ÇUKUROVA ÜN İVERS İTES İ - cu.edu.tr · 2019. 5. 10. · Çukurova Ün İvers İtes İ fen b...

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Esra GÜNDÜZ PERSONEL EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRMESİ İÇİN KARAR

DESTEK SİSTEMİ

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI

ADANA, 2006



1111

111111

Esra GÜNDÜZ


ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANA BİLİM DALI

Bu tez 27/09/2006 tarihinde aşağıdaki jüri üyeleri tarafından oy birliği ile kabul

edilmiştir.

İmza................................ İmza............................. İmza............................

Yrd.Doç.Dr. Oya H. YÜREGİR Doç.Dr. Rızvan EROL Yrd.Doç.Dr. Arzu UZUN

DANIŞMAN ÜYE ÜYE

Bu Tez Enstitümüz Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalında Hazırlanmıştır.

Kod No:

Prof.Dr.Aziz ERTUNÇ

Enstitü Müdürü İmza ve Mühür Bu çalışma Çukurova Üniversitesi Bilimsel Araştırma Projeleri Birimi tarafından desteklenmiştir. Proje no: MMF2006YL3

Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaklardan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak göstermeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanundaki hükümlere tabidir.

PERSONEL EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRMESİ İÇİN KARAR DESTEK SİSTEMİ

I

ÖZ


Esra GÜNDÜZ



ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI

Danışman: Yrd. Doç. Dr. Oya H. YÜREGİR

Yıl 2006, Sayfa: 128

Jüri: Yrd. Doç. Dr. Oya H. YÜREGİR

Doç. Dr. Rızvan EROL

Yrd. Doç. Dr. Arzu UZUN

Günümüzde iç ve dış çevre şartlarındaki değişme, teknolojideki sürekli gelişme, uluslar arası rekabet dolayısı ile insan kaynaklarının daha etkili ve verimli kullanılması işletmeler için zorunlu hale gelmiştir. Rekabette başarılı olabilmek için doğru kişinin istihdam edilmesinin yanında işgücü için sürekliliği sağlanan kaliteli bir eğitim sistemine ihtiyaç vardır. Kaliteli eğitimin ilk adımı eğitim ihtiyaç değerlendirmenin doğru şekilde yapılmasıdır. Eğitim ihtiyaç değerlendirme, çalışanların hedeflenen durumları ile mevcut durumları arasındaki farkı kapatmaya yönelik olarak eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesidir.

Bu çalışmada eğitim ihtiyacını doğru, hızlı, sistematik bir şekilde saptamak için eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini bilgisayar destekli bir program (MS Access) ile yürütmek amaçlanmıştır. Bu amaçla Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Süreci ile ilgili literatür taraması yapılmış ve bu konuda uzman kişilerle görüşülmüştür. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı için sistem analizi çalışması yapılarak süreç ve veri yapısının kavramsal modelleri hazırlanmıştır. Kavramsal modellerin fiziksel hale getirilmesinde Visual Basic programlama dili ve SQL sorgulama dili yardımıyla MS Access veritabanı programı kullanılmıştır. Geliştirilen MS Access programı, Adana’da faaliyet gösteren üç firma tarafından geçerlilik için test edilip değerlendirilmiştir.

Anahtar Kelimeler: Eğitim ihtiyaç değerlendirme, eğitim ihtiyaç analizi,

insan kaynakları, karar destek, MS–Access.

PERSONEL EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRMESİ İÇİN KARAR DESTEK SİSTEMİ

II

ABSTRACT

MSc THESIS

Esra GÜNDÜZ

UNIVERSITY OF CUKUROVA

INSTITUTE OF NATURAL AND APPLIED SCIENCES

DEPARTMENT OF INDUSTRIAL ENGINEERING

Supervisor: Assist. Prof. Oya H. YÜREGİR

Year 2006, Page: 128

Jury: Assist. Prof. Oya H. YÜREGİR

Assoc. Prof. Rızvan EROL

Assist. Prof. Arzu UZUN

Nowadays, changes in internal and external environments, technological advancements and international competition have forced companies to manage their human resources more effectively and efficiently. A continous high–quality training system for personnel is needed to succeed in competition besides recruiting right person. The first step of high–quality training system is to assess true training needs. Training needs assessment is determining and prioritising training needs through filling gaps between current situations and desired situations of personnel.

In this study, training needs assessment process is computerized by using MS–Access in order to analyze the training needs in a right, fast and systematic way. For this purpose, literature review related to training needs assessment was carried out and interviews with experts on this area were handled. For the training needs assessment decision support program, system analysis was done and conceptual models for process and data were prepared. Conceptual models were converted into the physical models through Visual Basic programming–language and SQL query–language by using MS–Access. Developed MS–Access program was tested for validity and evaluated by three firms in Adana.

Key Words: Training needs assessment, training needs analysis, human

resources, decision support, MS–Access.

A DECISION SUPPORT SYSTEM FOR PERSONNEL TRAINING NEEDS ASSESSMENT

III

TEŞEKKÜR

Bu çalışmayı hazırlamamda bana her zaman yön gösteren, destekçi olan ve

sabırla çalışmamı teşvik eden danışmanım Yrd. Doç. Dr. Oya H. YÜREGİR’e; beni

her zaman destekleyen, özveri ve sabır gösteren ve eğitimim için fedakarlıkta

bulunan AİLEME; MS Access’te eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek

programını hazırlamamda bana sabırla yardım eden Murat KILIÇ’a; tezimle ilgili

kendisine danıştığımda bana bilgi veren ve yardım eden Orhan ERKUT’a;

geliştirdiğim programı test edip değerlendiren üç firmanın eğitimle ilgili yetkililerine

çok teşekkür ederim.

IV

İÇİNDEKİLER SAYFA

ÖZ……………………………………………………………………………………..I

ABSTRACT………………………………………………………………………….II

TEŞEKKÜR…………………………………………………………………………III

İÇİNDEKİLER……………………………………………………………………...IV

ÇİZELGELER DİZİNİ……………………………………………………………..VII

ŞEKİLLER DİZİNİ…………………………………………………………………IX

SİMGELER ve KISALTMALAR…………………………………………………..XI

1. GİRİŞ……………………………………………………………………………..1

1.1. Problemin Tanımı……………………………………………………………1

1.2. Çalışmanın Amacı…………………………………………………………...2

1.3. Çalışmanın Önemi…………………………………………………………...3

1.4. Çalışmanın Planı……………………………………………………………..6

2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR………………………………………………………..7

2.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme ile İlgili Literatür Tarama…………………….7

2.2. İnsan Kaynakları Bilgi Teknolojileri ile İlgili Literatür Tarama……………11

3. EĞİTİM SÜRECİ……………………………………………………………….13

3.1. Eğitimin Tanımı…………………………………………………………….13

3.2. Eğitimin Amaçları………………………………………………………….13

3.3. Eğitimin Önemi…………………………………………………………….15

3.4. Eğitimin Faydaları………………………………………………………….17

3.5. Eğitim Süreci……………………………………………………………….19

4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME………………………………………22

4.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme ile İlgili Kavramlar………………………...22

4.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Tanımı…………………………………..22

4.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Önemi…………………………………..23

4.4. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Faydaları………………………………..25

4.5. Niçin Eğitim İhtiyaç Değerlendirme……………………………………….26

4.6. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme (Analiz) Modeli……………………………26

4.6.1. Organizasyonel Analiz………………………………………………29

V

4.6.2. Operasyonel Analiz………………………………………………….32

4.6.3. Bireysel (Kişi) Analiz……………………………………………….34

4.6.3.1. Bireysel (Kişi) Analiz Veri Toplama Teknikleri……………….36

4.6.3.1.(1.) Gözlem…………………………………………………..38

4.6.3.1.(2.) Anket…………………………………………………….39

4.6.3.1.(3.) Görüşme…………………………………………………39

4.6.3.1.(4.) Test………………………………………………………40

4.6.3.1.(5.) Performans Değerlendirme……………………………...41

4.6.3.1.(6.) Değerlendirme Merkezi…………………………………43

4.6.3.1.(7.) Odak Grupları…………………………………………...44

4.6.3.1.(8.) Doküman İnceleme……………………………………...45

4.6.3.1.(9.) Danışman Komitesi……………………………………...45

4.7. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme (Analiz) Süreci……………………………..46

4.8. Performans Farkı ve Eğitim İhtiyacı Sebepleri…………………………….48

4.9. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Çıktıları…………………………………….50

4.9.1. Eğitim İhtiyacı………………………………………………………50

4.9.2. Eğitim – Dışı İhtiyaç………………………………………………...51

4.10. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Yaklaşımları………………………...51

4.10.1. Proaktif Eğitim İhtiyaç Analizi……………………………………...51

4.10.2. Reaktif Eğitim İhtiyaç Analiz……………………………………….52

4.11. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Sürecinde Sorumlu Kişiler………………..53

5. MATERYAL ve METOD...…………………………………………………….56

5.1. Materyal…………………………………………………………………….56

5.2. Metod...……………………………………………………………………..57

5.2.1. Kavramsal Model……………………………………………………..57

5.2.1.1. Karar Destek Modeli……………………………………………58

5.2.1.2. İş Akış Algoritması……………………………………………..61

6. BULGULAR ve TARTIŞMA…………………………………………………...66

6.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Modelinin İş ve Veri

Mantığı……………………………………………………………………...66

6.1.1. Varlık İlişki Diyagramı……………………………………………….66

VI

6.1.2. Karar Tabloları…………………………………………………..……70

6.1.3. Ekran Hiyerarşi Diyagramı…………….………………………..……72

6.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı Uygulaması……….74

6.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı Geçerlilik Testi ve

Geri Bildirim Anketi…………………………………………………..…….88

6.3.1. Programın Geçerlilik Testini Uygulayan Şirketler Hakkında Bilgi…..88

6.3.1.1. Süvari…………………………………………………………...89

6.3.1.2. Y Firması.………………………………………………………90

6.3.1.3. Z Firması ………………………………………………………91

6.3.2. Program Geri Bildirim Anketi Sonuçları……………………………93

6.4. MS Access-EİD Programını Diğer EİD Programları ile Karşılaştırma…….96

6.5. Çalışmanın Sınırları………………………………………………………...98

7. SONUÇLAR ve ÖNERİLER………………………………………………….100

7.1. Sonuçlar…………………………………………………………………...100

7.2. Öneriler……………………………………………………………………103

7.3. Sonraki Çalışmalar………………………………………………………...105

KAYNAKLAR…………………………………………………………………….107

ÖZGEÇMİŞ………………………………………………………………………..112

EKLER……………………………………………………………………………..113

VII

ÇİZELGELER DİZİNİ SAYFA

Çizelge 1.1. Koç Topluluğu ÜDY’nin Kendileri ve Astları için Talep Ettikleri

Eğitim Önceliklerinin Karşılaştırılması………………………………..4

Çizelge 1.2. Koç Topluluğu ODY’nin Kendileri ve Astları için Talep Ettikleri

Eğitim Önceliklerinin Karşılaştırılması………………………………...5

Çizelge 4.1. Sektörlere Göre Eğitim İhtiyaçlarında Ayrıntılı Analiz İhtiyacı

Durumu İsteği…………………………………………………………24

Çizelge 4.2. Bireysel Görüşme Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları……………40

Çizelge 4.3. Test Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları…………………………..41

Çizelge 4.4. Performans Değerlendirme Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları….43

Çizelge 4.5. İhtiyaçları Belirlemede Üst ve Orta Kademe Yöneticilerle Eğiticilerin

Temel İlgileri…………………………………………….……………53

Çizelge 5.1. Amaçlar ve Hedefler İçin Önem Puanı Skalası……………………….63

Çizelge 5.2. Nitelikler – Alt Nitelikler İçin Şimdiki Zaman Önem Puanı Skalası....64

Çizelge 5.3. Nitelikler – Alt Nitelikler İçin Gelecek Zaman Önem Puanı Skalası…64

Çizelge 5.4. Yeterlilik/Kapasite Puanı Skalası……………………………………..64

Çizelge 5.5. Eğitim İhtiyaç Öncelik Seviyeleri…………………………………….65

Çizelge 5.6. Gelişim Düzeyi Puan Skalası………………………………………….65

Çizelge 6.1. Kişisel Hedeflere Atanan Nitelikler için Karar Tablosu–1……………71

Çizelge 6.2. İş Gereği–Kariyer Gelişimi için Atanan Nitelikler için Karar

Tablosu–2……………………………………………………………...71

Çizelge 6.3. Programda Tanımlanan Nitelikler……………………………………..86

Çizelge 6.4. Programın Eğitim İhtiyaçlarını Doğru Saptamada Yardımcı Olma

Düzeyi Sonucu………………………………………………………...93

Çizelge 6.5. Programın Eğitim Sisteminin Kalitesine Olumlu Yönde Etki

Edeceğini Düşünme Sonucu…………………………………………..94

Çizelge 6.6. Programın Verdiği Karar Desteğiyle Saptanan Eğitimlerin ve Eğitim

Önceliklerinin Bireysel Bazda Verimliliği Arttırmaya Katkı

Sonucu………………………………………………………………....94

VIII


Önceliklerinin Organizasyonel Bazda Verimliliği Arttırmaya Katkı

Sonucu…………………………………………………………………94

Çizelge 6.8. Programın İşleyişi ve Kullanımı Sonucu……………………………...95

Çizelge 6.9. Programın “Eğitim İhtiyaç Saptama” Konusunda Eksikleri veya

Hataları Görmeye Ne Düzeyde Etkili veya Yardımcı Olduğu

Sonucu…………………………………………………………………95

Çizelge 6.10. Program Hakkında Genel Değerlendirme Yorumu……………….…95

Çizelge 6.11. Logo İK ve MS Access-EİD Programları Karşılaştırması…………...97

IX

ŞEKİLLER DİZİNİ SAYFA

Şekil 3.1. Eğitimin Firmaya Sağlayacağı Düşünülen Katkının Önemi…………….17

Şekil 3.2. Eğitim Süreci Modeli…………………………………………………….20

Şekil 4.1. Eğitim İhtiyaç Analizi (Değerlendirme) Modeli………………………...27

Şekil 4.2. Bireysel ve Organizasyonel Eğitim İhtiyaçları Arasındaki İlişki………..28

Şekil 4.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Modeli…………………………………...30

Şekil 4.4. Organizasyonel Eğitim İhtiyaçlarını Tanımlamak İçin Sistem Süreci…..33

Şekil 4.5. İş Eğitim Analizini Yönetmek için 7 Adımda Strateji…………………...35

Şekil 4.6. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Döngüsü……………………………….47

Şekil 4.7. Bireysel İş Performansını Etkileyen Faktörler…………………………..49

Şekil 5.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Modeli…………………….60

Şekil 5.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme İş Akış Diyagramı–1…………………….62

Şekil 5.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme İş Akış Diyagramı–2…………………….63

Şekil 6.1. Varlık İlişki Diyagramı–1…………………………………………….….68

Şekil 6.2. Varlık İlişki Diyagramı–2………………………………………………..69

Şekil 6.3. Ekran Hiyerarşi Diyagramı……………………………………………….73

Şekil 6.4. EİD Karar Destek Programı Giriş Formu………………………………..75

Şekil 6.5. Bölüm Müdürü Formu…………………………………………………...76

Şekil 6.6. İnsan Kaynakları Formu…………………………………………………76

Şekil 6.7. Bölüm Bilgi Formu………………………………………………………77

Şekil 6.8. Personel Özlük Bilgi Formu……………………………………………..78

Şekil 6.9. Kişisel Hedef Tanım Formu……………………………………………..79

Şekil 6.10. Kişisel Hedef – Nitelik Atama Formu……………………………….…80

Şekil 6.11. Kariyer Gelişim Formu…………………………………………………81

Şekil 6.12. Kişisel Hedef – Nitelik Atamaları Raporları Formu……………………82

Şekil 6.13. İş Gerekliliği/Kariyer Gelişimi–Nitelik Atamaları Raporları Formu…..82

Şekil 6.14. İş Tanımı Formu………………………………………………………..83

Şekil 6.15. Yetki ve Sorumluluk Formu……………………………………………84

Şekil 6.16. Görev Bilgi Formu……………………………………………………...84

Şekil 6.17. Nitelik – Alt Nitelik Tanım Formu……………………………………...85

X

Şekil 6.18. Eğitim Tanım Formu…………………………………………………...87

Şekil 6.19. Tablo – Sorgu – Rapor Formu………………………………………….88

XI

SİMGELER ve KISALTMALAR

ASTD American Society for Training and Development

EİA Eğitim İhtiyaç Analizi

EİD Eğitim İhtiyaç Değerlendirme

EÖS Eğitim Öncelik Sırası

EÖY Eğitim Öncelik Yüzdesi

İK İnsan Kaynakları

KDS Karar Destek Sistemi

KOBİ Küçük ve Orta Boy İşletme

KOGEM Koç Holding Eğitim ve Geliştirme Merkezi

KOSGEB Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresi

Başkanlığı

KSA Knowledge–Skill–Attitude

MS–Access Microsoft–Access

ODY Orta Düzey Yönetici

SQL Structured Query–Language

ÜDY Üst Düzey Yönetici

1. GİRİŞ Esra GÜNDÜZ

1

1. GİRİŞ

1.1. Problemin Tanımı

Küreselleşme sürecinin neden olduğu hızlı gelişme ve değişimlerle karşı

karşıya kalan ve yoğun rekabet koşulları içerisinde olan işletmelerin varlıklarını

sürdürebilmeleri ve gelişme gösterebilmeleri, rekabet güçlerini arttırmalarına

bağlıdır.

Bir organizasyonun sosyal ve entelektüel sermayesi olarak nitelendirilen insan

kaynakları, rekabetçi üstünlüğün kazanılması ve sürdürülmesi açısından son derece

önemlidir. Organizasyonun performansı üzerinde olabildiğince büyük bir etki

oluşturabilmek için bu sosyal ve entelektüel sermayeyi en etkili kullanmanın yolları

ise; kurum kültürünün geliştirilmesi, organizasyonun yeniden tasarlanması, seçme –

işe alma yöntemlerinin iyileştirilmesi, çalışanların eğitilmesi, motivasyonun

sağlanması ve etkili bir değerlendirme ve ödüllendirme stratejisinin oluşturulmasıdır

(Barutçugil, 2004). Organizasyonel performansı geliştirmede önemli yer teşkil eden

insan kaynakları konularından birisi “eğitim” olup diğer konular gibi bu konu

üzerinde de önemle durulması gerektiği bazı işletmeler tarafından anlaşılmış, bazıları

tarafından da daha yeni anlaşılmaktadır.

Pek çok işletme artık doğru işe doğru adamı almak gerektiğinin farkına

varmıştır. Ama günümüzde işletmelerin iç ve dış çevre şartlarındaki değişme,

teknolojideki sürekli gelişme, uluslararası rekabet dolayısı ile insan kaynaklarının

daha etkin ve verimli kullanılması zorunlu hale gelmiştir (Kahraman, 2000). Bu

yüzden işletmelerce yapılan doğru istihdam bile işletme etkinliği ve verimliliği için

yeterli gelmemektedir. Rekabette başarılı olabilmek işgücü için sürekliliği sağlanan

kaliteli bir eğitim ile mümkündür. Kaliteli eğitimin ilk adımı ise eğitim ihtiyaç

değerlendirmenin doğru şekilde yapılmasıdır (Bingöl, 1998).

Eğitim ihtiyaç değerlendirme, çalışanların hedeflenen durumları ile mevcut

durumları arasındaki farkı kapatmaya yönelik olarak eğitim ihtiyaçlarının

belirlenmesi ve önceliklendirilmesidir (Paksoylu, 2003). Eğitim ihtiyaç

değerlendirmenin hiç yapılmaması veya yanlış yapılması neticesinde seçilen eğitim


2

yöntemleri, belirlenen eğitim hedefleri ve kriterleri, oluşturulan personel eğitim

planları ve programlarından dolayı beklenen personel etkililiği ve verimliliği elde

edilememektedir. Bu durumda da beklenen işletme (organizasyon) etkililiği ve

verimliliği elde edilememektedir.

Bu doğrultuda problem olarak, kaliteli eğitim sistemi oluşturmanın ilk adımı

yolunda, beklenen (istenen) personel etkililiği ve verimliliğinin elde edilememe

durumunu azaltmaya yönelik yardım etmek ve eğitim ihtiyacını doğru, hızlı,

sistematik hale getirmek için eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini bilgisayar

destekli bir program (MS Access) ile yürütmek amaçlanmıştır.

1.2. Çalışmanın Amacı

Gün geçtikçe mesleki eğitime duyulan ihtiyaç, insanların eğitim düzeylerinin

yükselmesi, her yeni kuşağın beklenti ve ihtiyaçlarının değişiklik göstermesi, iletişim

olanaklarının gelişmesi, artan ihtiyaçlara yanıt verilebilmesi amacıyla daha ileri

teknoloji kullanılması, otomasyona ve aşırı uzmanlaşmaya gidilmesi gibi nedenlerle

artmaktadır. Bu bakımdan günümüzde işletmeler, işgörenlerin başarılarını

geliştirmenin veya arttırmanın önemini kavramış bulunmaktadır. Bunlara karşın

eğitim, ulaşılması gereken bir hedef olmayıp sadece işletmelerin amaçlarını

gerçekleştirebilmeleri için kullandıkları araçlardan birisidir.

Teknolojideki hızlı değişiklikler, yoğun rekabet koşulları, büyüyen örgütlerin

ortaya çıkardığı karmaşık işlemler ve sorunlar karşısında yetenekli, bilgili ve

kapasiteli bir işgücünü hazırlamak ve geliştirmek zorunludur (Bingöl, 1998).

İşletmelerin iç ve dış çevresinde meydana gelen rekabet şartlarındaki

teknolojik ve iletişim alanlarındaki hızlı gelişme ve değişmeler, insan kaynaklarını

işletmeye yabancı hale getirmektedir. Bu yabancılaşma insan kaynaklarının isabetli

şekilde eğitiminin önemini bir kez daha hatırlatmıştır. Yabancılaşmanın

önlenebilmesi değişme ve gelişmelere uyum sağlamakla mümkün olabilir. İnsan

kaynaklarının işletmeye yabancılaşma durumunun ve hangi eğitime ihtiyaç

duyduğunun tespiti eğitim ihtiyacı değerlendirme (analiz) ile mümkündür

(Kahraman, 2000).


3

Bu çalışmanın amacı, işletmelerde eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini doğru,

hızlı ve sistematik şekilde yürütebilmek için bilgisayar destekli bir program

geliştirmektir. Bu geliştirilecek program ile ulaşılmak istenenler;

• Kaliteli bir eğitim sistemi kurmak için ilk adımı atmak ve yürütmek,

• Eğitim ihtiyacını doğru belirlemek,

• Eğitim konusunda yetkili kişilerin eğitim hedefleri ve planları

oluşturmasına karar desteği sağlamak,

• Personel etkiliği ve verimliliği üzerinde olumlu etki oluşturmak,

• Organizasyonel performans üzerinde etkili ve olumlu yönde gelişme

sağlamada yardımcı olmak.

1.3. Çalışmanın Önemi

İnsan kaynakları yönetimine artan ilgi ile birlikte uluslararası ve ulusal alanda

düzenlenen pek çok insan kaynakları yönetimi kongresinde (Vicdan, 1999: Eroğlu,

2001’den), yapılan araştırmalarda (Kılıç, 1998: Eroğlu, 2001’den) ve konu ile ilgili

yazılarda (Mc Morrow, 1997: Eroğlu, 2001’den) insan kaynakları yönetiminde önem

kazanan 10 başlık arasından ikisinde eğitim konusunun vurgulandığı anlaşılmıştır.

Bu iki başlık (Eroğlu, 2001) şöyledir: Yöneticileri elde tutmak ile bilgi ve yetenek

yönetiminin önem kazanması.

Eğitim, çalışanların şirkete bağlılık unsurunu güçlü tutan konular arasında da

bulunmaktadır. Ücretler ve diğer haklar, şirketin kurumsallığı (dolayısıyla keyfi

yönetilmemesi), yapılan işten alınan zevk, başarı duygusunun tatmini, olumlu

katkıların zamanında takdir edilmesi gibi etkenlerin yanı sıra, çalışanların bilgi ve

beceri düzeyinin yüksek tutulması için düzenlenen eğitimler, katılımcılara “şirket

beni önemsiyor, kişisel gelişimime katkıda bulunuyor ve bana yatırım yapıyor”

hissini vermektedir. Bazı kişiler için, sözü geçen bu uygulamaların, çalışanı şirkete

bağlayan diğer etkenlerin önüne dahi geçebildiği görülmüştür (Gel, 2003).

Yapılan araştırmalar neticesinde bir çalışanın eğitim gördükten sonra ortalama

% 5 – 20 düzeyinde üretkenliğinin arttığı tespit edilmiştir (Pells ve ark., 2004).


4

ASTD tarafından 540 organizasyonun katılımıyla yapılan bir araştırmanın

bulgularına göre, eğitilen çalışanların toplam çalışanlara oranı ve çalışan başına

düşen eğitim harcamaları daha yüksek olan şirketler; çalışanların memnuniyeti ve

bağlılığı, ürün ve hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti gibi kurumsal performans

göstergelerinde daha başarılı sonuçlar elde etmektedirler (Subaşlar, 2002).

Koç Holding eğitim ve geliştirme merkezinin 1987’de yaptığı Koç

topluluğunda eğitim ihtiyaç araştırmasında üst düzey ve orta düzey yöneticilerin

kendileri ve astları için talep ettikleri ilk 10 eğitim önceliği karşılaştırmaları Çizelge

1.1. ve Çizelge 1.2.’de gösterilmektedir.

Çizelge 1.1. Koç Topluluğu ÜDY’nin Kendileri ve Astları için Talep Ettikleri Eğitim Önceliklerinin Karşılaştırılması (Kaynak: KOGEM, 1987)

Eğitimin Adı ÜDY için

EÖS ÜDY için EÖY (%)

UDY’nin Astları için EÖS

UDY’nin Astları için EÖY (%)

Yöneticiler için bilgisayar dili, yönetici kararları ve bilgisayar

1 87 2 74

Yöneticilerin performansını geliştirmede teşvik etme yöntemleri

2 85 12 65

Yönetimde karar alma teknikleri ve rizikonun yeri

3 82 3 74

Mali planlama 4 82 10 65 Mali raporların incelenmesi ve değerlendirilmesi

5 81 14 62

İşletme politikası ve yönetim stratejileri

6 81 27 57

Yönetim psikolojisi ve çalışanların teşviki ve destekleyici ilişkilerin prensipleri

7 81 8 68

İşletmelerde uzun dönem planlaması

8 81 16 62

Sorun çözme ve liderlik stili 9 80 7 69 İşletmecilikte insan ilişkilerini yeri-önemi

10 80 1 77

ÜDY: Üst Düzey Yönetici EÖS: Eğitim Öncelik Sırası EÖY: Eğitim Öncelik Yüzdesi


5

Çizelge 1.2. Koç Topluluğu ODY’nin Kendileri ve Astları için Talep Ettikleri Eğitim Önceliklerinin Karşılaştırılması (Kaynak: KOGEM, 1987)

Eğitimin Adı ODY için EÖS

ODY için EÖY (%)

ODY’nin Astları için EÖS

ODY’nin Astları için EÖY (%)

Yönetim, verimlilik ve denetim 1 86 8 51 Yöneticiliğin ve liderliğin esasları

2 85 10 49

Çalışanların performansını teşvik etme ve destekleyici ilişkilerin prensipleri

3 85 7 53

İşletme politikası ve yönetim stratejileri

4 84 15 46

Sorun çözme ve liderlik stili 5 82 9 50 Yöneticilikte insan ilişkilerinin yeri ve önemi

6 81 4 56

Yöneticiler için bilgisayar dili, yönetici kararları ve bilgisayar

7 81 16 44

Durum analizi, problem çözme, karar analizi

8 81 11 49

Pareto analizi, işletmede israfın önlenmesi

9 80 2 59

Yönetim psikolojisi 10 80 12 47 ODY: Orta Düzey Yönetici EÖS: Eğitim Öncelik Sırası EÖY: Eğitim Öncelik Yüzdesi

Günümüzde büyük işletmelerin ve holdinglerin personel eğitimine ve

gelişimine verdikleri büyük önem sayesinde etkili ve verimli eğitim süreçleri

yürütülmektedir. Bu süreçlerin ilk basamağı eğitim ihtiyacının birey, görev (iş) ve

organizasyon düzeyinde doğru tespit edilmesidir. Kaliteli bir sistem kurmak isterken

ilk adımı yanlış ve/veya eksik atmak kalitenin elde edilememesine davetiye çıkarır.

Bu yüzden personelin yaptığı işi gereği elde etmesi gereken bilgi, beceri ve tutumlar

ile gelecekte sahip olabileceği bir pozisyonla ilgili elde etmesi gereken bilgi, beceri

ve tutumların eksikliğinin giderilmesi gerekir. Burada bu eksikliği doğru saptamak

ve önceliklendirmek önemlidir. Doğru, hızlı ve sistematik bir şekilde saptanan eğitim

ihtiyacı ile başlayan sürecin geri kalanının da etkili ve verimli yönetilmesiyle insan

kaynağının eğitim ihtiyaçları karşılanır ve eğitimle ilgili beklenen faydaların elde

edilmesi, organizasyonel etkililik ve verimliliğin olumlu gelişme göstermesine

katkıda bulunabilir. Bir organizasyonu oluşturan en temel kaynak insandır ve onun

ihtiyaçları karşılanmazsa organizasyonel gelişmeden söz etmek doğru olmaz.

Yapılan araştırmalara göre Amerikan işletmelerinin eğitime bir yılda

harcadıkları paranın 30 – 60 milyar dolar civarında olduğu tespit edilmiştir (Bovee

ve ark., 1993).


6

1.4. Çalışmanın Planı

Bu çalışmada yer alan bölümlerin içerikleri şöyledir; 1. bölümde tezin

konusunu oluşturan problemin tanımı, çalışmanın önemi, amacı ve içeriği yer

almaktadır. 2. bölümde bu tez konusuyla ilgili önceden yapılmış olan çalışmalara yer

verilmektedir. 3. bölümde tez çalışmasının konusu olan “eğitim ihtiyaç

değerlendirmenin” bir parçası olduğu “eğitim süreci” hakkında literatür araştırması

yer almaktadır. 4. bölümde bu çalışmanın konusu olan “eğitim ihtiyaç

değerlendirme” hakkında yapılan literatür araştırması bulunmaktadır. 5. bölümde bu

çalışmada kullanılan materyal ve metot ayrıntılı şekilde anlatılmıştır. 6. bölümde

çalışmanın sonucu olan “eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek programı

uygulaması”, uygulamanın üç işletme tarafından test edilme ve geri bildirim

sonuçları ve çalışmanın sınırlarına yer verilmiştir. 7. bölüm olan son bölümde de

çalışmayla ilgili elde edilen sonuçlar, sunulan öneriler ve sonraki çalışmalardan

bahsedilmektedir.

2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR Esra GÜNDÜZ

7

2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR

2.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme ile İlgili Literatür Tarama

Eğitim ihtiyaç değerlendirmesi (analizi) fikrini ilk ortaya atanlar ve yaklaşımını

geliştirenler McGehee ve Thayer’dır (1961). McGehee ve Thayer’ın ortaya

koyduğu bu yaklaşım, sonraki çalışmalar için kök kaynak olmuştur ve bu

yaklaşımdan yeni modeller ve yaklaşımlar geliştirilmiştir. Organizasyonun eğitim

ihtiyaçları hakkında düşündüren bu yaklaşım üç seviyeden oluşur: Organizasyonel

analiz, operasyonel analiz ve bireysel analiz. Organizasyonel analiz (organizational

analysis) ile organizasyonel bütününde eğitimin nerede olabileceği ve olması

gerektiği belirlenir. Operasyonel analiz (operational analysis) ile çalışanın etkili bir

şekilde yapması gereken iş için eğitim bileşenlerinin ne olması gerektiği tanımlanır.

Bireysel analiz (man analysis) ile çalışanın işini teşkil eden görevlerini yerine

getirirken geliştirmesi gereken bilgi, beceri ve tutum özellikleri tanımlanır.

Gilbert “İnsan Performans Mühendisliği” alanındaki çalışmalarıyla

tanınmaktadır. Gilbert (1978) çalışmasında insan performansının altı faktörden

etkilendiğinden ve eğitim ihtiyaçlarını belirlerken bunları gözden geçirmek

gerektiğinden bahseder. Gilbert eğitime yatırım yapmadan ve yüksek maliyetli

eğitim masraflarını ödemeden önce bu faktörleri incelemek gerektiğini söyler. Bu altı

faktör şunlardır:

• Bilgi/haberleşme,

• Kaynaklar,

• Çevresel dürtüler,

• Uzbilgi,

• Kapasite (sermaye),

• Bireysel motivler.

Rossett (1987) çalışmasında ihtiyaç değerlendirmeyi yürütmek için altı aşamalı

bir modelden bahseder. Rossett, ihtiyacın sebebi olan performans farklılığının

“optimal ve gerçek durum arasındaki farktan” doğduğunu söyler. Bu modeli


8

kullanmak için ihtiyaç değerlendirmede beş çeşit bilginin toplanması gerektiğinden

bahseder:

• Optimum performans veya uzbilgi,

• Gerçek (mevcut) performans veya uzbilgi,

• Eğitileceklerin ve ilişkili diğer insanların hisleri,

• Çoklu perspektiften problemin sebepleri,

• Çoklu perspektiften problemin çözümleri.

Nowack (1991) çalışmasında eğitim ihtiyacı ile eğitim isteği arasındaki farkı

tanımlar ve eğitim ihtiyaç analizi için geliştirilen 9 adımlı bir süreçten bahseder. Ona

göre eğitim ihtiyacı, spesifik iş görevleri veya davranışları önemli ve çalışanların

bunlardaki becerisi düşükse oluşur. Eğitim isteği ise, spesifik iş görevleri veya

davranışları önemli olmadığında ve çalışanların bunlardaki becerisi düşükse oluşur. 9

adımdan oluşan süreçte anket yöntemi kullanılmış olup anketin iki ana kriterine göre

eğitim ihtiyaçları belirlenmektedir. Bu kriterler: Önem ve becerikliliktir. Bu ankette

spesifik iş için belirlenmiş görevler/davranışların ne kadar önemli olduğu (önem) ve

çalışanların bu görevler/davranışlar için ne kadar yeterli olduğu (beceriklilik)

araştırılır ve sonuçlara göre eğitim ihtiyaçları belirlenir.

Eğitim ihtiyacının kaynağı olan performans problemlerini analiz etmek için 30

yıldan fazla katkı sağlayan Mager (1997), Performans Analiz Modelini tasarlamıştır.

Mager’in modelinin temel öngörüsü, performans problemlerini ve çözümlerini

birtakım sistematik araştırma soruları sorarak ortaya çıkartılabileceğidir. Bu modelde

araştırma için beş ana alan ortaya koyulmuştur:

• Problemi tanımlamak,

• Hızlı onarımları/çözümleri keşfetmek,

• Sonuçları kontrol etmek,

• Yetkinliği arttırmak,

• Çözümleri geliştirmek.

Gupta (1999) çalışmasında ihtiyaç değerlendirme için dört yaklaşım

sunmaktadır. Bu çalışmada bu dört yaklaşımın amacı, ne zaman kullanılacağı, önemi,

metodolojileri, avantajları, dezavantajları, anahtar araçları ve süreç çıktıları gibi

bilgiler ortaya koyulmaktadır. Bu yaklaşımlar şöyledir:


9

• Stratejik İhtiyaç Değerlendirme: Stratejik ihtiyaç değerlendirmenin

amacı, mevcut performans problemlerini gözden geçirmek veya

organizasyonun iş stratejisinde var olabilecek yeni ve gelecek performans

ihtiyaçlarını ortaya koymaktır. Bu yaklaşım organizasyonun iş stratejisine

performans gelişim ihtiyaçlarının bağlanacağı zaman kullanılmalıdır.

• Yetkinlik Bazlı Değerlendirme: Bu yaklaşımın amacı, daha iyi bir iş

performansı için bilgi, beceri ve tutumları tanımlamak ve iş fonksiyonları için

başarı profili kurmaktır. Yaklaşım yönetimsel, denetimsel veya profesyonel

işler için yetkinlikler tanımlanacağı, insanların beceri seviyeleri ölçüleceği ve

standartlaştırılmış eğitim geliştirileceği zaman kullanılmalıdır.

• İş ve Görev Analizi: Amacı, bir işi yerine getirmek için gerekli olan

sorumlulukları ve görevleri tanımlamaktır. Yeni iş tanımları geliştirileceği veya

mevcut pozisyon profilleri gözden geçirileceği zaman kullanılmalıdır.

• Eğitim İhtiyaç Analizi: Bu yaklaşımın amacı, bir işi yerine getirmek

için bilgi ve beceriyi tanımlamaktır. Yeni teknoloji geliştirileceği, eğitim

ihtiyaçları tanımlanacağı ve eğitim planı geliştirileceği zaman kullanılmalıdır.

Chiu ve arkadaşlarının (1999) çalışmalarında dört ilişkili soru üzerinden

kavramsal olarak çeşitli yaklaşımları organize etmek amacıyla eğitim ihtiyaç analizi

literatürü gözden geçirilmekte ve iki türlü yaklaşımdan bahsedilmektedir. Bu dört

soru şudur:

• Eğitim ihtiyaç analizinin anahtar başlatıcıları kimlerdir?

• Bu çalışmalarda kazanç seviyeleri nelerdir?

• Hangi analiz metotları kullanılır?

• Analizin sonucu ne olarak tasarlanır?

Çalışmada bahsedilen iki türlü yaklaşım şöyledir:

1. Arz Etkili Eğitim İhtiyaç Analizi (EİA) Yaklaşımı: Bu yaklaşıma

“Pedagojik” yaklaşım da denilir (Delahaye, 1992: Chiu, 1999’dan). Bu

yaklaşım geniş olarak eğitim – itişli ve eğitim ilgililerinden gelen yetki

yönelimlidir (Thomson, 1994: Chiu, 1999’dan). Bu yaklaşımda eğitimciler ön

planda olup eğitim ihtiyaçlarını tanımlamaklar sorumludurlar.


10

2. Talep Etkili Eğitim İhtiyaç Analizi (EİA) Yaklaşımı: Bu yaklaşım üç

başlıkta ele alınır: İş–yönelimli, süreç–yönelimli ve eğitim merkezli. İş–

yönelimli yaklaşımda EİA, iş amaçlarını elde etmede organizasyonun ihtiyaç

duyduğu insan becerilerinin nasıl elde edileceğini/geliştireceğini tanımlayan bir

süreç olarak görülmektedir (Ferdinand, 1988: Chiu, 1999’dan). Süreç–

yönelimli yaklaşımda iş–yönelimlinin aksine yerel bir bölüm/departman

üzerine odaklanılır. Eğitim merkezlide ise çalışanların ihtiyaçları üzerinde daha

çok, iş sonuçları/verimliliği üzerinde daha az duran aşağıdan yukarıya bireysel

gelişimi iten bir yaklaşım ortaya koyulmuştur.

Holton III ve arkadaşları (2000) çalışmalarında performans geliştirme eğitim

ihtiyaçlarını tanımlamak için tasarlanan olağan–dışı bir ihtiyaç değerlendirme

projesini ele alır. Bu proje ABD’de Louisana eyaletindeki devlet çalışanlarının uzun

dönemli performanslarına göre eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için geliştirilmiştir.

Çalışmanın ana hedefi, değerli organizasyonel hedefler veya sonuçlarla ilgili olarak

ne olduğu ve ne olması gerektiği arasındaki farkları tanımlamak ve

önceliklendirmektir. Bu projeyle ortaya koyulan süreç iki aşamadan oluşur:

• Stratejik İhtiyaç Değerlendirme: Bu aşamada yukarıdan aşağıya

gelecek yönelimli bir yaklaşım söz konusudur. Anahtar organizasyonel

hedefler tanımlanır ve uygun eğitim müdahalelerini tanımlamak için

derinlemesine analiz yapılır.

• Eğitim Vasıtasıyla Çalışanın Performansının Gelişmesi: Bu aşamada

aşağıdan yukarıya doğru bir strateji söz konusudur. Bütün çalışanları içeren ve

“sürdürülen” tipindeki anahtar eğitim ihtiyaçlarını tanımlayan bir strateji

tasarlanır.

Bu iki aşamadan gelen değerlendirme sonuçları eğitim tavsiyelerine göre

önceliklendirilir.

Swart ve arkadaşları (2005) çalışmalarında eğitim ihtiyacını veya eğitim–dışı

ihtiyacı doğurabilecek iş performansını etkileyen faktörlerden söz etmektedir. Bu

faktörlerden bazıları birey ve birey yeterliliği, çalışma tarzı ve davranışlar ile

ilişkilidir. Diğer faktörler çalışma ortamından kaynaklanır ve bireyin diğerleriyle

ilişkilerini, onların rollerini ve iş deneyimlerini içerir. Bu faktörler şöyle sıralanır:


11

• Organizasyonel yapı,

• Organizasyonel kültür,

• Ödül sistemleri,

• İş tasarımı,

• Grup süreçleri,

• Güç ve politikalar.

2.2. İnsan Kaynakları Bilgi Teknolojileri ile İlgili Literatür Tarama

İnsan kaynakları (İK) bilgi teknolojilerinden 8 çeşit olarak bahsedilebilir. Bu

teknolojiler şöyledir; (1) İK fonksiyonel uygulamalar, (2) Entegre İK yazılımı paketi,

(3) İnteraktif (otomatik) ses karşılık sistemleri, (4) İK intranetleri, (5) Personel kendi

başına hizmet uygulamaları, (6) Yönetici kendi başına hizmet uygulamaları, (7) İK

extranetleri ve (8) İK portalları.

Bu çalışmada ele alınan insan kaynakları bilgi teknolojisi türü ise, İK

fonksiyonel uygulamalarıdır. İK fonksiyonel uygulamalarının amacı, insan

kaynakları fonksiyonuna atanmış olan farklı görevlerin ve sorumlulukların yazılım

destekli otomasyonunu sağlamaktır. Bu bilgi teknolojisini kullanan son kullanıcıların

yapabildikleri tipik aktiviteler; yetenek yönetimi (tayin etme, test etme, aday izleme,

kariyer planlama, insan kaynakları tahmin etme ve çizelgeleme vs.), performans

yönetimi (performans değerlendirme, ihtiyaç değerlendirme, e–öğrenme, ücret yapısı

tasarımı & sürdürme, motivasyon yönetimi vs.) ve şirket katılımcısı yönetimidir

(uyum raporlama, şikayet yönetimi vs.).

İK fonksiyonel uygulamaları ile ilgili önceden yapılmış olan çalışmalar

şöyledir:

Ceriello&Freeman (1991) insan kaynakları yönetim sistemleri ile ilgili

kapsamlı bir gözden geçirme çalışması yapmıştır. Bir insan kaynakları yönetim

sisteminin bütün bakış açılarına rehber olacak nitelikte bir çalışma olmuştur. Bu

çalışma, endüstri ayrımı yapmadan insan kaynakları bilgi sistemleri için kapsamlı bir

kaynak, rehber olma özelliği taşımaktadır.


12

Martinsons (1994) bilgisayar destekli insan kaynakları sistemleri hakkında bir

çalışma yapmıştır. Bu insan kaynakları bilgi teknolojisi kategorisinin yaygınlığı ve

büyüme beklentileri araştırılmak istenmiştir. 479 İK müdürü ve üst düzey yöneticisi

arasında yapılan araştırmaya göre; bilgisayar destekli insan kaynakları sistemlerini

Hong Konglu firmaların % 67’sinin, Kanadalı firmaların % 84’ünün kullandığı tespit

edilmiştir. Hong Konglu firmaların % 15’inin 3 yıl içinde bilgisayar destekli insan

kaynakları sistemlerini kullanmayı planladıkları ortaya çıkmışken, bu durumun

Kanadalı firmaların % 9’u için geçerli olduğu sonucu ortaya çıkmıştır.

Kinnie&Arthurs (1996) İK fonksiyonel uygulamaları ve entegre İK

yazılımları üzerine odaklanan bir çalışma yapmıştır. Bu çalışmada bu insan

kaynakları bilgi teknolojisinin yaygınlığı araştırılmıştır. 231 İK üst düzey

yöneticisiyle yapılan araştırma sonucunda 8 İK fonksiyonu içinde en az % 50’si için

teknoloji uygulamalarının kullanıldığı tespit edilmiştir. İnsan kaynakları

uzmanlarının sahip olduğu bilgi teknolojisi bilgi ve becerisinin, kısmen bilgi

teknolojisi kullanımı altında açıklanabildiği sonucu bulunmuştur.

Ball (2001) İK fonksiyonel uygulamaları ve İK yazılımları ile ilgili bir çalışma

yapmıştır. Ball, çalışmasında bu insan kaynakları bilgi teknolojisi kategorilerinin

yaygınlığını araştırmıştır. 115 müdür ve üst düzey yöneticisi üzerinden yapılan

araştırmaya göre araştırmaya katılanların en az % 50’si 9 insan kaynakları aktivitesi

uygulamasını kullandığını belirtmiştir. Bu çeşit uygulamaların duruş ve fonksiyonel

konfigürasyonlarının firma büyüklüğüyle ilişkili olduğu da anlaşılmıştır (Olivas –

Luján, 2003).

3. EĞİTİM SÜRECİ Esra GÜNDÜZ

13

3. EĞİTİM SÜRECİ

3.1. Eğitimin Tanımı

Eğitim organizasyonların ve şirketlerin güçlerini, kaynaklarını daha verimli

kullanmalarında en önemli faktörlerden birisidir. Eğitim için pek çok tanımlama

yapılabilir. Bunlardan bazıları şunlardır:

Eğitim yeni veya mevcut çalışanlara işlerini yapmalarında ihtiyaç duydukları

beceriyi vermede kullanılan metotları ifade eder (Dessler, 2000: Ferara, 2001’den).

Eğitim öğrenim, gelişim ve planlanmış deneyimin sonucu olarak ortaya çıkan

öğrenme davranışının sistematik gelişim sürecidir (Armstrong, 1985: Ferara,

2001’den).

Eğitim bir veya daha çok aktivitede etkili performans göstermek için öğrenme

deneyimi kazanarak bilgi, beceri ve davranışı geliştirmede planlı bir süreçtir. Amacı,

iş alanında bireysel yetenekleri geliştirmek ve organizasyonun şimdiki ve gelecekteki

ihtiyaçlarını tatmin etmektir (Beardwell ve ark., 1997: Ferara, 2001’den).

Organizasyonlarda eğitim, çalışanların işe girerken beraberlerinde getirdikleri

bilgi, beceri ve tutumlar (giriş davranışı) ile işlerinin spesifik görev ve

sorumluluklarını yerine getirmek için ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve tutumlar

(istenen davranış) arasındaki farkı kapatma süreci olarak tanımlanabilir (Barutçugil,

2004).

3.2. Eğitimin Amaçları

Organizasyonlarda eğitim, işe alınan insanların işlerini etkili bir şekilde

yapabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve tutumların onlara

verilmesidir (Barutçugil, 2004).

Eğitimin altı çizilen amacı, organizasyonun hedeflerine ulaşabilmesi için

çalışanların daha verimli çalışmasına ve organizasyonel problemleri veya farkları

çözmesine yardımcı olmaktır (Cannon ve Gustafson, 2002 ).


14

Bir başka ifadeyle eğitimin esas amacı, organizasyonun en önemli kaynağı olan

çalışanlara katma değer kazandırarak organizasyonun amaçlarını ve hedeflerini

başarmasında ona yardım etmektir. Eğitim çalışanların daha iyi performans

göstermesi için onlara yatırım yapar ve yeteneklerini en iyi şekilde kullanmalarına

izin verir. Eğitimin amaçları şunlardır (Carrell ve arkadaşları, 1996: Ferara,

2001’den):

1. Performansı Geliştirmek: Yetenek eksikliğinden dolayı tatmin edici

şekilde çalışmayanlar eğitim için birinci adaylardır. Yani yeterince iyi

performans göstermeyen çalışanlar eğitime gidecek ilk bireyler arasındadır.

2. Çalışanların Yeteneklerini Arttırmak: Bütün yöneticiler organizasyonun

daha etkili ve verimli olması için her zaman teknolojik gelişmeleri takip

etmelidir. Teknolojik değişmeler olduğu zaman çalışanların yeteneklerini de bu

doğrultuda eğitimle geliştirmek gerekir.

3. Yeni Çalışanları Yönlendirmek: Yeni işe girenler ilk günlerde

organizasyonu, yöneticileri, çalışanları, aralarındaki ilişkileri anlamak için

eğitime giderler. Bu şekilde işe ve organizasyona daha çabuk adapte olmaları

sağlanır.

4. Yönetimsel Gerilemeleri Önlemek: Teknik, yasal ve sosyal çevrenin

hızlı değişimi yöneticilerin işlerini yapmada onları etkilemektedir. Bu

değişimlere yöneticilerin adapte olabilmesinin ve geri kalmamalarının yolu

eğitimden geçer.

5. Organizasyonel Problemleri Çözmek: Organizasyonel problemler pek

çok şekilde ifade edilebilir. Eğitim bunları çözmekte kullanılan önemli bir

yollardan biridir. Eğitim kursları “insan kaynakları, pazarlama, muhasebe,

finans, üretim, satın alma, bilgi sistemleri ve genel yönetimle ilgili problemleri

çözmek için kullanılan araçlardan biridir.

6. Terfilendirme Yapmak: Eğitim bir çalışanın terfi alabilmesi için

gereken beceriyi edinmesini sağlar ve bu şekilde çalışan mevcut işinden daha

iyi imkanları olan bir işe transfer edilebilir.


15

7. Kişisel Gelişim İhtiyaçlarını Tatmin Etmek: Eğitim organizasyonel

verimliliği arttırmanın yanı sıra çalışanların kişisel gelişim ihtiyaçlarını

karşılamak için de kullanılır.

3.3. Eğitimin Önemi

İşletmelerin iç ve dış çevre şartlarındaki değişme, teknolojide sürekli gelişme,

uluslararası rekabet insan kaynaklarının günümüzde daha etkin ve verimli

kullanılmasını zorunlu hale getirmiştir. Gelişmelere ve değişmelere uyum

sağlayabilmek, rakiplerin önüne geçebilmek için insan kaynaklarının etkin ve verimli

istihdamının önemi artmaktadır. İnsan kaynağının mevcut performansını da ortaya

çıkarılması gereklidir. Bunun sağlanabilmesi ise eğitim faaliyetlerinin birey, grup ve

işletme düzeylerinde gerçekleştirilmesi ile mümkündür (Kahraman, 2000).

Teknolojideki hızlı değişiklikler, yoğun rekabet koşulları, büyüyen örgütlerin

ortaya çıkardığı karmaşık işlemler ve sorunlar karşısında yetenekli, bilgili ve

kapasiteli bir işgücünü hazırlamak ve geliştirmek zorunludur. Çünkü çağdaş

örgütlerin başarısı açısından bu faaliyet, yaşamsal bir öneme sahiptir (Bingöl, 1998).

Bilgi birikiminin geometrik diziyle arttığı ve her üç, beş yılda bir ikiye

katlandığı bir dünyada çalışanların bilgi ve becerilerini sürekli yenilemeyen

organizasyonlar için başarısızlık kaçınılmazdır (Barutçugil, 2004).

American Society for Training and Development tarafından 540

organizasyonun katılımıyla yapılan bir araştırmanın bulgularına göre, eğitilen

çalışanların toplam çalışanlara oranı ve çalışan başına düşen eğitim harcamaları daha

yüksek olan şirketler; çalışanların memnuniyeti ve bağlılığı, ürün ve hizmet kalitesi,

müşteri memnuniyeti gibi kurumsal performans göstergelerinde daha başarılı

sonuçlar elde etmekteler (Subaşlar, 2002).

IBM’in bir yıl içinde eğitime yatırdığı para 2 milyar dolar olup bu rakam bir yıl

için vergi sonrası karın üçte birlik kısmına eşittir. Amerika Birleşik Devletlerindeki

bütün işletmeler bazında eğitime bir yılda harcanan para 30 – 60 milyar dolardır

(Bovee ve ark., 1993).


16

KOSGEB’in “Türkiye’de KOBİ’ler İçin Eğitim Hizmetleri Pazarı” konusunda

hazırladığı raporda 6 ilde yerleşik, çoğunluğu imalat sanayiinde faaliyet gösteren 150

KOBİ’ye eğitim ihtiyaçları ve talepleri ile ilgili soruların yöneltildiği bir anket

sonuçları ortaya koyulmuştur.

Bu ankete katılanlara eğitimin firma gelişimine sağlayacağı katkının ne kadar

önemli olduğu sorulmuş, katılımcıların % 98’i bu katkının “çok önemli” veya

“önemli” olduğunu bildirmiştir (Şekil 3.1.). Ankete katılan kişilerin % 41’inin şirket

sahibi, %11’inin genel müdür, % 10’unun genel müdür yardımcısı, % 9’unun kalite

güvence müdürü, % 5’inin ise insan kaynakları müdürlerinden oluştuğu göz önüne

alındığında firmalardaki üst ve ara kademe karar vericilerin eğitimin önemine

inandıkları söylenebilir.

Firma sahipleri arasından eğitimin çok önemli olduğunu en fazla bildiren grup

35-39 yaş arasında olan kişiler olmuştur. Eğitim faaliyetlerini firma için çok önemli

gören firmaların %45’i 1980 ve öncesinde kurulan firmalardır. Son 10 yıl içinde

kurulan firmalar arasında ancak %36,5’i eğitimin firma için çok önemli olduğunu

bildirmiştir. Buradan, daha yaşlı firmaların muhtemelen daha fazla sayıda eğitim

programına katıldıkları ve elde ettikleri faydaları gözlemlemek için daha uzun süreye

sahip oldukları söylenebilir.

Ankete katılan KOBİ’lerin %10,7’si çalışanlarına eğitim vermediğini

bildirirken, eğitim verenlerin %67,3’ü eğitim ihtiyaçlarını firma içerisinde

giderdiğini, %50,7’si ise dışarıdan eğitim hizmeti aldığını bildirmiştir. Araştırmaya

katılan KOBİ’lerin çoğunluğunun imalat sanayiinde olduğu düşünüldüğünde, hizmet

içi, uygulamalı eğitimin önemli olduğu, ancak hizmet-dışı eğitime de hemen hemen

aynı önemin verildiği söylenebilir. Çalışanlarına eğitim vermeyen firmaların

çoğunluğunun 10’dan az toplam çalışanı olan çok küçük ölçekli imalat sanayi

işletmeleri olduğu gözlemlenmiştir. Bu sonuç çok küçük ölçekli firmalarda

personelin sıklıkla dönüşümüne paralel olarak eğitim yatırımlarından kaçınma

eğiliminin bir göstergesi olarak algılanabilir (Akay ve ark., 2003).


17

Şekil 3.1. Eğitimin Firmaya Sağlayacağı Düşünülen Katkının Önemi (Kaynak: KOSGEB-Avr. Eğt. Vakfı Araşt. Projesi Rap., 2003)

3.4. Eğitimin Faydaları

İşgören eğitiminden beklenen yararlar şöyle sıralanabilir:

1. Eğitim öğrenme süresini kısaltır: Eğitim gelişi güzel bir şekilde

yapılırsa, öğrenme süreci çok yavaş devam eder ve çok uzun sürede tamamlanabilir.

Halbuki geciken her dakika, işletmenin aleyhine işler. Bu bakımdan bir çok etmen,

işletmeyi öğrenme sürecini hızlandıracak biçimsel kursları oluşturmaya zorlar.

Dolayısıyla işgörenler, eğitim programı aracılığıyla kısa zamanda istenilen başarı

düzeyine ulaşabilirler.

2. İş verimliliğinde artış sağlar: Bilindiği gibi eğitim sadece yeni iş

görenler için değil, fakat aynı zamanda deneyimli işgörenler için de uygulanır. Bu

bakımdan eğitim aracılığıyla halen çalışmakta olan deneyimli işgörenlerin bilgi ve

becerilerinin arttırılması mümkündür. Bir başka açıdan eğitim, işgörenlerin başarı

düzeylerinin artmasına yardımcı olur.

3. İşgörenlerde işletmeye karşı olumlu tutum oluşturur: Eğitim

programlarının bir amacı da, işgörenlerin tutumlarının işletme faaliyetlerini

destekleme ve daha iyi işbirliği ve daha büyük bağlılık sağlama yönünde

oluşturulmasıdır.

4. Gözetimi azaltır: İyi bir biçimde eğitilen işgörenlerin işbirliği

eğilimleri artar ve çalışmalarında hata yapma oranı azalır. Bu nedenle eğitilmiş

işgörenlerin fazla denetlenmesine gerek yoktur.


18

5. Bazı çalışma sorunlarının çözümüne yardımcı olur: Eğitim işten

gönüllü ayrılmaların ve işe devamsızlıkların azalmasında önemli bir role sahiptir.

Şöyle ki, işgörenin işini başarısıyla ifa edebilmesi, onun işinden tatmin duymasına

neden olur. Dolayısıyla işinden doyum sağlayan bir kişinin de işinden ayrılması veya

devamsızlık yapması düşünülemez. Öte yandan eğitim iş kazalarının azaltılmasında

da önemli bir role sahiptir. Ayrıca eğitim uyuşmazlıkların en aza indirilmesine de

katkıda bulunur.

6. Örgütte süreklilik ve esneklik sağlar: İşletmenin varlığını

sürdürebilmesi, dinamik bir süreç içinde meydana gelen değişikliklere, teknolojik

yeniliklere ayak uydurmasına bağlıdır. Bunun için işletmenin şimdiki ve gelecekteki

görevleri yerine getirecek kapasitede bulunan personelini eğitmesi, yeni bilgi ve

beceriler kazandırması kaçınılmaz bir olgudur.

7. İşgörenlere yarar sağlar: Eğitim sayesinde yeni bilgi ve becerilere

sahip olan işgörenler, işletme için önemli bir değer olarak kabul edilirler ve

dolayısıyla iş güvenceleri sağlanmış olur. Ayrıca eğitim, işgörenlerin başarı

göstermelerine ve daha üst kademelere terfi etme olanağını elde etmelerine neden

olur (Bingöl, 1998). Eğitimin organizasyon için anlamı ve yararları bazı başlıklar

altında özetlenebilir.

Eğitim;

• Öğrenme zamanını kısaltır,

• Hataları, başarısızlığı ve bunlardan kaynaklanan maliyetleri azaltır,

• Yeni işe başlayanların uyum sağlamasını ve verimli olmasını

kolaylaştırır,

• Çalışanın işini bilerek ve doğru işe odaklanarak yapmasını sağlar,

• Becerileri geliştirerek zaman ve verim kayıplarını azaltır,

• Çalışanın moral ve motivasyonunu arttırır, kendine olan güvenini

geliştirir, kendini işine adamasını sağlar,

• Çalışanın olumlu zihinsel tutum geliştirmesini destekler, sorun çözme

ve üretken düşünme yetkinliklerini geliştirir,

• İletişimi geliştirir, güven duygusunu destekler, ekip çalışmasını

kolaylaştırır,


19

• İletişimsizlikten ya da başarısızlıktan kaynaklanan gerginlikleri azaltır,

organizasyonel stres düzeyini düşürür,

• Çalışanların elde tutulmasını kolaylaştırır, iş gücü devrini azaltır ve

böylece yönetimin kolaylaşmasını sağlar,

• Daha iyi hizmet ya da daha kaliteli ürün ortaya konulmasını sağlayarak

müşteri memnuniyetini ve bağlılığını arttırır,

• Çalışanların yetkinliklerinin gelişmesi ile şirketin önemli bir rekabetçi

üstünlük elde etmesini sağlar (Barutçugil, 2004).

3.5. Eğitim Süreci

Organizasyonlarda eğitim, ana hatlarıyla üç aşamalı bir süreçtir. Eğitim

sürecinin aşamaları şunlardır (Şekil 3.2.):

1. İhtiyaç belirleme ve ön değerlendirme aşaması

2. Eğitim programının oluşturulması ve yönetilmesi aşaması

3. Sonuçların uygulamaya aktarılması ve değerlendirilmesi aşaması


20

Şekil 3.2. Eğitim Süreci Modeli (Kaynak: Barutçugil, 2004)

1. İhtiyaç belirleme ve ön değerlendirme aşaması: Bu aşamada

yapılması gereken iki önemli çalışma bulunmaktadır. Bunlardan ilki, organizasyonda

yürütülen işlerin ve ilişkilerin geliştirilmesini sağlayacak ve organizasyonu geleceğe

hazırlayacak eğitimlerin neler olacağını, ne zaman, ne kadar, nerede, kimlere ve kim

tarafından verileceğinin kararlaştırılmasıdır. Bu aşamadaki diğer önemli çalışma,

eğitim sonuçlarının nasıl ölçüleceği ve değerlendirileceğine ilişkin kriterlerin

belirlenmesidir.

2. Eğitim programının oluşturulması ve yönetilmesi aşaması: Bu

aşamada belirlenen ihtiyaçları karşılayacak eğitim programlarının oluşturulması ve

gerçekleştirilmesine yönelik etkinlikler yürütülür ve aralarındaki uyum sağlanır.

Eğitim İhtiyacının Analizi� Şirketin Amaçları� Görevin Gerekleri� Bireyin Nitelikleri

Eğitimi DeğerlendirmeKriterlerinin Belirlenmesi

� Tepkiler� Öğrenme� Davranış Değişimi� Kurumsal Sonuçlar

Eğitim ProgramınınOluşturulması

Eğitim ProgramınınUygulamaya Aktarılması

Eğitim ProgramınınYönetimi

Eğitim ProgramınınDeğerlendirilmesi

İhtiyaç Belirleme Geliştirme Ön Değerlendirme


21

3. Sonuçların uygulamaya aktarılması ve değerlendirilmesi aşaması:

Son aşamada öğrenilenlerin iş ortamına taşınması ve sonuçların ölçülmesi, etkinliğin

değerlendirilmesi ile ilgili çalışmalar yapılır. Bu aşama şüphesiz bir sonraki dönemin

eğitim süreci döngüsünü başlatmak için önemli bilgi ve deneyim birikimi sağlar.

Eğer varsa, hataların tekrarlanmaması için önlemler alınması ve doğru yapılanların

geliştirilerek sürdürülmesi açısından bu aşamadaki çalışmalar büyük önem taşır

(Barutçugil, 2004).

4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME Esra GÜNDÜZ

22

4. EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME

4.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme ile İlgili Kavramlar

Eğitim ihtiyaç değerlendirmenin ne olduğu anlamadan önce ilgili kavramların

ne olduğunu anlamak gereklidir. Bu kavramların tanımları şunlardır:

Fark (boşluk – gap), ne olduğu ve ne olması gerektiği arasındaki farktır. Arzu

edilen durum ile gerçek durum arasındaki farktır (Kaufman, Rojas ve Mayer, 1993:

Gupta, 1999’dan).

İhtiyaç değerlendirme (need assessment), performanstaki farkların sebeplerini

belirlemek için bir süreçtir veya yeni ve gelecekteki performans ihtiyaçlarını

tanımlamak için bir metottur.

Bilgi (uzbilgi – knowledge), insanların ne bilmeye ihtiyaç duyduğudur.

Beceri (skill), bir işi yerine getirmek için insanların ne bilmesi gerektiğidir

(Gupta, 1999).

Davranış (tutum – attitude), bir işi yerine getirmek ve çalışma arkadaşlarıyla

beraber çalışabilmek için edinilmesi gereken tutumlardır.

Eğitim ihtiyacı (training need), spesifik iş görevleri veya davranışları önemli

olduğunda ve çalışanların bu görev/davranışlardaki becerisi düşükse oluşur.

Eğitim isteği (training want), spesifik iş görevleri veya davranışları önemli

olmadığında ve çalışanların bu görev/davranışlardaki becerisi düşükse oluşur

(Nowack, 1991).

4.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Tanımı

Eğitim ihtiyaç değerlendirmeyle ilgili bir çok tanımlama yapılmıştır. Bu

tanımlardan bazıları şunlardır:

Eğitim ihtiyaç değerlendirme, ne olduğu ve ne olması gerektiği arasındaki

farkın tanımlanmasıyla ilgilenir. İnsanların ne bildiği ve yaptığı ile ne bilmesi ve

yapması arasındaki farkın eğitimle ne şekilde doldurulacağı ile ilgilenen analizdir.


23

Buna göre bilgi, beceri ve davranış (tutum) eksikliği olan bir insan eğitime ihtiyaç

duyar (Armstrong, 1996: Ferara, 2001’den).

Eğitim ihtiyaç değerlendirme, organizasyondaki bireylerin ve grupların kendi

amaçlarını ve organizasyonel amaçlarını başarmada daha etkin hale gelebilmesi için

eğitimden yararlanacağı alanları tanımlama sürecidir (Grace, 2001).

Eğitim ihtiyaç değerlendirme, “ne çeşit bir eğitim”, “hangi alanlarda eğitim”,

“ne seviyede bir eğitim” sorularını cevaplama sürecidir (Smith, 2001).

Eğitim ihtiyaç değerlendirme, farkları tanımlamaya ve problemin eğitimle

çözülüp çözülemeyeceğini araştırmaya yardım eder (Swist, 2001).

Eğitim ihtiyaç değerlendirme, bir organizasyonun eğitim ve öğrenim

stratejisinin ilk adımıdır ve sürdürülebilir profesyonel gelişim ihtiyaçlarını

karşılamak için çok gereklidir (Gould, 2004).

Eğitim ihtiyacı formüle edilirse (Bingöl, 1998) ;

İşi yapan kişinin

Bir işin gerektirdiği - sahip olduğu bilgi = Eğitim Açığı

bilgi ve beceri ve beceri

4.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Önemi

Organizasyonlarda eğitim ihtiyacı, genellikle çalışanların performans düzeyleri

öngörülen standartları karşılamadığında, değişen koşullar nedeniyle işin gerekleri

değiştiğinde ve işin geçerliliği ve gerekliliği kalmadığında ya da çalışan işini

değiştirdiğinde ortaya çıkmaktadır.

Eğitim ihtiyacının başarılı olabilmesi için mevcut veya potansiyel iş hakkında

tam ve doğru bilgi edinilmesi gerekir (Barutçugil, 2004).

Eğitim ihtiyaç değerlendirme, eğitim sistemindeki ilk aşamadır. Bu eğitim

sisteminin etkili ve verimli bir süreç olması için atılacak ilk adım, eğitim ihtiyaç

değerlendirmenin doğru yapılmasıdır.

Eğitim ihtiyaçlarının doğru olarak tanımlanması, kişilere verilecek eğitimlerin

içeriği, eğitimde kullanılacak yöntem ve eğitim verilecek grup gibi konularda


24

özelleştirilerek eğitimlerin daha verimli tasarlanmasına olanak vermektedir. Kişilerin

doğru eğitimlere yönlendirilmesi ise kişinin bireysel performansını arttırmakta, buna

bağlı olarak da kurumun performansına katkıda bulunmaktadır (Subaşlar, 2002).

1989 yılında TC Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Sınai Eğitim ve Geliştirme

Merkezi Genel Müdürlüğünün yaptırdığı “endüstriyel üretim sektörlerinin eğitim

ihtiyaç analizi raporuna göre endüstriyel üretim yapan sektörlerin %29,9’u eğitim

ihtiyaç analizine ihtiyaç duyarken, % 63,1’i ihtiyaç duymamaktadır, % 7’si de fikri

olmadığını belirtmiştir (Karasar, 1989). Organizasyonların eğitim ihtiyaçlarını

belirlemede ayrıntılı araştırma yapmak/yaptırmaya ihtiyaç duyan sektörler şöyle

sıralanmıştır (Çizelge 4.1.):

Çizelge 4.1. Sektörlere Göre Eğitim İhtiyaçlarında Ayrıntılı Analiz İhtiyacı Durumu İsteği (Kaynak: Karasar, 1989)

Sektörler Evet (%)

Hayır (%)

Gıda 19,67 80,33 Tekstil 21,87 78,12 Ağaç 28,57 71,43 Kağıt 16,67 83,33 Kimya 17,07 82,93 Metalik Olmayan 9,37 90,62 Basic – Metal 31,58 68,42 Fabrikasyon – Metal 24,21 75,79

Eğitim ihtiyaç analizinin (değerlendirmenin) yapılmaması veya yanlış

yapılması nedeniyle işletmelerin karşılaşabilecekleri durumlar şunlardır:

• Gereksiz yere para, zaman ve çaba harcanır,

• İşgörenler çalıştıkları işletmenin kendilerine yeterince önem

vermediklerini düşünerek motivasyonlarını kaybederler,

• İşgörenlerin işletmelere bağlılıkları zayıflar,

• Beklenen verimlilik ve etkililik elde edilemez,

• İşgücü yanlış yönlendirilebilir,

• Örgütsel amaçlardan ve hedeflerden sapmalar olabilir.


25

4.4. Eğitim İhtiyaç Değerlendirmenin Faydaları

Eğitim ihtiyaçlarının değerlendirilmesinin yararları şunlardır (Cannon ve

Gustafson, 2002):

1. Eğitimin ihtiyaç duyulduğu performans alanlarını tanımlar,

2. Eğitimin ihtiyaç duyulmadığı performans alanlarını tanımlar,

3. Performans problemlerini tanımlar,

4. Eğitim ihtiyaçlarını doğru tanımlayarak organizasyonun potansiyel

başarısını arttırır,

5. Kimin eğitime ihtiyaç duyduğunu tanımlar,

6. Organizasyona uygun eğitim alternatiflerini tartışır,

7. İş tekrarını azaltır,

8. Problemin sebeplerini daha iyi ortaya çıkarır,

9. Eğitimin problemi çözüp çözmeyeceğini tanımlar,

10. Hangi eğitim çeşidinin probleme en iyi ışık tuttuğunu ortaya çıkarır,

11. Organizasyonel amaçları tanımlar,

12. Organizasyonel amaçlar arasındaki boşlukların ne olduğunu tanımlar,

13. Eğitimin aciliyetini tanımlar,

14. Eğitimin beklenen sonuçlarını tanımlar,

15. Çalışanın bilmesi gerekenleri daha iyi tanımlar,

16. Organizasyonun ihtiyaçlarıyla daha iyi buluşan eğitimi tasarlar,

17. Performansta ihtiyaç duyulan ölçüm kriterlerini daha iyi tanımlar,

18. Performans için bir kıyaslama sağlar,

19. Bütün organizasyonda eğitim için destek kazanılmasına yardımcı olur,

20. Yöneticilerin ve denetçilerin eğitimin gelişimine girdi sağlamalarına

izin verir,

21. Yöneticilerin ve denetçilerin eğitime desteğini ve inancını arttırır.


26

4.5. Niçin Eğitim İhtiyaç Değerlendirme?

“Neden eğitim ihtiyaç değerlendirme?” sorusunun cevapları şu şekilde verilir:

• Hangi eğitimin çalışanların işlerine uygun olduğunu belirlemek,

• Hangi eğitimin performansı geliştireceğine karar vermek,

• Eğitimin bir farklılık meydana getirip getiremeyeceğini belirlemek,

• Organizasyonel problemlerden eğitim ihtiyaçlarını ayırt etmek,

• Organizasyonun hedefleri ve aşağı (üretim) hattı ile geliştirilmiş iş

performansı arasında bağlantı kurmak (Swist, 2002).

Eğitim ihtiyaç değerlendirmenin (analizin) eğitim programları geliştirilmeden

önce neden yapılması gerektiğinin dört ana sebebi şöyle belirtilir:

1. Organizasyonda spesifik problem alanlarını tanımlamak: İnsan

kaynakları ve yönetim, bu organizasyonel problemlere yönlendirilecek en uygun

eğitime neden olan problemleri bilmek zorundadır.

2. Yönetim desteğini kazanmak: Yönetim desteğini kazanmanın yolu,

eğitimin doğrudan yöneticinin departmanında ne olduğu etkilediğini

kesinleştirmektir.

3. Değerlendirme için veriyi geliştirme: İhtiyaç analizini yürütmede ilk

olarak eğitimciler programın etkililiğini ölçebilir.

4. Eğitimin fayda ve maliyetini belirtmek: Eğitimcilerin fayda – maliyet

analizinde sormaları gereken ana soruyu; “hiç eğitim vermeme maliyeti ile eğitim

verme maliyeti arasındaki fark nedir?” cevaplamaya yarar (Brown, 2002).

4.6. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme (Analiz) Modeli

Eğitim ihtiyaç değerlendirme, hangi çalışanların eğitime ihtiyaç duyduğunu ve

ne çeşit içerikte bir eğitim gerektiğini belirlemek için yürütülür.

Eğitim ihtiyaç değerlendirme yapabilmek için McGehee ve Thayer’ın (1961)

geliştirdiği üç seviyeli bir model (Şekil 4.1.) söz konusudur. Bu konuyla ilgili daha

sonra çalışma yapanlar bu modelden yararlanarak yeni modeller ve yaklaşımlar

geliştirmişlerdir.


27

Eğitim ihtiyaç değerlendirme modelinin üç seviyesi şöyledir:

1. Organizasyonel Analiz

2. Operasyonel Analiz (İş/Görev Analizi)

3. Bireysel Analiz (Kişi Analizi)

Şekil 4.1. Eğitim İhtiyaç Analizi (Değerlendirme) Modeli (Kaynak: Blanchard ve Thacker, 1999)

Organizasyonel analiz, organizasyonel eğitimin nerede olabileceği ve olması

gerektiğini belirlemektir (McGehee ve Thayer, 1961). Organizasyonel analiz

eğitimin gerçekleşeceği genel ortamı göz önüne alır. Yani organizasyonel analizi,

şirketin iş stratejilerine eğitimin uygunluğunu, eğitim için ne kadar kaynak

ayrıldığını ve eğitim aktiviteleri için yöneticilerin desteğini belirlemeyi içerir (Noe,

1999). Organizasyonel analiz organizasyonun iç çevresine bakmayı ve onun

organizasyonel amaç ve hedeflerle uyumunu belirtmeyi içerir. İç çevre çalışan

performansını etkileyen yapı, politika, prosedür ve iş tasarımı gibi bütün etkileri

yansıtır (Blanchard ve Thacker, 1999).

Organizasyonel AnalizAmaçlar

Kaynaklarİç Çevre

Operasyonel AnalizBeklenen Performansİhtiyaçları Kritik Başarı

Faktörleri

Bireysel AnalizGerçekleşen Performans

PerformansFarklılığı

Eğitimİhtiyaçları

EğitimAmaçları

Eğitim - Dışıİhtiyaçlar

Eğitim - DışıAmaçlar

Girdi Süreç Çıktı


28

Operasyonel analiz, etkili bir yoldan çalışanın yapması gereken işi, görevi için

eğitim bileşenlerinin ne olması gerektiğini saptamaktır (McGehee ve Thayer, 1961).

Operasyonel analiz (iş analizi), bireysel işlerin asıl karakteristikleriyle ilgili bilginin

toplanması, kaydedilmesi ve yorumlanması sürecidir (Kubr, 1989). İşlerin eksiksiz

ve etkili bir şekilde yürütülebilmesi için gerekli olan bilgi, beceri ve davranışların

belirlenmesidir (Barutçugil, 2004).

Bireysel analiz (kişi analizi), çalışanın bireysel olarak işini ne kadar iyi

yaptığını, çalışanların eğitime ihtiyaç duyup duymadığını ve ne çeşit eğitime ihtiyaç

duyduğunu ortaya çıkarır (Miller, 2002). Kişi analizi, kimin eğitime ihtiyacı

olduğunun belirlenmesine yardım eder. Kişi analizi, (1) performans düşüklüğünün

bilgi, ustalık, beceri, yetenek eksikliğinden mi, yoksa motivasyonel veya iş dizaynı

probleminden mi kaynaklandığını, (2) kimin eğitime ihtiyacı olduğunu, (3)

personelin bu görevleri tamamlayabilmeleri için eğitimde ağırlık verilmesi gereken

bilgi, ustalık ve davranışların belirlenmesini içerir (Noe, 1999).

Bireysel ve organizasyonel eğitim ihtiyaçları arasındaki ilişki bir matrisle

gösterilebilir:

Bireysel Yüksek/ Organizasyonel Düşük 1

Bireysel Yüksek/ 2 Organizasyonel Yüksek

Bireysel Düşük/ 3 Organizasyonel Düşük

4 Bireysel Düşük/ Organizasyonel Yüksek

Şekil 4.2. Bireysel ve Organizasyonel Eğitim İhtiyaçları Arasındaki İlişki

(Kaynak: Beardwell ve Holden, 1997)

Bu matriste (Şekil 4.2.) ideal durum 2. çeyrektir: hem bireysel hem

organizasyonel eğitim ve geliştirme ihtiyaçları yüksek tutulur. En çok uygulanan ama

aslında en az arzulanan durum 3. çeyrektir: hem bireysel hem organizasyonel eğitim

ve geliştirme ihtiyaçları düşük tutulur. 1. çeyrek en az karşılaşılan durum iken, 4.

çeyrek ise çoğunlukla uygulanan bir durumdur (Beardwell ve Holden, 1997).

Uygulamada organizasyonel analiz, kişi analizi ve görev analizi genellikle

belirli bir sıra ile yürütülmez. Bununla birlikte organizasyonel analiz eğitimin


29

şirketin stratejik hedeflerine uyup uymadığını ve şirketin eğitime zaman ve para

ayırıp ayıramayacağını belirlemeyle ilgili olduğu için öncelikli olarak yürütülür. Kişi

analizi ve görev analizi ise genellikle aynı anda yürütülür. Çünkü görevleri ve iş

ortamını anlamadan performans eksiklerinin bir eğitim sorunu olup olmadığını

belirlemek oldukça güçtür (Noe, 1999).

Eğitim ihtiyaç değerlendirmede üç seviyenin birbiriyle ilişkilendirildiği model

Şekil 4.3.’te görülmektedir. Bu model yalnızca eğitim ihtiyaçları üzerine

odaklanıldığında kullanışlıdır. Model organizasyonel hedeflerle eğitim ihtiyaçları

analizini birbirine bağlar (Swart, 2005). Analiz modelinin üç seviyesi hakkında

detaylı bilgi aşağıda belirtilmiştir:

4.6.1. Organizasyonel Analiz

Organizasyonel analiz eğitim hususunun nerede olabileceği ve olması

gerektiğini belirtmek için bir temel olarak hizmet görür (McGehee ve Thayer, 1961).

Bir başka ifadeyle bu seviyede analiz organizasyonun etkiliğine bakar ve

eğitime nerede ihtiyaç duyulduğunu ve hangi koşullar altında yürütüleceğini belirler

(Miller, 2002).

Organizasyonel seviyede ihtiyaç analizinde en uygun odak noktası,

organizasyonel etkiliği aşağıdaki terimlerle ifade den Katz ve Kahn (1978) tarafından

bulunmuştur (Leat ve Lovell, 1997):

• Hedefi başarma (ürün/servis kalitesi, artan verimlilik, üretkenlik

gelişimi),

• Artan beceriklilik (daha büyük pazar payı kazanma, yeni pazarlara

girme, çalışan becerikliliğinin artması),

• Müşteri tatmini (şikayetlerin azalması, zamanında teslimlerin artması),

• İçsel süreç gelişimi (artan grup bağlılığı, yüksek standartlı denetim,

minimum bölümsel sınırlar ve gerçekçi bölümsel hedeflerin başarılması).


30

OrganizasyonelSeviyede Analiz

EğitiminPlanlanması ve

Dağıtımı

Eğitimİhtiyacı?

İş VerisininAnalizi

Alternatif ÇözümlerSeçme Yoluylaİnsanları Değiştir

veya İş DurumunuDeğiştir

Eğitimİhtiyacı?

Bireysel SeviyedeAnaliz

Performansın MevcutSeviyesi

Performansın StandartSeviyesi

Eğitimİhtiyacı?

hayır muhtemelenvarsa

muhtemelenvarsa

hayır

hayır evet

Şekil 4.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Modeli (Kaynak: Vinton ve ark., 1983)

Organizasyonel analizle ilgili üç değişim alanı dikkatlice incelenmelidir:

1. Gelecek Beceri İhtiyaçları: Organizasyonel seviyede eğitim ihtiyaçları

için planlamayı etkileyecek örnek durumlar şöyledir:

• Olumlu eylem planlarıyla uyumluluk

• Yeni ekipmanın tertibatı (düzeni)


31

• Standartlar veya prosedürlerde değişiklikler

• Bir takım ortamında çalışma.

2. İşgören Havuzunda Değişiklikler: Daha fazla kadın, azınlık, göçmen ve

yaşlı çalışan işgücüne katılacağı için işverenler çalışanların farklı ihtiyaçlarını nasıl

uyumlu hale getireceklerini ve hala işi nasıl başarılı şekilde yaptıracaklarını

planlamalıdır.

3. Yasalar ve Düzenlemelerde Değişiklikler: Yasalar ve düzenlemeler,

eğitim ihtiyaçlarını zorunlu hale getirebilir (Brown, 2002).

Organizasyonel eğitim analizini etkileyen içsel ve dışsal faktörler aşağıdaki

gibidir. Bu faktörlerle ilgili verilerin toplanıp raporlanması gerekir:

• Organizasyonel ihtiyaçlar,

• Organizasyonel fırsatlar,

• Organizasyonel tehditler,

• Organizasyonel güçlü yanlar,

• Organizasyonun;

• Misyonu,

• Vizyonu,

• Stratejisi,

• Hedefleri,

• Kültürü,

• Yapısı,

• Değerleri,

• Filozofisi,

• Dış çevre,

• Uygulanabilir kanunlar,

• Sendika faaliyeti,

• Organizasyonel verimlilik;


32

• Üretkenlik,

• İsraf,

• Kalite,

• İşçilik maliyetleri,

• Yemek maliyetleri,

• Operasyonel raporlar,

• İçsel iklim;

• Devir oranı,

• Görev ihmali,

• Üretkenlik,

• Moral (Cannon ve Gustafson, 2002).

Organizasyonel seviyede bir ihtiyaç değerlendirmeyi yürütmenin ana amacı,

organizasyonun büyük resmini çekmek, sadece bu yılın eğitim ihtiyaçlarını

karşılamak yerine nihayetinde problemi çözmektir.

Şekil 4.4.’te organizasyonel eğitim ihtiyaçlarını tanımlamak için geliştirilmiş

bir sistem süreci gösterilmektedir.

4.6.2. Operasyonel Analiz

Operasyonel analiz çalışanların yaptıkları işi oluşturan görevler üzerinde

odaklanır. Bu seviyede analiz, iş olarak adlandırılan bir görevler sınıfı ya da var olan

veya potansiyel endüstriyel bir görev hakkında sistematik veri toplamaktır (McGehee

ve Thayer, 1961).

Bir başka tanımla iş (görev–operasyonel) analiz, personel tarafından yerine

getirilen iş ve görevleri tamamlamak için gerekli olan bilgi, beceri ve yeteneklerin

dahil olduğu iş aktivitelerinin tanımlanmasıdır (Noe, 1999).


33

Adım 1Gözden Geçirme için Hazırlık

Adım 2Veriyi Toplama ve Başlangıç

Yorumlama

Adım 3Verinin Detaylı Yorumlanması

Anahtar Alanların TanımlanmasıTavsiyelerin Geliştirilmesi

Adım 4Tavsiyeleri Uygulamak için Hazırlık

Şekil 4.4. Organizasyonel Eğitim İhtiyaçlarını Tanımlamak İçin Sistem Süreci (Kaynak: Reid ve Barrington, 1999)

İş (operasyonel) analizinin ilk operasyonu şu bilgileri toplamaktır (Ferara,

2001):

• Çalışanın gerçekten ne yaptığı,

• Çalışanın işini nasıl yaptığı,

• Her görevin yerine getirilmesinde hangi malzeme, araç, prosedür,

ekipmanın vs. kullanıldığı,

• Çalışanın işi niçin yaptığı,

• Her görevi hangi koşullar altında yaptığı.

İş analizinin ikinci operasyonu, kabul edilebilir beceriklilik seviyesinde her

görevi yerine getirmek için gerek duyulan bilgi, beceri ve davranış özelliklerini

araştırmaktır. Bu analizle elde edilen bilgi iş tanımı ve iş spesifikasyonu formatında

verilir.

İş Tanımı: İş analizinin son ürünüdür ve ana görevler, ilişkiler, fonksiyonlar, iş

unvanı gibi başlıklar altında işle ilgili temel bilgileri verir.


34

İş Spesifikasyonu: İşte uygun performans göstermek için gerekli meziyetleri

ayrıntılı şekilde verir. Bu meziyetler normal olarak bilgi, beceri, fiziksel

karakteristikler ve diğer kişisel karakteristikler hakkında ifadeler içerir.

İyi bir iş (görev) analizi şunları tanımlar:

• Yapılması gereken görevler,

• Hangi koşullar altında görevlerin yapılacağı,

• Ne sıklıkta ve ne zaman görevlerin yapılacağı,

• İhtiyaç duyulan performansın miktarı ve kalitesi,

• Görevleri yapmak için gerek duyulan bilgi ve beceri

• Bu becerilerin en iyi nerede ve nasıl elde edileceği (Brown, 2002).

Bir operasyonel (iş/görev) analizden elde edilen eğitim ihtiyaçları amaçlarla

örtüşmelidir. Bu amaçlar şunlardır (Aaomdt, 1999):

• Öğrenenlerin ne yapmasının beklendiği,

• Hangi koşullar altında onların ne yapmasının beklendiği,

• Hangi seviyede onların ne yapmasının beklendiği.

Şekil 4.5.’te bir operasyonel eğitim analizini yönetmek için 7 adımda stratejik

yol çizmek ile ilgili bir şekil gösterilmektedir.

4.6.3. Bireysel (Kişi) Analiz

Bireysel analiz işi yapmak için çalışanın gerek duyduğu bilgi, beceri ve

davranışlara sahip olup olmadığını anlamak için yapılır.

Bir başka ifadeyle bireysel analiz (kişi analizi), çalışanın bireysel olarak işini

ne kadar iyi yaptığını, çalışanların eğitime ihtiyaç duyup duymadığını ve ne çeşit

eğitime ihtiyaç duyduğunu ortaya çıkarır (Miller, 2002).

Bireysel analiz şunları içerir:

• Bilgi, beceri eksikliğinden veya motivasyonel/iş tasarım probleminden

kaynaklanan performans yetersizliklerini tanımlama

• Kimin eğitime ihtiyaç duyduğunu tanımlama

• Eğitim ihtiyacını önceliklendirme.


35

Bireysel analizin ilk adımı, her çalışanın spesifik olarak yaptığı işi oluşturan

görevleri ne derece yerine getirdiğini tanımlamaktır. İkinci adım, çalışanın

performansını geliştirmesi için hangi yeteneklerinin geliştirilmesi, hangi bilgileri

bilmesi ve hangi davranışlarını geliştirmesi gerektiğini tanımlamaktır. Analiz ile

ayrıca bir çalışanın yeni veya değişik bir iş yerine getirecekse ihtiyaç duyulacak yeni

bilgi, beceri ve davranış özellikleri de tanımlanır (McGehee ve Thayer, 1961).

Adım 1İş Analiziyle İlgili Herşeyi Çalışanlarına Anlatma

Adım 2 Başlangıç Araştırma

Adım 3Analisti Seçme

Adım 4Analitik Yaklaşım ve Teknikleri Seçme

Adım 5İş Analizi Yapma

Adım 6İş Tanımını Hazırlama

Adım 7İş Spesifikasyonlarını Üretme

Şekil 4.5. İş Eğitim Analizini Yönetmek için 7 Adımda Strateji (Kaynak: Harrison, 2000)

Kişisel ihtiyaç analizi çalışanın performans düşüklüklerinin ve eksiklerinin

belirlenmesidir. Bu da iki şekilde yapılabilir:


36

• Çalışanın mevcut performansını, kabul edilebilir performans

standartlarıyla karşılaştırarak ya da,

• Çalışanın istenilen her beceri ölçüsündeki yeterliliği, her yetenek için

gerekli olan yeterlilik seviyesi ile kıyaslayarak.

Bu seviyede analizde kişilerin değer, ihtiyaç ve beklentilerine de bakılmalıdır.

Bunlarla kişinin performansı arasında ilişki kurulur. İşin değerleri ile kişinin değer,

ihtiyaç ve beklentileri arasındaki uyum ölçüsüyle doğru orantılı olarak performansta

değişiklikler görülür (Erdoğmuş, 1997: Kahraman, 2000’den).

Kariyer planları da bu analiz sürecinde önemli bir olgudur. Bireysel kariyer

planlarıyla örgütsel kariyer planları uyumlu hale getirilerek kişi – işletme

bütünleşmesi sağlanmaya çalışılır (Kahraman, 2000).

4.6.3.1. Bireysel (Kişi) Analiz Veri Toplama Teknikleri

Eğitim ihtiyaç değerlendirmesi için kullanılan bireysel veri toplama metotları

Cannon ve Gustafson’a (2002) göre dört sınıfa ayrılabilir:

1. Kalitatif

• Görüşme,

• Grup odağı,

• Komite,

• Konu uzmanı,

2. Kantitatif

• Araştırma,

• Anket,

• Kıyaslama,

• Görev analizi,

3. Kombinasyon

• Gözlem,

• Nominal grup tekniği,

• Hareket araştırması,


37

• İş örneklemesi,

• Konu analizi,

4. Mevcut veri

• İş tanımları,

• Performans değerlendirme,

• Yıllık raporlar,

• Ticari dergiler,

• Endüstri standartları,

• Operasyonel raporlar,

• İK kaynakları,

• Endüstri literatürü.

Brown’a (2002) göre de bireysel analiz yapabilmek için kullanılabilecek

metotlar şunlardır:

• Araştırma/Anket,

• Görüşme,

• Performans Değerlendirme,

• Gözlem,

• Test,

• Değerlendirme Merkezi,

• Odak Grubu,

• Doküman İnceleme,

• Tavsiye Komitesi.

Bu yukarıdaki metotların dışındaki metotlar da şunlardır:

• Kritik Olay,

• Davranış Araştırması,

• Günlük Metodu.

Hangi eğitim ihtiyaç analiz tekniğini kullanacağını belirlemek için şu sorular

sorulmalıdır (Brown, 2002):

• Eğitimin işaret edildiği problemin asıl kaynağı nedir?


38

• Geçmişte eğitim ihtiyaçları hangi sonuçlarla nasıl tanımlandı?

• Analiz için bütçe nedir?

• Eğitim ihtiyaç analizi organizasyonda nasıl anlaşılır?

• Eğitim ihtiyaç analizini yürütmek için kim yardım etmeye uygundur?

• Alıştırmayı tamamlamak için ne kadar süre gerekli?

• Başarılı bir eğitim ihtiyaç analizi raporunun ölçümü nasıl olacak?

Bireysel seviyede eğitim ihtiyaçlarını saptamak için kullanılan veri toplama

teknikleri/metotlarından bazıları şunlardır:

4.6.3.1.(1.) Gözlem

Gözlem metodu, organizasyonel eğitim ihtiyaçları gibi bireysel ihtiyaçları

belirlemek için kullanılan sistematik yaklaşımın bir parçası olan diğer kullanışlı

eğitim ihtiyaç değerlendirme metotlarından biridir (McClelland, 1994c).

Gözlem iki yolla yapılmaktadır:

1. Doğrudan (Yerinde) Gözlem: Çalışanların işyerinde çalışırken

gözlenmesi, iş performansı ortaya çıkarılmasında en çok kullanılan metotlardan

birisidir. Yerinde gözlem yapmanın adımları şöyledir (McClelland, 1994c) :

• Yerinde gözlemin hedeflerine bağlı olarak üst yönetimden amaç,

nedenler, hedefler ve beklentiler ile ilgili bir duyuru yapılması,

• Gözlemin yapılabilmesi için bir planın veya zaman çizelgesinin

detaylı bir şekilde hazırlanması,

• Gözlem işinin hiç kimseyi zorlamadan ve günlük iş akışını

bozmadan yürütülmesi,

• Gözlem aktivitelerinin detaylı bir kayıdını tutma,

• Her personel için yapılan gözlem için detaylı bir özet çalışmasının

yapılması.

2. İş Örnekleme: İş örnekleme çalışması, insanların gözlemlenmesine

benzemektedir. Bu yolda üretimin nasıl yapıldığı değil, son ürünlerle


39

ilgilenilmektedir. Örneklemeler normal çalışma esnasında veya özellikle performansı

değerlendirme esnasında yapılmaktadır (Ferara, 2001).

4.6.3.1.(2.) Anket

Bir anket, çalışanın işi ve eğitim ihtiyaçlarıyla ilgili sorular sorularak yazılı

bilgi toplanması metodudur.

Anketler kişi veya grup bazında olabilir. Kişisel anket, görüşmecinin bir kişiye

sorular sorması veya bir personelin kendi kendine yazılı bir form doldurma

metodudur. Grupsal anket ise, bir takım veya gruba aynı anda sorular sorulması,

grubun yazılı formu doldurmasıdır.

Kapalı – uçlu ve açık – uçlu anketler olmak üzere iki anket çeşidinden

bahsedilebilir. Kapalı – uçlu anketler, çoklu seçimlerin olduğu anketlerdir. “Evet

veya hayır”, “boşlukları doldur” tipinde sorular içermektedir. Açık – uçlu anketler

ise, durumun daha geniş fotoğrafını çekme fırsatı sağlayan anketlerdir (Ferara, 2001).

4.6.3.1.(3.) Görüşme

Görüşmeler, eğitim ihtiyaç değerlendirme geribildirimini almada değerli bir

role sahip olup uzun süreli kaydın yapıldığı bir metottur (McClelland, 1994a).

Görüşmeler kişi sayısı bazında sınıflandırıldığında ikiye ayrılır: Bireysel ve

grup bazında görüşmeler. Bireysel görüşme zaman alıcı, daha esnek ama daha tercih

edilen bir metottur. Bireysel görüşme, görüşme yapılan kişinin anlattıklarının

güvenirliğini değerlendirmede daha iyidir. Grup bazında görüşme ise bir grup

çalışanın beraber çağrıldığı, bu gruptan iş ve eğitim ihtiyaçlarıyla ilgili bilginin

görüşme yoluyla elde edildiği metottur (Ferara, 2001).

Bireysel görüşmenin iki çeşidinden bahsedilebilir: Yüz yüze görüşme ve

telefonla görüşme. Bu iki görüşme tipinin avantaj ve dezavantajları Çizelge 4.2.’de

belirtilmiştir.


40

Çizelge 4.2. Bireysel Görüşme Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları (Kaynak: McClelland, 1994a)

Yüz Yüze Görüşme Telefonla Görüşme Avantaj Dezavantaj Avantaj Dezavantaj

Doğrudan, gözlemlenebilir geribildirim sağlar

Çok pahalı bir veri toplama metodu

Bireysel görüşmenin en etkili metodu

Mükemmel kalitatif veri sağlar

Çok zaman alıcı Zorlaştırılmış soru formatına uygundur

Görüşülen kişinin inanırlığını anlamada görüşmeciye az fırsat tanır

Yapısal formatta kullanılabilir

Deneyimli bir görüşmeci gerektirir

Yüz yüzeye göre daha zorlayıcıdır

Görüşmecinin eğitilmesi gerekir

Yapısal olmayan formatta da kullanılabilir

Yüz yüzeye göre daha az kalitatif veri sağlar

4.6.3.1.(4.) Test

Test, bireyin özel kontrollü bir durumda nasıl performans sergilediğini

gözlemleyen ve tanımlayan bir araçtır (Kubr, 1989). Test iş ve görevlerle ilgili özel

sorular sorularak eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine yardımcı olur. Bir başka

kullanımda test, gelecek eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesinde de

kullanılır.

Dört çeşit testten bahsedilir:

• Deneme testleri

• Soru – cevap testleri

• Sözlü testler

• Performans testleri.

Bu test çeşitlerinin avantajları ve dezavantajları Çizelge 4.3.’teki gibi

özetlenebilir.


41

Çizelge 4.3. Test Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları (Kaynak: Ferara, 2001’den Derlenmiş)

Test Çeşitleri Avantaj Dezavantaj Kolay tasarlanır Geçerlilik ve güvenirlik

düşük olabilir Kavramsal becerileri tanımlamak için uygun

Değerlendirmede sübjektiflik olabilir

Deneme

Yazılı iletişimin etkililiğini ölçer

Zaman alıcıdır

Puanlanması kolay Tasarlanması zor ve zaman alıcı

Puanlamada objektiflik Bütün davranış tiplerinin ölçülmesi imkansız

Soru – cevap

Aynı anda birçok gruba uygulanabilir

Cevapların seçiminde zorlayıcı olabilir

Yönetmek kolay Tasarlanması ve puan verilmesi zor

Test edilen kişinin cevaplarını sınıflandırmasına izin verir

Bir anda sadece bir kişiye uygulanır

Sözlü

Test edilen kişinin cevaplarını açıklamasına izin verir

Daha az objektif olabilir

Yüksek oranda güvenilir Tasarlanması zor İşle ilgili olduğu kadar geçerli

Zaman alıcı Performans

İşin bir bölümünü kapsar

4.6.3.1.(5.) Performans Değerlendirme

Bu tez çalışmasında personelin eğitim ihtiyacını belirlemede kullanılan

metottur. Performans değerlendirme bireysel performansı ölçmede, performans

düşüklüklerini ve gelişim ihtiyaçlarını ön plana koymada bir araçtır.

Performans değerlendirmenin değerli bir performans yönetim aracı olmasının

yanı sıra bireyi motive eden, katılım sağlayan, organizasyonel ve bölümsel hedefleri

tanımlayan da bir araç olmalıdır (Fletcher, 2004).

Bu metot gayr–i resmi veya sistematik olarak yürütülebilir. Yönetim tarafından

kullanılır ve İK tarafından geliştirilir. Düzenli bir temelde uygulanmalıdır. Diğer

yöntemlere göre avantajları ve dezavantajları şöyledir.

Avantajları: becerilerin güçlü ve zayıf yanlarını gösterir, eğitim ve geliştirme

ihtiyaçlarını tanımlar. Hak artışları veya promosyonlar için adayları işaret edebilir.


42

Dezavantajları: sistemi geliştirmek, değerlendirmeyi uygulamak ve sonuçları

sürece dahil etmek pahalı olabilir. Yöneticilerin sadece ücret artışı için değerleri

değiştirmesine neden olabilir. Yöneticiler yanlı davranabilir. Birlik halindeki

personel için yasaklanabilir (Brown, 2002).

Değerlendirme bir çok şekilde yapılabilir:

• Kendini değerlendirme: kişinin kendisini belirlenen amaçlar ve kriterler

karşısında değerlendirmesi.

• İş arkadaşını değerlendirme: bireyin beraber çalıştığı takım üyelerinin,

iş arkadaşlarının bireyin performansını değerlendirmesi.

• Hat yönetimi: bireyin ilk amirinin bireyi değerlendirmesi.

• Yukarı doğru değerlendirme: yöneticilerin emri altındaki çalışanlarını

değerlendirmesi.

• 360 derece geribildirim: bireyin kendisi, iş arkadaşları, amiri, astı, iç ve

dış müşteriler tarafından değerlendirilmesi (Swart ve ark., 2005).

Performans değerlendirme çeşitlerinin birbirlerine göre avantaj ve

dezavantajları Çizelge 4.4.’te özetlenmiştir.


43

Çizelge 4.4. Performans Değerlendirme Çeşitlerinin Avantaj ve Dezavantajları (Kaynak: Swart ve ark., 2005)

Değerlendirme Şekli Avantaj Dezavantaj

Kendini Değerlendirme

Değerlendirme sonucu olarak bir eğitim almasına nazaran birey daha motive olabilir

Birey sadece farkında olduğu kendi ihtiyaçları ve insan kaynakları gelişim gereklerini ortaya koyabilir

İş Arkadaşını Değerlendirme

İş arkadaşlarının bireysel insan kaynakları gelişim ihtiyaçlarını ön plana çıkarması açısından değerli bir araç olabilir. Çünkü iş arkadaşıyla görüşmek yöneticiye göre daha rahattır

Yöneticinin değerlendirmede ücret artışı gibi diğer kararlara etkisini hisseden birey, mevcut iş performansındaki sınırlara izin vermeye istekli olmayabilir

Hat Yönetimi

Yönetici ve ast arasındaki ilişki iyiyse insan kaynakları gelişim ihtiyaçları daha geniş bir içerikte (iş ve gelecek açısından) belirlenebilir

Yönetici – ast ilişkisi kötüyse güvensizlik, destek eksikliği, umursamazlık gibi durumlar oluşabilir

Yukarı Doğru Değerlendirme

Yukarıdan değerlendirme eğer işletme kültürü açıklığı ve katılımcılığı destekliyorsa çok değerlidir

İşletme kültürü açıklığı ve katılımcılığı desteklemiyorsa yukarıdan değerlendirme güvensizliğe ve kinciliğe neden olabilir

360 Derece Geribildirim

Bireyin işiyle ilgili herkesin performansı değerlendirmesi, doğru uygulandığı zaman en yansız değerlendirmedir

Değerlendirecek herkese özel sorular hazırlanmazsa ve sistem doğru işletilmezse sonuçlarda hata, yanlılık olur

4.6.3.1.(6.) Değerlendirme Merkezi

Bu yöntem, yönetim gelişimi için kullanılmaktadır. Gelişime ihtiyaç duyan

güçlü alanları ortaya çıkarmak için katılımcıların bu yöntemle ilgili bir takım

uygulamaları tamamlamasını gerektiren bir yöntemdir (Brown, 2002).

Değerlendirme merkezi uygulamaları bir yeri değil bir süreci ifade etmektedir.

Uygulamalar pahalı ve zaman alıcı bir süreci içermesi nedeniyle uzman ve yönetici

düzeyindeki çalışanlara uygulanır. Uygulamalar, sadece eğitim ihtiyaçlarının

belirlenmesi ve yönetim geliştirme konularında değil personel seçimi, kariyer

geliştirme–yönetimi konularında da kullanılmaktadır.

Değerlendirme merkezi uygulamaları, bireyin iş performanslarını yordama

gücüne sahip olan standardize edilmiş çok yönlü/boyutlu birkaç iş simülasyonundan/

değerlendirme tekniğinden oluşmaktadır (Solmuş, 2006).

Simülasyon haline getirilmiş yönetim durumlarında çalışan yöneticilerin

potansiyelini belirlemekte kullanılmaktadır.


44

Diğer yöntemlere göre avantajları; insanların potansiyel gelişimini önceden

ortaya koyabilir. Sezgisel değil tam doğrudur. Yanlılığı azaltır ve objektifliği arttırır.

Dezavantajları ise; yüksek potansiyel arayan bir süreçte bu yüksek potansiyele

uygun yüksek kriterler belirlenmezse yöneticilerin seçimi zor olur. Çok zaman

alıcıdır ve pahalıdır. Yüksek potansiyeli belirlemekten çok gelişimsel ihtiyaçları

teşhis etmek için kullanılabilir (Brown, 2002).

4.6.3.1.(7.) Odak Grupları

Odak grupları yöntemi, resmi ve gayr–i resmi yürütülebilen bir yöntemdir. Çok

kullanılan bir metot olup spesifik bir görev, hedef veya problem üzerinde odaklanma

ile yürütülmektedir (Brown, 2002).

Odak grupları yöntemi, eğitim ihtiyaçları veya ilişkili konuları tanımlamak ve

açıklığa kavuşturmak için kullanılan ideal bir metottur. Bu yöntem çoğunlukla tek

başına kullanılmaktadır, ama organizasyonel eğitim ihtiyaçlarını tanımlamak için

sistematik bir yaklaşımın bir parçası olarak diğer veri toplama yöntemleriyle (anket,

araştırma, bireysel görüşme vs.) beraber kullanılabilir.

Odak gruplarını yapılandırmak sanat, bilim ve olasılığın bir karışımıdır (Sink,

1991: McClelland, 1994b’den). Odak grupları genellikle 8 ila 12 bireyden oluşur. Bu

bireyler eğitim popülasyonunun bir kesitini temsil etmektedir. Bazı uzmanlar

sekizden fazla bireyden oluşan grubun homojen alt gruplara ayrılmasını tavsiye

ediyorlar. Periyodik olarak bu alt gruplar gelişimlerini gözden geçirmek için genel

bir oturumda buluşurlar (Brightman, 1988: McClelland, 1994b’den).

Tipik olarak bu yöntemin hazırlanma süreci şunları içermelidir:

• Grup yapısı üzerinde anlaşmaya varma

• Hedefler ve amaçlar üzerinde anlaşmaya varma

• Dışarıdakilerin (yönetimin) beklentileri kadar katılımcıların

beklentilerini de görüşme (Coleman ve ark., 1991: McClelland,

1994b’den).

Odak gruplarının yapıcı olması için deneyimli bir profesyonel tarafından

gruplar yürütülmeli ya da ılımlaştırılmalıdır. Yöntem, diğer sayısal veri toplama


45

teknikleriyle beraber kullanılarak eğitim ihtiyaçlarını belirlemede en değerli sayısal

veri toplama tekniğidir. Ayrıca geniş olarak tanımlanan eğitim ihtiyaçları üzerinde

değerli geri bildirimler sağlayabilir (McClelland, 1994b).

Bu yöntemin diğerlerine göre avantajları şöyledir; bakış açıları arasında

etkileşime izin verir. Ortaklığı arttırır, katılımcılığa ve birliğe odaklanır. Grup

üyelerinin daha iyi dinleyici, analiz edici ve problem çözücü olmasına yardım eder.

Dezavantajları ise şöyledir; danışmanlar ve grup üyeleri için zaman alıcıdır.

Zor ölçülen veri üretebilir (Brown, 2002).

4.6.3.1.(8.) Doküman İnceleme

Doküman inceleme, eğitim ihtiyaçlarını belirlemede kullanılan bir diğer

yöntemdir. Bu yöntemle gözden geçirilen dokümanlardan bazıları; organizasyonel

şemalar, planlama formları, politika kılavuzu, denetim raporları, bütçeleme raporları,

personelle ilgili devir oranı, görev ihmali, üretkenlik ve moral kayıtları – raporları,

operasyonel raporlardır. Ayrıca toplantı tutanakları, program raporları ve notlar da bu

dokümanlar içine girmektedir.

Bu yöntem tehlikeli durumlarla ilgili ipuçları verir. Objektif kanıtlar veya

sonuçlar sağlar. Bu yöntemde bilgi kolayca toplanabilir ve derlenebilir.

Dezavantajları olarak; problemin veya çözümün sebeplerini göstermeyebilir.

Mevcut durumdan daha çok geçmişi yansıtır. Kalifiye veri analisti tarafından

yorumlanmalıdır (Brown, 2002).

4.6.3.1.(9.) Danışman Komitesi

Bu yöntemde belirli bir grubun eğitim ihtiyaçlarını belirleme pozisyonunda

bulunan insanlardan bilgi edinilmesi söz konusudur. Görüşme, grup tartışması ve

anket gibi teknikler kullanılarak danışmanlardan toplanan, elde edilen bilgi arz edilir.

Diğer yöntemlere göre avantajları; basit ve ucuz bir yöntemdir. Grubun

ihtiyaçları konusunda bireyler arasında kişisel görüşlerin ele alınmasına ve

etkileşmesine izin verir. İletişim yollarını geliştirir ve güçlendirir.


46

Dezavantajlarına bakıldığında ise; yanlı bir organizasyonel perspektif ortaya

koyabilir. Bütün resmi ortaya koymayabilir, çünkü gruptan elde edilen bilgi, hedef

katılımcılarının görüşlerini temsil etmeyebilir (Brown, 2002).

Bireysel eğitim ihtiyaçlarını belirlemede kullanılan veri toplama tekniklerinin

birbirleriyle karşılaştırmalarının özeti EK 1.’de gösterilmektedir.

4.7. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme (Analiz) Süreci

Eğitim ihtiyaçlarını doğru belirlemenin yolu, çalışanların eğitim ihtiyaçlarının

bütün üretkenlik geliştirme programının bir parçası olarak ölçülmesi, analiz edilmesi

ve değerlendirilmesi ile sağlanır (McClelland, 1993).

Eğitim ihtiyaç değerlendirme bir çalışanın yeterliliklerini maksimum hale

getirmede gerekli olan ilk adımdır. İhtiyaçları tanımlamak kadar önceliklendirmek de

önemlidir. İhtiyaçları önceliklendirmek, organizasyonun hedefleri, öncelikleri ve

stratejisiyle ilgilidir (Dolliver, 1993). Önceliklendirilen ihtiyaçlar için şunu dikkate

almak gerekir; ihtiyaçlardan bazıları göreceli olarak daha az öneme sahipse enerjinin

daha fazla değere ve etkiye sahip olan insani performans problemlerine harcanması

daha iyi olur (Rouda ve Kusy, 1995).

Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için yapılan fark analizi (gap analysis),

araştırma, gözlem ve çalışanlar – denetçilerle görüşmeleri vs. içerebilir. Bu analizde

sorulması gereken sorular şunlardır:

• Çalışan performans ihtiyaçlarını karşılamak için bu bilgi veya beceriye

ihtiyaç duyuyor mu?

• Çalışan bilgi veya beceriyi iyi öğrendiğini hissediyor mu?

• Denetçi çalışanın geçmişte bilgi veya beceriyi gösterdiğini hissediyor

mu?

• Eğitme veya koçluk yapma bilgi/beceri seviyesini yükseltebilir mi?

(Howe, 2005).

Eğitim ihtiyaçlarını saptama ile ilgili süreç şematik olarak Şekil 4.6.’daki gibi

gösterilebilir.


47

Şekil 4.6. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Döngüsü (Kaynak: Decenzo ve Robbins, 1999)

Eğitim ihtiyaç değerlendirme (analizi) beş adımda yürütülebilir (Grace, 2001):

1. Organizasyonun Amaçlarını Tanımlama: Döngünün ilk adımı,

organizasyonun açık, odaklanmış iş amaçlarına sahip olduğundan emin olmaktır.

Bunun için bir misyon ifadesine ve bir dizi stratejik amaç gerekir. Bu amaçlar

herkese organizasyonun neyi önemli gördüğünü ve insanların işlerinde neye

odaklanması gerektiğini anlatmalıdır.

Bu amaçlara bakarak bütün iş planı üzerinde hangi alanı değerlendirmenin şu

anda önemli olduğu ve hangi alanın diğer alanlarla ilişkide olduğunu belirlemek

olasıdır.

2. Bir Eğitim Koordinatörü Atama: Eğitim ihtiyaçları birinin işinin bir

parçası olmalıdır. Bu kişi de eğitim koordinatörüdür.

Eğitim koordinatörü eğitimi organize etmede üst yönetimin katılımını görünür

ve gerçekçi kılmalıdır. Eğitim için gerekli olan zaman ve paranın uygun olmasını üst

yönetim tarafından anlaşılır olmasını sağlamalıdır. Yani eğitim ihtiyacını saptamadan

eğitimi değerlendirmeye kadar eğitim sürecinde aktif ve etkili bir rol oynayan bir

eğitim koordinatörü ataması yapılmalıdır.

3. Şimdi İhtiyaç Duyulan ve Gelecekte İhtiyaç Duyulacak Bireysel

Beceriler ve Yeterlilikler Hakkında Bilgi Toplama: Ne yapılması gerektiği, ne

yapılıyor olduğu ve insanların bunu nasıl iyi yapmaları gerektiği hakkında bilgi

Eğitime ihtiyaç var mı?

Organizasyonun

amaçları nelerdir?

Organizasyonel

amaçlara erişmek için hangi görevler

tamamlanmalıdır?

Çalışanın görevlerini

yerine getirebilmesi için her iş için gerekli olan davranışlar nelerdir?

Çalışan gerekli iş davranışlarını göstermek için gerekli bilgi beceriye sahip mi, eksiklik varsa

hangi eksiklik?


48

toplamak lazımdır. Bu aşamada organizasyona uygun bir eğitim ihtiyaç

değerlendirme tekniği/teknikleri kullanılarak bilgi toplanır. İhtiyaç duyulan bilgi üç

alanda incelenebilir:

• Amacın kazanılması için insanlar neyi yapmaya ihtiyaç duyarlar?

• İnsanlar hangi bilgi ve beceriye zaten sahipler?

• Gelecek amaçları başarmaya devam etmek için gelecekte hangi

bilgi ve beceriye ihtiyaç duyulacak?

4. Bilgiyi Analiz Etme: Analizin bu adımı hem uyarıcı hem de

zorlayıcıdır. Analitik becerilere ihtiyaç duyulur. Etkili bir eğitim sürecinden

faydalanabilmek için eğitim ihtiyaç değerlendirmenin tam ve düzgün bir şekilde

yürütülmesi gerekir. Analiz şu temel sorulara cevap vermelidir:

• Organizasyondaki mevcut personelin bilgi ve becerileri işlerini şu

anda yerine getirmelerinde hangi farkları oluşturur?

• Organizasyondaki mevcut personelin bilgi ve becerileri işlerini

gelecekte yerine getirmelerinde hangi farkları oluşturur?

Bu aşamada organizasyona uygun bir eğitim ihtiyaç değerlendirme

tekniği/teknikleri kullanılarak elde edilen bilgiden analiz sonuçları elde edilir.

5. Şimdiki Durum İle Gereken/Gelecekteki Durum Arasındaki

Farkları Tanımlama: Bu aşamada analiz sonuçları irdelenerek personelin bilgi ve

beceri konularındaki eksiklikleri, yetersizlikleri veya farkları ortaya çıkarılır.

Ortaya çıkarılan farklar arasında da önemli olan, yani önceliği bulunan farklar

ele alınmalıdır. Bu farklara göre kimin eğitime ihtiyaç duyduğu, hangi eğitime

ihtiyaç duyduğu ve eğitim önceliği sonuçları elde edilir.

4.8. Performans Farkı ve Eğitim İhtiyacı Sebepleri

Bireyin iş performansını birçok faktör etkilemektedir. Bunlardan bazıları

bireyden kaynaklanır ve bireyin yeterliliği, çalışma tarzı veya davranışlarıyla

ilişkilidir. Diğer faktörlerse mevcut çalışma ortamından kaynaklanır ve bireyin

diğerleriyle ilişkilerini, onların rollerini ve iş deneyimlerini içerir. Daha geniş

organizasyonel etkenler; organizasyonel yapı, kültür, yönetim tarzı ve değerlerden


49

oluşur. Şekil 4.7.’de bireysel iş performansını etkileyen faktörler görülmektedir

(Swart ve ark., 2005). Bu faktörlerden bazıları eğitim ihtiyacının sebeplerini

oluşturur.

Şekil 4.7. Bireysel İş Performansını Etkileyen Faktörler (Kaynak: T&D Module, 1999)

Oluşan performans farklarının sebeplerinin yalnızca belli bir bölümünün

irdelendiğinde eğitim ihtiyacı doğurduğu anlaşılmaktadır. Aşağıdaki faktörler

çalışanların eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarına işaret edebilir (Brown, 2002):

A. Mevcut bir ihtiyacı doldurmak için çalışan/yönetim becerilerini

geliştirme:

• Eğitim alan veya stajyer eğitim planları

• Güç (zorluk-baskı) yerleşimlerinde azaltma

• Yeni çalışanlar

• Yeni yöneticiler

• Yönetimsel yetkinlik değerlendirmeleri

• Atamalar

İşte Birey

İş Çevresi

Yönetim Biçimi

Teşvik Sistemleri Yapı İş

Tasarımı

Rekabet

İletişim Güç ve

Politikalar

Kültür Grup

Süreci Teknoloji


50

• Promosyonlar

B. Çalışan ilişkileri/organizasyonel problemler:

• Performans problemleri

• Üretim problemleri

• Güvenlik problemleri

• Muayene yetersizlikleri

C. Değişen ihtiyaçları karşılama:

• Yeni teknoloji

• Yeni ekipman veya programlar

• Ekipman yenilenmesi

• Misyon değişiklikleri

• Kanunlar ve düzenler

D. Kariyer geliştirme:

• Çalışan ricaları

• Kariyer arttırma planları

4.9. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Çıktıları

Eğitim ihtiyaç analizi (değerlendirme) sonucunda iki tür çıktı elde edilir:

• Eğitim ihtiyaçları

• Eğitim – dışı ihtiyaçlar

4.9.1. Eğitim İhtiyacı

Eğitim ihtiyaç analizi sonucunda elde edilen performans farkının sebepleri

bilgi, beceri ve davranış (tutum) özelliklerinin eksikliği gibi yukarıda dört sınıfta

incelenen sebeplerden biri olarak anlaşılıyor ve çözüm olarak da eğitim

düşünülüyorsa buradaki ihtiyaç eğitim ihtiyacıdır. Burada yapılması gereken kimin

hangi eğitime hangi öncelikte ihtiyaç duyduğunu tespit etmektir.


51

4.9.2. Eğitim – Dışı İhtiyaç

Eğitim ihtiyaç analizi sonucunda elde edilen performans farkının sebebi sistem

hatası olarak anlaşılıyorsa bunun anlamı, eğitime ihtiyaç duyulmamasıdır. Sistem

hatası olarak anlaşılan sebeplerden bazıları; motivasyon eksikliği, alınan eğitim

içeriğinin eksikliği/yanlışlığı, ödül/ceza sistemindeki yanlışlıklar/eksiklikler,

geribildirim eksikliği/yanlışlığı, çalışma ortamındaki sorunlardır. Bu durumda eğitim

– dışı ihtiyaçlar söz konusu olur. Eğitim–dışı ihtiyaçlar da adından anlaşılacağı gibi

eğitim çözümüyle giderilemeyen ihtiyaçlardır. Bu ihtiyaçlara şöyle çözümler

getirilebilir; geribildirim sistemindeki aksaklığı giderme, ödül/ceza sistemindeki

aksaklığı giderme, kişisel çatışmaları çözme, eğitim sistemindeki aksaklığı giderme,

ergonomik sorunları çözme vs.

4.10. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Yaklaşımları

Eğitim ihtiyaç analizi için iki türlü yaklaşımdan söz edilebilir: proaktif ve

reaktif.

Her iki yaklaşım da organizasyonel, operasyonel ve bireysel analizi kullanır.

Aralarındaki fark ise odaktır. Proaktif eğitim ihtiyaç analizi, potansiyel ihtiyaçların

ne olacağı üzerinde odaklanır ve ihtiyaç tanımlanmadan önce başlar; reaktif eğitim

ihtiyaç analizi ise spesifik bir ihtiyaç üzerine odaklanır ve ihtiyaç tanımlandıktan

sonra başlar (Ferara, 2001).

4.10.1. Proaktif Eğitim İhtiyaç Analizi

Proaktif eğitim ihtiyaç analizi gelecek insan kaynakları ihtiyaçları üzerine

odaklanır. Proaktif yaklaşım, insanların mevcut güçlü yanlarını geliştirmesine ve

organizasyon ile çalışma yaşamlarına katkılarının kalitesini arttırmak için

cesaretlendirilmesine yardım edecek yolları aktif olarak arayacaktır.

Bu yaklaşımla ihtiyaç analizinin önemi, bir problemin sebebini aramaktan çok

insanların işlerine ve kariyerlerine yardım etmeye ve gelecek için daha büyük beceri


52

ve tatmin kazanmalarına yardım etmeye doğru artacaktır. Bu, kesinlikle eksik bilgi

ve beceri tanımlamalarını ve problemin doğruluğunu icap ettirir. Ama üzerinde

durulan nokta geçmişteki yetersizlik değil, gelecek verimliliğidir (Anderson, 1994).

Gelecek ihtiyaçları tanımlamak için bir şirkette İK fonksiyonu, stratejik bir

plan geliştirmelidir. Bu analizle yüksek potansiyel taşıdığı düşünülen çalışanlar

tanımlanır ve geliştirilir. Proaktif odağa sahip organizasyonlar genellikle bir dizi plan

sahiptir. Bu planda ilk olarak organizasyondaki kritik pozisyonlar tanımlanır. Kritik

pozisyonlar tanımlandıktan sonra bu pozisyonları dolduracak potansiyele sahip

çalışanlar tanımlanır.

Bu yaklaşıma göre eğitim analisti mevcut veya potansiyel problemler için

sistemin içine girer ve araştırır. Hedef sistemi daha verimli kılmak ve oluşabilecek

gelecek problemleri önlemektir (Clark, 2000).

i) Organizasyonel Analiz: Proaktif yaklaşımın başlangıç noktası stratejik

plan ve amaçlardır. Diğer organizasyonel analizde olduğu gibi analist, beklenen

performansın engele takılıp takılmadığını belirlemek için organizasyondaki çevreyi

açıklar. Proaktif yaklaşımdaki farklılık stratejik plan amaçları karşılandığında hangi

performans beklentileri üzerine odaklanacağıdır. Analist gelecek beklentileri ile yapı,

politika ve prosedürlerden oluşan organizasyonun mevcut iç çevresi arasında en iyi

uyumu tanımlamaya çalışır.

ii) Operasyonel Analiz: Proaktif eğitim ihtiyaç analizi işlerin nasıl

yapılacağını tanımlamak için iş tanımlarına, işteki beklenen değişimlerin ne

olduğuna ve mevcut ile gelecekteki kritik başarı faktörlerine ihtiyaç duyar.

Bu analizde analist, politik/yasal konulardaki değişikliklere, ekonomi/pazar

faktörlerine, teknolojiye vs. ve bunların işleri nasıl etkileyeceğine bakar.

iii) Bireysel Analiz: Reaktif analiz için bireysel bazda yapılan analiz ile

aynıdır. Çalışanların beklenen standartları karşılayıp karşılayamadığına bakılır.

4.10.2. Reaktif Eğitim İhtiyaç Analizi

Reaktif eğitim ihtiyaç analizi işteki performans üzerinde varolan farklılık ile

başlar. Reaktif eğitim ihtiyaç analizinde de üç seviyeli analiz (organizasyonel,


53

operasyonel ve bireysel analiz) yapılır. Bu analizde performans farklılığı gösteren

departmanlara ve kilit çalışanlara odaklanılır (Ferara, 2001).

Bu yaklaşımda bir denetçi veya yönetici bir problemi çözmeye yardım etmek

için eğitim departmanına gelebilir. Bu problemlerin sebepleri genellikle yeni işe

almalar, promosyonlar, transferler, değerlendirmeler, hızlı genişleme, değişiklikler

veya yeni teknolojilerdir (Clark, 2000).

4.11. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Sürecinde Sorumlu Kişiler

İhtiyaç belirlemenin amacı, eğitim ihtiyacının var olup olmadığının, kimin

eğitime ihtiyaç duyduğunun ve hangi görevler için eğitim gerektiğinin saptanması

olduğu için, bu sürece hem yöneticilerin, hem eğiticilerin, hem de personelin

katılması büyük önem taşır. İhtiyaç belirleme süreciyle ilgilenenler genellikle

eğiticilerdir. Ancak işletmelerin stratejik hedeflerine ulaşmasında eğitimin katkısı

artmaya başladıkça üst kademe ve tepe yöneticiler de ihtiyaç belirleme sürecinde yer

alır olmuşlardır (Noe, 1999). Çizelge 4.5.’te orta ve üst kademe yöneticilerle

eğiticilerin organizasyonel analiz, operasyonel analiz ve kişi analiziyle ilgili yanıtını

aradıkları soruları göstermektedir.

Çizelge 4.5. İhtiyaçları Belirlemede Üst ve Orta Kademe Yöneticilerle Eğiticilerin Temel İlgileri (Kaynak: Noe, 1999)

Analiz Çeşidi Üst Kademe Yöneticiler

Orta Kademe Yöneticiler

Eğiticiler

Organizasyonel Analiz

Bizim iş amaçlarını başarmamızda eğitim önemli mi? Eğitim iş stratejimizi nasıl destekler?

Ben eğitim üzerine para harcamak ister miyim?

Eğitim hizmetlerini satın almak için bütçemiz var mı? Yöneticiler eğitimi destekler mi?

Kişi Analizi Eğitim için gerekli fonksiyonlar veya iş birimleri nelerdir?

Kim eğitilmeli? Yöneticiler mi, profesyoneller mi, temel nitelikteki personel mi?

Hangi personelin eğitime ihtiyacı olduğunu nasıl belirleyeceğim?

Görev Analizi

Şirketin piyasada rekabet edebilmesi için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklere sahip adamları var mı?

Eğitim hangi işler için eğitim ürün kalitesi veya müşteri hizmetinde büyük farklılık yaratır?

Hangi görevler için eğitim verilmeli? Hangi bilgi, beceri, yetenek veya diğer özellikler gerekli?


54

Üst kademe yöneticilere idareciler, yönetim kurulu başkanı ve başkan

yardımcısı dahildir. Üst kademe yöneticiler, ihtiyaç belirleme sürecini şirketin geniş

perspektifinden gösterirler, belirli işler üzerinden odaklanmazlar. Üst kademe

yöneticiler şirketteki diğer insan kaynakları uygulamaları ile ilişkili olarak eğitimin

rolünü belirlemek için ihtiyaç belirleme sürecine katılırlar. Üst kademe yöneticiler

eğitimin ya da eğitim türünün şirketin iş stratejisiyle ilişkili olup olmadığını

saptamaya yardım ederler. Üst kademe yöneticiler ayrıca hangi iş fonksiyonlarının ya

da birimlerinin eğitime ihtiyaç duyduklarını belirlemede (kişi analizi) ve şirketin

stratejiyi geliştirmek ve pazarda rekabet etmek için gerekli iş gücünde bilgi, beceri ve

yeteneklere sahip olup olmadığını saptamada gereklidirler.

Orta kademe yöneticiler ise eğitimin denetlenen birimlerde finansal amaçların

gerçekleştirilmesini nasıl etkilediği ile ilgilidir. Sonuç olarak orta kademe yöneticiler

için organizasyonel analiz (1) ne kadar bütçenin eğitime adandığını, (2) hangi

personelin eğitim alacağını, (3) eğitimin, ürünlerin ve müşteri hizmetlerinin

iyileştirilmesi açısından hangi işlerde fark oluşturduğunu belirleme üzerinde

odaklaşır.

Eğiticiler eğitimin iş stratejisiyle uyuşup uyuşmadığını göz önünde

bulundururlar. Eğiticiler öncelikle eğitim programlarını uygulama, geliştirme ve

desteklemeleri için gerekli bilgiyi edinmek amacıyla ihtiyaç belirleme süreciyle

ilgilenirler.

Hangi personelin eğitime ihtiyacı olduğu, hangi görevlerin eğitilmesi gerektiği,

bu görevleri tamamlamada gerekli bilgi, beceri ve yeteneklerle diğer özellikleri

belirleme ile uğraşma rolü, konularında uzman kişilerin rolüdür.

Ayrıca bu süreçte en çok rolü olan kişiler de personeldir. Çünkü iş hakkında en

çok bilgi sahibi olanlar onlardır. İhtiyaç belirlemeye girdi sağladıklarını

hissetmedikleri sürece eğitim sürecine büyük bir engel oluşturabilirler (Noe, 1999).

Personel (çalışanlar) organizasyonel süreçlerin etkililiği, performans problemleri ve

kendi birimlerinin potansiyel gelişimleri üzerinde kullanışlı bilgiye katkıda

bulunmalıdır.


55

ASTD (American Society of Training and Development) eğitim ihtiyaç

değerlendirmeyi (analizini) uygulayacak kişilerin sahip olması gereken yetkinlikleri

aşağıdaki gibi özetlemektedir (Paksoylu, 2003):

• Kurum yapısı, güç dengesi, kurum kültürü ve bilgi sistemlerini

anlamak,

• Kurum içinde grup ve bireyin değişimine katkıda bulunan ya da

engelleyen faktörleri anlamak,

• İşleri yapmak için gerekli olan bilgi ve becerileri belirlemek,

• Eğitim ve değerlendirmeleri yapabilmek için teknolojiden faydalanmak,

• Davranışı objektif olarak gözlemlemek ve tanımlamak,

• Veri toplama ve veri analiz metotları geliştirmek,

• Veriyi işlemek, sentezlemek ve veriden uygun sonuçlar çıkarmak,

• Yapıcı geribildirim sağlamak,

• Sunum, iletişim materyalleri, öneriler ve fikirler tasarlamak.

5. MATERYAL ve METOD Esra GÜNDÜZ

56

5. MATERYAL ve METOD

5.1. Materyal

Bu çalışmanın amacı; eğitim ihtiyacını doğru, hızlı, sistematik bir şekilde

saptamak için eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecini bilgisayar destekli bir program

(MS Access) sayesinde yürütmektir. Bu program sayesinde bölüm yöneticilerinin

tespit edilen eğitim ihtiyaçlarına göre kimin hangi eğitime, hangi öncelikte

gideceğine karar vermelerine yardımcı olmak amaçlanır.

MS Access programını oluşturmak için öncelikle Eğitim İhtiyaç Değerlendirme

Sistemi ile ilgili çeşitli akademik dokümanlar, makaleler ve kitaplar incelenip

internette araştırma yapılarak literatür taraması yapılmış ve bu konuda uzman bir

kişiyle* görüşülmüştür. Literatür taramasından sonra Personel Eğitim İhtiyaç

Değerlendirme Karar Destek Programı için genel bazda sistem analizi yapılarak

bilgisayar destekli analiz için gerekli kavramsal model yapısı ve iş akış diyagramı

oluşturulmuştur. Model bütün işletmeler için genel bazda olacak şekilde

hazırlanmıştır.

Bu çalışmanın ana amacı olan MS Access programını, firmalara test ettirip

değerlendirmek için yani programın geçerlilik testi için de bir geri bildirim anketi

düzenlenmiştir. Bu anket işletmelerde eğitimle ilgilenilen yetkili personele

geliştirilen MS Access programının tanıtımı ve test ettirilmesinden sonra yüz yüze

görüşme ile doldurulmuştur. Bu ankette programın amacına ne düzeyde ulaştığı,

bireysel ve organizasyonel verimliliğe katkısı, işleyişi ve kullanımı, Eğitim İhtiyaç

Değerlendirme Süreci ile ilgili işletmenin eksik veya hatalı yanları, programın

olumlu, eksik veya hatalı yanları ile ilgili konularda değerlendirme bilgileri yer

almaktadır.

* Sözlü Görüşme: Orhan ERKUT, Trio İnsan Kaynakları ve Yönetim Danışmanlığı Genel Koordinatörü, 19 Haziran 2006.


57

5.2. Metod

Bu çalışma için izlenen metodoloji şöyledir:

1. Çalışma ile ilgili literatürün araştırılması ve incelenmesi,

2. Karar destek programının nasıl geliştirileceği üzerine araştırmalar

yapılarak sistem geliştirme planının hazırlanması,

3. Sistem geliştirme planına göre veritabanının ve gerekli işlem ve karar

alma tablolarının oluşturulma planlarının hazırlanması,

4. Hazırlanan plan dahilinde MS Access ile veritabanının hazırlanması ve

ilişkilerin oluşturulması,

5. Hazırlanan plan dahilinde karar tablolarının oluşturulması,

6. Karar tablolarının MS Access programına Visual Basic programlama

dili ve SQL sorgulama dili yardımıyla uygulanması,

7. Geliştirilen MS Access programının hazırlayan kişi tarafından test

edilmesi ve yanlışların/eksikliklerin giderilmesi,

8. MS Access programının konuyla ilgili üç insan kaynakları yetkilisince

test edilmesi ve değerlendirilmesi.

Eğitim ihtiyacını doğru, hızlı ve sistematik bir şekilde belirlemek için eğitim

ihtiyaç değerlendirme sürecini bilgisayar destekli bir program haline getirme amacı

ile karar destek programı; kavramsal modelden yola çıkarak MS Access programı,

Visual Basic programlama dili ve SQL sorgulama dili kullanılarak hazırlanmıştır.

5.2.1. Kavramsal Model

Kavramsal model bütün işletmeler için genel bazda geliştirilmek istenmiştir.

Yani sadece bir sektöre ve/veya bir işletmeye özel bir model geliştirilmemiştir.

Modeli geliştirirken başta McGehee ve Thayer’ın olmak üzere, Holton III ve

arkadaşlarının, Leat ve Lovell’ın, Nowack’ın, Grace’in Decenzo ve Robbins’in

çalışmalarından faydalanılmıştır. Eğitim ihtiyaç değerlendirme için kullanılan iki

yaklaşımdan biri olan “proaktif yaklaşım” esas alınarak model geliştirilmiştir. Bunun

için de mevcut ve potansiyel ihtiyaçlar ve beklentiler ele alınmıştır. Proaktif


58

yaklaşımın farkı, stratejik plan amaçları karşılandığında hangi performans

beklentileri üzerine odaklanılacağıdır. Modelde eğitim ihtiyaç değerlendirme süreci

ile hedeflerle yönetim süreci ilişkilendirilmiş ve bütünleştirilmiştir. Ayrıca modelde

eğitim ihtiyaç değerlendirmede bireysel veri toplama yöntemi olan performans

değerlendirme kullanılmıştır.

5.2.1.1. Karar Destek Modeli

Karar destek modelinin (Şekil 5.1.) başlangıç noktası, organizasyonel amaçları

ve stratejileri belirlemektir. Bu noktadan hareketle öncelikle organizasyonel analiz ve

sırasıyla operasyonel (iş düzeyinde) analiz ve bireysel analiz yapılması ön

görülmüştür. Bu model hedeflerle yönetim gibi bir yönetim biçimine sahip olan

işletmeler için uygulanabilir.

Karar destek modeline göre iç veri, dış veri ve personel verisi olarak üç türlü

verinin girilip işlenmesi söz konusudur. İç veri, karar destek veri tabanında önceden

tanımlanmış olması gereken verileri içermektedir; organizasyonel stratejiler ve

amaçlar, bölümsel hedefler, kişisel hedefler, performans göstergeleri, bölüm bilgisi,

personel bilgisi, eğitim tanım bilgisi, iş tanımı bilgisi, iş nitelikleri – alt nitelikler

bilgisi, kariyer plan bilgisi ve hedef – nitelik atama bilgisi. Dış veri, eğitim ihtiyaç

değerlendirme sürecini etkileyen dışsal etmenleri göstermektedir; rekabet, ekonomi,

teknolojik değişimler, insan kaynaklarında değişimler, insan kaynakları

karakteristikleri ve eğitim karakteristikleri. Personel verisi ise, üst yönetimin

organizasyonel amaçlar ve hedefler üzerindeki kararlarını ve tercihlerini, bölüm

yöneticilerinin de operasyonel ve bireysel hedefler ve nitelikler ile ilgili kararlarını

ve tercihlerini yansıtmaktadır.

Karar destek modelinin model alt yapısına bakıldığında üç türlü model

görülmektedir: performans fark modeli, eğitim ihtiyaç belirleme modeli ve eğitim

ihtiyaç önceliklendirme modeli. Performans fark modeli, bireysel hedefleri

gerçekleştirmek için veya iş gerekliliğini sağlamak için veya gelecek ihtiyaçların

şimdiden durumunu görmek için atanan iş nitelikleri – alt niteliklerinin verilen önem

puanlarına göre ne düzeyde karşılandığını ve oluşan farkları gösteren modeldir.


59

Eğitim ihtiyaç belirleme modeli, bireysel hedefler veya iş gerekliliği için atanan

nitelikler – alt niteliklerin karşılanmasında oluşan farkların sebeplerini ortaya koyan

ve bu sebeplerin doğurduğu ihtiyacı (eğitim/eğitim – dışı) ortaya koyan modeldir.

Eğitim ihtiyaç önceliklendirme modeli ise, bireysel hedefler veya iş gerekliliği için

atanan nitelikler – alt niteliklerin karşılanmasında oluşan farklardan kaynaklanan

eğitim ihtiyaçlarının hangi öncelikte giderilmesi gerektiğini ortaya koyan modeldir.

5. MA

TE

RY

AL

ve ME

TO

D E

sra GÜ

ND

ÜZ

60

DIŞ VERİ� Rekabet� Ekonomi� Teknolojik Değişimler� İnsan Kaynaklarında Değişimler� İnsan Kaynakları

Karakteristikleri� Eğitim Karakteristikleri

İÇ VERİ� Organizasyonel Stratejiler ve

Amaçlar� Bölümsel Hedefler� Kişisel Hedefler� Performans Göstergeleri� Bölüm Bilgisi� Personel Bilgisi� Eğitim Tanım Bilgisi� İş Tanımı Bilgisi� İş Nitelikleri-Alt Nitelikler Bilgisi� Kariyer Plan Bilgisi� Hedef-Nitelik Atama Bilgisi

PERSONEL VERİSİ� Üst Yönetim Tercihleri� Orta Yönetim Tercihleri

ÖZET

KDSVeri Tabanı

KDSModel Tabanı

Veri TabanıYönetim Sistemi

Model TabanıYönetim Sistemi

Arayüz Oluşturma ve Yönetim Yazılımı

Performans FarkModeli

Eğitim İhtiyaçBelirleme Modeli

Eğitim İhtiyaçÖnceliklendirme

Modeli

Kullanıcı

Şekil 5.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Modeli


61

5.2.1.2. İş Akış Algoritması

Karar destek programının nasıl çalıştığını adım adım anlatmak için iş akış

algoritması geliştirilmiştir. Bu algoritma Şekil 5.2. ve Şekil 5.3.’te iş akış diyagramı–

1 ve 2 olarak gösterilmektedir. Algoritma şu adımlardan oluşur:

• Organizasyonel amaçları ve stratejileri tanımlamak

• Organizasyonel amaçları önceliklendirmek

• Organizasyonel amaçlara göre bölümsel hedefleri tanımlamak

• Bölümsel hedefleri önceliklendirmek

• Bölümsel hedeflere göre kişisel hedefleri tanımlamak

• Kişisel hedefler için performans göstergeleri tanımlamak

• Kişisel hedefleri personele atamak

• İş analizi yaparak iş tanımlarını hazırlamak

• Genel bazda nitelik – alt nitelik tanımlamaları yapmak

• Niteliklere göre eğitim tanımları yapmak

• İş gerekliliği için veya kişisel hedefler için veya kariyer gelişimi için

personele nitelik – alt nitelik ataması yapmak ve her atama için önem belirlemek

• Her performans değerlendirme döneminde atanan hedef/iş

gerekliliği/kariyer – nitelik – alt nitelik üçlemesi için yeterliliği veya kapasiteyi

değerlendirmek

• Yeterlilik veya kapasite değerlendirme sonuçlarına göre farkları ortaya

koymak, farkın nedenlerini araştırmak, ihtiyaç sonucunu (eğitim veya eğitim – dışı)

ortaya koymak, eğitim ihtiyaçlarını belirlemek ve önceliklendirmek.

5. MA

TE

RY

AL

ve ME

TO

D E

sra GÜ

ND

ÜZ

62

Organizasyonel Amaçlarıve Stratejileri Tanımla

Organizasyonel AmaçlarıÖnceliklendir

Organizasyonel AmaçlarıBölümlere Ata

Bölümsel HedefleriTanımla ve Önceliklendir

Kişisel Hedefleri Tanımlave Önceliklendir

Kişisel HedefleriPersonele Ata

ÜST YÖNETİM

ÜST YÖNETİM

ÜST YÖNETİM

BÖLÜM YÖNETİCİLERİ


BÖLÜM YÖNETİCİLERİ + BİREY

İş Analizi ile İş TanımlarınıOrtaya Koy

Genel Olarak İşNiteliklerini ve KSA’ları

(Bilgi, Beceri ve Davranış)Ortaya Koy

Bireye İşin Şimdiki ve/veyaGelecekteki Gerekleri yada Kişisel Hedefler içinNitelik ve KSA Ata ve

Önem Puanı Ver

Aranan Nitelikler içinVerilen Şimdi/Gelecek

Önem Puanı için BireyinYeterlilik/Kapasite

Durumunu Ölç

Nitelikler ve KSA’larla İlgiliEğitim Tanımlamaları Yap

Şimdiki/Gelecek ÖnemPuanları ile Yeterlilik/Kapasite Puanlarını

Karşılaştır

Kariyer Gelişim PlanınaYansıt ve/veya İhtiyaç Yok

Raporunu HazırlaFark var mı?

Farkın Nedenlerini GenelOlarak Araştır

2

3

1

İK + BÖLÜM YÖNETİCİLERİ + BİREY

İK

İK + BÖLÜM YÖNETİCİLERİ

İK

İK

İK

Kişisel Hedefler içinPerformans Göstergelerini

Tanımla


(0 veya -) ŞP/GP<=YP/KP

(+) ŞP/GP >YP/KP

Şekil 5.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme İş Akış Diyagramı–1


63

2

Far

k Eğ

itim

Açığ

ında

n m

ıK

ayna

klan

ıyor

?

Eğ

itim

İhtiy

acı

nı O

rtay

aK

oy

Eğ

itim

İhtiy

acın

ıÖ

ncel

ikle

ndir

Eğ

itim

İhtiy

aç

Rap

orun

uH

azır

la

Eğ

itim

-Dış

ı İh

tiyac

ı Ort

aya

Koy

Eğ

itim

-Dış

ı İht

iyaç

Rap

oru

nu H

azır

la

Son

land

ır

1 3

Eve

t

H

ayır

Belirlenen organizasyonel amaçları, bölümsel hedefleri ve bireysel hedefleri

önceliklendirmek için kullanılan önem puan skalası Çizelge 5.1.’de gösterilmektedir.

Çizelge 5.1. Amaçlar ve Hedefler İçin Önem Puanı Skalası

1 Faydalı (Destekleyici) 2 Önemli 3 Kritik Düzeyde Önemli

Bireysel hedefleri gerçekleştirmek veya iş gerekliliğini sağlamak için atanan

nitelikleri – alt nitelikleri önceliklendirmek için kullanılan şimdiki zaman önem puan

skalası Çizelge 5.2.’de gösterilmektedir.

Şek

il 5

.3. Eği

tim

İht

iyaç

Değ

erle

ndir

me İş

Akış

Diy

agra

mı–

2


64

Çizelge 5.2. Nitelikler – Alt Nitelikler İçin Şimdiki Zaman Önem Puanı Skalası

1 Şimdiki Başarı için Faydalı (Destekleyici) 2 Şimdiki Başarı için Önemli 3 Şimdiki Başarı için Kritik Derecede Önemli

Kariyer gelişimi için atanan nitelikleri – alt nitelikleri önceliklendirmek için

kullanılan gelecek zaman önem puan skalası Çizelge 5.3.’te gösterilmektedir.

Çizelge 5.3. Nitelikler – Alt Nitelikler İçin Gelecek Zaman Önem Puanı Skalası

1 Gelecekteki Başarı için Faydalı (Destekleyici) 2 Gelecekteki Başarı için Önemli 3 Gelecekteki Başarı için Kritik Derecede Önemli

Bireysel hedefler veya iş gerekliliği veya kariyer gelişimi için atanan nitelikleri

– alt nitelikleri karşılamada personelin şimdiki zaman için yeterliliğini ve gelecekteki

zaman için kapasitesini değerlendirmek için yeterlilik/ kapasite puanı skalası Çizelge

5.4.’te gösterilmektedir. Şimdiki zaman için yeterliliği değerlendirmede “/” işaretinin

solundaki ifade, gelecekteki zaman için kapasiteyi değerlendirmede “/” işaretinin

sağındaki ifade göz önüne alınır.

Çizelge 5.4. Yeterlilik/Kapasite Puanı Skalası

1 Bu alt niteliğe sahip olmada beklentilerin gerisinde kalıyor / Bu alt niteliği taşıması için kapasitesi yok veya zayıf

2 Bu alt niteliğe sahip olmada beklentileri karşılıyor / Bu alt niteliği taşıması için kapasitesi normal

3 Bu alt niteliğe sahip olmada beklentileri aşıyor / Bu alt niteliği taşıması için kapasitesi güçlü

Bu algoritmaya göre eğitim ihtiyaçlarını saptamada iki duruma bakılır: iş

gerekliliğinden doğan eğitim ihtiyaçları ve kişisel hedeflerden doğan eğitim

ihtiyaçları. Bu modelin orjinalliği de hedeflerle yönetilen bir işletmede hedeflerin

gerçekleştirilmesi için gerekli olan eğitim ihtiyacını saptamaktan gelir. Ayrıca eğitim

ihtiyaçlarını belirlemenin yanı sıra bir personelin bir üst pozisyona terfi alabilmesi

için bu üst pozisyonun gerektirdiği nitelikleri – alt nitelikleri taşımaya yönelik

kapasitesini değerlendirmek de bu model dahilindedir.


65

Saptanan eğitim ihtiyaçlarını önceliklendirmenin üç seviyesi vardır. Model

sonucunda elde edilen rapor çıktılarında belirtilen eğitim ihtiyaç önceliği bu üç

seviyeye göre saptanır. Eğitim ihtiyaç öncelik seviyeleri Çizelge 5.5.’te

gösterilmektedir.

Çizelge 5.5. Eğitim İhtiyaç Öncelik Seviyeleri

1 Acil Eğitim 2 Öncelikli Eğitim 3 Normal Eğitim

Kariyer gelişimi için atanan nitelikler–alt niteliklerin kapasite puanları ve genel

performans durumuna bakılarak personelin terfi alabilmesini değerlendiren gelişim

düzeyi puan skalası Çizelge 5.6.’da gösterilmektedir.

Çizelge 5.6. Gelişim Düzeyi Puan Skalası

1 Bir üst pozisyon için yeterli değil 2 Bir üst pozisyon için biraz yeterli 3 Bir üst pozisyon için tamamen yeterli

6. BULGULAR ve TARTIŞMA Esra GÜNDÜZ

66

6. BULGULAR ve TARTIŞMA

Bu çalışmada doğru, hızlı, açık, objektif bir eğitim ihtiyaç değerlendirme için

bir karar destek programının geliştirilmesi amaçlanmıştır. Bu şekilde

değerlendirmenin sübjektif kararlardan, manuel hatalardan dolayı yanlış, zaman alıcı,

anlaşılmaz olmamasını sağlamak, değerlendirmeyi bilgisayar destekli hale getirerek

ve eğitim hakkında daha doğru kararlar alarak daha etkin ve verimli bir eğitim

sistemi için bir başlangıç elde etmek amaç edinilmiştir.

6.1. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Modelinin İş ve Veri Mantığı

Karar destek modelinin iş ve veri mantığı açıklaması hususunda veri tabanı,

model tabanı ve arayüz geliştirilmiştir. Karar destek modelinin veri tabanını, varlık

ilişki diyagramı; model tabanını, karar tabloları ve arayüz kısmını da, ekran hiyerarşi

diyagramı teşkil etmektedir.

6.1.1. Varlık İlişki Diyagramı

Bu model için hazırlanan varlık ilişki diyagramı iki kısımdan oluşmaktadır.

Birinci kısımda; “organizasyonel amaçların tanımları, organizasyonel amaçların

atamaları, bölümsel hedeflerin tanımları, kişisel hedeflerin tanımları, kişisel hedefler

için performans göstergeleri ve bölüm bilgisi” varlıkları yer almaktadır. İkinci

kısımda ise; “kişisel hedeflerin tanımları, bölüm bilgisi, personel bilgisi, iş tanımı

bilgisi, iş nitelikleri bilgisi, eğitim tanım bilgisi, kariyer gelişim bilgisi ve hedef –

nitelik atama bilgisi” varlıkları yer almaktadır. Tablolar arasındaki ilişkileri ve

tabloların içerdiği alanları gösteren varlık ilişki diyagramı–1, Şekil 6.1.’de ve varlık

ilişki diyagramı–2, Şekil 6.2.’de yer almaktadır.

Bu ilişkilere bakıldığında iş akış algoritmasının işleyişi görülmektedir. Varlık

ilişki diyagramı–1’de organizasyonel amaçlar, bölümsel hedefler, kişisel hedefler ve

performans göstergeleri arasındaki ilişkiler ortaya koyulmaktadır. Buna göre 1

organizasyonel amaçtan 1’den fazla bölümsel hedef tanımlanır. 1 bölümsel hedeften


67

1’den fazla kişisel hedef tanımlanabilir. 1 kişisel hedef için 1’den fazla performans

göstergesi tanımlanabilir.

Varlık ilişki diyagramı–2’de kişisel hedeflerin tanımları, bölüm bilgisi,

personel bilgisi, iş tanımı bilgisi, iş nitelikleri bilgisi, eğitim tanım bilgisi, kariyer

gelişim bilgisi ve hedef–nitelik atama bilgisi arasındaki ilişkiler ortaya

koyulmaktadır. Buna göre 1 bölümün 1’den fazla personeli var. 1 iş tanımı 1’den

fazla personele ait olabilir. 1 iş niteliğinden 1’den fazla eğitim tanımlanabilir. 1

kişisel tanım, 1 personel, 1 iş tanımı, 1 iş niteliği ve 1 kariyer gelişim 1’den fazla

hedef–nitelik ataması için kullanılabilir.

6. BU

LG

UL

AR

ve TA

RT

IŞM

A E

sra GÜ

ND

ÜZ

68

1

ORG_AMAÇ_TANIM� Org_Amac_No*� Org_Amac_Tanim� Org_Amac_Onem� Org_Amac_Atama_Tr� Org_Amac_Bitis_Tr� Org_Tamamlama_%

BOLUM� Bolum_No*� Bolum_Adi� Yon_Sicil_No

BOL_HEDEF_TANIM� Org_Bol_Sira� Bol_Hed_No*� Bol_Hed_Acik� Bol_Hed_Onem� Bol_Hed_Atama_Tr� Bol_Hed_Bitis_Tr� Bol_Tamamlama_%

KİŞİ_HEDEF_TANIM� Bol_Hed_No� Kisi_Hed_No*� Kisi_Hed_Acik� Kisi_Hed_Onem� Kisi_Hed_Atama_Tr� Kisi_Hed_Bitis_Tr� Kisi_Tamamlama_%

KİŞİ_HEDEF_ÖLÇÜM� Kisi_Hed_No� Perf_Gosterge_No*� Perf_Gosterge_Tanim� Perf_Gosterge_P_Miktar� Perf_Gosterge_G_Miktar

1

∞

∞

1

∞ ∞

∞

1

1ORG_AMAÇ_ATAMA� Org_Amac_No� Bolum_No� Org_Bol_Sira*� Org_Bol_Atama_Tr

Şekil 6.1. Varlık İlişki Diyagramı–1

6. BU

LG

UL

AR

ve TA

RT

IŞM

A E

sra GÜ

ND

ÜZ

69 1

∞

1

1

BOLUM� Bolum_No*� Bolum_Adi� Yon_Sicil_No

PERSONEL� Bolum_No� Sicil_No*� TCKimlik_No� Is_No� Adi� Soyadi� Dogum_Tr� Dogum_Yeri� Ise_Giris_Tr� Egitim� Deneyim� Cinsiyet� Medeni_Durum� Askerlik� Ehliyet� Adres

İŞ_TANIMI� Is_No*� Is_Unvani� Is_Ozeti� Egitim_Duzeyi� Deneyim_Durumu� Fiziksel_Gerekler� Calisma_Sartlari� Yas� Ilk_Amirin_Unvani� Bagli_Olanlarin_Unvani� Diger_Islerle_Ilıskiler� Gorev1� …….� Gorev20� Yetki_Sorumluluk1� …….� Yetki_Sorumluluk20

EĞİTİM_TANIM� Egitim_No*� Nitelik_No� Alt_Nitelik_No*� Egitim_Adi� Egitim_AltNit_%� Egitim_Aciklama

KARİYER_GELİŞİM� Sicil_No� Perf_Olcum_Tr*� Gelisim_Duzey� Oner_Poz_No� Yorum

∞ ∞

∞

∞

1

KİŞİ_HEDEF_TANIM� Bol_Hed_No� Kisi_Hed_No*� Kisi_Hed_Acik� Kisi_Hed_Onem� Kisi_Hed_Atama_Tr� Kisi_Hed_Bitis_Tr� Kisi_Tamamlama_%

HEDEF_NİTELİK_ATAMA� Kisi_Hed_No� Kisi_Hed_Onem� Sicil_No� Nitelik_No� Alt_Nitelik_No� Kisi_Sira*� Is_No� Simdi_Onem_Puan� Gelecek_Onem_Puan� Nitelik_Atama_Tr� Perf_Olcum_Tr� Yeterlilik_Kapasite

İŞ_NİTELİKLERİ� Nitelik_No� Nitelik_Adi� Alt_Nitelik_No*� Alt_Nitelik_Adi� Alt_Nitelik_Aciklama

1

∞

1

1

1

∞

∞

Şekil 6.2. Varlık İlişki Diyagramı–2


70

6.1.2. Karar Tabloları

Kişisel hedeflere atanan nitelikler veya iş gerekliliği için atanan nitelikler veya

kariyer gelişimi için atanan niteliklere göre kararlar çıkarabilmek için karar tabloları

hazırlanmıştır. Karar tabloları Çizelge 6.1. ve Çizelge 6.2.’de gösterilmektedir.

Karar tablosu–1 ile kişisel hedeflere atanan nitelikler konusunda farkları ortaya

koyan, kariyer gelişim durumunu ortaya koyan, eğitim ihtiyacı varsa eğitimin

önceliğini ortaya koyan bir kararlar dizisi yer almaktadır. Bu kararlar dizisine göre

ulaşılan sonuçlar; eğitim ihtiyacı ve bu eğitim ihtiyacının önceliği (önem düzeyi).

Eğitim ihtiyaç öncelik seviyeleri daha önceden Çizelge 5.5.’te belirtildiği gibidir.

Buna göre ilk giderilmesi gereken eğitim ihtiyacı, acil öncelik seviyesine sahip

olandır. Daha sonra sırasıyla giderilmesi gereken eğitim ihtiyacı, öncelikli ve normal

öncelik seviyesine sahip olandır.

Karar tablosu–2 ile iş gerekliliği için atanan nitelikler konusunda farkları

ortaya koyan, eğitim ihtiyacı varsa eğitimin önceliğini ortaya koyan bir kararlar

dizisi ile kariyer gelişimi için atanan nitelikler konusunda kariyer gelişim (kapasite)

durumunu ortaya koyan bir kararlar dizisi yer almaktadır. Bu kararlar dizisine göre

ulaşılan sonuçlar; eğitim ihtiyacı, bu eğitim ihtiyacının önceliği (önem düzeyi) ve

kapasite durumu. İş gerekliliğinden kaynaklanan eğitim ihtiyacı, iki önem seviyesine

sahiptir: öncelikli ve normal öncelik seviyesi. Kariyer gelişimi için atanan niteliklerin

de personel tarafından sahip olunma kapasitelerinin değerlendirilme sonuçları ortaya

koyulur. Bu sonuçlara göre kapasite durumunun yüksek, normal ve zayıf olarak

nitelendirilmesi durumu ortaya çıkar.


71

Çizelge 6.1. Kişisel Hedeflere Atanan Nitelikler için Karar Tablosu – 11

KHÖ = 3 KHÖ = 2 KHÖ = 1 KOŞULLAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. ŞÖP=3 ve YP=3 E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H

2. ŞÖP=3 ve YP=2 H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H

3. ŞÖP=3 ve YP=1 H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H

4. ŞÖP=2 ve YP=3 H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H

5. ŞÖP=2 ve YP=2 H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H

6. ŞÖP=2 ve YP=1 H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H

7. ŞÖP=1 ve YP=3 H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H

8. ŞÖP=1 ve YP=2 H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E H

9. ŞÖP=1 ve YP=1 H H H H H H H H E H H H H H H H H E H H H H H H H H E

EYLEMLER

1. İhtiyaç Yok X X X X X X X X X X X X X X X

2. Kariyer Gelişim Planına Yansıt X X X

3. Acil Eğitim X X X X X

4. Öncelikli Eğitim X X X X X

5. Normal Eğitim X X

Çizelge 6.2. İş Gereği–Kariyer Gelişimi için Atanan Nitelikler için Karar Tablosu–21 KH No = 1000001* KH No = 1000002**

KOŞULLAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 1. ŞÖP=3 ve YP=3 E H H H H H H H H E' H H

2. ŞÖP=3 ve YP=2 H E H H H H H H H H E' H

3. ŞÖP=3 ve YP=1 H H E H H H H H H H H E'

4. ŞÖP=2 ve YP=3 H H H E H H H H H E' H H

5. ŞÖP=2 ve YP=2 H H H H E H H H H H E' H

6. ŞÖP=2 ve YP=1 H H H H H E H H H H H E'

7. ŞÖP=1 ve YP=3 H H H H H H E H H E' H H

8. ŞÖP=1 ve YP=2 H H H H H H H E H H E' H

9. ŞÖP=1 ve YP=1 H H H H H H H H E H H E'

EYLEMLER İş Gerekliliği Kariyer Gelişimi

1. İhtiyaç Yok X X X X X X

2. Kariyer Gelişim Planına Yansıt

3. Acil Eğitim

4. Öncelikli Eğitim X

5. Normal Eğitim X X

6. Kapasitesi Yüksek X

7. Kapasitesi Normal X

8. Kapasitesi Zayıf X

1

KHÖ: Kişisel Hedef Önem Puanı KH No: Kişisel Hedef No ŞÖP: Şimdiki Önem Puanı GÖP: Gelecekteki Önem Puanı YP: Yeterlilik Puanı KP: Kapasite Puanı * KH No = 1000001 iş gerekliliği için atanan niteliklerdir. ** KH No = 1000002 geleceğe yönelik (kariyer gelişimi için) atanan niteliklerdir. Burada ŞÖP’ler GÖP olacaktır. YP’ler de KP olacaktır. ' İlgili sütundaki hücrelerin ait olduğu koşullardan yalnızca birisi gerçekleştiğinde eylem gerçekleşecektir.


72

6.1.3. Ekran Hiyerarşi Diyagramı

Program için hazırlanan ekran hiyerarşi diyagramı Şekil 6.3.’te yer almaktadır.

Hiyerarşi iki kullanıcı üzerinden gelişmektedir: bölüm müdürleri ve insan

kaynaklarında eğitim yetkilisi. Her bölüm müdürünün bilgi girişi yapabileceği, bilgi

görüntüleyebileceği ve raporlar elde edebileceği kendi yetki alanı dahilindeki

bölümler bu diyagramda gösterilmektedir. Aynı şekilde eğitim

yetkilisinin/yetkililerinin bilgi girişi yapabileceği, bilgi görüntüleyebileceği ve

tablolama, sorgulama ve raporlama işlemlerini yapabileceği kendi yetki alanı

dahilindeki bölümler bu diyagramda gösterilmektedir. Daha ayrıntılı açıklama

bundan sonraki bölümde yer almaktadır.


73

Şek

il 6

.3. E

kran

Hiy

erarşi

Diy

agra

mı


74

6.2. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı Uygulaması

Oluşturulan kavramsal modelin fiziksel hale getirilmesinde Visual Basic ve

SQL yardımıyla MS Access veritabanı kullanılmıştır. Geliştirilen bu uygulama MS

Access üzerinde çalışmakta olup formlar aracılığıyla bilgi girişinin yapıldığı, bilginin

görüntülendiği, raporların görüntülendiği bir uygulama olmuştur. Ancak kavramsal

modelin bütünü fiziksel hale geçirilmemiştir. Çünkü varlık ilişki diyagramı–1’de

(Şekil 6.1.) gösterildiği gibi organizasyonel amaçlar, bölümsel hedefler, kişisel

hedeflerin performans göstergeleri tanımları için Hedeflerle Yönetim konusuna

girmek gerekmiştir. Bu konu için ayrıca detaylı araştırma ve analiz yapılması

gerekmiştir. Bu detaylı analizin sadece yüksek lisans tezi çalışması ile yapılması için

yeterli zaman, bilgi ve beceri imkanı bulunamamıştır. Bu yüzden bu konu

uygulamada kapsam dışı bırakılmıştır ve uygulama kısmında sadece varlık ilişki

diyagramı–2 (Şekil 6.2.) kısmı ele alınmıştır. Yani kişisel hedeflerden başlayan bir

süreç uygulamaya geçirilmiştir. Bu haliyle de “hedeflerle yönetim”,”amaçlara göre

yönetim” gibi yönetim biçimlerine sahip işletmelerde uygulanabilir.

Daha önceden belirtildiği gibi bu program uygulaması, bireysel bazda eğitim

ihtiyacının önceliğini ortaya koyarak bölüm müdürlerinin kimin hangi eğitime, hangi

öncelikte gitmesi gerektiği kararına yardımcı olmak için geliştirilmiştir.

Personel eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek programının iki tür

kullanıcısı olacaktır: Bölüm müdürleri ve insan kaynakları bölümünde eğitimle ilgili

yetkili personel.

Bölüm müdürleri, eğitim ihtiyaç değerlendirme sistemi ile ilgili yetkisi

dahilindeki bilgi girişini yapacak, bazı bilgileri sadece görüntüleyecek ve hedef –

nitelik, iş gerekliliği – nitelik, kariyer gelişim – nitelik atamaları dahilindeki eğitim

ihtiyaç ve öncelik raporlarına erişecek.

Eğitim konusunda yetkili İK personeli de, eğitim ihtiyaç değerlendirme sistemi

ile ilgili yetkisi dahilindeki bilgi girişini yapacak, bazı bilgileri sadece

görüntüleyecek ve hedef – nitelik, iş gerekliliği – nitelik, kariyer gelişim – nitelik

atamaları dahilindeki eğitim ihtiyaç ve öncelik raporlarının hazırlanması için sorgular

ve tablolar ilgili gerekli işlemleri yapacak ve süreci takip edecek.


75

Programa giriş formu Şekil 6.4.’te gösterilmektedir. Bölüm müdürleri ve

eğitim yetkilileri önceden kendilerine bildirilen kullanıcı adı ve şifreyi girerek

sisteme giriş yapmaktadır.

Şekil 6.4. EİD Karar Destek Programı Giriş Formu

Sisteme giriş yapan bölüm müdürleri Şekil 6.5.’te gösterilen bölüm müdürü

formuna, eğitim yetkilileri de Şekil 6.6.’da gösterilen insan kaynakları formuna

yönlendirilir. Bu formlar ile bölüm müdürleri ve eğitim yetkilileri sistemde yetkisi

dahilindeki formlara butonlar vasıtasıyla erişebilecektir. Bir bölüm müdürünün bilgi

girişi yapacağı bölümler; kişisel hedef tanımı, hedef/iş gerekliliği/kariyer gelişim –

nitelik ataması ve kariyer gelişimidir. Müdürün sadece bilgi görüntüleyebileceği

kısımlar da bölüm ve personel bilgisidir. Ayrıca bölüm müdürü, kendisine eğitim

ihtiyacı ve önceliğini ortaya koyacak raporları da görüntüleyebilecektir. Eğitim

yetkilisinin bilgi girişi yapacağı bölümler; bölüm, personel, iş tanımı, nitelik – alt

nitelik tanımı ve eğitim tanımıdır. Eğitim yetkilisi sadece hedef/iş gerekliliği/kariyer

gelişim – nitelik ataması ve kariyer gelişimi bölümlerinde bilgi görüntüleyebilir ve

sistemle ilgili raporların hazırlanması için gerekli tablo, sorgu, rapor işlemlerini

yapabilir.


76

Şekil 6.5. Bölüm Müdürü Formu

Şekil 6.6. İnsan Kaynakları Formu


77

Bölüm müdürünün bölüm ile ilgili sisteme yardımcı olan bilgiyi görüntülediği

ekran Şekil 6.7.’de, personel özlük ile ilgili sisteme yardımcı olan bilgiyi

görüntülediği ekran Şekil 6.8.’de gösterilmektedir.

Şekil 6.7. Bölüm Bilgi Formu


78

Şekil 6.8. Personel Özlük Bilgi Formu

Bölüm müdürünün eğitim ihtiyaç değerlendirme sisteminde yapması gereken

ilk işlem, kişisel hedefleri tanımlamaktır. Kişisel hedeflerin tanımlandığı form Şekil

6.9.’da gösterilmektedir. Bunun için önce bölümsel hedef no verisi girilecek. Bu

numaranın ilk 3 rakamı bölüm no’sunu (ör: 106), son iki rakamı da bölümün kaçıncı

hedefi olduğunu (ör: 01,02,03,….) göstermektedir. Bölümsel hedef no’sunun sonuna

eklenen 2 rakam (bölümün kaçıncı kişisel hedefi olduğu – ör: 01,02,03,….) ile kişisel

hedef no verisi tanımlanır. Burada iş gerekliliği için her zaman kullanılacak sabit bir

kişisel hedef no = 1000001, kariyer gelişimi için de her zaman kullanılacak sabit bir

kişisel hedef no = 1000002 tanımlanır. Daha sonra kişisel hedefin açıklaması

(tanımı), atama tarihi, bitirme tarihi, tamamlama yüzdesi verileri girilir. Kişisel hedef

için 1 – 3 skalasıyla (Çizelge 5.1.) belirtilen bir önem puanı seçilir.


79

Şekil 6.9. Kişisel Hedef Tanım Formu

Bölüm müdürünün eğitim ihtiyaç değerlendirme sisteminde yapması gereken

ikinci işlem, kişisel hedefler veya iş gerekliliği veya kariyer gelişimi için personele

nitelik ataması yapmasıdır. Bununla ilgili form Şekil 6.10.’da gösterilmektedir.

Nitelik atama kısmında önce açılan kutudan bir kişisel hedef no’su seçilir. Bu kişisel

hedef no’nun önem puanı ekrana otomatik gelir (iş gerekliliği veya kariyer gelişimi

kişisel hedef no’ları için önem puanı verilmez). Seçilen kişisel hedef için gerekli bir

nitelik no, listeden seçilir. Bu niteliğin kaç tane alt niteliği varsa her biri alt nitelik no

listeden ayrı ayrı seçilip kaydedilir. Niteliğin seçilen her alt niteliğine aynı olmak

koşuluyla şimdiki zaman önem puanı, listeden seçilir (Kariyer gelişimi için nitelik

atamasında gelecek zaman önem puanı seçilir). Bu hedefi kimin yerine getirmesi

isteniyorsa o kişinin sicil no’su açılan kutudan seçilir. Bu kişiye ait iş no’su otomatik

ekrana gelir. Atamanın yapıldığı tarih girilir. Daha sonra performans değerlendirme

dönemi geldiğinde yeterlilik/kapasite kısmında performans ölçüm tarihi girilir ve her

atanan nitelik – alt nitelik için bir yeterlilik puanı (kariyer gelişimi için kapasite

puanı) listeden seçilir.


80

Şekil 6.10. Kişisel Hedef – Nitelik Atama Formu

Bu program bölüm müdürlerine bir ek katkı olanağı da sağlamaktadır. Bölüm

müdürleri kariyer gelişimiyle ilgili kendi personelinin her performans değerlendirme

döneminde durumunu gözden geçirerek bir üst pozisyona terfi hakkı kazanıp

kazanamadığını ortaya koyabilir. Kariyer gelişim formu Şekil 6.11.’de

gösterilmektedir. Personelin genel performans durumuna göre ve atanan geleceğe

yönelik nitelikler konusunda ne düzeyde kapasiteye sahip olup olmadığına göre terfi

alma durumu burada ortaya koyulmaktadır.


81

Şekil 6.11. Kariyer Gelişim Formu

Bölüm müdürleri kişisel hedef – nitelik, iş gerekliliği – nitelik atamalarından

ve bunların önem ve değerlendirme puanlarından ortaya çıkan eğitim ihtiyacı ve

önceliğiyle ilgili raporlar alabilmektedir. Ayrıca kariyer gelişimi – nitelik atamaları

ve bunların önem ve değerlendirme puanları ile ortaya çıkan terfilendirme için

kapasite raporlarını da alabilmektedir. Örnek raporlar EK 2.’de gösterilmektedir.

Kişisel hedef – nitelik atamaları sonucunda ortaya çıkan raporlara eriştiren

form Şekil 6.12.’de gösterilmektedir. Kişisel hedefler için atanan nitelikler açısından

şu raporlara erişilebilir: Kişisel hedefler için nitelik bazında fark raporları, kişisel

hedefler için nitelik bazında ihtiyaç raporları, kişisel hedefler için eğitim öncelik

raporları, kişisel hedefler için ihtiyaçsızlık ve kariyer gelişim planı raporları ve

kişisel hedefler için eğitim-dışı ihtiyaç raporları.

İş gerekliliği/kariyer gelişimi – nitelik atamaları sonucunda ortaya çıkan

raporlara eriştiren form Şekil 6.13.’te gösterilmektedir. İş gerekliliği/kariyer gelişimi

için atanan nitelikler açısından şu raporlara erişilebilir: kariyer gelişimi için nitelik

bazında fark raporları, iş gerekliliği için nitelik bazında fark raporları, iş gerekliliği


82

için nitelik bazında ihtiyaç raporları, iş gerekliliği için eğitim öncelik raporları ve iş

gerekliliği için ihtiyaçsızlık ve eğitim-dışı ihtiyaç raporları.

Şekil 6.12. Kişisel Hedef – Nitelik Atamaları Raporları Formu

Şekil 6.13. İş Gerekliliği/Kariyer Gelişimi – Nitelik Atamaları Raporları Formu


83

İnsan kaynakları bölümünde eğitimden yetkili olan personelin bu programda

bilgi girişi yaptığı kısımlardan olan bölüm bilgisi ve personel bilgisi formları Şekil

6.7. ve Şekil 6.8.’de gösterilmektedir. Eğitim yetkilisinin organizasyondaki mevcut

her işi tanımlayacağı form Şekil 6.14.’te gösterilmektedir. Bu form ile bir işi

oluşturan bütün öğeler tanımlanmaktadır. Ayrıca bu formdan bağlantı kurularak işin

yetki ve sorumlulukları ile işi oluşturan görevler de tanımlanmaktadır. Yetki ve

sorumluluk bilgi formu Şekil 6.15.’te, görev bilgi formu da Şekil 6.16.’da

gösterilmektedir.

Şekil 6.14. İş Tanımı Formu


84

Şekil 6.15. Yetki ve Sorumluluk Formu

Şekil 6.16. Görev Bilgi Formu


85

Eğitim yetkilisinin kişisel hedefler/iş gerekliliği/kariyer gelişimi için personele

atayacağı nitelikleri ve bu nitelikleri oluşturan alt nitelikleri tanımlayacağı form Şekil

6.17.’de gösterilmektedir. Nitelik, “bir görevi, işi yerine getirmek için personelin

sahip olması gereken bilgi, beceri ve tutumların konu başlığı” olarak tanımlanırken;

alt nitelik ise, “bir niteliği oluşturan bilgi, beceri ve tutumlardan biri” olarak

tanımlanır. Nitelik numarası 1, 2, 3, … ile başlayan rakamlardır. Alt nitelik numarası

ise nitelik numarasının sonuna eklenen 2 rakam (ör: 01,02,03,….) ile elde edilir

(ör:101, 102,…). Bir niteliğe ait birden fazla alt nitelik olabileceğinden her alt nitelik

için aynı nitelik numarası girilmelidir. Programda veri olarak girilen nitelikler

Çizelge 6.3.’te gösterilmektedir.

Şekil 6.17. Nitelik – Alt Nitelik Tanım Formu


86

Çizelge 6.3. Programda Tanımlanan Nitelikler

Nitelik No Nitelik Adı

Nitelik No Nitelik Adı

1 Amaç Koyma 34 Organizasyonel Planlama 2 Analitik Düşünme 35 Planlama ve Organizasyon 3 Başarı Motivasyonu 36 Problem Algılama 4 Bütçe Yönetimi 37 Problem Analizi 5 Bireyleri Farklılaştırma 38 Psikolojik Dayanıklılık 6 Bilgi Yönetimi 39 Performans Değerlendirme 7 Çatışmaları Çözme 40 Personel Sağlama 8 Çevresel Tarama 41 Politika Biçimlendirme/ Uygulama 9 Değişimi Yönetme 42 Rehberlik ve Geliştirme 10 Dengeleme 43 Risk Alma 11 Dikey İletişim 44 Stratejik Planlama 12 Empati 45 Stratejik Yönelme 13 Esneklik 46 Stratejik Liderlik 14 Durum Analizi 47 Sürekli Gelişim 15 Girişimcilik 48 Stres Yönetimi 16 İletişim 49 Sistemleri ve Yapıları Organize Etme 17 İlişkiler Ağını Yönetme 50 Takım Çalışması 18 İnsan İlişkileri 51 Taktiksel Planlama 19 İş İlişkileri 52 Takım Liderliği 20 İkna Etme 53 Teklif Hazırlama 21 Grup Süreci Becerileri 54 Uzmanlık Yapma 22 Karar Alma/ Verme 55 Üretken Düşünme 23 Kararlılık 56 Yenilik 24 Kalite Odaklılık 57 Yetki Verme 25 Kavramsal Düşünme 58 Yaratıcılığı Yönetme 26 Kaynak Harmanlama 59 Yan (Yatay) İletişim 27 Kontrol Etme ve İzleme 60 Zaman Yönetimi 28 Liderlik 61 Sektör Bilgisi 29 Kişisel Denetim 62 Üretim Bilgisi 30 Müşteri Odaklılık 63 İngilizce Bilme 31 Motivasyonu Yönetme 64 Almanca Bilme 32 Nüfuz Etme 65 Fransızca Bilme 33 Organizasyonel Farkındalık 66 MS Office Kullanma

Eğitim yetkilisi, nitelik ve alt nitelik tanımlarıyla eğitim tanımları hazırlar.

Eğitim tanım formu Şekil 6.18.’de gösterilmektedir. Bir eğitim içinde yer alan

nitelikler ve niteliklerin alt elemanı olan alt nitelikler böylece ortaya koyulmuş olur.


87

Şekil 6.18. Eğitim Tanım Formu

Eğitim yetkilisinin sadece bilgi görüntüleyebileceği hedef – nitelik atama ve

kariyer gelişim formları Şekil 6.10. ve Şekil 6.11.’de gösterilmektedir.

Eğitim yetkilisinin bu programın oluşturacağı raporlar için tablolar, sorgular ve

raporlar üzerinde yapacağı işlemler ve düzenlemeler için hazırlanan form Şekil

6.19.’da gösterilmektedir. Personele atanan niteliklerin ve performansın

değerlendirildiği her performans değerlendirme döneminde yalnızca birer defa üç

sorgu çalıştırılır ve kayıt tablolarına kayıtlar eklenir. Daha sonra kayıtlar ilgili

işlemler, değişiklikler kayıt tabloları içinde yapılır. Bu kayıtlara göre de istenen

parametre ifadesi ile raporlar alınmaktadır. Bu raporların örnekleri EK 2.’de

gösterilmektedir.


88

Şekil 6.19. Tablo–Sorgu–Rapor Formu

6.3. Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı Geçerlilik Testi ve

Geri Bildirim Anketi

Geliştirilen program üç işletmenin ilgili insan kaynakları yetkilileri tarafından

test edilmiş ve değerlendirilip programın amaca uygunluğu, işletmedeki eğitim

sistemine katkısı, bireysel ve organizasyonel verimliliğe etkisi, işleyiş ve kullanım

durumu ve varsa eksik/yanlış yanları hakkında geri bildirim alınmıştır. Çalışmanın

bir sonraki adıma geçmesi ile ilgili görüşler de edinilmiştir.

6.3.1. Programın Geçerlilik Testini Uygulayan Şirketler Hakkında Bilgi

Eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek programı geçerlilik testini yapan ve

program hakkında geri bildirimde bulunan üç şirket yetkilisi, Adana’da faaliyet

gösteren üç firmada çalışmaktadır. Bu şirketlerden ikisi tekstil, biri gıda sektöründe

yer almaktadır.


89

6.3.1.1. Süvari

Coşkun Tuhafiye Tekstil, 40 yıla yaklaşan tekstil, hazır giyim birikimini 1997

yılından itibaren ‘Süvari’ ismiyle bütünleştirip markalaşmak, bir dünya markası

olmak yolunda ciddi bir adım atmıştır. Süvari öncelikle bulunduğu bölgede daha

sonra ülke genelinde ve dünya çapında her geçen gün gelişen kalitesi ile geniş

kitlelere ulaşma çabası içerisindedir.

Klasik erkek giyiminde faaliyet gösteren Süvari; takım elbise, gömlek,

pantolon, ceket ana ürünler olmak üzere mont, kaban, triko, t-shirt ile desteklenen

yan ürün grupları, ayrıca ayakkabıdan kemere, kravattan kol düğmesine kadar geniş

bir aksesuar grubuyla da günümüz trendlerinden oluşturulmuş bir koleksiyona

sahiptir.

Kendi bünyesinde sürekli araştıran-geliştiren, müşteri ihtiyaçlarını en doğru

şekilde tespit ederek, en kaliteli ürünü müşteriye ulaştırabilen, müşteri

memnuniyetini en önemli vazgeçilmez kural olarak benimseyen Süvari dinamik bir

ekiple çalışmaktadır.

Yurtiçi ve yurtdışı mağazalarının yanı sıra başta Fransa olmak üzere,

Azerbaycan, Arabistan, Lübnan, Irak, Rusya’da da ürünler satılmaktadır.

Süvari’de, şirketin uzun vadeli planları doğrultusunda ihtiyaç duyulan iş gücü

gereksinimini karşılamak, şirkete kalifiye ve eğitimli insan kaynağı yatırımı yapmak

amacıyla düzenli olarak personel alımı gerçekleştirilmektedir.

Süvari insan kaynakları, kişilerin potansiyel gelişimini gözlemlemek,

verimliliği artırmak ve başarılı çalışanları ödüllendirmek amacıyla sürekli

performans değerlendirmesi yapmaktadır. Değerlendirme sürecinde çalışanları belirli

ölçütler çerçevesinde dönemsel olarak değerlendirilir. Süreç sonunda ortaya çıkan

veriler, İK tarafından değerlendirilerek, kısa ve uzun vadeli planlar hazırlanır.

Çalışanların eğitimi ve bireysel gelişimine yönelik planlarda dönemsel

değerlendirmeler etkin rol oynamaktadır.

Süvari, günümüz ekonomik, sosyal ve gelecek planlarını etkilemesi olası tüm

faktörleri yakından takip ederek, mevcut küresel değişimlere adapte olabilmek,

verimlilik ve üretkenliği artırmak amacıyla eğitim ve kariyer planlama alanlarında


90

çalışanlarına sürekli destek vermektedir. Süvari, geleceğin yöneticilerini Süvari

kültürü ile donatarak tüm koşullarla mücadeleye hazır konuma getirmeyi

hedeflemektedir.

Şirket içerisinde sürekli performans değerlendirmesi ve bireysel gelişim

gözlemi yapılarak liderlik kabiliyeti olan, geleceğin yönetici adaylarının pozisyonları

geliştirilir ve şirket yapı içerisinde terfi ettirilir.

Süvari hızla büyüyen organizasyon yapısında her geçen gün daha fazla iş gücü

ihtiyacı duymaktadır. Sürekli eğitim ve bireysel gelişim amacı çerçevesinde

uygulanan eğitim ve diğer geliştirme programlarının insan kaynakları açısından

vazgeçilmez olduğuna inanılır.

6.3.1.2. Y Firması

1987 yılında kurulan Y Firması ilk olarak 12 Temmuz 1988 yılında Ceyhan

(Adana) Fabrikası’nda, fırıncılar için yaş maya üretimine başlamıştır. Faaliyetinin

başından beri Y Firması, ürettiği ürünün kalitesi, farklılığı, fiziksel ve kimyasal

yapısı ve uygun koşullarda muhafazası ile çok iyi tanınmıştır. Y Firması ürünleri,

kalitesi ve dinamik dağıtım ağı ile Türkiye’nin tüm şehirlerindeki fırıncılar

tarafından çok çabuk kabul görmüştür. Ocak 1992 yılında L Grubu, Y Firması

Sanayi A.Ş.’nin (Ceyhan) %100 hissesine sahip olduktan sonra, Ağustos 1992

yılında da Amasya’da kurulu S Sanayi A.Ş.’nin %100 hissesini satın almıştır. S

Firmasının da gösterdiği sürekli iyileşme sayesinde hem yurtiçinde hem de

yurtdışında çok hızlı kabul görmüştür. Her iki fabrika da, ticari ve teknik prosedürler

konusunda L Grubu standartlarına uygun süreçleri anında uygulamaya başlamıştır.

1994 yılında çok büyük yatırımlar gerçekleştirilmiştir. İki fabrikaya da Avrupa ve

Türkiye standartlarına uygun arıtma tesisleri kurulmuştur. Bir maya fabrikasına en

iyi şekilde adapte edilmiş bu tesisler, en son teknolojiye sahiptir. 1995 yılında

Amasya Fabrikası’nda ekmek katkı maddeleri üretimine, Ceyhan Fabrikası’nda ise

ev tipi 42 gr Yuva Yaş Maya üretimine başlanmıştır. 1996 yılında ise Amasya’da ilk

kuru maya üretimi gerçekleştirilmiştir. Y Firması ve S Şirketleri 2000 yılında


91

birleştirilmiş ve birleşmeden sonraki şirketin adı Y Firması Sanayi A.Ş. olmuştur.

Şirket Genel Müdürlüğü Ceyhan Fabrikası’nda çalışmaya devam etmektedir.

Y Firmasında personel ve insan kaynakları müdürlüğü olarak faaliyet gösteren

"insan kaynakları" bölümü, şirket bünyesinde yer alan bütün departmanlara iş gücü

ihtiyacının belirlenmesi ve bu ihtiyaca en uygun adayın seçimi konusunda destek

vermektedir. Eleman seçimi ve işe alıştırma programlarının uygulanması, performans

değerleme, eğitim ihtiyacının belirlenmesi ve giderilmesi, ücretlendirme çalışmaları

bu bölümün en belirgin çalışmalarındandır. Bu çalışmaların yanı sıra, personeli

ilgilendiren; uyuşmazlık, disiplin, ödüllendirme, sosyal faaliyetlerin ve firma içinde

sağlıklı bir iç iletişimin geliştirilmesi gibi konular bölümün ana fonksiyonları içinde

yer almaktadır. İnsan kaynakları birimi, temelde bir hizmet birimi olup, yukarıda

belirtilen bütün fonksiyonların gerçekleşmesinde ve olumsuzlukların giderilmesinde

yönetim desteği sağlar.

Y Firması’nda eğitim ihtiyacının saptanması işlemini bölüm müdürleri

yapmaktadır. Bölüm müdürü, kendi personelinin performansını değerlendirerek

hangi eğitime ihtiyacı olduğunu kendi sübjektif kararı ile insan kaynaklarına bildirir

ve eğitim bütçesi gereğince insan kaynakları, eğitim planlarını hazırlar.

6.3.1.3. Z Firması

1951 yılında X Holding Grubunun bir üyesi olarak kurulan Z Firması, 1,3

milyon metrekare alana yayılmış toplam beş üretim tesisi ve 2.650 personeli ile

Türkiye’nin en büyük entegre tekstil kuruluşlarından biridir.

Z Firmasının üretim spektrumu değişik ürün yelpazesini içermektedir;

• Denim ve Spor Giyim

• Dış Giyim

• Gömleklik

Yıllık 60 milyon metre dokuma ve 70 milyon metre terbiye üretim kapasitesi

ile Z Firması, iplik, dokuma, boyama ve terbiye süreçleriyle pazara yüksek kalitede

mamul sunmaktadır.


92

Z Firması, müşteri profili açısından kendisini pazarın orta ve üst segmentinde

görmekte ve yeni ürün, rekabetçi fiyat ve daha kısa termin zamanları ile pazar payını

büyütmeyi amaçlamaktadır. Şirketin temel hedefi katma değeri yüksek, nitelikli ve

farklılaştırılmış ürünler üreterek pazara sunmaktır. Şirket iç pazarlardaki liderlik

konumunu sürekli kılarak uluslararası pazarlarda korunabilir bir büyüme üzerine

yoğunlukla konsantre olmaktadır.

2005 yılında Denim ve Spor Giyim, Dış Giyim ve Gömleklik kumaş olmak

üzere üretim toplam 43,3 milyon metreye ulaşmıştır. Şirket 2005 yılında 165 milyon

ABD Doları olarak gerçekleştirdiği satışının % 60’ını ihracattan elde etmiştir. 2005

yılında tevsi, yenileme ve iyileştirmeye dönük 38.5 milyon ABD Doları yatırım

yapmış ve son 3 yılda bu anlamda yaptığı yatırımlar toplamı 81.2 milyon ABD

dolarına ulaşmıştır.

2 Temmuz 1954’te Z Firması İplik ve Dokuma fabrikası faaliyete geçmiştir.

Ağustos 1975’te Z Firması II İplik ve Dokuma fabrikası kurulmuştur. Ağustos

1975’te Kahraman Maraş iplik fabrikası kurulmuştur. 23 Eylül 1991’de Adana Hacı

Sabancı Organize Sanayi Bölgesi’nde Denim Fabrikası faaliyete geçmiştir.

Fabrikalar:

• Z Firması 2 – Dış Giyim İşletmeleri (Ürün grubu: Poliviskon kumaş)

• Z Firması 3 – İplik İşletmeleri (Ürün grubu: İplik)

• Z Firması 4 – Denim ve Spor Giyim İşletmeleri (Ürün grubu: Denim

kumaş, kordroy ve düz pamuklu dış giyimlik kumaş)

• Z Firması 5 – Gömleklik İşletmeleri (Ürün grubu: Gömleklik kumaş)

Z Firması insan kaynakları, personeli ilke olarak; eğitimini yeni bitirmiş, işe

uygun adaylar arasından, çağdaş seçme, teknik ve yöntemlerini uyguladıktan sonra

belirler ve işe alır. Deneyimsiz olarak işe alacağı yeni personelini; şirket kültürü,

politikaları, ihtiyaçları doğrultusunda kendisi geliştirir ve yetiştirir. Çalışanların

performanslarını; sistematik, objektif, adil bir şekilde ölçer ve değerlendirir.

Deneyim gerektiren üst kadrolara ve yönetici kadrolarına ilke olarak ve tercihen

“halen çalışan personeli arasından” seçim ve atama yapar. İşe alış, iş değişikliği,

rotasyon, terfi gibi konularda şirket hedef ve politikalarını da dikkate alarak, önceden

belirlenmiş plan ve standartlara uygun hareket eder.


93

Z Firmasında yetkinlik yönetimi sistemi kullanılmaktadır. Bu yetkinlik

yönetimine göre idari ve yönetim personeli bazında eğitim ihtiyaçları analizi

yapılmaktadır. Çalışanın sahip olması gereken yetkinliklere sahip olup olmadığını

değerlendiren bir üst amirinin yetkinlik değerlendirme ve performans değerlendirme

sonuçlarına, çalışanın önceden aldığı eğitimlere göre eğitim ihtiyaçları saptanmakta

ve eğitim planları hazırlanmaktadır.

6.3.2. Program Geri Bildirim Anketi Sonuçları

Eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek programını test eden üç işletmenin

ilgili yetkililerinin* yaptığı değerlendirme sonuçları aşağıda gösterilmektedir. Geri

bildirim alabilmek için hazırlanan ankette 6 soru sorulmuş ve program ile ilgili genel

değerlendirme yorumu istenmiştir. Bu anket EK 3.’te gösterilmektedir.

Programın eğitim ihtiyaçlarını doğru saptamada yardımcı olma düzeyi ile ilgili

görüşler Çizelge 6.4.’te belirtilmiştir. Buna göre programın eğitim ihtiyaçlarını doğru

saptama konusunda işletmelere yardımcı olduğu anlaşılmaktadır. Programın eğitim

sisteminin kalitesine olumlu yönde etki edeceğinin düşünülüp düşünülmemesiyle

ilgili görüşler Çizelge 6.5.’te belirtilmiştir. Buna göre programın eğitim sisteminin

kalitesine olumlu yönde etki edebileceği anlaşılmaktadır.

Çizelge 6.4. Programın Eğitim İhtiyaçlarını Doğru Saptamada Yardımcı Olma Düzeyi Sonucu

Hiç yardımcı olmadı Kısmen yardımcı oldu Bütünüyle yardımcı oldu SÜVARİ X Y FİRMASI X Z FİRMASI X

* Sözlü ve Yazılı Görüşmeler: 1. Adem AKAR, Süvari Giyim İnsan Kaynakları Yöneticisi, 4 Ağustos 2006. 2. Nihal BÜYÜKÇULHA, Y Firması İnsan Kaynakları Asistanı, 7 Ağustos 2006. 3. Dilara BALAY, Z Firması İnsan Kaynakları Uzmanı, 10 Ağustos 2006.


94

Çizelge 6.5. Programın Eğitim Sisteminin Kalitesine Olumlu Yönde Etki Edeceğini Düşünme Sonucu Hiç Düşünmüyorum Kısmen Düşünüyorum Düşünüyorum

SÜVARİ X Y FİRMASI X Z FİRMASI X

Programın verdiği karar desteğiyle saptanacak eğitimlerin ve eğitim

önceliklerinin bireysel bazda verimliliği arttırmaya katkısı olacağına inançla ilgili

görüşler Çizelge 6.6.’da belirtilmiştir. Buna göre programın eğitim ve eğitim

öncelikleriyle ilgili saptamalarının bireysel bazda verimliliği arttırmaya katkısı

olacağına inanılmaktadır.


Önceliklerinin Bireysel Bazda Verimliliği Arttırmaya Katkı Sonucu

Hiç İnanmıyorum Kısmen İnanıyorum İnanıyorum SÜVARİ X Y FİRMASI X Z FİRMASI X

Programın verdiği karar desteğiyle saptanacak eğitimlerin ve eğitim

önceliklerinin organizasyonel bazda verimliliği arttırmaya katkısı olacağına inançla

ilgili görüşler Çizelge 6.7.’de belirtilmiştir. Buna göre programın eğitim ve eğitim

öncelikleriyle ilgili saptamalarının organizasyonel bazda verimliliği arttırmaya

katkısı olacağına inanılmaktadır.


Önceliklerinin Organizasyonel Bazda Verimliliği Arttırmaya Katkı Sonucu

Hiç İnanmıyorum Kısmen İnanıyorum İnanıyorum SÜVARİ X Y FİRMASI X Z FİRMASI X

Programın işleyişi ve kullanımı ile ilgili görüşler Çizelge 6.8.’de belirtilmiştir.

Buna göre programın tam olmasa da anlaşılır ve kullanışlı olduğu belirtilmektedir.

Programın “eğitim ihtiyaç saptama” konusunda eksikleri veya hataları görmeye ne


95

düzeyde etkili veya yardımcı olduğu/olacağı ilgili görüşler Çizelge 6.9.’da

belirtilmiştir. Buna göre programın “eğitim ihtiyaç saptama” konusunda eksikleri/

hataları görmek hususunda çok etkili ve yardımcı olmadığı anlaşılmaktadır.

Çizelge 6.8. Programın İşleyişi ve Kullanımı Sonucu

Karışık ve Kullanışsız

Biraz Anlaşılır ve Kullanışlı

Yeterince Anlaşılır ve Kullanışlı

SÜVARİ X Y FİRMASI X Z FİRMASI X

Çizelge 6.9. Programın “Eğitim İhtiyaç Saptama” Konusunda Eksikleri veya Hataları Görmeye Ne Düzeyde Etkili veya Yardımcı Olduğu Sonucu

Hiç Etkili ve

Yardımcı Olmadı Etki ve Yardım Düzeyi Az

Oldu Etki ve Yardım Düzeyi

Çok Oldu SÜVARİ X Y FİRMASI X Z FİRMASI X

Programda görülen olumlu yanlar, eksiklikler veya yanlışlıklar ile ilgili genel

değerlendirme yorumları da Çizelge 6.10.’da belirtilmiştir.

Çizelge 6.10. Program Hakkında Genel Değerlendirme Yorumu

SÜVARİ

Son katıldığım eğitim toplantısında firmaların özellikle bu alanda sıkıntı yaşadığına dair gözlemlerde bulundum. Dolayısıyla bu alanda bir çalışma yapılması oldukça akılcı ve vizyonel bir yaklaşım olacaktır.

Y FİRMASI

Eğitim ihtiyacının belirlenmesinde objektif karar alınmasına yardımcı olacağı, olumlu yanıdır. Sistem için “olmasa da olur” bilgilerin çıkarılması sistemi daha sade ve kullanışlı hale getirebilir.

Z FİRMASI

Oldukça detaylı bir çalışma olmuş. Özellikle hedeflerle yönetim ile ilintili olmasını çok başarılı buldum. Niteliklere işaret etmesi oldukça olumlu bir yönü. Eğitim ihtiyaç saptama sürecinin tüm detayları düşünülmüş. İK deneyimi olmayan bir öğrenciden beklenmeyecek şekilde başarılı buldum.


96

6.4. MS Access-EİD Programını Diğer EİD Programları ile Karşılaştırma

Spesifik olarak EİD için hazırlanmış programlar incelendiğinde web

şirketlerinin İnternetten bağlantılı (online) olarak eğitim ihtiyacını saptadığı

programlar bulunmuştur. Bu programlar test veya araştırma bazında hazırlanan

sorulara göre şirketlere personelinin eğitim ihtiyacını analiz etmektedir. Bu

programlar hızlı ve kolay bir eğitim ihtiyaç saptama faaliyeti yaptıklarını iddia

etmektedir. Programların temel felsefesi, testler veya araştırmalar sayesinde

çalışanların bilgi ve beceri düzeyini ölçmek ve bu ölçümlere göre eğitim ihtiyacını

belirlemektir. Bu programlardan bazıları şöyledir: Cambridge Software

Publishing’den Keypoint programı, Svitrain’den Compassess Skills Assessment

programı ve Cascaid’den SkillSolve programı.

EİD veya EİA, spesifik programlarının yanı sıra entegre paket programlarının

İK modüllerinde veya programlarında bir bölüm olarak yer almaktadır. Bu paket

programlardan en önemlileri SAP, Oracle ve Logo’dur. Bunlar arasından incelenen

Logo İnsan Kaynakları programı, “eğitim yönetimi” fonksiyonu altında eğitim

ihtiyacını saptamaktadır. Logo İK programında “eğitim talep planlama” işlemi

yapılarak eğitim ihtiyaçları ve öncelikleri ortaya koyulmaktadır. Eğitim ihtiyaçları,

“eğitim talebi” adı altında belirlenmekte ve önceliklendirilmektedir. Eğitim talepleri,

personelin iş tanımlarından ve "kontrol" tipindeki hedef tanımlarından yola çıkarak

ortaya koyulmaktadır. Burada görev için alınması gereken eğitimler, görevde başarılı

olunması için faydalı eğitimler ve görevde verimli olarak çalışılabilmesi için belli

aralıklarla alınması gereken eğitimler şeklinde talepler belirtilir. Bu talepler kayıt

edildikten ve onaylandıktan sonra eğitim planları hazırlanmaktadır (Logo İK Eğitim

Yönetimi Kullanıcı Kılavuzu, 2004). Çizelge 6.11.‘de Logo İK ve bu tezle

geliştirilmiş olan MS Access programı belirlenen değerlendirme kriterlerine göre

karşılaştırılmaktadır.


97

Çizelge 6.11. Logo İK ve MS Access-EİD Programları Karşılaştırması

Değerlendirme Soruları Logo İK MS Access-EİD

Faaliyet Adı Eğitim talep planlama Eğitim ihtiyaç değerlendirme

Kullanıcılar - Bölüm müdürleri ve İK'da eğitim yetkilileri

Yapılan İşlemler

İş tanımındaki gerekli eğitim bilgileri/eğitim tanımındaki yetkinlik tanımları/"kontrol" tipindeki hedef tanımı gereğince eğitim taleplerini planlamak

Kişisel hedef/iş gerekliliği/gelecek ihtiyaçlar için nitelik-alt nitelik atamasının performans değerlendirme sonuçlarına göre eğitim ihtiyacını ve önceliğini saptamak

Eğitim İhtiyacını Saptama Temeli

İş tanımlarında belirtilen gerekli eğitim tanımları, iş tanımlarında belirtilen yetkinlik tanımları ve performans modülünde "kontrol" tipindeki hedef tanımları

Kişisel hedefler için nitelik-alt nitelik atamaları, iş gerekliliği için nitelik-alt nitelik atamaları, gelecek ihtiyaçlar için nitelik-alt nitelik atamaları

Eğitim İhtiyacını Saptamak için Bilgi Girişi

Eğitimi alacak kişinin iş tanımlarından yola çıkarak görevi için alması gereken eğitimler, görevde başarılı olması için faydalı eğitimler ve görevde verimli olarak çalışabilmesi için belli aralıklarla alması gereken eğitimler şeklinde talepler belirtilir

Kişisel hedef tanımları ve kişisel hedef için nitelik-alt nitelik atamaları ve performans değerlendirme bilgileri, iş gerekliliği için nitelik-alt nitelik atamaları ve performans değerlendirme bilgileri, gelecek ihtiyaçlar için nitelik-alt nitelik atamaları ve kapasite değerlendirme bilgileri girilir

Eğitim İhtiyaç Önceliği Eğitim talebi için 1'den başlayan değerler verilerek önceliklendirme yapılır

Yapılan bilgi girişinin çeşitli sorgular sayesinde işlenmesiyle eğitim öncelik bilgileri program tarafından ortaya koyulur

Hedefler için Eğitim İhtiyaç Değerlendirme

Performans modülünde "kontrol" tipindeki hedef tanımları

Personelin yerine getirmesi için tanımlanan ve atanan kişisel hedefler

Diğer Fonksiyonlarla Etkileşim

İş tanımları ve performans yönetimi modülü

Performans değerlendirme, iş analizi ve kariyer gelişim fonksiyonları

Raporlar

Kurum, işyeri, bölüm bilgilerine, rapor bilgilerine (rapor tarihi), eğitim bilgilerine (eğitim adı, tipi, kodu), eğitim talep bilgilerine (öncelik, durum, onay, gerekçe, sicil no vs.) göre filtrelenmiş eğitim talep raporları

Kişisel hedefler/iş gerekliliği/gelecek ihtiyaçları için sicil no, performans ölçüm tarihi, bölüm no'ya vs. göre sorgulanmış performans fark raporları, ihtiyaç raporları ve eğitim ihtiyaç öncelik raporları


98

Logo İK programının artı yönleri şunlardır: yetkinlik yönetimini uygulayan

işletmeler için uygulanabilir; iş gereği alınması gereken eğitimler ve “kontrol”

tipindeki hedeflerden ortaya çıkan eğitimler de ortaya koyulur; performans

modülünden de eğitim talebi yapılabilir. Eksi yönleri ise şunlardır: eğitim önceliği

objektif olarak belirlenmemektedir; süreçsel altyapının (yetkinlik yönetimi) öncelikle

uygulanması lazımdır; eğitim talebinin gerekçesi için yeterli sebep ortaya

koyulmamıştır.

MS Access-EİD programının artı yönleri şunlardır: MS Access–EİD programı,

“nitelik yönetimi” bazında işleyen bir programdır. Yani bir eğitim ihtiyacı personelin

sahip olması gereken nitelikler bazında belirlenir. Eğitim önceliğini belirleyen

etmenler de, kişisel hedeflere verilen önem puanları ve nitelikler için verilen önem

puanları ile yeterlilik/kapasite puanlarıdır. Bu şekilde eğitim ihtiyacı ve önceliğinin

doğru, objektif ve hızlı şekilde saptanması sağlanır. Bunların yanı sıra personelin

kariyer gelişim durumu takip edilir. Performans değerlendirme–EİD fonksiyonları

birbirine entegre durumdadır. EİD sürecinde görev alması gereken kişiler programı

kullanır. Eksi yönleri ise şunlardır: Süreçsel altyapının (nitelik yönetimi) öncelikle

uygulanması lazımdır.

Sonuç olarak daha fonksiyonel, hızlı, objektif ve doğru eğitim ihtiyaç ve

öncelik raporları için MS Access-EİD programı daha üstün görünmektedir.

6.5. Çalışmanın Sınırları

Bu çalışmanın hazırlanmasında bazı sınırlar ortaya çıkmıştır. Bu sınırlar

dahilinde tez çalışması yürütülmüş ve sonlandırılmıştır. Bu sınırlar şöyledir:

• Kavramsal model hazırlanırken eğitim ihtiyaç değerlendirme süreci

bütünüyle ele alınmıştır. Bu süreç organizasyonel amaçların tanımlanmasından

eğitim ihtiyaçlarının ve önceliklerinin saptanmasına kadar olan işlemleri

kapsamaktadır. Kavramsal modelde eğitim ihtiyaç değerlendirme süreci ile

hedeflerle yönetim ilişkilendirilmiş ve bütünleştirilmiştir. Modelin orjinalliği de bu

ilişkilendirme ve bütünleştirmeden kaynaklanmaktadır. Ancak hedeflerle yönetim

konusu tek başına incelenecek bir konu olduğu ve hakkında detaylı bir araştırma


99

yapmak gerektiği için çalışmanın kapsamı dışında bırakılmıştır. Program

uygulamasında kişisel hedeflerden başlayan bir süreç ele alınmıştır. Bu uygulama

bütün modelin küçük bir kesiti olarak düşünülmelidir. Program bu haliyle de

işletmelerde uygulanabilir durumdadır.

• Karar destek programı MS Access Veritabanı programında

hazırlanmıştır. Program oluşturulurken Visual Basic ve SQL kodlaması da

kullanılmıştır. Aslında ilk düşünülen programın Visual Basic 6.0 programında

hazırlanmasıydı. Ancak Visual Basic 6.0 programı hakkında az bilgi sahibiyken ve

zaman kısıtı varken bunu gerçekleştirmekten vazgeçilmiştir ve MS Access 2000

programı kullanılmıştır. Bu yüzden program, görsellik ve işlevsellik bakımından

yeterince profesyonel olmamıştır. Ayrıca programın bir işletmenin bütününde

uygulanması için her kullanıcı için ara yüzler hazırlanması gerekmektedir.

• Program öncelikle MS Access 2003’te hazırlanmak istenmiştir. Ancak

bu sürümün makrolar ve güvenlikle ilgili sürekli uyarı vermesinden ve sorun

oluşturmasından dolayı MS Access 2000 sürümü kullanılmıştır. Bu yüzden program

MS Access 2000’den daha yüksek bir sürümde çalıştığında güvenlikle ilgili uyarı

mesajları verecektir. Bu mesajları dikkate almamak gerekir, çünkü programda bir

sorun yoktur. En uygun olan, MS Access 2000 sürümünde programı çalıştırmaktır.

7. SONUÇLAR ve ÖNERİLER Esra GÜNDÜZ

100

7. SONUÇLAR ve ÖNERİLER

İşletmelerin değişen şartlara uyum sağlayarak rekabetçi avantaj

kazanabilmeleri için en önemli kaynakları olan insana yatırım yapmaları şarttır. İnsan

yatırımın adı “eğitim ve geliştirmedir”. İşletmelerin en önemli kaynağı olan insanı

eğitmesinde ilk yapmaları gereken insanın (işgücünün) ihtiyaç duyduğu eğitimi

doğru şekilde saptamaktır. İşte personelin eğitim ihtiyacını doğru, hızlı ve sistematik

şekilde saptamak için geliştirilen “eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek

programı” ve “programın üç işletme tarafından test edilip değerlendirilmesi” ile

ilgili sonuçlar, öneriler ve sonraki çalışmalar aşağıda yer almaktadır.

7.1. Sonuçlar

1. Rekabetçi avantaj kazanmak isteyen her işletme personelini eğitmeli ve

geliştirmelidir. Bu yüzden kaliteli bir eğitim sistemi geliştirmesi ve uygulamaya

geçirmesi şarttır.

2. Kaliteli bir eğitim sistemine sahip olmak için işletmeler ilk adım olarak

eğitim ihtiyaçlarını doğru saptamak zorundadır. Çünkü yanlış veya eksik saptanan

eğitim ihtiyaçlarının giderilmesi hem bireysel hem organizasyonel olarak para,

zaman ve emek kaybına neden olacaktır.

3. Eğitim ihtiyaçlarını değerlendirmek için geliştirilmiş olan “eğitim

ihtiyaç değerlendirme karar destek programı” ile hedefler bazında, iş gerekliliği

bazında eğitim ihtiyaçları ve öncelikleri doğru, hızlı ve sistematik şekilde, karar

verici konumundaki bölüm müdürlerine raporlar halinde sunulacak durumdadır.

4. Eğitim ihtiyaçlarını değerlendirmek için geliştirilmiş olan “eğitim

ihtiyaç değerlendirme karar destek programı” ile bir ek katkı olarak personelin bir

üst pozisyona terfi edebilmesi için taşıması gereken üst nitelikler konusunda

kapasitesinin ne düzeyde olduğunu gösteren raporlar da bölüm müdürlerine

sunulacak durumdadır.


101

5. Bu program ile yine bir ek katkı olarak personelin bir üst pozisyona

terfi edebilme (kariyer gelişim) durumunu bölüm müdürlerinin değerlendirmesi

sağlanmaktadır.

6. Bu programla kişisel hedefler ve iş gerekliliği açısından elde edilen

eğitim ihtiyaç ve öncelik raporları şöyledir:

Kişisel hedefler için;

i. Nitelik bazında fark raporları (kişisel hedefler için atanan

niteliklerin yeterli düzeyde karşılanıp karşılanmadığını ortaya koyar),

ii. Nitelik bazında ihtiyaç raporları (kişisel hedefler için atanan

niteliklerin karşılanmaması durumunda ortaya çıkan ihtiyacın türünü ortaya koyar),

iii. Eğitim öncelik raporları (kişisel hedefler için atanan nitelikler

açısından giderilmesi gereken eğitimin ne olduğunu ve önceliğini ortaya koyar),

iv. İhtiyaçsızlık ve kariyer gelişim planı raporları (kişisel hedefler

için atanan niteliklerin yeterli düzeyde karşılanmasını veya fazlasıyla karşılanmasını

ortaya koyar),

v. Eğitim – dışı ihtiyaç raporları (kişisel hedefler için atanan

nitelikler açısından giderilmesi gereken eğitim – dışı ihtiyacı ortaya koyar).

İş gerekliliği için;

i. Nitelik bazında fark raporları (iş gerekliliği için atanan niteliklerin

yeterli düzeyde karşılanıp karşılanmadığını ortaya koyar),

ii. Nitelik bazında ihtiyaç raporları (iş gerekliliği için atanan

niteliklerin karşılanmaması durumunda ortaya çıkan ihtiyacın türünü ortaya koyar),

iii. Eğitim öncelik raporları (iş gerekliliği için atanan nitelikler

açısından giderilmesi gereken eğitimin ne olduğunu ve önceliğini ortaya koyar),

iv. İhtiyaçsızlık ve eğitim – dışı ihtiyaç raporları (iş gerekliliği için

atanan niteliklerin yeterli düzeyde karşılanmasını veya fazlasıyla karşılanmasını

ortaya koyar).

Kariyer gelişimi için;

i. Nitelik bazında fark raporları (bir üst pozisyona terfi etmek için

gerekli olan üst niteliklerin karşılanması bakımından ne düzeyde kapasiteye sahip

olunduğunu ortaya koyar).


102

7. Bölüm müdürleri kimin hangi eğitime, hangi öncelikte gitmesi

gerektiğine karar vermede, eğitim ihtiyacı ve önceliği konusunda elde edilen

raporlardan sağlanan objektif ve doğru sonuçları kullanacaktır. Bu şekilde sistematik,

doğru ve hızlı bir şekilde saptanan eğitim ihtiyaçları doğrultusunda doğru ve objektif

eğitim kararları alınabilir.

8. İşletmeler bu program vasıtasıyla hem iş gereği sahip olunması gereken

niteliklerin karşılanmamasından kaynaklanan eğitim ihtiyaçlarına ve önceliklerine

ulaşacak, hem de hedeflerle çalışarak bu hedefleri gerçekleştirmek için gerekli olan

niteliklerin karşılanmamasından kaynaklanan eğitim ihtiyaçlarına ve önceliklerine

ulaşacaktır.

9. Programın test ettirilip geri bildirim alındığı üç işletmeden elde edilen

değerlendirme sonuçlarına göre program, hazırlanış amaçlarını karşılamaktadır. Bu

sonuçlar;

i. Programın eğitim ihtiyaçlarını doğru saptamada bir işletmeye

bütünüyle, iki işletmeye kısmen de olsa yardımcı olabileceği sonucu ortaya çıkmıştır.

ii. Programın iki işletmenin eğitim sisteminin kalitesine olumlu

yönde etki edeceğinin düşünüldüğü, bir işletmenin ise bu konuya tam katılmadığı

sonucu ortaya çıkmıştır.

iii. Programın verdiği karar desteğiyle saptanacak eğitimlerin ve

eğitim önceliklerinin bireysel bazda verimliliği arttırmak açısından üç işletmeye de

katkısı olacağına inanıldığı sonucu ortaya çıkmıştır.

iv. Programın verdiği karar desteğiyle saptanacak eğitimlerin ve

eğitim önceliklerinin organizasyonel bazda verimliliği arttırmak açısından üç

işletmeye de katkısı olacağına inanıldığı sonucu ortaya çıkmıştır.

v. Programın işleyişi ve kullanımı bir işletme tarafından biraz

anlaşılır ve kullanışlı bulunmuşken, iki işletme tarafından yeterince anlaşılır ve

kullanışlı bulunmuştur.

vi. Programın “eğitim ihtiyaç saptama” konusunda işletmelere kendi

eksiklerini veya hatalarını görmeye ne düzeyde etkili veya yardımcı olduğu/olacağı

ile ilgili sonucuna göre; programın bir işletmeye etki ve yardım düzeyi çok iken,

diğer iki işletmeye etki ve yardım düzeyi azdır.


103

vii. Programla ilgili genel değerlendirme yorumları özetle şöyledir:

“bu konu işletmeler tarafından ihtiyaç duyulan veya sıkıntı yaşanan bir konudur.

Objektif karar almaya yardım etmesi, hedeflerle ilintili olması, insan kaynakları

alanında deneyimi olmayan biri tarafından detaylı bir çalışma olarak hazırlanması,

akılcı ve vizyonel bir yaklaşım sunması gibi olumlu yanları ve katkıları vardır. Ama

sistemde fazla görülebilen bilgiler çıkarılabilir.”

10. Geliştirilen karar destek programı MS Access veritabanı programında

Visual Basic programlama dili ve SQL sorgulama dili kullanılarak hazırlanmıştır.

Görsellik ve işlevsellik bakımından yeterince profesyonel bir program değildir.

Programın geliştirilmesi lazımdır.

11. Sonuç olarak, bilişim teknolojisinin işletmelerin diğer fonksiyonlarında

olduğu gibi İK bölümünde de etkililiği, güncelliği ve verimliliği arttırmada önemli

bir rol oynamakta olduğu anlaşılmıştır.

7.2. Öneriler

Bu kavramsal model aslında “hedeflerle yönetim” yönetim anlayışına sahip

işletmeler için tasarlanmıştır, program uygulaması ise modelin bir kısmını ele

almıştır. Yani organizasyonel amaçlar ve stratejiler ışığında belirlenmeyen ama

yönetim piramidine göre alt seviyedeki hedefler, programda kullanılabilir. Bunun

yanı sıra sadece iş gerekliliğinden kaynaklanan eğitim ihtiyaçlarını belirlemek

isteyen işletmeler de programı kullanabilir. Alt seviye hedefleri gerçekleştirmek için

gerekli olan eğitim ihtiyaçları ile iş gerekliliğinden kaynaklanan eğitim ihtiyaçlarını

saptamak birbirinden bağımsız yürütülebilir. Bu yüzden nitelikler bazında eğitim

ihtiyaçlarını değerlendirmek isteyen her işletmenin kolaylıkla kullanabileceği bir

programdır. Ama burada çalışmanın orjinalliğini teşkil eden “kişisel hedeflere göre

eğitim ihtiyacı ve önceliği saptamak” konusunda çalışmak isteyen işletmelerin

programı uygulamaya geçirebilmeleri için öneriler yer almaktadır.

Stratejik amaçlara bağlı olmadan kişisel hedeflerle çalışan veya çalışmak

isteyen işletmelerin geliştirilen eğitim ihtiyaç değerlendirme karar destek programını

uygulamaya geçirilebilmeleri için yapması gereken ve önerilen adımlar şöyledir:


104

Adım 1: İşletme, alt seviye hedeflerini yönetme sürecinin bütün organizasyon

tarafından anlaşılması ve kabul edilmesi ile ilgili gereken her şeyi yapmalı ve gerekli

eğitimleri aldırmalıdır. Özellikle üst yönetimin bu konuda tam desteği olmalıdır.

Organizasyonun en tepesinden kişisel hedeflerin atanacağı en alt personele kadar

herkes bu konuyu tam anlamalı ve buna tam katılım sağlamalıdır.

Adım 2: Eğitim ihtiyaç değerlendirme sürecinin işleyişi, sorumluları ve

sorumluların rolleri, işlemleri vs. ile ilgili bütün bilgi eğitimle süreçte yer alacak tüm

personele aktarılmalıdır. Sürecin etkili yürütülmesi için süreçte yer alacak tüm

personelin konuyu tam anladığından ve konuya tam destek verdiğinden emin olmak

gerekir.

Adım 3: Süreçsel geçişler sağlandıktan sonra programın uygulamaya

geçirilmesi ile ilgili gerekli eğitimler bölüm müdürlerine ve insan kaynakları

bölümünde eğitimle ilgilenen yetkililere verilmelidir. Bu eğitimler programın nasıl

kullanılacağı, hangi tür verilerin girileceği, hangi verinin nereye girileceği,

sorgulamaların nasıl yapılacağı, raporların nasıl alınacağı, rapor çeşitleri, kimin

hangi yetkiye sahip olduğu vs. ilgili olarak bölüm müdürlerine ve eğitim yetkililerine

verilmelidir. Gerekirse MS Access programının kullanımı ile ilgili de eğitim

alınmalıdır.

Adım 4: MS Access programının işletmeye özgü hale getirilmesi ile ilgili bir

çalışma gerekiyorsa program, bilgi işlem personeli tarafından istenen formata

getirilmelidir.

Adım 5: Eğitimler tamamlandıktan ve süreç ile programın her kullanıcı

tarafından anlaşıldığından ve desteklendiğinden emin olunduktan sonra programın

organizasyonun bilgisayar ağına konulması, her kullanıcı için paylaşıma açılması ve

MS Access programının ilgili bilgisayarlara yüklenmesi gibi teknik işler bilgi işlem

personeli tarafından yapılmalıdır.

Adım 6: Teknik altyapı sağlandıktan sonra veri altyapısı oluşturulmalıdır. Veri

altyapısı için, bölüm müdürleri kendi personeli ile kişisel hedeflerin tanımlanması,

tanımlanan hedeflerin personele atanması ve kariyer gelişimi durumunun

incelenmesi konularında beraber çalışmalıdır; insan kaynakları bölümünden eğitimle

yetkilendirilen personel, organizasyondaki ilgili kişilerden gerekli yardımı alarak iş


105

tanımı hazırlanması, organizasyon için nitelik – alt nitelik envanteri oluşturulması,

eğitim tanımlarının hazırlanması konularında çalışmalıdır.

Adım 7: Süreç, teknik ve veri altyapısı sağlandıktan sonra pilot bir departman

seçilerek gerekli veriler bölüm müdürü ve eğitim yetkilisi tarafından programa girilir.

Test amacıyla programdaki tablolarla işlemler yapılır, sorgular çalıştırılır ve raporlar

alınır. Program değerlendirmesi sonucunda varsa gerekli düzeltmeler yapılır.

Adım 8: Hazırlanan veri altyapısı bütünüyle programa geçirilir. Her

performans değerlendirme döneminde bölüm müdürlerinin yaptıkları

değerlendirmeler neticesinde bireysel bazda eğitim ihtiyacını ve önceliğini ortaya

koyan raporlar alınır. Bölüm müdürleri bu raporlar vasıtasıyla kimin hangi eğitime,

hangi öncelikte gitmesi gerektiğine karar verebilir.

7.3. Sonraki Çalışmalar

Bu çalışma işletmelerin ihtiyaç duyduğu eğitim ihtiyacını ve önceliğini

saptamak konusunda karar desteği sağlamak amacıyla yapılmıştır. Atılabilecek ilk

adım, programın daha profesyonel olması için Visual Basic 6.0 programı ve SQL

Server 2000 programı veya daha üst sürümlerle hazırlanmasıdır.

Hazırlanan program bütün kavramsal modeli içermemiştir. Bu çalışmayla ilgili

bir sonraki adım bütün kavramsal modelin uygulamaya geçirilmesidir. Bu şekilde

hedeflerle yönetim ve eğitim ihtiyaç değerlendirme süreçleri bütünleştirilerek

bilgisayar destekli bir program elde edilmiş olur. Bu program sayesinde

organizasyonel amaçlar ve stratejiler ışığında eğitim ihtiyaçları ve öncelikleri

belirlenebilir. Ayrıca programa bir yardım menüsü ekleyerek sistemle ilgili

karşılaşılan problemlerin çözümleri , çıkan hataların sebepleri ortaya koyulabilir.

Bu program organizasyon intranetinde uygulanması için geliştirilmiştir. Bir

ileri adım da programın İnternet üzerine taşınmasıyla kullanıcıların şehir veya ülke

dışında bile programı kullanabiliyor olmasıdır.

Daha ileri bir adım ise eğitim ihtiyaç değerlendirme ile ilgili bir uzman sistem

hazırlanmasıdır. Bu uzman sistemi oluşturmak için gerekli kavramsal model

oluşturulmalı, kritik başarı faktörleri ve performans ölçütleri saptanmalı, ana ve alt


106

alanlar belirlenmeli, hiyerarşik ağaçlar ve alan ağırlıkları hazırlanmalı, karar ağaçları

oluşturulmalıdır. Uzman sistem de intranetten İnternet üzerine taşınabilir.

107

KAYNAKLAR

AAOMDT, G.M., 1999. Applied Industrial/Organizational Psychology. Wadsworth

Publishing Company, USA.

AKAY, D., DAĞDEVİREN, M., HALİLOĞLU, N., KURT, M. ve TAŞ, N.F., 2003.

Türkiye’de “KOBİ’ler İçin Eğitim Hizmetleri” Pazarı. KOSGEB Girişimciliği

Geliştirme Merkezi, Ankara, 137s.

ANDERSON, G., 1994. A Proactive Model for Training Needs Analysis. Journal of

European Industrial Training, 18 (3): 23 – 28.

ARMSTRONG, M., 1985. A Handbook Of Personnel Management Practice. Billing

& Sons Ltd., London, GB.

_____, 1996. A Handbook Of Personnel Management Practice. Kogan Page Ltd.,

London, GB.

BARUTÇUGİL, İ., 2004. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. Kariyer Yayıncılık

İletişim Eğitim Hizmetleri Ltd. Şti., İstanbul, 502s.

BEARDWELL, I. ve HOLDEN, L., 1997. Human Resources Management: A

Contemporary Perspective. Pitman Publishing, London, GB.

BİNGÖL, D., 1998. İnsan Kaynakları Yönetimi. Beta Yayınları, İstanbul.

BLANCHARD, P.N. ve THACKER, J.W., 1999. Effective Training: Systems,

Strategies and Practices. Prentice Hall Int. Inc., USA.

BOVEE, C.L., WOOD, M.B., THILL, J.V., DOVEL, G.P., 1993. International

Edition Management. McGraw – Hill, Inc., USA, 723s.

BROWN, J., 2002. Training Needs Assessment: A Must For Developing An

Effective Training Program. Public Personnel Management, 31 (4): 569 – 578.

CANNON, D.F. ve GUSTAFSON, C.M., 2002. Training And Development For The

Hospitality Industry. Educational Institute Of The American Hotel & Lodging

Association.

108

CARRELL, R.M., ELBERT, N.F. ve HATFIELD, R.D., 1996. Human Resource

Management: Global Strategies For Managing A Diverse Work Force. Prentice

Hall Int. Inc., USA.

CHIU, W., THOMPSON, D., MAK, W. ve LO, K.L., 1999. Re – Thinking Training

Needs Analysis A Proposed Framework For Literature Review. Personnel

Review, 28 (1/2): 77 – 90.

DECENZO, D.A. ve ROBBİNS, S.P., 1999. Human Resource Management. John

Wiley & Sons, Inc., USA.

DESSLER, G., 2000. Human Resource Management. Prentice Hall Int. Inc., USA.

DOLLIVER, S.K., 1993. To Train Or Not To Train? ... An Essential Question.

Supervision, 54 (10): 12 – 15.

ERDOĞMUŞ, N., 1997. İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesinde Eğitim İhtiyaç

Analizlerinin Kullanılması. III. Verimlilik Sempozyumu Bildiriler Kitabı,

MPM Yayını, Ankara.

EROĞLU, U., 2001. İnsan Kaynakları Yönetiminde Yeni Yönelimleri Hazırlayan

İki Güç: Sanal Organizasyonlar ve Stratejik Tabanlı Düşünce. İş, Güç -

Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 3 (2).

FERARA, B., 2001. Analysing Training Needs Through Performance Appraisal

Technique Application In A Company. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü Kamu Yönetimi Ana Bilim Dalı Human Resources Management and

Development Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 167s.

FLETCHER, C., 2004. Appraisal and Feedback: Making Performance Review Work.

Chartered Institute of Personnel and Development, UK.

GEL, O.C., 2003. Bir Bağlılık Unsuru olarak Eğitim ve Kişisel Gelişim. HR İnsan

Kaynakları ve Yönetim Dergisi, (Ocak).

GILBERT, T., 1978. Human Competence: Engineering Worthy Performance.

McGraw – Hill, Inc., USA.

GOULD, D., 2003. Training Needs Analysis: An Evaluation Framework. Nursing

Standard, 18 (20): 33 – 36.

109

GRACE, M., 2001. Training Needs Analysis. British Dental Journal, 190 (10): 524 –

526.

GUPTA, K., 1999. A Practical Guide To Needs Assessment. John Wiley & Sons,

Inc., USA, 210s.

HARRISON, R., 2000. Employee Development. Beekman Publishing.

HOLTON III, E.F., BATES, R.A. ve NAQUIN S.S., 2000. Large – Scale

Performance – Driven Training Needs Assessment A Case Study. Public

Personnel Management, 29 (2): 249 – 267.

HOWE, S., 2005. Is It Worth It? Analyzing Your Training Needs. Cygnus Business

Media, 9 (3): 1.

KAHRAMAN, Y., 2000. İşletmelerde İnsan Kaynaklarının Eğitim İhtiyacının

Analizi. Journal of Qafqaz University, III (I): 31 – 42.

KARASAR, N., 1989. Training Needs Assessment Of The Industrial Manufacturing

Sector. TC Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Sınai Eğitim ve Geliştirme Merkezi

Genel Müdürlüğü, Ankara.

KAUFMAN, R., ROJAS, A. ve MAYER, H., 1993. Needs Assessment: A User’s

Guide. Edicational Technology Publications, USA.

KOÇ HOLDİNG EĞİTİM VE GELİŞTİRME MERKEZİ (KOGEM), 1987. Koç

Topluluğunda Eğitim İhtiyaç Araştırması. İstanbul, 61s.

KUBR, M. ve PROKOPENKO, J., 1989. Diagnosing Management Training and

Development Needs, Concepts and Techniques. ILO.

LEAT, M.J. ve LOVELL, M.J., 1997. Training Needs Analysis: Weaknesses İn The

Conventional Approach. Journal of European Industrial Training, 21 (4): 143 –

153.

LOGO İNSAN KAYNAKLARI KULLANIM KILAVUZU, 2004. 56s.

MAGER, R. ve PIPE, P., 1997. Analysing Performance Problems. Center For

Effective Performance, Atlanta, GA.

MCGEHEE, W. ve THAYER, P.W., 1961. Training In Business And Industry. John

Wiley & Sons, Inc., USA, 285s.

110

MCCLELLAND, S. B., 1993. A Systematic Approach To Determining Productivity

Improvement Training Needs. Management Strategies, July/August: 15 – 18.

_____, 1994a. Training Needs Assessment Data – Gathering Methods: Part 2 –

Individual Interviews. Journal of European Industrial Training, 18 (2): 27 – 31.

_____, 1994b. Training Needs Assessment Data – Gathering Methods: Part 3, Focus

Groups . Journal of European Industrial Training, 18 (3): 29 – 32.

_____, 1994c. Training Needs Assessment Data – Gathering Methods: Part 4, On-

Site Observations. Journal of European Industrial Training, 18 (5): 4 – 7.

MILLER, J.A. ve OSINSKI, D.M., 2002. Training Needs Assessment. Society For

Human Resource Management (SHRM) White Paper.

NOE, R.A. (C. ÇETİN editör), 1999. İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi. Beta

Basım Yayın Dağıtım A.Ş., İstanbul.

NOWACK, K.M., 1991. A True Training Needs Analysis. Training & Development

Journal, (April): 69 – 73.

OLIVAS – LUJAN, M.R., 2003. Determinants Of The Assimilation Of Information

Technologies In Human Resource Service Delivery In Canada And The United

States Of America. University Of Pittsburgh The Joseph M. Katz Graduate

School Of Business Doctorate Thesis, USA, 192s.

PELLS, S., STEEL, D. ve COX, M., 2004. Industry Training And Productivity – A

Literature Review, Report to the Industry Training Federation. NZIER, New

Zealand.

REID, M.A. ve BARRINGTON, H., 1999. Training Interventions: Promoting

Learning Opportunities. Institute of Personnel and Development.

ROSSETT, A., 1987. Training Needs Assessment. Edicational Technology

Publications, USA.

ROUDA, R.H. ve KUSY, M.E., 1995. Needs Assessment The First Step. Technical

Association of the Pulp and Paper Industry.

SMITH, R., 2001. Assessing Your Maintenance Training Needs. Journal Of Plant

Engineering, 55 (8): 56 – 59.

111

SWART, J., MANN, C., BROWN, S. ve PRICE, A., 2005. Human Resource

Development Strategy And Tactics. Elsevier Butterworth – Heinemann, GB,

392s.

SWIST, J., 2001. Conducting a Training Needs Assessment. Society For Human

Resource Management (SHRM) White Paper.

OPEN LEARNING FOUNDATION, 1999. Training&Development Module

(yayınlanmamış).

VINTON, K. L., CLARK, A. O. ve SEBOLT, J. W., 1983. Assessment of Training

Needs For Supervisors. Personnel Administrator, 28 (11): 49.

Web Kaynakları

CLARK, D., 2000. Instructional System Design – Analysis Phase.

http://www.nwlink.com/~donclark/hrd/sat2.html.

PAKSOYLU, E., 2003. Uygulamada Eğitim İhtiyaç Analizi.

http://www.makalem.com.

SOLMUŞ, T., 2006. Yetkinlik Bazlı Mülakat Tekniği ve Değerlendirme Merkezi

Uygulamaları. http://www.isguc.org.

SUBAŞLAR, B., 2002. Eğitimle Değer Yaratmanın İlk Adımı: Eğitim İhtiyaç

Analizi. http://www.makalem.com.

Keypoint, www.camsp.com.

Compassess Skills Assessment, http://www.svitrain.com.

Skillsolve, http://www.cascaid.co.uk.

112

ÖZGEÇMİŞ

1982 yılında Kayseri’de doğdu. İlk ve orta öğrenimini Adana’da tamamladı.

2000 yılında Dumlupınar Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümünü kazandı.

2001 yılında Çukurova Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümüne yatay geçiş

yaptı. 2004 yılında Çukurova Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümünden bölüm

birincisi olarak mezun oldu. Aynı sene aynı bölümün Endüstri Mühendisliği Ana

Bilim Dalında yüksek lisans programına başladı.

113

EKLER

EK 1. Bireysel Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Yöntemlerinin Özet Avantaj ve

Dezavantajları Tablosu

EK 2. Rapor Örnekleri

EK 3. Karar Destek Programı Geri Bildirim Anketi

EK 1. Bireysel Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Yöntemlerinin Avantaj ve Dezavantajları (Kaynak: Brown, 2002)

Yöntem Açıklama Avantajlar Dezavantajlar Kısa zamanda birçok insana ulaşabilir

Bağımsız yanıtlar için hazırlık imkanı tanır

Bütün bir popülasyon veya katmanlaşmış bir örneklem üzerinde araştırma formları incelenir

Pahalı değildir

Cevap vermede utanma duygusu bertaraf eder

Etkili bir anket geliştirmek için önemli bir zaman gerektirir

Anket Çeşitli anket biçimleri kullanılır: açık-uçlu, izdüşüm, zorlu-seçim ve derecelendirme

Sonuç verisi kolayca özetlenir, raporlanır

Problem veya olası çözümlerin sebeplerine etkili ulaşım sağlamaz

Resmi, gayr-i resmi, yapısal veya gayr-i yapısal olabilir

Tutumları, problem sebeplerini ve olası çözümleri ortaya çıkarır

Genellikle zaman alıcıdır

Bütün bir grup veya belli bir örneklemle kullanılır

Geri bildirim sağlar, sonuç verisi zengindir

Sonuçları analiz etmek ve ölçmek zor olabilir Görüşme

Bireysel olarak telefonla, çalışma ofisinde veya ofis dışında yapılabilir

Doğal geri bildirime izin verir

Görüşülen kişiyi şüpheye düşürmeden veriyi üreten becerikli bir görüşmeciye ihtiyaç vardır Sistemi geliştirmek, değerlendirmeyi uygulamak ve sonuçları sürece dahil etmek pahalı olabilir

Gayr-i resmi veya sistematik yürütülebilir

Becerilerin güçlü ve zayıf yanlarını gösterir, eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarını tanımlar Yöneticilerin sadece ücret

artışı için değerleri değiştirmesine neden olabilir

Yönetici yürütür, İK geliştirir

Yöneticiler yanlı davranabilir

Performans Değerlendirme

Düzenli bir temelde yürütülmelidir

Hak artışları veya promosyonlar için adayları işaret edebilir Birlik halindeki personel için

yasaklanabilir Teknik, fonksiyonel, davranışsal olabilir

Süreç ve bilgiyle ilgili yüksek becerikli bir gözlemci lazım

Sayısal veya sayısal olmayan sonuç geri bildirimi verebilir

Rutin iş akışı veya grup aktivitesinin kesilmesini en aza indirir Sadece çalışma alanında veri

toplanır Gözlem

Yapısal olmayabilir Gerçek-yaşam verisi üretir Casusluk duygusuna neden olabilir

EK 1.’e Devam

Fonksiyonel yönelimli olabilir

Bilgi, beceri veya tutumların yetersizliklerini tanımlamada yardımcı olabilir

İzleyici için yapısallaştırılabilir ve geçerlilik sorgulanabilir

Test

Birinin gözetiminde veya evde yapılabilir

Kolayca ölçme ve karşılaştırma sağlar

Ölçülen bilgi ve becerinin gerçekten işte kullanılıp kullanılmadığını göstermeyebilir

Yönetim gelişimi için kullanılmaktadır

İnsanların potansiyel gelişimini önceden ortaya koyabilir

Yüksek potansiyel arayan bir süreçte bu yüksek potansiyele uygun yüksek kriterler belirlenmezse yöneticilerin seçimi zor olur

Gelişime ihtiyaç duyan güçlü alanları ortaya çıkarmak için katılımcıların bu yöntemle ilgili bir takım uygulamaları tamamlamasını gerektirir

Sezgisel değil tam doğrudur

Çok zaman alıcıdır ve pahalıdır

Değerlendirme Merkezi

Simülasyon haline getirilmiş yönetim durumlarında çalışan yöneticilerin potansiyelini belirlemekte kullanılmaktadır

Yanlılığı azaltır ve objektifliği arttırır

Yüksek potansiyeli belirlemekten çok gelişimsel ihtiyaçları teşhis etmek için kullanılabilir

Resmi ve gayr – i resmi yürütülebilen bir yöntemdir

Bakış açıları arasında etkileşime izin verir

Çok kullanılan bir metot Ortaklığı arttırır, katılımcılığa ve birliğe odaklanır

Danışmanlar ve grup üyeleri için zaman alıcıdır

Odak Grupları

Spesifik bir görev, hedef veya problem üzerinde odaklanma ile yürütülmektedir

Grup üyelerinin daha iyi dinleyici, analiz edici ve problem çözücü olmasına yardım eder

Zor ölçülen veri üretebilir

EK 1.’e Devam

Organizasyonel şemalar, planlama formları, politika kılavuzu, denetim raporları, bütçeleme raporları incelenir

Tehlikeli durumlarla ilgili ipuçları verir

Problemin veya çözümün sebeplerini göstermeyebilir

Personel kayıtlarını içerir Objektif kanıtlar veya sonuçlar sağlar

Mevcut durumdan daha çok geçmişi yansıtır

Doküman İnceleme

Toplantı tutanakları, program raporları ve notları da içerir

Bilgi kolayca toplanabilir ve derlenebilir

Kalifiye veri analisti tarafından yorumlanmalıdır

Basit ve ucuz bir yöntemdir

Yanlı bir organizasyonel perspektif ortaya koyabilir

Belirli bir grubun eğitim ihtiyaçlarını belirleme pozisyonunda bulunan insanlardan bilgi edinilir

Grubun ihtiyaçları konusunda bireyler arasında kişisel görüşlerin ele alınmasına ve etkileşmesine izin verir

Danışman Komitesi

Görüşme, grup tartışması ve anket gibi teknikler kullanılarak danışmanlardan toplanan, elde edilen bilgi arz edilir

İletişim yollarını geliştirir ve güçlendirir

Bütün resmi ortaya koymayabilir, çünkü gruptan elde edilen bilgi, hedef katılımcılarının görüşlerini temsil etmeyebilir

EK 2. Rapor Örnekleri Rapor 1. Kişisel Hedefler İçin Performans Ölçüm Tarihi ve Bölüm No Bazında Nitelik Fark Raporu

PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE BÖLÜM BAZINDA NİTELİK FARKLARI RAPORU 20 Ağustos 2006

Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006

Bolum No: 106 Bolum Adı: PAZARLAMA Sicil No: 321

Adı Soyadı İş Unvanı İş No Kişi Hed No Tanım Hedef Önemi Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Sonuç ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri Şikayetlerinin 3 2 201 3 3 İhtiyaç Yok Sorumlusu Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje Hazırlama

ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri Şikayetlerinin 3 2 202 3 1 Farkın Nedenini Sorumlusu Değerlendirilmesine Araştır Yönelik Bir Proje Hazırlama

ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri Şikayetlerinin 3 14 1401 3 2 Farkın Nedenini Sorumlusu Değerlendirilmesine Araştır Yönelik Bir Proje Hazırlama

ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri Şikayetlerinin 3 14 1402 3 3 İhtiyaç Yok Sorumlusu Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje Hazırlama

ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri Şikayetlerinin 3 14 1403 3 1 Farkın Nedenini Sorumlusu Değerlendirilmesine Araştır Yönelik Bir Proje Hazırlama Sayfa 1 /2

EK 2.’ye Devam Rapor 2. Kişisel Hedefler İçin Sicil No Bazında Atanan Nitelikler İçin İhtiyaç Raporu

SİCİL NO'SUNA GÖRE NİTELİK FARKLARI İÇİN İHTİYAÇLAR RAPORU 20 Ağustos 2006


Sicil No: 321

Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA

Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Tanım Hedef Önemi Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Fark Nedeni İhtiyaç

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 2 202 3 1 Bilgi eksikliği Eğitim Sorumlusu Şikayetlerinin Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 14 1401 3 2 Davranış (tutum) Eğitim Sorumlusu Şikayetlerinin farkı Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 14 1403 3 1 Yeni yönetim Eğitim Sorumlusu Şikayetlerinin tekniği uygulama Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 14 1404 3 2 Diğer Eğitim-Dışı Sorumlusu Şikayetlerinin Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje Sayfa 1 / 1

EK 2.’ye Devam Rapor 3. Kişisel Hedefler İçin Performans Ölçüm Tarihi Ve Bölüm No Bazında Eğitim Öncelik Raporu

PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE BÖLÜM BAZINDA EĞİTİM ÖNCELİKLERİ RAPORU 20 Ağustos 2006


Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Sicil No: 321

Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Tanım Hedef Önemi Nit. No AltNit. No Şimdiki Önem Yeterlilik Eğt No Eğt Adı Eğt Alt Sonuç Nit %

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 2 202 3 1 A003 Analitik 50 Acil Eğitim Sorumlusu Şikayetlerinin Düşünme Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 14 1401 3 2 D001 Durum 30 Acil Eğitim Sorumlusu Şikayetlerinin Analizi Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 14 1403 3 1 D001 Durum 25 Acil Eğitim Sorumlusu Şikayetlerinin Analizi Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje Sayfa 1 / 1

EK 2.’ye Devam Rapor 4. Kişisel Hedefler İçin Performans Ölçüm Tarihi Ve Sicil No Bazında Nitelikler İçin İhtiyaçsızlık Raporu

PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE SİCİL NO BAZINDA İHTİYAÇSIZLIK RAPORU 20 Ağustos 2006 Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006 Sicil No: 321 Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA

Adı Soyadı İş Unvanı İş No Kişi Hed No Tanım Hedef Önemi Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Sonuç

ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri 3 2 201 3 3 İhtiyaç Yok Sorumlusu Şikayetlerinin Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje ARDA BÜYÜK Pazarlama PS001 1060101 Müşteri 3 14 1402 3 3 İhtiyaç Yok Sorumlusu Şikayetlerinin Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje Sayfa 1 / 1

EK 2.’ye Devam

Rapor 5. Kişisel Hedefler İçin Performans Ölçüm Tarihi Ve Sicil No Bazında Nitelikler İçin Eğitim – Dışı İhtiyaç Raporu

PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE BÖLÜM BAZINDA EĞİTİM – DIŞI İHTİYAÇ RAPORU 20 Ağustos 2006


Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Sicil No: 321

Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Tanım Hedef Önemi Nitelik No Alt Nit.No Şimdiki Önem Yeterlilik Fark Nedeni İhtiyaç ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1060101 Müşteri 3 14 1404 3 2 Diğer Eğitim- Sorumlusu Şikayetlerinin Dışı Değerlendirilmesine Yönelik Bir Proje Sayfa 1 / 1

EK 2.’ye Devam

Rapor 6. Kariyer Gelişimi İçin Bölüm No Bazında Nitelik Kapasite Raporu

BÖLÜME GÖRE KARİYER GELİŞİMİ İÇİN ATANAN NİTELİKLER İÇİN

KAPASİTE RAPORU 20 Ağustos 2006


Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Sicil No: 321 Hedef Tanımı: KARİYER GELİŞİMİ

Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Nitelik No Alt Nitelik No Gelecek Önem Kapasite Sonuç

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000002 48 4801 2 2 Kapasitesi Normal Sorumlusu

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000002 48 4802 2 1 Kapasitesi Zayıf Sorumlusu Sayfa 1 / 1

EK 2.’ye Devam Rapor 7. İş Gerekliliği İçin Sicil No Bazında Nitelik Fark Raporu

SİCİL NO’YA GÖRE İŞ GEREKLİLİĞİ için ATANAN NİTELİKLERİN

YETERLİLİK RAPORU

20 Ağustos 2006


Sicil No: 321

Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA

Hedef Tanımı: İŞ GEREKLİLİĞİ

Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Sonuç ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3001 2 2 İhtiyaç Yok Sorumlusu

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3002 2 1 Farkın Nedenini Araştır Sorumlusu

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3003 2 3 İhtiyaç Yok Sorumlusu

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3004 2 1 Farkın Nedenini Araştır Sorumlusu Sayfa 1 / 1

EK 2.’ye Devam

Rapor 8. İş Gerekliliği İçin Bölüm No Bazında Atanan Nitelikler İçin İhtiyaç Raporu

BÖLÜME GÖRE İŞ GEREKLİLİĞİ İÇİN ATANAN NİTELİK FARKLARI İÇİN İHTİYAÇ RAPORU 20 Ağustos 2006


Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Sicil No: 321 Tanım: İŞ GEREKLİLİĞİ

Adi Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Fark Nedeni İhtiyaç ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3002 2 1 Beceri eksikliği Eğitim Sorumlusu

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3004 2 1 Diğer Eğitim-Dışı Sorumlusu Sayfa 1 / 1

EK 2.’ye Devam

Rapor 9. İş Gerekliliği İçin Performans Ölçüm Tarihi ve Bölüm No Bazında Eğitim Öncelik Raporu

PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE BÖLÜM BAZINDA İŞ GEREKLİLİĞİ İÇİN EĞİTİM ÖNCELİKLERİ RAPORU 20 Ağustos 2006


Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Sicil No: 321 Hedef Tanımı: İŞ GEREKLİLİĞİ

Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Nitelik No Alt Nitelik No Alt Nitelik Adı Şimdiki Önem Yeterlilik Eğt No Eğitim Adı Eğt Alt Sonuç Nit %

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3002 Müşteri istek ve 2 1 M001 Müşteri 25 Normal Sorumlusu beklentilerini Odaklılık Eğitim saptama Sayfa 1 / 1

EK 2.’ye Devam Rapor 10. İş Gerekliliği İçin Performans Ölçüm Tarihi ve Sicil No Bazında Eğitim – Dışı İhtiyaç Raporu

PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE SİCİL NO BAZINDA İŞ GEREKLİLİĞİ İÇİN EĞİTİM – DIŞI İHTİYAÇ RAPORU

20 Ağustos 2006


Sicil No: 321

Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Hedef Tanımı: İŞ GEREKLİLİĞİ

Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Fark Nedeni İhtiyaç ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3004 2 1 Diğer Eğitim-Dışı Sorumlusu Sayfa 1 / 1

EK 2.’ye Devam

Rapor 11. İş Gerekliliği İçin Performans Ölçüm Tarihi ve Bölüm No Bazında İhtiyaçsızlık Raporu

PERFORMANS ÖLÇÜM TARİHİNE GÖRE BÖLÜM BAZINDA İŞ GEREKLİLİĞİ İÇİN İHTİYAÇSIZLIK RAPORU 20 Ağustos 2006 Performans Ölçüm Tarihi: 30.06.2006

Bölüm No: 106 Bölüm Adı: PAZARLAMA Hedef Tanımı: İŞ GEREKLİLİĞİ

Sicil No: 321

Adı Soyadı İş No İş Unvanı Kişi Hed No Nitelik No Alt Nitelik No Şimdiki Önem Yeterlilik Sonuç ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3001 2 2 İhtiyaç Yok Sorumlusu

ARDA BÜYÜK PS001 Pazarlama 1000001 30 3003 2 3 İhtiyaç Yok Sorumlusu Sayfa 1 / 1

EK 3. Karar Destek Programı Geri Bildirim Anketi EĞİTİM İHTİYAÇ DEĞERLENDİRME KARAR DESTEK PROGRAMI GERİBİLDİRİM

ANKETİ

Yüksek lisans tezi için işletmenizde test edilen Eğitim İhtiyaç Değerlendirme Karar Destek Programı hakkındaki görüşlerinizi lütfen aşağıdaki sorulara cevap vererek bildiriniz. Sorulara cevap verirken lütfen her soruya ait değerlendirme seçeneklerinden birinin altındaki kutuya “X” işareti koyun. İşletmenin Adı:……………………………………………………………….. Görüşülen Kişinin Adı – Soyadı:……………………………………………... Görüşülen Kişinin Ünvanı:……………………………………………………. 1. Kullandığınız program eğitim ihtiyaçlarını doğru saptamada size ne düzeyde yardımcı olduğunu/olacağını düşünüyorsunuz?

Hiç yardımcı olmadı Kısmen yardımcı oldu Bütünüyle yardımcı oldu

2. Kullandığınız programın eğitim sisteminizin kalitesine olumlu yönde etki edeceğini düşünüyor musunuz?

Hiç Düşünmüyorum Kısmen Düşünüyorum Düşünüyorum

3. Bu programın verdiği karar desteğiyle saptadığınız eğitimlerin ve eğitim önceliklerinin bireysel bazda verimliliği arttırmaya katkısı olacağına inanıyor musunuz?

Hiç İnanmıyorum Kısmen İnanıyorum İnanıyorum

4. Programın verdiği karar desteğiyle saptadığınız eğitimlerin ve eğitim önceliklerinin organizasyonel seviyede verimliliği arttırmaya katkısı olacağına inanıyor musunuz?

Hiç İnanmıyorum Kısmen İnanıyorum İnanıyorum

5. Programın işleyişini ve kullanımını nasıl buldunuz? Karışık ve Kullanışsız Biraz Anlaşılır ve Kullanışlı Yeterince Anlaşılır ve Kullanışlı

6. Bu programın “eğitim ihtiyaç saptama” konusunda eksiklerinizi veya hatalarınızı görmeye ne düzeyde etkili veya yardımcı olduğunu/olacağını düşünüyorsunuz? Hiç Etkili ve Yardımcı Olmadı Etki ve Yardım Düzeyi Az Oldu Etki ve Yardım Düzeyi Çok Oldu

7. Programda gördüğünüz olumlu yanlar, eksiklikler veya yanlışlıklar var mı? Belirtiniz. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

ÇUKUROVA ÜN İVERS İTES İ - cu.edu.tr · 2019. 5. 10. · Çukurova Ün İvers İtes İ fen b...

Documents

Transcript of ÇUKUROVA ÜN İVERS İTES İ - cu.edu.tr · 2019. 5. 10. · Çukurova Ün İvers İtes İ fen b...