Verbesserungsmanagement bei den Wiener Linien · 11/13/2019 · Unter dem Begriff...

Rudolf Frühbeck

Ringvorlesung „Öffentlicher Verkehr“

TU Wien, 13. November 2019

RV 230.031

Verbesserungsmanagement

bei den Wiener Linien

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Rudolf FrühbeckCurriculum Vitae

Geboren 1957. Verheiratet. 1 Kind

Ab 2003 Leiter Kundendienst

Seit 2004 Koordination des Fahrgastbeirates

Seit 2017 Leiter Kundendialog und Vertreter des

Hauptabteilungsleiters Markt|Kunde

Internationale Projekte in Skandinavien und Deutschland zu

den Themen Kundenorientierung und Verbesserungs-

management

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Inhalt

1. Keyfacts Wiener Linien (2018)

2. Organisation der Wiener Linien und des

Kundendialogs

3. Definitionen und Grundlagen

4. Die Rolle des Kundendialogs

5. Spannungsfelder

6. Erwartungen

7. Beschwerden sind Chancen

8. So verstehen wir Kundendienst

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Keyfacts

5

Keyfacts

Linien 5 28 129

Linienlänge 83,0 km 220,5 km 848,0 km

Fahrgastzahlen 463,1 Mio. 305,5 Mio. 197,3 Mio.

Haltestellen 109 1.051 4.230

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Keyfacts

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Organisation der Wiener Linien/des Kundendialogs

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Organisation der Wiener Linien

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Kundendialog

Service-team

Kunden Support

Mehrgebührenmanagement

Schadenmanagement

Verbesserungsmanagement

Servicetelefon

Organisation des Kundendialogs

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Kunden Support - Servicetelefon

Jährlich etwa 300.000 Anrufe – 50/50 Informationen/Tickets

1st-Level für das Verbesserungsmanagement (mehrsprachig).

Schnittstelle zum Einsatz- und Störungsmanagement

Umfassende Beratung in Tarif- und Mobilitätsfragen

Start bei Anfragen mit Recherchebedarf


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Verbesserungsmanagement – 2nd-Level

Jährlich etwa 19.000 Kundenkontakte zu über 25.000 Themen

Bearbeitung der Kundenanliegen

Filtern der relevanten Inhalte

Evidenz und Terminüberwachung

Prüfung durch ExpertInnen im Haus

Beantwortung


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Mehrgebührenmanagement

Verstöße gegen die Beförderungsbedingungen & Tarifbestimmungen

Persönliche, telefonische und schriftliche Anfragen

Schadenmanagement

Alle schadenrelevante Daten des Unternehmens Forderung der Schäden Erster Anlaufstelle für Betroffene


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Definitionen und Grundlagen

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Am Anfang stand die Beschwerde

Unter dem Begriff „Beschwerdemanagement“ ist ein

Maßnahmensystem zu verstehen, „um die Artikulation von

Unzufriedenheit der Kunden anzuregen, zu bearbeiten und Aktivitäten

zur Behebung der Unzufriedenheitsursachen einzuleiten“.

Bruhn, M./Meffert, H. (2009), S. 211


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Beschwerdemanagement im Wandel

Heute sind die MitarbeiterInnen neben der Wiederherstellung der Kundenbeziehung auch für die Qualitätssicherung und -verbesserung sowie die Einhaltung von rechtlichen Vorgaben zuständig.

Um diese veränderte Aufgabenstellung auch nach außen sichtbar zu machen, sprechen viele Unternehmen von Feedbackmanagement, Impulsmanagement, Verbesserungsmanagement oder eben auch Kundendialog.


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Passiv Aktiv

Defensiv Offensiv

Problem beheben, Antwort

an die Kunden, negative

öffentliche Kommunikation

vermeiden.

Ziel ist KundenInnen-

zufriedenheit & langfristige

Bindung.

Viele Beschwerden =

Frühwarnsystem

Beschwerde-Vermeidung,

Wenig Beschwerden =

gutes Unternehmensbild

Kundenfeedback wird aktiv

eingefordert.

Beschwerdemanagement =

Anwalt der Kunden


Formen des Beschwerdemanagements

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Aufgabenbausteine

Im Beschwerdemanagement lassen sich insgesamt acht Aufgaben im direkten

und indirekten Beschwerdemanagementprozess unterscheiden. Der direkte

Beschwerdemanagementprozess betrifft die Außenbeziehung zum Kunden,

der indirekte Beschwerdemanagementprozess betrifft das innerbetriebliche

Qualitätsmanagement.


Beschwerdemanagement nach Stauss/Seidel 2014

18Beschwerdemanagement nach Stauss/Seidel 2014


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Stimulierung:

Ziel ist es, unzufriedene KundenInnen dazu zu bewegen, ihre Probleme gegenüber dem

Unternehmen zu artikulieren und wahrnehmbare Kontaktpunkte zur Verfügung zu stellen.

Dies ist von besonderer Bedeutung, da KundenInnen oft nicht wissen, wo sie sich

beschweren sollen. Es wird heute zunehmend auf elektronische Beschwerdekanäle

gesetzt, wie z. B. Mail, Internet (Social Media) oder Touchscreens.



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Annahme:

Um bereits im Erstkontakt angemessen zu reagieren, muss das Unternehmen den

Beschwerdeeingang effizient organisieren und klare Verantwortlichkeiten verankern.

Durch Zuhören und Erfragen wird das Feedback der KundenInnen erfasst und

dokumentiert.



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Bearbeitung:

Im Mittelpunkt der Beschwerdebearbeitung steht das Prüfen und Lösen des

Kundenanliegens.



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Reaktion:

In der Beschwerdereaktion findet die Rückkopplung vom Unternehmen zu den

KundenInnen statt: Als Output der Bearbeitung bietet das Unternehmen der/dem

BeschwerdeführerIn eine Lösung/Erklärung für sein Anliegen an.



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Auswertung:

Die Beschwerdeauswertung ist charakterisiert durch eine situative, nicht formalisierte

Nutzung von Beschwerdedaten. Im Mittelpunkt einer quantitativen

Beschwerdeauswertung stehen die Überwachung des Umfangs und der Verteilung des

Beschwerdeaufkommens sowie die Art der von den KundenInnen am häufigsten

wahrgenommenen Probleme. Die qualitative Beschwerdeauswertung dient der

systematischen Ursachenanalyse und der Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen.



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Controlling

Das Beschwerdecontrolling differenziert zwischen dem Evidenz-Controlling, dem

AufgabenControlling und dem Kosten-Nutzen-Controlling. Das Evidenz-Controlling will

feststellen, welcher Anteil der Unzufriedenheit der Kunden in Beschwerden tatsächlich

zum Ausdruck kommt. Das Aufgaben-Controlling versucht anhand von objektiven

Kennzahlen, Standards für die Aufgaben des direkten Beschwerdemanagementpro-

zesses zu entwickeln und zu überwachen. Schließlich ist es Aufgabe des Kosten-Nutzen-

Controllings die Effizienz aller Beschwerdemanagementaktivitäten zu überwachen.



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Reporting

Die im Rahmen von Beschwerdeauswertung und Controlling gewonnenen Informationen

sind im Rahmen des Beschwerdereportings den EntscheidungsträgerInnen zugänglich

zu machen.



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Nutzen der Informationen

Aus den Beschwerdeinformationen leitet das Unternehmen Maßnahmen zur

Verbesserung von Qualität ab. Ebenso ist hier aber auch die Nutzung von

Beschwerdeinformationen im Rahmen des Innovations- und Lieferantenmanagements zu

sehen.



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Mail: 83 %

Brief: 1%

Telefon: 14%

Persönlich:2%

Mail: 63%Brief: 2%

Telefon: 28%

Persönlich: 7 %

2011

2018


Eingangskanäle

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Die Rolle des Kundendialogs

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Wer sind unsere Kunden?

Fahrgäste aus allen sozialen Schichten AnrainerInnen MitarbeiterInnen Interessens- und Bürgervertretungen EigentümerInnen ExpertInnen (In- und Ausland) Medien Fahrgastbeirat

Jeder, der in Wien unterwegs ist.


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(Er)klären der Situation.

Verantwortlich dafür, dass die Rückmeldungen die Produzenten erreichen.

„Briefträger“ und „Übersetzer“ – in beiden Richtungen.

Informationen helfen und schaffen Klarheit.

Ziele

Steigerung der Kundenbindung und -zufriedenheit


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Spannungsfelder

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Auslöser

Ein ungelöster Konflikt

Oft der berühmte Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringt

Beschwerde oder Wunsch – die ewige Frage

Individualisierung im Massenverkehr

Einzelwunsch versus Gesamtinteresse

Spannungsfelder

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Folgen einer Beschwerde?

Von negativen Erlebnissen erfahren bis zu 100 Menschen.

Von positiven maximal 20 Menschen.

Menschen unterscheiden nicht, ob berechtigt oder unberechtigt.

Wahr ist, was wir wahrnehmen.

Spannungsfelder

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Zuverlässigkeit Betriebszweige

99,23 % U-Bahn

99,07% Straßenbahn

99,45% Bus

ZuverlässigkeitLinie 2011 2018

U1 99,29% 99,41%

U2 99,67% 99,49%

U3 99,30% 99,17%

U4 99,02% 99,20%

U6 98,62% 98,92%

Spannungsfelder

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Erwartungen

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…und zwar schnell!

KundInnen erwarten, dass…

…sie auf ihrem bevorzugten Kanal

kommunizieren können.

…sie mit ihrem Anliegen ernst genommen werden.

…eine plausible Erklärung

bekommen.

…Wünsche und Anregungen umgesetzt

werden.

…Hinweise zu spürbaren, anhaltenden Veränderungen führen.

..gegebenenfalls eine Entschädigung erhalten.

Erwartungen

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Sofort Stunden

Minuten/Stunden Tage

Zeit versus Qualität

Kann eine Antwort in Stunden oder gar Minuten mehr als ein Textblock

oder allgemeiner Hinweis sein?

Erwartungen

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Ernst nehmen – plausible Erklärungen

• Wir sprechen mit MitarbeiterInnen (LenkerInnen, KontrollorInnen,…).

• Wir werten Fahrzeugdaten aus und prüfen sie auf eventuelle Schäden (z.B. warum quietscht Zug 305 in der Kurve?).

• Wir holen Expertisen ein (Netzplanung, Fahrzeugtechnik, Experten …).

Erwartungen

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Erwartungen

Wünsche ernst nehmen und umsetzen – der tägliche Spagat.

Mehr Durchsagen! Hört auf mit der

Dauerbeschallung!

Verbannt (E-)Scooter

aus der U-Bahn. Ich nutze meinen (E-)Scooter für

die Last Mile.

Nachtarbeiten gehen gar nicht, ich

will schlafen!Streckensperre?

Arbeitet doch nachts!

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Beschwerden sind Chancen

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Wir wollen von allen Beschwerden erfahren

Andere Firmen kostet die Erforschung von „Problemzonen“ viel Geld, wir bekommen diese Information frei Haus.

Wenn wir Beschwerden nicht bei uns zulassen, verlagern wir sie nur auf andere Kanäle.

Wir verstehen Beschwerden als Anregungen.

Beschwerden sind Chancen

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Beschwerden als Changemanagement

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Wir greifen oft tief in Bedürfnisse und Gewohnheiten ein.

Wir „zwingen“ Menschen zu Änderungen.

• Bauzeit, Baustelle

• Änderungen bei Straßenbahn- und

• Buslinien (Routen, Fahrpläne,…)


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Vollautomatischer Betrieb der U5


…Danke für Ihre Aufmerksamkeit

[email protected]

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