten gesehen. Verfügt eine Unternehmung nicht über ausrei-

chende Ressourcen, bietet sich Outsourcing als vorübergehend einzige Lösung an.

• Ein HRM-Outsourcing erscheint ebenfalls dann sinnvoll, wenn es darum geht, Risiken aus

den Unternehmen auf externe Einheiten wie Vermittlungsagenten oder Hauptakteure,

welche die Verantwortung für Aktivitäten übernehmen, zu übertragen. Hierbei kann es

sich einerseits um psychologische Aspekte, wie z. B. den Umgang mit zu akquirierenden

Führungskräften handeln, andererseits auch um schadenersatzpflichtige Tatbestände.

Hinter diesen Begründungen stecken vorwiegend operative Ziele, die jedoch zu einem flies-

senden Übergang zu den strategisch eingestuften Zielen führen (vgl. Greer/Youngblood/Gray

1999: 89 f. zit. nach Scholz 2003: 112):

• Dem strategischen Fokus folgend gibt die Personalabteilung diese Aktivitäten ab, die

nicht in ihrem originärem Kompetenzfeld liegen, um sich auf wesentliche Aufgaben-

bereiche konzentrieren zu können.

• Dem massiven Dezentralisierungsdruck der letzten Jahre kann die Personalabteilung mit

einem internen Outsourcing begegnen, das dann dazu führt, dass in dezentralen Einheiten

ein entsprechendes personalwirtschaftliches Know-how generiert wird.

• Ein hohes Mass an Bürokratie ist für so manche Personalabteilung charakteristisch.

Erfolgt nun die Auslagerung eines ganzen personalwirtschaftlichen Aufgabenbündels an

externe Dienstleister, werden personalwirtschaftliche Prozessschritte durch die Auflösung

gewohnter Strukturen regelrecht entbürokratisiert.

• Dem Personalmanagement wird mit dem Outsourcing ermöglicht, die Kosten zu reduzie-

ren, sofern die Leistungen extern günstiger erhältlich sind. Zudem kann bei kritischen

Aufgabenbereichen die Verantwortung abgegeben werden.


• Interessant ist auch die Idee, dass Outsourcing Entwicklungsmassnahmen begünstigt.

Diese Behauptung begründet sich darin, dass durch den Kontakt mit professionellen Ex-

ternen sich die interne Personalabteilung zusehends selbst professionalisiert.

Gemäss Meckl (1999: 17) folgen Unternehmen mit dem Outsourcing im Personalbereich dem

allgemeinen Trend nach Rationalisierung und Umstrukturierung, wobei vordergründig Kos-

tenziele verfolgt werden. Weitere Beweggründe für die Auslagerung sieht er auf Grund der

Umfrageergebnisse zudem in:

• der Umwandlung fixer in variable Kosten,

• der Erhöhung der personalwirtschaftlichen Qualität,

• der flexiblen Reaktion auf Änderungen,

• der Ausdehnung des personalwirtschaftlichen Angebotes (vgl. Meckl 1999: 16).

Trotz den genannten Begründungen, die für ein HRM-Outsourcing sprechen, hat jede Unter-

nehmung individuell nach einer eingehenden rationalen Prüfung sämtlicher Vor- und Nach-

teile selbst zu entscheiden. Nur so besteht die Garantie, dass sich eine Ausgliederungs-Ent-

scheidung als strategisch sinnvoll erweist und nicht zu einer schleichenden operativen Selbst-

auflösung des Personalbereiches führt (vgl. Scholz 2003: 113).

5.4 Shared Service Center

Beim Shared Service Center Ansatz handelt es sich um eine wettbewerbsbestimmende,

neuartige Organisationsform, in der die bisherige Organisation in selbstständige Geschäfts-

bereiche segmentiert wird (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 83). Diese Organisationsstruktur

ist seit einigen Jahren hauptsächlich in den Bereichen IT und Finanzen anzutreffen (vgl. Hogg

2003: 1). Das Shared Service Center soll nun auch im Personalbereich eingeführt werden.

Nebst der Definition eines Shared Service Center und der Beschreibung dessen Merkmale

folgen Ausführungen zum Shared Service Center als zukunftsweisende Personalorganisa-

tion.


5.4.1 Definition des Shared Service Ansatzes

Der Shared Service Ansatz beinhaltet gemäss der Definition von Wiβkirchen/Mertens (1999:

85):

• Die mittel- bis langfristige Zusammenlegung/-führung gleicher, bisher dezentral durchge-

führter Dienstleistungsprozesse

• in einen oder mehrere wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständige(n) Verantwortungs-

bereiche(n) (Shared Service Center)

• zur Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten

• mit der Absicht, den Ressourceneinsatz zu optimieren.

Mit der mittel- bis langfristigen Ausrichtung dieser Organisationsform wird der strategische

Charakter einer Entscheidung verdeutlicht.

5.4.2 Merkmale der Shared Service Center

Aus der inhaltlichen Definition lassen sich vier Hauptmerkmale, die Shared Service Center

charakterisieren, ableiten. Diese Merkmale differenzieren den Shared Service Ansatz zudem

von verwandten Ansätzen, insbesondere vom Outsourcing und der Zentralisierung (vgl.

Wiβkirchen/Mertens 1999: 85).

Wiβkirchen/Mertens (1999: 86 f.) beschreiben die Merkmale eines Shared Service Center

folgendermassen:

Shared Service Center:

• sind selbstständige Organisationseinheiten

Die wirtschaftliche (und teilweise rechtliche) Selbstständigkeit ermöglicht den Einsatz

von Elementen des Marktes. Es wird zudem auf eine zentrale Planung der Leistungen

eines Shared Service Center verzichtet, weshalb sie sich von einer Zentralstelle unter-

scheidet.


• beliefern mehrere Organisationseinheiten mit Leistungen

Charakteristisch für diese Organisationsform ist die Belieferung von verschiedenen Orga-

nisationseinheiten des Unternehmens mit Dienstleistungen, ohne sich dabei an regionalen

Grenzen zu orientieren. Shared Service Center können darüber hinaus auch externe

Organisationen mit Leistungen versorgen.

• sind prozess- und kundenorientiert

Die Zusammenlegung der Prozesse wird in einem Shared Service Center optimiert. Die

Parallelisierung von Prozessschritten und die Eliminierung ineffizienter Abläufe stehen

hierbei im Vordergrund. Die Prozessorientierung dieser Organisationsform hat die Be-

stimmung von Prozessverantwortlichen und dadurch eine Verringerung der Hierarchie zur

Folge. Shared Service Center richten sich zudem auf dezentrale Geschäftssegmente aus,

was die (interne) Kundenorientierung fördert.

• sind ressourcen- und wertschöpfungsorientiert

Dem Managementkonzept der Vermeidung von Verschwendung folgend besteht ein Ober-

ziel des Shared Service Center in der Optimierung des Ressourceneinsatzes. Eine verbes-

serte Wertschöpfungsorientierung der einzelnen Geschäftseinheiten kann zudem mit der

Zusammenlegung von Nicht-Kernprozessen erreicht werden, damit Ressourcen vermehrt

für Managementaufgaben als für die Abwicklung von Transaktionen genutzt werden kön-

nen.

Bei Shared Service Center handelt es sich somit – kurz zusammengefasst – um Organisa-

tionseinheiten eines Unternehmens, in denen Leistungen gebündelt und diese internen

und/oder externen Kooperationspartnern angeboten werden (vgl. Wiener 2003: 12). Die zu

erbringenden oder erstellenden Services und deren Preise werden mit dem Ziel, durch die

Zusammenlegung von Funktionen, Abläufen, Wissen und Kompetenzen, Skaleneffekte

(economies of scope und economies of scale) zu realisieren, zwischen dem Shared Service

Center und dem Kunden ausgehandelt (vgl. Wiener 2003: 12). Grundsätzlich verfügen Shared

Service Center über die Durchführungsverantwortung der Leistungserstellung, während die

Planungs- und Kontrollverantwortung bei den Kunden liegt (vgl. Wiβkirchen 2002a: 4).


5.4.3 Das HR-Shared Service Center

Viele Unternehmen verfügen gegenwärtig über einen hohen Dezentralisierungsgrad ihrer

Personalprozesse mit der Folge, dass innerhalb einer Unternehmung dieselben Personalfunk-

tionen an unterschiedlichen Standorten (z. B. Unternehmensbereiche) durchgeführt werden

(vgl. Wiβkirchen 2002: 1 f.). Ausserdem besteht eine Mischform aus zentraler und dezent-

raler Leistungserstellung, indem z. B. Personalprozesse mit strategischem Charakter und Ord-

nungsfunktionen zentral erbracht werden (strategische Personalplanung, Personalmarketing

etc.), während Transaktionsprozesse (Lohn- und Gehaltsabrechnung) und andere operative

Prozesse (Personalbeschaffung, Personaladministration, Aus-/Fortbildung etc.) dezentral

organisiert sind (vgl. Wiβkirchen 2002: 5 f.). Wiβkirchen (2002: 2) sieht nun die Probleme

der Dezentralisierung von Personalprozessen in den lokal unterschiedlichen Abläufen, den

heterogenen Systemlandschaften, dem hohen Infrastrukturbedarf und der Bindung von Mana-

gementkapazitäten für „Verwaltungs“-Prozesse anstelle von „Entscheidungs“-Prozessen, was

zwangsläufig zu ineffizienten Prozessen und Fehlallokationen von Ressourcen führt. Im

Zusammenhang mit den Forderungen, die Kosten im Personalbereich zu senken und die

Prozessqualität zu steigern, werden Überlegungen angestellt, die dezentralen Personalpro-

zesse zusammenzulegen und dadurch Synergien als auch Skaleneffekte zu nutzen (vgl. Wiβ-

kirchen 2002: 1 f.). Diese Gedanken entsprechen im Wesentlichen dem Organisationskon-

zept der Zentralisierung, welches jedoch durch Nachteile wie bspw. eine geringe Flexibilität,

mangelnde Dienstleistungsorientierung und Motivation der Mitarbeiter gekennzeichnet sind

(vgl. dazu auch Kap. 3.1.2). Damit nun die Nachteile von Zentralbereichen vermieden, jedoch

gleichzeitig die Vorteile der Kostenreduzierung genutzt werden können, soll die Zusammen-

legung von Personalprozessen in ein Shared Service Center erfolgen (vgl. Wiβkirchen 2002:

2).

Die Differenz zwischen Zentralbereichen und Shared Service Center besteht nun gemäss Wiβ-

kirchen (2002: 3) in folgenden Aspekten:

• Zentralbereiche stellen Ressourcen für HR Dienstleistungen zur Verfügung, während in

Shared Service Center die dezentralen Unternehmensbereiche ihre Ressourcen zusam-

menlegen.

• Zentralbereiche planen die Leistungserstellung; die Personalleistungen von Shared Ser-

vice Centern hingegen werden von dezentralen Organisationseinheiten bestimmt.


• In Zentralbereichen werden Kosteneinsparungen durch Mengeneffekte und Standardisie-

rung angestrebt; im Service Center hingegen eine Optimierung von Kostensenkung und

Realisierung individueller Anforderungen der internen Kunden.

Bisher wurde im Zusammenhang mit Service Centern immer vom Ziel der Kostenreduzierung

gesprochen. Dies ist jedoch nicht das einzige Ziel, das mit dieser Organisationsform ange-

strebt wird, sondern auch (vgl. Wiβkirchen 2002: 3):

• Qualitätssteigerung durch optimierte/standardisierte Prozesse,

• Qualitätssteigerung durch spezialisierte, motivierte Mitarbeiter,

• Aufbau von zentralem IT-Know-how,

• Aufbau von zentralem Prozess-Know-how,

• Aufbau von internem Kunden-Lieferantenverhältnis,

• Konzentration auf das Kerngeschäft bei Geschäftsbereichen,

• Verbesserung der Führungsorganisation,

• Reduzierung der Durchlaufzeiten,

• Verbesserung der Informationsgewinnung,

• Kostenreduzierung durch Economies of scale,

• Reduzierung der Overheadkosten.

Shared Service Center sollen ihre Leistungen effizient, wettbewerbsfähig sowie markt- und

serviceorientiert erbringen. Damit diese Ziele erreicht werden können, muss das Shared

Service Center weitgehend selbstständig handeln können und dadurch nach Möglichkeit

rechtlich und wirtschaftlich unabhängig sein (vgl. Wiβkirchen 2002: 4 f.). Dabei kann die

rechtliche Ausgestaltung in Form einer rechtlich selbstständigen Organisationseinheit (Toch-

tergesellschaft, Beteiligungsgesellschaft mit Mehrheitsbeteiligung) oder dem Verbleib des

Service Center im Mutterunternehmen ohne eigene Rechtsform erfolgen (vgl. Wiβkirchen

2002: 10). Im weiteren Sinne kann diese rechtliche Selbstständigkeit auch als eine Form des

Outsourcing verstanden werden, wobei es statt einer externen zu einer internen Ausgliederung

kommt (vgl. Pauli 2003: 5). Durch die wirtschaftliche Unabhängigkeit werden quasi künstlich

erzeugte Konkurrenzsituationen geschaffen, in denen sich interne Verrechnungspreise an

externen Marktpreisen orientieren und die erbrachten Leistungen wie Produkte behandelt

werden, die sich gegenseitig substituieren lassen; die freie Wahl des Leistungsbezuges besteht

und das Service Center gegebenenfalls erbringt auch noch Leistungen für Dritte (vgl. Pauli


2003: 5 f.). Shared Service Center werden daher oft als Cost- oder Profit-Center geführt (vgl.

dazu auch Kap. 5.1.3.1 und 5.1.3.3). Das Cost-Center ist für die Ausgaben seiner Organisation

verantwortlich und hat zum Ziel, ein bestimmtes Budget einzuhalten oder eine bestimmte

Kostensenkung zu realisieren, während das Profit-Center neben den Kosten auch die Erlöse

als Entscheidungsdimension berücksichtigt und eine Gewinnerzielung anstrebt (vgl. Wiβ-

kirchen 2002: 11).

Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle 82

6. Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle

Die im vorangegangenen Kapitel 5 erläuterten Organisationsformen des Personalmana-

gements sollen nun im Folgenden einer kritischen Beurteilung in Form der Erörterung der

bedeutendsten Vor- und Nachteile unterzogen werden. Die Bewertung erfolgt dabei anhand

der Orientierung an einem Effizienzkonzept, dessen Ergebnisse die Wahl für oder gegen eine

Organisationsstruktur erleichtern sollen.

6.1 Effizienzkonzept

Gerade in Zeiten eines stark dynamischen Unternehmensumfeldes wird eine sorgfältige Wahl

der Organisationsform unabdingbar und betrifft auch das Personalmanagement als Unter-

nehmensfunktion. Grundsätzlich dient die Organisationstruktur mit ihren Regeln dazu, der

Unternehmung eine zielgerichtete, effektive und effiziente Leistungserstellung zu ermög-

lichen (vgl. Thom/Wenger 2002: 3).

Thom/Wenger (2002: 93 ff.) haben in ihrer wissenschaftlichen Arbeit für die Bewertung und

Auswahl von Organisationsformen nun ein Effizienzkonzept geschaffen, das sich aus sechs

Effizienzkriterien zusammensetzt. Die Kriterienwahl erfolgte unter folgenden Aspekten (vgl.

Thom/Wenger 2002: 94):

• Berücksichtigung der grundlegenden Effizienzkriterien: Zuordnungsmöglichkeit zur öko-

nomisch-technischen, flexibilitäts-orientierten oder intern anspruchsgruppen-orientierten

Kategorie.

• Problembezogenheit: Die Kriterien beziehen sich auf die interessierenden Aspekte wie

bspw. die Anforderungen an die Leistungswirksamkeit einer Organisation.

• Verwendbarkeit in praktischen Bewertungsvorgängen: Die Kriterien lassen sich darstellen

und sind anschaulich.

• Diskriminierungsfähigkeit: Mit den Kriterien lassen sich Unterschiede zwischen ver-

schiedenen Organisationsformen deutlich erkennen.

Die daraus resultierende Effizienzkriterien-Auswahl ist jedoch keineswegs als erschöpfend zu

betrachten: Sie können individuell durch die Organisierenden ergänzt und/oder substituiert


werden (vgl. Thom/Wenger 2002: 94). In Abbildung 21 werden die Effizienzkriterien

wiedergegeben und durch Unterkriterien ergänzt, um sie weiter zu konkretisieren und damit

vergleichbar zu machen:

Kriterien-kategorie Effizienzkriterien Unterkriterien

Zielorientierung der Organisation

- Eindeutiger Zielbezug aller Stellenaufgaben - Einhaltung des Kongruenzprinzips - Aufgabenerfüllung: sach-/problemnah,

zielbezogen Förderung der Führbarkeit und Begrenzung des Koordinations-aufwandes

- Aufwandsgünstige Gliederungstiefe - Aufwandsgünstige Gliederungsbreite - Schnittstellen mit Kooperationsnotwendigkeit,

horizontale Koordinationseinrichtungen

Ökonomisch-technische Kriterien

Schnelligkeit und Qualität der Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsprozesse

- Für Zeitbedarf und Problemlösungsumsicht gleichermassen günstige Zahl beteiligter Aktionseinheiten

- Eindeutige Regeln zur Prioritätensetzung und zielbezogenen Konfliktlösung

Handlungs-, Anpassungs- und Innovationsfähigkeit der Organisation

- Fähigkeit zur anforderungsgerechten, friktions-armen Aktion und Reaktion auf Änderungen

- Optimaler Zentralisationsgrad von Aktions- und Reaktionsentscheidungen

- Angemessene Offenheit der Primärstruktur für Sekundär- und temporäre Ergänzungs-strukturen

Flexibilitäts-orientierte Kriterien

Förderung der organisatorischen Lernfähigkeit (Kompetenz-bündelungseffizienz)

- Möglichkeit zur ebenen-, bereichs- und funktionsübergreifenden Information, Kommu- nikation und zu persönlichen Kontakten

- Durchlässigkeit der Strukturen - Fähigkeit zur Bündelung spezifischer

Wissenspotenziale Interne anspruchs-gruppen-orientierte Kriterien

Förderung der sozialen Effizienz und individuellen Lernfähigkeit

- Abschliessende, ganzheitlich-integrierte Bearbeitung einer Aufgabe innerhalb des Subsystems

- Eindeutigkeit der personellen Zuordnung - Günstige stellenbezogene Entwicklungsmög-

lichkeiten für Führungskräfte - Ausreichende Kompetenz- und Verantwor-

tungsspielräume (Autonomie) mit angemes-sener Fehlertoleranz

Abbildung 21: Effizienzkonzept im Überblick (vgl. Thom/Wenger 2002: 95)

Dieses Effizienzkonzept und seine Kriterien dienen der Verfasserin in den nachfolgenden

Kapiteln 6.1.1 bis 6.1.4 als Orientierungsrahmen zur zusammenfassenden Beurteilung der

bereits diskutierten Organisationsformen des Personalmanagements.


6.1.1 Vor- und Nachteile des Wertschöpfungs-Center

6.1.1.1 Ökonomische-technische Kriterien

Die Personalabteilung – als Wertschöpfungs-Center organisiert – verfolgt eine konsequente

Service-, Qualitäts- und Ertragsorientierung, um ihre Dienstleistungen möglichst effizient und

kundengerecht erbringen zu können und dadurch einen Beitrag an den Unternehmenserfolg zu

leisten. Das Wertschöpfungs-Center-Konzept eignet sich daher vor allem für marktnahe

Unternehmen mit unmittelbarer Wertschöpfungsdefinition durch den Kunden (vgl. Scholz

2000: 200). Mit dem Fokus auf die Wertschöpfungsgenerierung, die mit einer Aufwand- und

Gewinnverantwortung seitens der personalwirtschaftlichen Aufgabenträger verbunden ist,

wird die personalwirtschaftliche Leistungserstellung auf ihre Notwendigkeit und ihre Kosten-

folge hin beurteilt (vgl. Wunderer/Arx 1998: 221) und erfolgt durch die Gewinnorientierung

somit sach- und zielbezogen. Diese Gewinnorientierung kann jedoch zu einem kurzfristigen

Denken und Handeln führen und die strategische Orientierung vernachlässigen (vgl.

Wunderer/Arx 1998: 223). Durch die Bestimmung von Kosten und Erlösen der Personal-

abteilungsdienstleistungen wird die Transparenz für Kunden erhöht und ermöglicht ihnen

klare „Make-or-Buy“-Entscheidungen, wobei sich diese Zurechnung durch die teils nicht

quantifizierbaren Dienstleistungen häufig erschwert (vgl. Wunderer/Dick 2002: 220). Zudem

erfordert die auftragsgerechte Aufwands-/Kostenzurechnung einen höheren administrativen

Aufwand als es bisher üblich war und die Personalabteilung muss mit ihrer „Buy-Alternative“

gegenüber anderen Anbietern konkurrenzfähig sein, sonst bleiben ihr nur die wenig lukrativen

Aufträge (vgl. Wunderer/Arx 1998: 221). Im Weiteren ist mit einem Rückgang der Nach-

frage nach notwendigen, aber „teuren“ personalwirtschaftlichen Dienstleistungen zu rechnen

(vgl. Wunderer/Arx 1998: 221). Damit die Personalabteilung nun als Wertschöpfungs-Center

organisiert werden kann, bedarf es ausserdem einer Mindestgrösse, um das Qualifikations-

niveau der Mitarbeiter anforderungsgerecht ausgestalten und sich dadurch zu einer

unternehmensinternen, erfolgreichen Beratungs- und Serviceabteilung entwickeln zu können

(vgl. Wunderer/Arx 1998: 221).

6.1.1.2 Flexibilitäts-orientierte Kriterien

Der Leiter des Wertschöpfungs-Center „Personal“ ist für die Erarbeitung, Formulierung und

Verabschiedung der gesamten Personalpolitik und -strategie verantwortlich und ist zudem


Mitglied der obersten Führungsebene, was eine Abstimmung des strategischen Personal-

managements mit der Unternehmensstrategie sicherstellt (vgl. Hentze/Kammel 2001: 120).

Die Umsetzung bzw. die operative Personalarbeit fällt in den Verantwortungsbereich der

Linienvorgesetzten (vgl. Hentze/Kammel 2001: 120). Dies kann einerseits eine Verstärkung

von Bereichsegoismen und somit die Vernichtung von Synergieeffekten zur Folge haben (vgl.

Wunderer/Dick 2002: 220), andererseits jedoch durch die „Nähe“ zur Basis die Aktions- und

Reaktionsfähigkeit fördern. Zudem wird durch die starke Kundenorientierung des Wertschöp-

fungs-Center die Entwicklung praxisferner Konzepte vermieden und die Entwicklung

gruppenspezifischer Strategien ermöglicht (vgl. Wunderer/Arx 1998: 223). Im Weiteren

erhöht die Anwendung von Verrechnungspreisen für die Dienstleistungserstellung tenden-

ziell den administrativen Aufwand und fördert somit die Bürokratie.

6.1.1.3 Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien

Durch die Gewinnorientierung und die damit verbundene Aufwand- und Gewinnverant-

wortung der Mitglieder des Wertschöpfungs-Center „Personal“ werden Anreize geschaffen,

den Kunden service- und qualitätsbewusste Dienstleistungen anzubieten, um möglichst viele

Aufträge zu erhalten. Die Personalabteilung agiert quasi als eigenständiges Unternehmen im

Unternehmen und fordert und fördert das unternehmerische Denken der Personalverantwort-

lichen (vgl. Wunderer/Dick 2002: 220). Die Folgen allfälliger Fehler gehen auf Kosten der

Personalabteilung, werden jedoch durch die Ausrichtung nach Qualitäts- und Produktivitäts-

steigerungsprozesse vermindert (vgl. Wunderer/Arx 1998: 223). Die Kontrolle erfolgt hierbei

nicht mehr verfahrensorientiert, sondern ergebnisorientiert (vgl. Wunderer/Arx 1998: 223).

Die Entscheidungskompetenz liegt zudem innerhalb des Wertschöpfungs-Center, was zu

kürzeren Informationswegen und dadurch zu einer erhöhten organisatorischen Flexibilität

führt, dennoch sollte die Personalabteilung mit weiteren Kompetenzen ausgestattet werden

(vgl. Wunderer/Arx 1998: 221). Dem Personalleiter des Wertschöpfungs-Center ist durch

seine Positionierung auf Führungsebene die Möglichkeit gegeben, sich koordinierende

Managementfunktionen anzueignen und sich für Belange der Personalabteilung einzusetzen.


6.1.2 Vor- und Nachteile der virtuellen Personalabteilung

6.1.2.1 Ökonomisch-technische Kriterien

Generell charakteristisch für die virtuelle Personalabteilung ist einerseits eine höhere Durch-

dringung des Unternehmens mit Personalmanagementaktivitäten, andererseits eine grössere

Nähe der Personalfunktion zu den wertschöpfenden Aktivitäten (vgl. Scholz 2002: 24).

Personalwirtschaftliche Aufgaben werden konsequent dezentral erledigt, jedoch nicht im

Sinne einer Deprofessionalisierung, sondern im Sinne einer Fokussierung auf die Einheit mit

den höchsten Kernkompetenzen, unabhängig davon, wie diese im Unternehmen verteilt sind

(vgl. Scholz 2002: 24 f.). Diese komplette Auflösung der Personalabteilung wirkt sich einer-

seits positiv auf die Gemeinkosten, die im Zusammenhang mit der Fachbereichsbildung

entstehen, aus (vgl. Klimecki/Gmür 2001: 427) und entlasten zudem den Personalleiter, der

primär die Rolle eines Moderators übernimmt; der informiert, Aktivitäten koordiniert und für

optimale Arbeitsbedingungen sorgt (vgl. Hentze/Kammel 2001: 126). Andererseits steigt

jedoch der Koordinationsaufwand der Personalarbeit durch die mit den entstehenden Frei-

räumen verbundene, verminderte Kontrollmöglichkeit der Mitarbeiter (vgl. Scholz 2002: 26).

Die Kernkompetenzträger der unterschiedlichen Unternehmensbereiche werden über ihren

üblichen Aufgabenbereich nun zusätzlich mit personalwirtschaftlichen Aktivitäten betraut,

was einerseits zu Mehrfachqualifikationen führt, jedoch andererseits auch die Gefahr einer

Überlastung des betroffenen Mitarbeiters in sich birgt. Die Bestimmung von Kernkompe-

tenzträgern ist ausserdem nicht immer einfach, da Mitarbeiter sich ihrer Kernkompetenzen oft

nicht bewusst sind oder sie nicht offenlegen wollen (vgl. Scholz 2002: 27). Die prozess-

begleitende Integration von Personalfunktionen in die betriebliche Wertschöpfung verringert

die Distanz zwischen dem Personalmanagement und seinem Zielpublikum – also den Mit-

arbeitern – (vgl. Scholz 2000: 212; Scholz 2002: 26) und führt durch die Forcierung auf den

Kommunikationsaustausch zu einem Abbau der bürokratischen Hierarchie (vgl. Kasper/

Heimerl/Mühlbacher 2002: 91) mit der Folge, dass die personalwirtschaftliche Aufgaben-

erfüllung sach- und problemnah sowie zielbezogen erfolgt. Damit nun der Zugriff auf das

dezentrale Mitarbeiternetz, das räumlich und organisatorisch über das ganze Unternehmen

verteilt ist, flexibel erfolgen kann und sämtliche Personalfunktionen als ein einziges Bündel

vorzufinden sind, braucht es ein hohes Mass an Flexibilität, Führungskompetenz und Koor-

dinationsgeschick (vgl. Scholz 2002: 26) und somit eine unternehmensumfassende Ver-

ankerung allgemeingültiger Standards, die auf einer ausgeprägten Vertrauenskultur und

unternehmensweiter Übereinkunft aufbauen (vgl. Scholz 2000: 209). Ob eine solche


Vertrauenskultur geschaffen werden kann, scheint jedoch fragwürdig. Eine weitere

Voraussetzung, um die netzwerkartige Verbindung von personalwirtschaftlichen Aufgaben-

trägern in der virtuellen Personalabteilung optimal zu nutzen, wird nach Scholz (2000: 209)

im Vorhandensein einer hochentwickelten, multimedialen Informationstechnologie gesehen.

Dies bedingt wiederum eine fortlaufende Entwicklung und Pflege zentraler und komplexer

Informationssysteme, die jedoch in ihrer Umsetzung hohe Kosten verursachen und u. U. die

Vorteile der Virtualisierung kompensieren (vgl. Klimecki/Gmür 2001: 429). Bei der Einfüh-

rung von solchen Informationssystemen können ausserdem Widerstände seitens der Mitarbei-

ter auftreten, da nun quasi durch jeden Kernkompetenzträger in den Unternehmensbereichen

auf die Personaldaten zugegriffen werden kann (vgl. Klimecki/Gmür 2001: 429). Daher

werden hohe Anforderungen an den Datenschutz gestellt.


Die Delegation von personalwirtschaftlichen Aufgaben und den damit verbundenen Ent-

scheidungen an die einzelnen Kernkompetenzträger „Personal“ in die Unternehmensbereiche

und die netzwerkartige, informationstechnologisch unterstützte Struktur der virtuellen Perso-

nalabteilung ermöglichen eine problemnahe und schnelle Aktions- und Reaktionsfähigkeit auf

interne und externe Umfeldänderungen. Klimecki/Gmür (2001: 428) stellen diese Argumen-

tation jedoch vor allem bei grossen Unternehmen in Frage, da Problemanalysen sich eher an

der Praxis orientieren, daher strategische Aspekte ausser Acht lassen, und deren Umsetzung

über den eigenen Fachbereich nur schwerlich zu erfüllen ist. Ungeklärt ist zudem die Akzep-

tanz von Problemlösungen, wenn sie nicht von einem zentralen Personalbereich erbracht

werden, sondern von vielen verschiedenen Nebenstellen – den Kernkompetenzträgern – die in

erster Linie mit ihrer ursprünglichen Hauptfunktion in Verbindung gebracht werden (vgl.

Klimecki/Gmür 2001: 428). Die Möglichkeit zur ebenen-, bereichs- und funktionsüber-

greifenden Information und Kommunikation sind durch die Netzwerkstruktur, die Nutzung

von moderner Informationstechnologie und die Definition von Standards (Koordinations-

instrumente) gegeben. Dieser Informationsaustausch sowie auch die Kernkompetenzfokussie-

rung begünstigen im Allgemeinen die organisatorische Lernfähigkeit, was jedoch wiederum

auch von der individuellen Lernfähigkeit des jeweiligen Mitarbeiters abhängt. Obwohl die

Möglichkeit zu einer rein informationstechnologischen Kommunikation besteht, muss gerade

im Personalmanagement, das sich mit Menschen in einem Unternehmen beschäftigt, darauf

geachtet werden, dass der persönliche Informationsaustausch nicht verloren geht. Grund-


sätzlich verfügt die virtuelle Personalabteilung dank ihrer regelbestimmten Vernetzung über

durchlässige Strukturen, welche spezifische Wissenspotenziale in Form von Kernkompetenz-

trägern bündeln.


Die Formulierung und Einhaltung von bereichsübergreifenden Standards und die Vernetzung

der Kernkompetenzträger durch die Nutzung von Informationstechnologien geben der vir-

tuellen Personalabteilung, obwohl diese physisch nicht mehr vorhanden ist, ein einheitliches

Erscheinungsbild und ermöglichen ihr eine ganzheitlich-integrierte Aufgabenbearbeitung. Das

Kriterium der Eindeutigkeit der personellen Zuordnung wird ausserdem durch die Bestim-

mung der Kernkompetenzträger „Personal“ genau festgesetzt. Jedoch ist das Vorhandensein

einer ausgeprägten Vertrauenskultur unerlässlich, da Personalaufgaben nicht nur sachorien-

tiert sind, sondern auch auf persönlichen Beziehungen zwischen Personalbeauftragten und

Mitarbeitern beruhen (vgl. Klimecki/Gmür 2001: 428). Zudem weiss der Personalleiter oft

nicht genau, was auf der Arbeitsebene tatsächlich abläuft (vgl. Müller-Stewens 1997: 40).

Kernkompetenzträger koordinieren sich weitgehend selbst und verfügen somit über einen

hohen Autonomiegrad. Im Weiteren führt der permanente Wettbewerb zwischen den

Kernkompetenzträgern um ihres Status Willen zu positiven Anreizeffekten. Den Personalbe-

auftragten wird durch die räumliche und zeitliche Unabhängigkeit der virtuellen Personal-

abteilung und die informationstechnologische Vernetzung ermöglicht, ihre Arbeit auch von zu

Hause aus zu erledigen, was für manch einen Betroffenen eine Steigerung seiner Lebens-

qualität bedeuten kann und sich positiv auf sein Qualitätsbewusstsein und seine Produktivität

auswirkt (vgl. Schmeisser 2001: 17). Müller-Stewens (1997: 38) betrachtet jedoch den

Zugewinn an Freiheitsgraden kritisch, da viele Mitarbeiter die „organisatorische Heimat“ in

Form einer Unternehmung suchen und sich damit identifizieren. Der Personalleiter mit Sitz in

der Unternehmensleitung übernimmt – wie zuvor erläutert – die Rolle eines Moderators.

Durch die starke Delegation von personalwirtschaftlichen Aufgaben in die Unternehmens-

bereiche wird die Gesamtkoordination und Kontrolle jedoch zu einer seiner wesentlichsten

Aufgaben.


6.1.3 Vor- und Nachteile des HRM-Outsourcing


Mit dem HRM-Outsourcing wird generell das Ziel verfolgt, nach der Wertschöpfungsbeurtei-

lung einzelner Personalfunktionen diejenigen auszulagern, die nicht zu den Kernkompetenzen

gehören, durch externe Dienstleister günstiger erstellt werden können und somit zu Kosten-

einsparungen führen. Damit soll der Personalabteilung ermöglicht werden, sich zielbezogen

auf die wesentlichen strategischen und wertschöpfenden Funktionen (Kernkompetenzen) zu

konzentrieren und so ein problemnahes, kundenorientiertes und effektives Personalmanage-

ment zu gewährleisten. Häufig ist Outsourcing für die Personalabteilung auch zwingend, da

die Mitarbeiter über ein zu geringes Professionalisierungsniveau verfügen und auf externe

Unterstützung angewiesen sind. Der Outsourcingpartner verfügt bei diversen Fragestellungen

meist über Erfahrungen mit anderen Unternehmen und kann somit eine schnelle und umfas-

sende Lösung anbieten (vgl. Balbach 1999: 64). Durch die Auslagerung von Personalfunk-

tionen profitiert die Personalabteilung einerseits von externem Know-How, andererseits be-

steht jedoch die Gefahr, dass die Transaktionskosten – der Aufwand für die Abstimmung oder

Koordination – durch die internen und externen Schnittstellen in die Höhe getrieben werden

(vgl. Bruch 1997: 461) und somit die Kostenvorteile des Outsourcing teils kompensieren. Im

Weiteren impliziert die Auslagerung von Personalfunktionen eine Variabilisierung der Kos-

ten, was häufig eine Kostensenkung zur Folge hat (vgl. Bruch 1997: 462). Die langfristige

Kostenentwicklung ist durch die Abhängigkeit von einem Externen nur schwer planbar (vgl.

Bruch 1997: 462). Die Nutzung des technologischen Fortschritts im Prozess des Outsourcing

wird ebenfalls als positiv betrachtet, da ein professioneller Outsourcingpartner mit Fach- und

IT-Know-How durchaus Kapazitätsengpässe zu überwinden vermag und der Personalabtei-

lung somit die Anschaffung kostenintensiver IT-Systeme erspart (vgl. Balbach 1999: 64). Die

gravierendsten Nachteile, die dem gegenüberstehen, sind die Ängste vor Abhängigkeiten und

die Einhaltung des Datenschutzes (vgl. Balbach 1999: 65).


Durch die Beauftragung eines Outsourcingpartners ist es möglich, auf Problemstellungen, die

nicht von der Personalabteilung selbst gelöst werden können, flexibel und schnell zu rea-

gieren. Diesem Vorgehen steht jedoch auch die Gefahr gegenüber, dass es durch rigoroses


Outsourcing zu einem Abbau von eigenen personalwirtschaftlichen Aktivitäten und somit zu

einem Verlust an Know-How (Kernkompetenzen) innerhalb der Personalabteilung führen

kann (vgl. Meckl 1999: 25). Zudem verfügt der Outsourcingpartner nicht über firmenspe-

zifisches Wissen, was zur Lösung vieler Probleme vorausgesetzt wird (vgl. Balbach 1999:

65). Eine enge Zusammenarbeit wird daher unabdingbar. Wie bereits erwähnt, können durch

Outsourcing bestehende personelle Kapazitätsengpässe beseitigt und fehlende Sachkenntnisse

ausgeglichen werden, die gleichzeitig das Liegenbleiben personalwirtschaftlicher Aufgaben

verhindern (vgl. Balbach 1999: 64). Die Delegation der Verantwortung und der Risiken von

Personaldienstleistungen an einen Outsourcingpartner haben im Weiteren einen Entlastungs-

effekt für den Personalleiter zur Folge, wobei der gesteigerte Koordinationsaufwand durch die

Schnittstellen nicht unberücksichtigt bleiben darf (vgl. Bruch 1997: 462). Die frei werdenden

zeitlichen und personellen Kapazitäten durch die Auslagerung von nicht-wertschöpfenden

Aufgaben ermöglichen es der Personalabteilung, innovativen Tätigkeiten, die wesentlich zum

Unternehmenserfolg beitragen, nachzugehen (vgl. Müller 2002: 57).


Durch das HRM-Outsourcing erfolgt die Aufgabenbearbeitung teils durch externe Dienst-

leister, was zwar für eine höhere Flexibilität spricht, jedoch auch hohe Anforderungen an die

Zusammenarbeit und Koordination stellt. Verpflichtungen in Form von Verträgen und orga-

nisatorischen Anpassungen werden erforderlich, welche die Flexibilität wiederum einschrän-

ken können (vgl. Müller 2002: 59). Die Outsourcingbeziehungen und die damit in Verbin-

dung gebrachte Aufgabenentlastung erlauben Personalmitarbeitern, ihre Fähigkeiten mit

Kernkompetenzfokus weiter auszubauen und zudem das Know-how, das von Outsourcing-

partnern in die Unternehmung fliesst, zu nutzen (vgl. Bruch 1997: 462). Wie bereits erwähnt

besteht jedoch die Gefahr eines Kompetenzverlustes der Personalabteilung, eine daraus re-

sultierende grosse Abhängigkeit mit der Folge einer Abwertung der Personalarbeit im

Unternehmen, die es durch eingehende Überprüfung von Personalfunktionen im Zusammen-

hang mit der „Make-or-Buy“-Entscheidung zu vermeiden gilt. Der potenzielle Verlust von

Kernkompetenzen kann zusätzlich zu einer „kulturellen“ Verunsicherung der personalwirt-

schaftlichen Aufgabenträger führen (vgl. Müller 2002: 58). Oft entstehen bei den Mitarbeitern

psychische Barrieren; sie sehen sich durch die Ausgliederung ihrer Aufgabenbereiche als po-

tentielle Versager und leiden unter dem Kontrollverlust (vgl. Bruch 1997: 463). Diese Pro-


bleme gehören nun zu den schwer kalkulierbaren und bedürfen einer besonderen Beachtung,

damit Widerstände seitens der Betroffenen so gut als möglich eingedämmt werden können.

6.1.4 Vor- und Nachteile des Shared Service Center


Die mittel- bis langfristige Zusammenlegung von bisher dezentral durchgeführten Personal-

dienstleistungen in ein wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständiges Shared Service Center

dient der Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten mit personalwirtschaftlichem Be-

darf. Die wirtschaftliche Selbstständigkeit und die Aushandlung von Verrechnungspreisen zur

Leistungserstellung ermöglichen eine Orientierung am Markt und zielen vor allem auf eine

Kostenreduzierung der Aufgabenerfüllung hin. Die mit dem Shared Service Center verfolgte

Parallelisierung von Prozessschritten führt zu einem Abbau des Hierarchiegefüges, einer

Eliminierung ineffizienter Abläufe und strebt somit eine konsequente Prozess- und Kunden-

orientierung an (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 86 f.). Probleme können jedoch bei der Zu-

sammenlegung der Prozesse entstehen, da sie nicht immer kompatibel und standardisierbar

sind (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 93). Weitere Ziele dieses Organisationskonzeptes sind

in der Optimierung des Ressourceneinsatzes und in der Wertschöpfungsorientierung zu sehen

(vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 87). Diese klaren Zielsetzungen ermöglichen generell eine

sach- und problemnahe Aufgabenerfüllung. Die Zusammenführung von Ressourcen in ein

Shared Service Center weist zwar Wesenszüge der Zentralisierung auf; der Vorteil für grosse

Unternehmen ergibt sich aber aus der Kombination der positiven Aspekte grösserer, auf-

einander abgestimmte, operierender Einheiten und der stark auf einzelne interne Kunden- und

Lieferantenbeziehungen ausgerichteten Tätigkeiten (vgl. Pauli 2003: 5). Die Interessen der

Kunden und Lieferanten werden in speziellen Service Level Agreements festgehalten und

dienen der Koordination (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 92). Charakteristisch für Shared

Service Center ist ausserdem der Einsatz von moderner Informations- und Kommunikations-

technologie, welche die Durchlaufszeit der Aufgabenerfüllung reduziert und die Informations-

gewinnung und -verarbeitung verbessert (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 92). Dies bedingt

jedoch die Kompatibilität der bestehenden Technologien.



Durch die Einführung von Markt- und Wettbewerbsmerkmalen und die Zusammenlegung der

Prozesse erfolgt die Leistungserstellung seitens des Shared Service Center, abgestützt auf

Service Level Agreements, kunden- und serviceorientiert. Mittels des Einsatzes von Tech-

nologien werden zudem – wie bereits erwähnt – die Informationsgewinnung und -verarbei-

tung optimiert. Daraus lässt sich schliessen, dass Service Center eine relativ hohe Aktions-

und Reaktionsgeschwindigkeit aufweisen und bereichsübergreifend informieren und kommu-

nizieren. Sie bieten auf Kunden zugeschnittene, umfassende Lösungen an und zeichnen sich

durch eine hohe Flexibilität aus, was ihrer Zielsetzung entspricht. Die Standardisierung von

Prozessen fördert ausserdem die Qualität der Leistungserbringung (vgl. Wiβkirchen 2002: 3).

Obschon die Zusammenlegung von Prozessen in Service Center einer Zentralisierung nahe

kommt, lassen sich – wie in Kapitel 5.4.3 bereits erläutert – gewisse Unterschiede feststellen

(vgl. dazu S. 80 f.).


Generell erfolgt die Leistungserbringung auf Grund der optimierten Prozesse im Shared Ser-

vice Center und der dadurch verbesserten Ressourcenallokation effizienter (vgl. Wiβkirchen/

Mertens 1999: 92). Durch die Prozessorientierung wird ausserdem die umfassende und integ-

rierte Bearbeitung einer Aufgabe gewährleistet. Den Mitgliedern des Service Center wird,

nebst der Spezialisierung auf Personaldienstleistungen, der Aufbau von zentralem Prozess-

Know-How und durch die spezifische Nutzung der Informations- und Kommunikationstech-

nologie der Aufbau von IT-Know-How ermöglicht (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 92). Er-

weiterte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche wirken sich zudem positiv auf die Mitarbei-

termotivation aus (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 92). Demgegenüber stehen jedoch vor

allem die Ängste und Identifikationsprobleme der Mitarbeiter, die somit nicht mehr der Unter-

nehmung direkt angehören und sich vor einem Machtverlust und der Kontrollfunktion des

Service Center fürchten (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 92).

Für die lokalen Einheiten ergibt sich durch die Zusammenlegung von Prozessen in Shared

Service Center der Vorteil, sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren zu können (vgl. Wiβkir-

chen/Mertens 1999: 92).

Fazit 93

7. Fazit

Mit der Verfassung dieser Lizentiatsarbeit wurde das vorrangige Ziel verfolgt, nach einer

Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen der Personalabteilung, Trends in der

Organisation des Personalmanagements festzuhalten. Im Rahmen dieser Querschnittsfunktion

befassen sich Personalverantwortliche mit Fragen nach dem Stellenwert der Personalabteilung

in der Unternehmensorganisation, den Zusammenhängen zwischen der Personal- und Unter-

nehmensstrategie, dem optimalen De- resp. Zentralisierungsgrad und der Arbeitsteilung. Die

eingehende Analyse dieser Themenbereiche, unter Berücksichtigung der gegenwärtigen Ent-

wicklungstendenzen, liefert den Zuständigen Ergebnisse im Hinblick auf die Wahl einer ge-

eigneten Organisationsform für das Personalmanagement.

Generell lässt sich ein markanter Bedeutungszuwachs des Personalmanagements vermerken.

Der Faktor „Human Ressourcen“ resp. die Menschen in Unternehmen spielen gerade in einer

wachsenden Informations- und Dienstleistungsgesellschaft eine immer bedeutsamere Rolle.

Daher müssen von Seiten des Personalmanagements optimale Rahmenbedingungen ge-

schaffen werden, um den gegenwärtigen, dynamischen Entwicklungen des In- und Umfeldes

mit effektiver und effizienter Personalarbeit begegnen zu können.

Die umfangreiche Studie aktuellerer Literatur hat nun diesen Bedeutungszuwachs bestätigt.

Das Personalmanagement wird – wenn nicht bereits geschehen – künftig als integrierter Be-

standteil der Unternehmensleitung angehören. Diese Positionierung auf Führungsebene er-

möglicht es den personalwirtschaftlichen Entscheidungsträgern, Einfluss auf die gesamtunter-

nehmerische, strategische Ausrichtung, unter Berücksichtigung personeller Aspekte, zu neh-

men. Dies hat ausserdem zur Folge, dass sich die Entwicklung der Personal- und Unterneh-

mensstrategie in interaktiver, wechselseitiger Abstimmung vollzieht. Dem Personalmanage-

ment wird bei der Strategieentwicklung die Aufgabe übertragen, Personalpotenziale zu schaf-

fen und weiterzuentwickeln, die flexibel, innovativ und lernbereit auf Umweltveränderungen

zugehen. Der Personalverantwortliche übernimmt zusehends die Rolle eines Business Part-

ners, die besondere analytische Fähigkeiten, Weitsicht, ganzheitliches, vernetztes Denken,

soziale Kompetenz und Business-Know-How voraussetzt. Zudem hat er durch eine effi-

ziente und effektive Personalarbeit für die Wertschöpfungsgenerierung im Unternehmen zu

sorgen.

Fazit 94

Ein weiteres Merkmal für den Bedeutungszuwachs der Human Ressourcen ist in der Arbeits-

teilung zu erkennen. Personalwirtschaftliche Aufgabenfelder fallen vermehrt in den Ver-

antwortungsbereich der Unternehmensleitung und der Führungskräfte der einzelnen Unter-

nehmensbereiche. Gerade bei einem „weichen“ Faktor wie dem Personal wird die Basisnähe

unabdingbar. Führungskräfte müssen über ihre rein fachlichen Kompetenzen in die Rolle des

„Personalmanagers vor Ort“ hineinwachsen, indem sie bspw. die Personalführung und -ent-

wicklung mitgestalten. Das Personalmanagement hingegen wird zukünftig unternehmensweit

die Rolle als Coach, Förderer und Berater übernehmen.

Im Zusammenhang mit den Trends in der Organisation des Personalmanagements wurde nun

seitens der Verfasserin eine Auswahl an möglichen zukunftsweisenden Organisationsformen

getroffen. Die Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsmodelle im Personalmanage-

ment hat aufgezeigt, dass den Forderungen nach Flexibilität, Kunden- und Wertschöpfungs-

orientierung sowie Individualisierung oft nicht in ausreichendem Masse begegnet werden

kann. Die Entwicklungstendenz bewegt sich generell in Richtung offenere Organisations-

strukturen. Im Wertschöpfungs- Center „Personal“, in der virtuellen Personalabteilung, dem

HRM-Outsourcing und dem Shared Service Center werden nun mögliche Alternativen ge-

sehen, den gegenwärtigen Herausforderungen mit Erfolg zu begegnen und Entwicklungen,

wie bspw. in der Informations- und Kommunikationstechnologie, zu nutzen. Wie die Bewer-

tung dieser Auswahl an Organisationsformen, die anhand Fachbeiträgen aus Wissenschaft und

Praxis erfolgte, jedoch ergeben hat, ist nebst bedeutsamen Vorteilen auch mit gravierenden

Nachteilen bei der Umsetzung und Durchführung zu rechnen. Hierbei Empfehlungen abzuge-

ben liegt nach Erachtung der Verfasserin nicht in ihrem Ermessen. Vielmehr sollen diese

Ausführungen einen Überblick über mögliche Organisationsformen des Personalmanage-

ments und deren Vor- und Nachteile liefern und sind im Hinblick auf die Umsetzung unter-

nehmensspezifisch einer eingehenden Prüfung zu unterziehen.

95

Literaturverzeichnis

Ackermann, Karl-Friedrich (1994)

Auf der Suche nach kundenorientierten Organisationsformen des Personalmanage-

ments. In: Visionäres Personalmanagement, 2. Auflage, hrsg. v. Jochen Kienbaum,

Stuttgart 1994, S. 241-254

Arx, Sabina von (1995)

Das Wertschöpfungs-Center-Konzept als Strukturansatz zur unternehmerischen Ge-

staltung der Personalarbeit – Darstellung aus Sicht der Wissenschaft. In: Innovatives

Personalmanagement: Theorie und Praxis unternehmerischer Personalarbeit, hrsg. v.

Rolf Wunderer und Thomas Kuhn, Neuwied/Kriftel/Berlin 1995, S. 423-441

Balbach, Erika (1999)

Outsourcing – die Zukunftsperspektive in der Personalarbeit. In: Personalarbeit und

Outsourcing. HR-Services und Dienstleistungen, hrsg. v. Reinhard Meckl, Frechen

1999, S. 61-67

Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth (2002)

Organisation, 2. Auflage, Stuttgart 2002

Berthel, Jürgen (2000)

Personalmanagement, 6. Auflage, Stuttgart 2000

Bisani, Fritz (1995)

Personalwesen und Personalführung: der state of the art der betrieblichen Personal-

arbeit, 4. Auflage, Wiesbaden 1995

Bleicher, Knut (1997)

Managementpotentiale als kritische Ressource virtueller Organisationen. In: Personal

als Strategie: mit flexiblen und lernbereiten Human-Ressourcen Kernkompetenzen

aufbauen, hrsg. v. Rüdiger Klimecki und Andreas Remer, Neuwied/Kriftel/Berlin

1997, S. 435-457

96

Bruch, Heike (1997)

Strategisches Personalmanagement in partnerschaftlichen Outsourcingbeziehungen.

In: Personal als Strategie: mit flexiblen und lernbereiten Human-Ressourcen Kern-

kompetenzen aufbauen, hrsg. v. Rüdiger Klimecki und Andreas Remer, Neuwied/Krif-

tel/Berlin 1997, S. 458-483

Bühner, Rolf (1994)

Personalmanagement, Landsberg am Lech 1994

Bühner, Rolf (1996)

Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 8. Auflage, München/Wien 1996

Domsch, Michel/Gerpott, Torsten J. (1992)

Personalwesen(s), Organisation des. In: Handwörterbuch der Organisation, 3. Auflage,

hrsg. v. Erich Frese, Stuttgart 1992, Sp. 1934-1949

Drumm, Hans Jürgen (2000)

Personalwirtschaft, 4. Auflage, Berlin u. a. 2000

Freund, Ferdinand/Knoblauch, Rolf/Eisele, Daniela (2003)

Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, 6. Auflage, Stuttgart 2003

Greer, C. R./Youngblood, S. A./Gray, D. A. (2003)

Human Resource Management Outsourcing: The Make or Buy Decision. In: Academy

of Management Executive, 13. Jg. 1999, Nr. 3, S. 85-96, zit. n. Scholz, Christian

(2003) Personalmanagement – Strategisches Outsourcing oder operative Selbstauf-

lösung? In: Personalmanagement im Wandel. Vom Dienstleister zum Businesspartner,

hrsg. v. Peter Speck und Dieter Wagner, Wiesbaden 2003, S. 107-123

Grochla, Erwin (1982)

Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Stuttgart 1982

Hammer, Michael (1997)

Das prozesszentrierte Unternehmen. Die Arbeitswelt nach dem Reengineering, Frank-

furt/New York 1997

97

Hauke, Christoph (1992)

Personalorganisation. In: Handbuch der Personalleitung. Funktionen und

Konzeptionen der Personalarbeit im Unternehmen, hrsg. v. Dieter Wagner, Ernst

Zander und Christoph Hauke, München 1992, S. 29-43

Hentze, Joachim (1992)

Personalwesen. In: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, hrsg. v. Hans Corsten,

München/Wien 1992, S. 671-675

Hentze, Joachim/Kammel, Andreas (2001)

Personalwirtschaftslehre 1, 7. Auflage, Bern/Stuttgart/Wien 2001

Hermann, Marc A./Pifko, Clarisse (2002)

Personalmanagement. Theorie und zahlreiche Beispiele aus der Praxis, Zürich 2002

Hilb, Martin (1997)

Management der Human-Ressourcen in virtuellen Organisationen. In: Virtualisierung

von Organisationen, hrsg. v. Günter Müller-Stewens, Stuttgart/Zürich 1997, S. 83-95

Hinterhuber, Hans H. (1996)

Vom Denken in Funktionen zum Denken in Prozessen. In: Technologie- und Innova-

tionsmanagement. Tools und Strategien für Führungskräfte, hrsg. v. Richard Hammer

u. a., Wien 1996, S. 28-41

Hogg, Jonathon (2003)

Getting the most from an HR shared service center. [Online] URL: http://www.pacon-

sulting.com/news/by_pa/2003/Getting+the+most+from+an+HR+shared+service+cen-

ter.htm, 4. Januar 2003

Janssen, Jochen (1998)

Outsourcing in der Personalwirtschaft. In: Outsourcing: eine strategische Allianz be-

sonderen Typs, 3. Auflage, hrsg. v. Wilfried Köhler-Frost, Berlin 1998, S. 179-186

Jung, Hans (2001)

Personalwirtschaft, 4. Auflage, München/Wien/Oldenbourg 2001

98

Kasper, Helmut/Heimerl-Wagner Peter (1996)

Struktur und Kultur in Organisationen. In: Personalmanagement, Führung, Organi-

sation, 2. Auflage, hrsg. v. Helmut Kasper und Wolfgang Mayrhofer, Wien 1996, S. 9-

107

Kasper, Helmut/Heimerl, Peter/Mühlbacher, Jürgen (2002)

Strukturale und prozessorientierte Organisationsformen. In: Personalmanagement,

Führung, Organisation, 3. Auflage, hrsg. v. Helmut Kasper und Wolfgang Mayrhofer,

Wien 2002, S. 19-93

Kienbaum, Jochen (1994)

Einführende Gedanken zum visionären Personalmanagement – Der Visionär hat Kraft

für andere. In: Visionäres Personalmanagement, 2. Auflage, hrsg. v. Jochen Kien-

baum, Stuttgart 1994, S. 1-13

Klimecki, Rüdiger G./Gmür, Markus (2001)

Personalmanagement. Strategien-Erfolgsbeiträge-Entwicklungsperspektiven, 2. Auf-

lage, Stuttgart 2001

Knapek, Hans (1999)

Die Organisation der Funktion Human Resources bei Dow Chemical. In: Innovative

Personalorganisation. Center-Modelle für Wertschöpfung, Strategie, Intelligenz und

Virtualisierung, hrsg. v. Christian Scholz, Neuwied/Kriftel 1999, S. 269-276

Kühn, Richard/Grünig, Rudolf (2000)

Grundlagen der strategischen Planung. Ein integraler Ansatz zur Beurteilung von Stra-

tegien, 2. Auflage. In: Praxishilfen für Unternehmungen, Bd. 4, hrsg. v. Joachim Grie-

se u. a., Bern/Stuttgart/Wien 2000

Lattmann, Charles (1985)

Die Personalabteilung – ihre gegenwärtige Stellung in der Unternehmung und ihre

zukünftige Entwicklung. In: Die Unternehmung, 39. Jg. 1985, Nr. 3, S. 192-210

99

Lichtsteiner, René A. (2001)

Neue Tendenzen im HRM aus der Sicht der Praxis. In: Excellence durch Personal-

und Organisationskompetenz, hrsg. v. Norbert Thom und Robert J. Zaugg, Bern/

Stuttgart/Wien 2001, S. 21-36

Lomnitz, Gero (1989)

Muss der Projektleiter auch Projektleider sein? Gedanken zum Thema Führung und

Konflikte in Projekten. In: Handbuch Projektmanagement, Bd. 2, hrsg. v. Hasso

Reschke, Heinz Schelle und Reinhardt Schnopp, Köln 1989, S. 919-942

Mayer, Willfred (2001)

Stellhebel des Unternehmenserfolges: Qualitative Personalplanung. In: Visionäres

Personalmanagement, 3. Auflage, hrsg. v. Jochen Kienbaum, Stuttgart 2001, S. 11-24

Mayring, Philipp (2002)

Einführung in die qualitative Sozialforschung. Eine Anleitung zum qualitativen

Denken, 5. Auflage, Weinheim/Basel 2002

Meckl, Reinhard (1999)

Personalarbeit und Outsourcing. In: Personalarbeit und Outsourcing. HR-Services und

Dienstleistungen, hrsg. v. Reinhard Meckl, Frechen 1999, S. 7-60

Meckl, Reinhard (2001)

Outsourcing von Personaldienstleistungen – Ein kernkompetenzorientiertes Entschei-

dungsverfahren. In: Strategisches Personalmanagement in Globalen Unternehmen,

hrsg. v. Alois Clermont, Wilhelm Schmeisser und Dieter Krimphove, München 2001,

S. 291-311

Müller, Alex (2002)

Outsourcing im HRM liegt im Trend: Make or buy? In: Organisator, Mai 2002, Nr. 5,

S. 56-58

Müller-Stewens, Günter (1997)

Grundzüge einer Virtualisierung. In: Virtualisierung von Organisationen, hrsg. v.

Günter Müller-Stewens, Stuttgart 1997, S. 23-41

100

Oechsler, Walter A. (2000)

Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeit-

geber-Arbeitnehmer-Beziehungen, 7. Auflage, München/Wien 2000

o. V. (1975)

Personalorganisation, Begriff. In: Handwörterbuch des Personalwesens, hrsg. v.

Eduard Gaugler, Stuttgart 1975, Sp. 1600

o. V. (2002)

Herausforderung Personalmanagement – Auf dem Weg zu professionellen Standards.

In: Schriftenreihe der DGFP 65, hrsg. v. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.

V., Frankfurt am Main 2002

Pauli, Rudolf M. (2003)

Dienste im Wettbewerb. Die Konzentration auf Kernprozesse und das Streben nach

der effizientesten Organisationsform verschaffen Outsourcing und Shared Service-

Zentren wachsende Popularität. In: UBS Outlook, o. Jg. 2003, Nr. 3, S. 4-7

Prahalad, Coimbatore K./Hamel, Gary (1990)

The Core Competence of Corporation. In: Harvard Business Review, May-June 1990,

S. 79-91

Sauder, Günter/Schmidt, Hanns (1988)

Die Personalabteilung als Dienstleistungsfunktion. In: Personal, 40. Jg. 1988; Nr. 3, S.

90-94

Scholz, Christian (1994)

Personalmanagement. 4. Auflage, München 1994


Die virtuelle Personalabteilung. Ein Denkmodell für das Jahr 2000? In: Personalfüh-

rung, o. Jg. 1995, Nr. 5, S. 398-403

101


Die virtuelle Personalabteilung. Ein Jahr später. In: Personalführung, o. Jg. 1996, Nr.

12, S. 1080-1086


Strategische Organisation: Prinzipien zur Vitalisierung und Virtualisierung, Landsberg

am Lech 1997


Die virtuelle Personalabteilung. In: Fraktal, fuzzy, oder darf es ein wenig virtueller

sein? Personalarbeit an der Schwelle zum neuen Jahrtausend, hrsg. v. Joachim

Freimuth und Anna Meyer, München/Meiring 1998, S. 103-113


Die Virtuelle Personalabteilung als Zukunftsvision. In: Innovative Personalorgani-

sation. Center-Modelle für Wertschöpfung, Strategie, Intelligenz und Virtualisierung,

hrsg. v. Christian Scholz, Neuwied/Kriftel 1999, S. 233-253


Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltensorientierte Grundlagen, 5.

Auflage, München 2000

Scholz, Christian (2000a)

Strategische Organisation. Multiperspektivität und Virtualität, 2. Auflage, Landsberg

am Lech 2000


Die virtuelle Personalabteilung: Stand der Dinge und Perspektiven. In: Personalfüh-

rung, 36. Jg. 2002, Nr. 2, S. 22-31


Personalmanagement – Strategisches Outsourcing oder operative Selbstauflösung? In:

Personalmanagement im Wandel. Vom Dienstleister zum Businesspartner, hrsg. v.

Peter Speck und Dieter Wagner, Wiesbaden 2003, S. 107-123

102

Schreyögg, Georg (1999)

Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 3. Auflage, Wiesbaden

1999

Schmeisser, Wilhelm (2001)

Prozessoptimierung und Kundenorientierung im Personalwesen – von der klassischen

Personalsachbearbeitung zum Dienstleister. In: Personal, 53. Jg. 2001, Nr. 1, S. 15-19

Staehle, Wolfgang (1991)

Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 6. Auflage, München

1991

Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg/Thiem, Jürgen (1989)

Strategische Personalführung. Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem

konzeptionellen Bezugsrahmen. Diskussionsbeiträge des Lehrstuhls für Allgemeine

Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung der Universität Erlangen-Nürn-

berg, Heft 49, Erlangen-Nürnberg 1989

Streim, Hannes (1975)

Profit-Center-Konzeption und Budgetierung. In: Die Unternehmung, 29. Jg. 1975, Nr.

1, S. 23-42

Strobel, Wolfgang (1989)

Auswahl und Förderung von Projektmanagern. In: Handbuch Projektmanagement, Bd.

1, hrsg. v. Hasso Reschke, Heinz Schelle und Reinhardt Schnopp, Köln 1989, S. 127-

140

Thom, Norbert (2001)

Personalmanagement – Überblick und Entwicklungstendenzen. In: Excellence durch

Personal- und Organisationskompetenz, hrsg. von Norbert Thom und Robert J. Zaugg,

Bern/Stuttgart/Wien 2001, S. 117-131

103

Thom, Norbert/Nadig, Peter (1993)

Organisation des Personalwesens: Eine betriebswirtschaftliche Analyse. In: Grenzen

im Personalmanagement, hrsg. v. Jan S. Krulis-Randa und Peter Benz, Bern/Stutt-

gart/Wien 1993, S. 83-97

Thom, Norbert/Wenger, Andreas P. (2002)

Die effiziente Organisation. Bewertung und Auswahl von Organisationsformen. In:

OrganisationsWissen Nr. 9, hrsg. v. Schweizerische Gesellschaft für Organisation und

Management, Glattbrugg 2002

Thom, Norbert/Zaugg, Robert J. (1999)

Personalorganisation in der Schweiz. In: Innovative Personalorganisation. Center-

Modelle für Wertschöpfung, Strategie, Intelligenz und Virtualisierung, hrsg. v.

Christian Scholz, Neuwied/Kriftel 1999, S. 23-35

Thom, Norbert/Zaugg, Robert J. (1999a)

Trends zur Personalorganisation. In: Persorama, 23. Jg. 1999, Nr. 3, S. 12-19

Thom, Norbert/Zaugg, Robert J. (2000)

Organisation des Personalmanagements. Konzeptionelle Grundlagen und empirische

Ergebnisse aus der Schweiz, Arbeitsbericht Nr. 26 des Instituts für Organisation und

Personal der Universität Bern, 3. Auflage, Bern 2000

Thommen, Jean-Paul (2000)

Lexikon der Betriebswirtschaft: Management-Kompetenz von A bis Z, 2. Auflage,

Zürich 2000

Tyson, Shaun (2003)

Evaluating the strategic contribution of Human Resource Management. In: Personal-

management im Wandel. Vom Dienstleister zum Businesspartner, hrsg. v. Peter Speck

und Dieter Wagner, Wiesbaden 2003, S. 25-36

Ulrich, Dave (1998)

A new mandate for human resources. In: Delivering results, hrsg. v. Dave Ulrich,

Boston 1998, S. 29-44

104

Ulrich, Dave (1999)

Das neue Personalwesen: Mitgestalter der Unternehmenszukunft. In: Strategisches

Human-Resource-Management, hrsg. v. Dave Ulrich, München/Wien 1999, S. 33-51

Wächter, Hartmut (1999)

Personalorganisation in Deutschland. In: Innovative Personalorganisation. Center-

Modelle für Wertschöpfung, Strategie, Intelligenz und Virtualisierung, hrsg. v.

Christian Scholz, Neuwied/Kriftel/Berlin 1999

Wiener, Christian (2003)

Virtualisierung der Personalarbeit. In: Personal, 55. Jg. 2003, Nr. 3, S. 10-13

Wiβkirchen, Frank (2002)

Shared Service Center als zukunftsweisende Personalorganisation. [Online] URL:

http://www.bearingpoint.de/media/library_solution_ms/SSC%20im%20Personalwe-

sen.pdf, 15. Oktober 2003

Wiβkirchen, Frank (2002a)

Shared Service Center im Personalbereich – Ergebnisse einer Unternehmensbefra-

gung. [Online] URL: http://www.bearingpoint.de/media/library_solution_ms/Auswer-

tung%20Studie.pdf, 21. November 2003

Wiβkirchen, Frank/Mertens, Helga (1999)

Der Shared Service Ansatz als neue Organisationsform von Geschäftsbereichs-

organisationen. In: Outsourcing-Projekte erfolgreich realisieren. Strategie, Konzept,

Partnerauswahl, hrsg. v. Frank Wiβkirchen, Stuttgart 1999, S. 79-111

Wunderer, Rolf (1992)

Das Personalwesen auf dem Weg zu einem Wertschöpfungs-Center. In: Die Betriebs-

wirtschaft, 44. Jg. 1992, Nr. 4, S. 148-154

Wunderer, Rolf/Dick, Petra (2002)

Personalmanagement – Quo vadis? Analysen und Prognosen zu Entwicklungstrends

bis 2010, 3. Auflage, Neuwied/Kriftel 2002

105

Wunderer, Rolf/Kuhn, Thomas (1995)

Vorwort. In: Innovatives Personalmanagement: Theorie und Praxis, hrsg. v. Rolf

Wunderer und Thomas Kuhn, Neuwied/Kriftel/Berlin 1995, S. V-VI

Wunderer, Rolf/von Arx, Sabina (1998)

Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center: Integriertes Organisations- und Per-

sonalentwicklungskonzept, Wiesbaden 1998

Wunderer, Rolf/von Arx, Sabina (1999)

Reorganisation des Personalbereiches zum Wertschöpfungs-Center. In: Innovative

Personalorganisation. Center-Modelle für Wertschöpfung, Strategie, Intelligenz und

Virtualisierung, hrsg. v. Christian Scholz, Neuwied/Kriftel/Berlin 1999, S. 90-102

Zahn, Erich/Barth, Tilmann/Hertweck, Andreas (1999)

Outsourcing unternehmensnaher Dienstleistungen – Entwicklungsstand und strate-

gische Entscheidungstatbestände. In: Outsourcing-Projekte erfolgreich realisieren.

Strategie, Konzept, Partnerauswahl, hrsg. v. Frank Wiβkirchen, Stuttgart 1999, S. 3-37

Zaugg, Robert J. (1996)

Integrierte Personalbedarfsdeckung. Ausgewählte Gestaltungsempfehlungen zur Ge-

winnung ganzheitlicher Personalpotentiale, Bern/Stuttgart/Wien 1996

Trends in der Organisation des Personalmanagements · Trends in der Organisation des...

Documents

Transcript of Trends in der Organisation des Personalmanagements · Trends in der Organisation des...