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Betriebswirtschaftliche WissenschaftBetriebswirtschaftliche Wissenschaft und Unternehmenspraxis

Erfahrungen aus dem Marketing-Bereich

Pfingsttagung 2007Büro BonnHaydnstrasse 36, D-53115 BonnTel. ++49/228/9843-115, Fax ++49/228/9843-380e-mail: [email protected] simon k cher comProf Dr Hermann Simon Internet: www.simon-kucher.com

Paderborn, 31. Mai 2007

Prof. Dr. Hermann Simon

Überblick

1 Ausgangsposition1. Ausgangsposition

2. Was macht die Wissenschaft?

3. „Flops“ und „potenzielle Flops“

4. „Hits“ und „potenzielle Hits“

5. Transfer von der Praxis in die Wissenschaft

6 Z f6. Zusammenfassung

(7H01X012)- 2 -

1. AusgangspositionPosition: Entscheidungsorientiertes Management

Wissenschaft Praxis

16 Jahre 12 Jahre Consultant• 16 Jahre Hochschullehrer

• Universitäten

• 12 Jahre ConsultantStrategie/Marketing

• ErtragsverbesserungUniversitäten Bielefeld/Mainz

• Gastprofessuren

• Ertragsverbesserung auf der Umsatzseite: „Smart Profit Growth“p

u.a. MIT, Stanford, Harvard, Keio

„• branchenübergreifend• international

(7H01X012)- 3 -

Einige Vorbemerkungen

• Consulting ist „Praxis“, aber nicht identisch mit „Praxis g „ , „im Unternehmen“, sondern liegt irgendwo dazwischen.

St tid Si K h A d• Startidee von Simon-Kucher: Anwendung neuer Forschungsergebnisse in der Praxis (Transfer)

• Als „Praktiker“ lernt man Theorie schätzen, sofern sie hilft, reale Probleme besser zu verstehen/zu lösen.

• Bisher Zurückhaltung mit Kritik/Forderungen an WissenschaftWissenschaft.

(7H01X012)- 4 -

These 1

Den nachfolgenden Aussagen lege ich eine entschei-Den nachfolgenden Aussagen lege ich eine entschei

dungsorientierte Perspektive zu Grunde. Ich betone

ausdrücklich, dass theoretische Einsichten sehr wohl

entscheidungsrelevant sein können. Meine Erfahrungen

als Hochschullehrer und als Beratungspraktiker versuals Hochschullehrer und als Beratungspraktiker versu-

che ich, gleichgewichtig einfließen zu lassen.

(7H01X012)- 5 -

2. Was macht die betriebswirtschaftliche Wissenschaft?

(1)

Wissenschaft Praxis

(2)

• Kreislauf keine Einbahnstraße• Kreislauf, keine Einbahnstraße

• ich behandle beide Pfeile, Schwerpunkt aber auf (1)

(7H01X012)- 6 -

Was ist Strategie?Strategie ist die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte einesUnternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichstprofitables langfristiges Überleben erreicht wird Strategie bedeutetprofitables, langfristiges Überleben erreicht wird. Strategie bedeutetimmer, etwas Originäres, Anderes zu schaffen. Der französischePhilosoph Henri Bergson hat bereits 1907 darauf hingewiesen, dasssich Wissenschaft zwangsläufig mit dem Wiederholbaren beschäftigtsich Wissenschaft zwangsläufig mit dem Wiederholbaren beschäftigt,denn nur so kann sie Gesetzmäßigkeiten entdecken. Strategie ist abergerade das nicht Wiederholbare, das nicht Imitierbare. Genau hier liegti d ß I tü i l St t Si i d tä di f deiner der großen Irrtümer vieler Strategen: Sie sind ständig auf der

Suche nach Gesetzmäßigkeiten von Strategie. Sie studieren dieErfolgsstorys von gestern, um sie zu imitieren. Das ist ein Holzweg,selbst wenn die Hidden Champions die Basis sind. Nur Kreativität,Originalität, Querdenken produzieren überlegene Strategien. „Find ourwhat everybody else is doing, then do it differently“, lautet einy y g, y ,amerikanisches Motto. Das Problem besteht nur darin, dass einemniemand sagt, was „differently“ heißt, das muss man schon selberherausfinden.

(7H01X012)- 7 -

herausfinden.

Ausgewählte Themen der Marketing-WissenschaftEntscheidungsorientierte Ansätze 1960 bis heute

Berry 1983Database Marketing

Gorry/Scott Morton 1971; Little 1979

Thaler 1980Decision Support Systeme

CRM/Customer lifetime valueBerry 1983

a e 980

Green/Rao 1971

Bagozzi 1980Mental Accounting

Kausalanalyse

Bass 1964

1969Diffusionsforschung

Ökonometrische Modelle

Conjoint Measurement

1960 1970 1980 1990 2000

Ökonometrische Modelle

(7H01X012)- 8 -

Ausgewählte Themen

• Ökonometrische Modelle„Flops“

• Diffusionsmodelle

• Kausalanalyse• Kausalanalyse

• Mental Accounting?

• Preisentscheidungen/-strukturen„Hits“

• Conjoint Measurement

• Decision Support-SystemeDecision Support Systeme

• Pricing Prozesse

(7H01X012)- 9 -

Ausgewählte Themen

• Ökonometrie• Kausalanalysech

• Diffusions- • Preisstrukturen• Mental

hoc

r Diffusionsmodelle

• Preisstrukturen

• Conjoint

• Mental Accounting

Rig

or

mitt

el

• Decision Support

nied

rig

• Pricing-Prozesse

n

niedrig mittel hoch

Relevance

(7H01X012)- 10 -

These 2

Die Marketingwissenschaft hat sich in den letzten vierg

Jahrzehnten mit einer Vielzahl von Themen befasst, die

beanspruchen praxis- und entscheidungsrelevant zu

sein. Eine Betrachtung von acht ausgewählten Feldern

ergibt dass nur knapp die Hälfte hohe Relevanz für dieergibt, dass nur knapp die Hälfte hohe Relevanz für die

Praxis von Simon-Kucher hatte.

(7H01X012)- 11 -

3. „Flops“ und „potenzielle Flops“

Ökonometrische Modelle:

• Tausende von Studien, viele Meta-Studien• Basis: historische Daten• Basis: historische Daten• Annahme: Wirkungen, Verhalten etc. bleiben gleich

i Wi kli hk it f t i St kt b h“• in Wirklichkeit fast immer „Strukturbruch“• Preiselastizität auf diese Weise nicht valide messbar

(Telser 1962); moderne Softwarepakete machen das(Telser 1962); moderne Softwarepakete machen das dennoch

• Werbewirkung auf diese Weise nicht messbar• Werbewirkung auf diese Weise nicht messbar• weniger als 2 % der Simon-Kucher-Projekte

(7H01X012)- 12 -

Price Response Curve: FUJI Film USA

20

FUJI market sharein %

Econometric curve:

FUJI k t h 34 5 27 7 FUJI price

18

19FUJI market share = 34.5 - 27.7 x

R² = 0.9667; a = 34.487041; b = -27.699784

FUJI priceKODAK price

re

15

16

17 0.65 / 16.5

0.69 / 159/97

6/97Mar

ket S

har

13

14

15

0.74 / 14.5

8/976/97

3/97

M

11

12

130.78 / 13 0.82 / 11.5

12/96

0,65 0,69 0,74 0,78 0,8210

Price move

FUJI priceKODAK price

(7H01X012)- 13 -

Source: Compiled from data in FORTUNE, October 27th, 1997, p. 101

Datenzugang bestimmt Forschungsinhalte

Am Beispiel Preiselastizität (Meta-Analyse):Am Beispiel Preiselastizität (Meta-Analyse):

Mehr als 50% aller Preiselastizitäten stammen aus den„Mehr als 50% aller Preiselastizitäten stammen aus den

fünf Kategorien Waschmittel, Ketchup, Joghurt, Marga-

rine und Erdnussbutter.“

Evelyn Friedel

Doktorandin 2007 nach Analyse von mehr als 800 SchätzungenDoktorandin, 2007, nach Analyse von mehr als 800 Schätzungen

(7H01X012)- 14 -

DiffusionsmodelleDiffusionsmodelle• elegante Modelleg• beliebt bei Marketingwissenschaftlern• viele Publikationen (1960-1990), auch viele empirische( ), p

BewertungBewertung• erklären nichts, nur mathematische Formel• als Prognose-, geschweige denn Entscheidungs-als Prognose , geschweige denn Entscheidungs

instrument nutzlos• eventuell haben sie gewissen Wert als pädagogische g p g g

Instrumente• bei Simon-Kucher weniger als 1% der Projekte

(7H01X012)- 15 -

Beispiel

2 4

Prognose der preisabhängigen BTX-Bestandsentwicklung nach Nachfragergruppen bis zum Jahr 2000

1 8

2

2,2

2,4

e

1,2

1,4

1,6

1,8

Ansc

hlüs

seio

nen)

0,6

0,8

1

Zahl

der

A(M

ill

0

0,2

0,4

1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 20001983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Gesamt Gewerbliche Nutzer Private Nutzer

Jahr

(7H01X012)- 16 -

Kausalanalyse

Negatives Modellbezogenes0 261Negatives Selbstwertgefühl

ModellbezogenesInvolvement

UnmittelbarS b

0,261

0,134

0,308

K t kti t ität

Soap-bezogenerKonsum

0,680

0,5170,382

Kontaktintensität

MittelbarSoap bezogener

0,311

0 287

Materialistische Bedürfnisweckung

Soap-bezogenerKonsum

0,287

0,595Orientierung Bedürfnisweckung

0,242

(7H01X012)- 17 -

Kausalanalyse

0,726

0,680

Unmittelbar Soap-bezogener Konsum*

ModellbezogenesI l t

Kontaktintensität

Kontaktintensität

Verursachte VariableVerursachendeVariable

Wirkungskoeffizient

0,680

0,642

0,637

Involvement

Bedürfnisweckung*

Mittelbar Soap-bezogener Konsum*

Mittelbar Soap

Kontaktintensität

Kontaktintensität

Kontaktintensität

0,595

0,517

0,382

Mittelbar Soap-bezogener Konsum

Unmittelbar Soap-bezogener Konsum

Bedürfnisweckung

Bedürfnisweckung


Kontaktintensität

0,311

0,261

0 242B dü f i k

Mittelbar Soap-bezogener Konsum


Kontaktintensität

NegativesSelbstwertgefühl

Materialistische 0,242

0,227

0,144

Bedürfnisweckung



Orientierung


MaterialistischeOrientierung

0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8

0,138

0,080Unmittelbar Soap-bezogener Konsum*


0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8



* IndirekterWirkungspfad

(7H01X012)- 18 -

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8Wirkungspfad

KausalanalyseBeispiel: Die Bedeutung von Erfahrung für Kundenvertrauen und Wiederkäufe im Internet

Enjoyment Perceived Usefulness

Intention to Return

.68.76 .26

Usefulness

Trust

to Return

.57.34 .44 .51.48

.66

Perceived Perceived

Trust

Intention

.29 .31 .52

Control Ease of Use to Purchase.57.66 .27

Source: Koufaris/Hampton-Sosa 2002

NFI: 0.928; TLI: 0.928; GFI: 0.923; AGFI: :0,838

(7H01X012)- 19 -

Source: Koufaris/Hampton Sosa 2002

Anwendungsprobleme der Kausalanalyse in der Praxis• Anwendungsbereiche vergleichsweise eingeschränkt• komplexer Themenbereich, der hohe

Methodenkompetenz erfordertMethodenkompetenz erfordert• hoher Aufwand im Rahmen der Vorbereitung und

Durchführung der UntersuchungDurchführung der Untersuchung• hohe Anforderungen in Bezug auf Auswahlverfahren und

Skalen• Generalisierbarkeit der Ergebnisse fraglich• Fragestellung und Ergebnisse weisen eher akademischen

Charakter auf– Verwertbarkeit für die Praxis fraglich

K d l h ifb A– Kunden verlangen nach greifbaren Aussagen• bisher kein Simon-Kucher-Projekt• The Jury is still out“

(7H01X012)- 20 -

• „The Jury is still out

Mental AccountingHat eine Familie Tickets für ein Fußballspiel erworben, wird diese im Falle eines Schneesturms am Tage des Spiels mit einer wesentlich höheren Wahrscheinlichkeit das Fußballspieleiner wesentlich höheren Wahrscheinlichkeit das Fußballspiel trotz Schneesturm besuchen, als eine Familie, die besagte Tickets geschenkt bekommen hat (Thaler 1985).Tickets geschenkt bekommen hat (Thaler 1985).

Fitness-Studio: Jährliche vs. monatliche Zahlung

Problembereiche:• in der Praxis nur schwer quantifizierbar/fassbar • verschiedene offene Forschungsfragen stehen Anwendung

im Wege

• Einfluss auf SKP-Projekte bisher eher am Rande, im Sinne von gesundem Menschenverstand

(7H01X012)- 21 -

von gesundem Menschenverstand

These 3

Es gibt nicht den einen Grund, warum bestimmteEs gibt nicht den einen Grund, warum bestimmte

Forschungsansätze sich nicht in der Praxis durchsetzen.

Jedoch scheint es, dass Ansätze, die eher von

methodischer Verfeiner ng akademisch ind iertenmethodischer Verfeinerung, akademisch induzierten

Fragestellungen oder der Verfügbarkeit von Daten

getrieben werden, geringe Erfolgschancen in der Praxis

haben.

(7H01X012)- 22 -

4. „Hits“ und „potenzielle Hits“Preisentscheidungen und -strukturen

• Preisdifferenzierung/ Segmentierung

• Nichtlineares Pricing

• Preisbündelung

• Mehrpersonenpreisbildung

(7H01X012)- 23 -

Zweidimensinales Pricing: BahnCard

Gesamtpreis mit/ohne BC Tatsächlicher Rabatt

137%∅-Rabatt

Total

Ohne

43%

∅ RabattEnde der 90er: 28%

OhneBahnCard

43%

12%

3%

Normal-tarif = 100

MitBahnCard

200 € -3%-13% -19% -23% -27% -29% -31%

tarif = 100200 €

500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000Gesamt-km pro Jahr Gesamt-km pro Jahr

(7H01X012)- 24 -

Beispiel: Nichtlineares PricingCase: Cineplex

Cine-plex

(7H01X012)- 25 -

Non-linear Pricing with Three Heterogeneous SegmentsA Case of Cinema Visits

Visits (Unit) Maximum Prices per Consumer and Visit Optimal Price for

Visits Profit

A B C n -th visit

First 9,0 10,0 12,0 9,0 3 27,0

Second 6,0 7,5 10,0 6,0 3 18,0

Third 3,5 5,5 8,0 5,5 2 11,0

Fourth 2,0 4,0 6,0 4,0 2 8,0

Fifth 1,1 1,5 3,5 3,5 1 3,5

Total 11 67,5

Uniform Price 5,5 9 49,0

(7H01X012)- 26 -

A Card-based Price Scheme for a Cinema ChainFrom Rectangle to Triangle

Number of Visits

15

1314

9101112

56789

2345

Price

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

(7H01X012)- 27 -


Number of Visits

Profit with Uniform Pricing

15

1314

Profit with Uniform Pricing

9101112

56789

2345

Uniform price

Price

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

(7H01X012)- 28 -

Uniform price

Non-linear Pricing with Three Heterogeneous SegmentsA Case of Cinema Visits

Visits (Unit) Maximum Prices per Consumer and Visit Optimal Price for

Visits Profit

A B C n -th visit

First 9,0 10,0 12,0 9,0 3 27,0

Second 6,0 7,5 10,0 6,0 3 18,0

Third 3,5 5,5 8,0 5,5 2 11,0

Fourth 2,0 4,0 6,0 4,0 2 8,0

Fifth 1,1 1,5 3,5 3,5 1 3,5

Total 11 67,5

Uniform Price 5,5 9 49,0

(7H01X012)- 29 -


Number of Visits

Profit with Nonlinear Pricing

15

1314

P fit Pl

Profit with Nonlinear Pricing

9101112

Profit Plus37.7%

56789

2345

Price

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

(7H01X012)- 30 -

Uniform price

Bundling Power PricingCase: Bundling Special Features/Automotive/BMW

(7H01X012)- 31 -

Bundling for Car FeaturesOptimal Bundle Discount and Profit -A Case from the Automotive Industry:

Profit Plus25%120

130140

8090

100110

Inde

x)

Comfort Bundle

40506070

Prof

it (I

Individual S i l

Safety BundleSports Bundle

0102030

Special Features

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Optimal Bundle Discount of 21%

0

(7H01X012)- 32 -

Examples of BundlingIn all cases bundling leads to significant profit increases.

ExamplesNumber of

Bundle Elements

Profit Increase(compared to

uniform pricing)

Optimal price

reduction*

Applications in telecommunications:

Fi d T l h + I t t

Elements uniform pricing) reduction

Software 4 45% 21%

Service Package 2 20% 16% • Fixed Telephony + Internet• Fixed Telephony + Mobile• ISDN + Internet• Fixed Telephony +

Service Package 2 20% 16%

Computer Package 3 8% 6%

Extra equipment for cars 5 33% 30% Fixed Telephony Premium Service

q p

Extra equipment for cars 2 20% 21%

Saisonticket 3 17% 24%

Extra equipment for cars 6 28% 33%

(7H01X012)- 33 -

* Compared to the sum of single prices

Conjoint Measurement

??V l D li ??Value Delivery(Welchen Wert liefern

i d K d ?)

Value Delivery (Welchen Wert liefern

Value Extraction(Wie holen wir uns d G t?)

Value Extraction(Wie holen wir uns??wir den Kunden?)(Welchen Wert liefern

wir den Kunden?) den Gegenwert?)(Wie holen wir unsden Gegenwert?)

+ + / o / ++ + - / o / +(7H01X012)

- 34 -

Measuring Value: Laser Printer - Conjoint AnalysisE d b li i i l B i i i h lEvery product can be split into various elements. By investigating the value of each element, one can calculate and optimise the value of the entire offer.

Price Resolution Speed Brandp

(7H01X012)- 35 -

Value Measurement: Laser PrinterThe primary result of a Conjoint Measurement is a set of utility values for each level of each attribute. These results are available for each individual respondent.

Price Resolution Speed Brand

39

30

40Value 34

2628

1920

30

2017

15

26

19

11

105

11

15

00

dpi pages/minute300 600 1200

0 0

A B C

0

100 Euro3 4 5 6 7 3 6 9 12

(7H01X012)- 36 -

dpi pages/minute100 Euro

Value Pricing: Porsche CayenneI t ti l i i f th P h CInternational pricing of the Porsche Cayenne

(7H01X012)- 37 -

Simon-Kucher Recommendations & Implementation

Simon-Kucher Recommendations Porsche Implementation

SKP Project Example

PriceV6* $ 41,000V8 $ 56,000V8 BT $ 86,000

Value Pricing:

Brand

Technical Performance

Design

(7H01X012)- 38 -

* Source: Porsche website, Jan05

Porsche Carbon Fiber Brake

Porsche price: ca. 8,000 €

Ferrari price: ca. 15,000 €

(7H01X012)- 39 -

Transrapid: Target Valuing/Costing

ValueKosten

ValueValue

Kosten

1 Stunde 30 Minuten 20 Minuten 10 Minuten

Frequenz1 Stunde 30 Minuten 20 Minuten 10 Minuten

Optimum(7H01X012)

- 40 -

Optimum

Decision Support Systeme

Absatz-/Nutzen/Wichtigkeit einzelner Entscheidungskriterien

Absatz / Umsatz-

effektKosten

UpgradeInvolvementWichtigkeitEvoked-Set, Markenstärke

Upgrade innerhalb Pro-duktkategorie

Variable Kosten

Involvement bei der Kauf-entscheidung

Wichtigkeit von Produkt-merkmalen

Produkt- Upgrade Produkt-

portfolio(alle Produkte des relevanten

Marktes)

Deckungs-beitrag

kategorie

Wechsel des Anbieters

Downgrade

Decision Support System

Downgrade innerhalb Pro-

o g adeProdukt-kategorie

Komplexitäts-kosten

MarktstrukturWettbewerbs-

umfeld

Andere Marke-tingelemente

(Kommunikation,

Anzahl und Größe der Kun-densegmente

Anpassung

duktkategorieumfeld Vertrieb etc.)densegmente

(7H01X012)- 41 -

Decision Support System: Beispiel

Absatzeffekt bei verändertem Leistungsumfang

Preis-Absatz-Funktion verschiedener Produktkonfigurationen

Benutzer-Oberfläche des Decision Support Systems g g

141160

200

Basisprodukt

Verängerung Bügelzeit

gpp y

Absatzeffekt (Index)

78

100112

120

160Verbesserung Multifunktionalität

78

40

80

Verlän-gerung

Bügelzeit

Basis-produkt

Tischgerätstatt

Standgerät

Verbes-serung der

Multi funktio

0500 750 1000 1250 1500

Bügelzeit Standgerät Multi- funktio-naliät

(7H01X012)- 42 -

Decision Support System: Beispiel

Absatzänderung Hersteller AVerbrauch A2000/A6000: - 2 l/100 km

Absatzänderung Hersteller A, B, CVerbrauch A2000/A6000: - 2 l/100 km

A 8000

A 7000

5

-15

-110

-20

C-Gesamt

C1-ReiheA 7000

A 6000

A 5000

27

-4

-105

205

C2-Reihe

A-Gesamt

A 4000

A 3000

10

-146

328

-143

-94

A100-Reihe

A 1000-Reihe

B-GesamtA 2000

A 1000 -270

720 -30

-60

B-Gesamt

B1-Reihe

B2-Reihe

-800 0 800Anzahl -200 400Anzahl

(7H01X012)- 43 -

Anwendungen von Decision Support Systemen bei SKP

79

Industries Main Decision Parameters

Pharmaceuticals 44%Pricing79

39

Pharmaceuticals

Automotive Industry

44%

31%

Pricing

Product modifications(Introduction, variation, elimination)

26

20

Telecommunications/Internet

Airlines/Transportation Services

19%

10%

Positioning/Product Line Decisions

Commissions/sales force,

16

13

Utilities

Mechanical engineering

10%

8%

distribution

Brand value/second brand

11Industrial (e.g. Chemicals) 5%Offers for specific target customers

Number % of projects

(7H01X012)- 44 -

p j

Pricing-ProzessSystem von Regeln und Verfahren zur Festlegung und Durchsetzung von Preisen:

Information, Modelle, Entscheidungsregeln

Organisation, Verantwortlichkeiten, Incentives, Timing

Kompetenzen, Qualifikationen

IT UnterstützungIT-Unterstützung

Abfolge: Analyse, Entscheidung, Implementierung, g y g p gMonitoring/Controlling

(7H01X012)- 45 -

Wie sieht ein effektiver Pricing-Prozess aus?Der effektive Pricing-Prozess hat fünf Kernphasen

Ertrags-steigerung

Controlling/Monitoring

Implementie-rung• Organisation/

Verantwortung

Preisent-scheidung• Struktur• Niveau

Diff i

Bestands-aufnahme, Ist-Situation/

Strategische Vorgaben• Ziele g gMonitoring

Welche Preise wurden erzielt?

Verantwortung• IT• Incentives

• Differenzie-rung

• Bundling

Ist Situation/-Prozesse

Wie machen i

Was ist der ti l P i /

Wie kann derP i i M kt

• Positionierung• Wettbewerb

Was wollen wir? Wo wurden erzielt?

Wie haben sie sich entwickelt?

wir es heute?

optimale Preis/Preisstruktur?

Preis im Markt durchgesetzt

werden?

wir? Wo wollen wir

hin?

Rückkopplung

(7H01X012)- 46 -

Ertragssteigerung durch effektivere Pricing-ProzesseSales und Pricing Excellence Projekte haben unseren Kunden geholfen, ihre Umsatzrendite um ca. 2 Prozentpunkte innerhalb eines Jahres zu steigern, unabhängig von Industrie und Region.

Branche Umsatz-klasse

Steigerung der Umsatz-rendite in ProzentpunktenHauptansatzpunkt für Prozess-Verbesserungklasse rendite in Prozentpunkten

- Systematische Quantifizierung des Value-to-Customer- Umfassendere und zuverlässigere Konkurrenzaufklärung

- Bei Innovationen: Value-Pricing statt Cost-Plus

g

1,0

1 2

Anlagenbau

Zulieferer

5-10 Mrd. €

5 10 Mrd € - Genauere Prognose der Kostenentwicklung bei Langfristverträgen

- Differenzierte Preisstruktur- Indikatorgestützte Identifikation der Objekte mit Profitpotenzial

- Preiselastizitätsklassifikation von Kunden- und Produktgruppen

1,2

1,6

Zulieferer

Tourismus

5-10 Mrd. €

5-10 Mrd. €

- Preiselastizitätsklassifikation von Kunden- und Produktgruppen- Anti-Rabatt-Incentives für Außendienst

- Änderung des Vertriebsprozesses/Richtlinien- Stärkung Zentralisierung

S i h E k d Eli i i V l b i

2,0

8,0

Großhandel

Software-lösungenExpress

100-500 Mio. €

1-5 Mrd. €

- Systematische Erkennung und Eliminierung von Verlustbringern- Internationale Preisdisziplin/-controlling/-monitoring

- Neues Dicount- und Incentivesystem- Überabeitung des Projekt Pricing

1,5

2,7

Express-Service

Maschinenbau

5-10 Mrd. €

100-500 Mio. €

- Vetriebsinformationssystem kombiniert mit Discountssys.- Pricing von technischen Services

- Reduktion des Overengineering, Target Valuing/Target Costing- Standardisierung der Prozesse, Kleinserienprozesse

3,1

1,5

Commodity

Maschinenbau 100-500 Mio. €

100-500 Mio. €

(7H01X012)- 47 -

Fall: TUI – Weltgrößter Reiseveranstalter

Situation: 1 Million Preisentscheidungen proSituation: 1 Million Preisentscheidungen pro Saison

Neuer Prozess: Fokus auf 50.000 wichtigste Entscheidungen, automatische Identifizierung

Auswirkung: Rendite 1,6 Prozentpunkte höher g , pProjektamortisation < 1 Monat

(7H01X012)- 48 -

Fall: DHL

Situation: Dezentrales Pricing in 200 Ländern Große Unstimmigkeiten bei Preisen

Neuer Prozess: Zentrales Preis- und RabattsystemNeuer Prozess: Zentrales Preis- und Rabattsystem Zentrales Überwachungssystem

Auswirkung: Rendite 1,5 Prozentpunkte höhergProjektamortisation < 1Monat

(7H01X012)- 49 -

Fall: Weltmarktführer bei Komponenten

Situation: 40.000 Artikel Preise sind VerhandlungssachePreise sind Verhandlungssache

fü ä fNeuer Prozess: Antirabatt-Incentive für Verkäufer Bessere Information über P i l i i äPreiselastizität

Auswirkung: Durchschnittsrabatt fällt von 16% auf 14%Rendite 2 Prozentpunkte höherExtrem kurzfristiger Gewinn

(7H01X012)- 50 -

Fall: BASF – Chemische Industrie

Sit ti P i f l t d M ktSituation: Preis folgt dem Markt

Neuer Prozess: Bessere Preisprognose und besseres Timing der Verträge

Auswirkung: Rendite 1 Prozentpunkt höherg p

(7H01X012)- 51 -

The Price Forecasting ModelA price forecasting model was developed to integrate the market expertise of the sales people.

Price in US$/kg 30 days forecast Pt+1 = d • pt + B • (30 days PCI)t

90 days forecast Pt+3 = k + d • xt + B • (90 days PCI)t

Ja M M Ju Se

No

Ja M M Ju Se

No

Ja M M Ju Se

No

Ja M M J u Se

No

Ja M

published price90-day forecast30-day forecast

Model Configuration

Model Forecast

Model Validation

an 99

rz 99

ai 99

ul 99

ep 99

ov 99

an 00

rz 00

ai 00

ul 00

ep 00

ov 00

an 01

rz 01

ai 01

ul 01

ep 01

ov 01

an 02

rz 02

ai 02

ul 02

ep 02

ov 02

an 03

rz 03

Linear regression models based on price statistics and price climate indicatorsPCI Price Climate Indicator X downstream market figure(7H01X012)

- 52 -

PCI - Price Climate Indicator, X - downstream market figure

Fall: Private Banking

Situation: Keine klaren Pricing-Richtlinien K i I f tiKeine Information zu Preiselastizitäten

Neuer Prozess: Klare Pricing-Richtlinien und -VerantwortlichkeitenVerantwortlichkeitenBessere Informationen für Accout Manager

A i k

Manager

G i t i 60 Mi €Auswirkung: Gewinnsteigerung von 60 Mio. €= 4 Prozentpunkte

(7H01X012)- 53 -

These 4

Die Wissenschaft hat Methoden und Ansätze entwickelt,,

die erheblichen Einfluss auf die Praxis ausüben und

h d hä fi i d Di A äentsprechend häufig eingesetzt werden. Diese Ansätze

zeichnet aus, dass sie dem Praktiker wertvolle und

relevante Einsichten vermitteln, die er auf andere Weise

nicht erreichen kann Allerdings gibt es auch Feldernicht erreichen kann. Allerdings gibt es auch Felder

(Pricing-Prozess), in denen die Wissenschaft bisher

wenig beizutragen hatte.

(7H01X012)- 54 -

5. Transfer von der Praxis in die Wissenschaft• Geringer Transfer• Was sind die Gründe?

Beispiel: Pricing-ProzessVertraulichkeit/Geheimhaltung–Vertraulichkeit/Geheimhaltung

–zu personal- und zeitaufwendig–eingeschränkteeingeschränkte

Generalisierbarkeit/Publikationseignung

Beispiel: Meta-Analysen–Vertraulichkeit/Vertrauen–Einarbeitung–Finanzierung

(7H01X012)- 55 -

5. Transfer von der Praxis in die Wissenschaft

• Aus Sicht der Wissenschaftunterschiedliche Ziele–unterschiedliche Ziele

–Rigor vs. Relevance-Konflikt–genuines Desinteresse an Praxisproblemen?genuines Desinteresse an Praxisproblemen?

• Was müsste sich ändern?

(7H01X012)- 56 -

Schmalenbach

Maxime: „Theorie und Praxis stets Hand in Hand.“

Schmalenbach: „… hat seinen Schülern den Auftrag

gegeben, die Betriebswirtschaft durch ständige

Orientierung an der Praxis und durch dauerndeOrientierung an der Praxis und durch dauernde

Anpassung an neue, veränderte Verhältnisse weiter zup g ,

entwickeln. Dieser Auftrag ist zeitlos.“

Schmalenbach-Gesellschaft, Januar 2007

(7H01X012)- 57 -

These 5

Das in Unternehmen für die Wissenschaft schlum-

mernde Erkenntnispotenzial wird bisher wenig genutzt.

D li t i ht l d I t b idDas liegt nicht nur am mangelnden Interesse beider

Seiten, sondern an objektiven Barrieren wie Geheim-

haltung, Aufwand und potenziell mangelnder Verwert-

barkeit der Ergebnisse Das Wertes stem der Praktikerbarkeit der Ergebnisse. Das Wertesystem der Praktiker

und der Wissenschaftler müsste sich schon grundlegend

ändern, um diese Hürden zu überwinden.

(7H01X012)- 58 -

Abschließende Anmerkungen• „Rigor“ vs. „Relevance“

–Kernaussage: Wissenschaftliche Akzeptanz geht auf Kosten praktischer Relevanzpraktischer Relevanz

–Problem des selbstreferentiellen Charakters der wissenschaftlichen DebatteÖff f fü–Öffnung der wissenschaftlichen Debatte für Praktiker notwendig (z.B. Einbezug in Begutachtungsprozesse führender Zeitschriften)

–Wissenschaftsexterne Qualitätskontrollen und -kriterien erforderlich

• Fallstudienmethode à la Harvard Business School

• Geringe Wirkung von DissertationenGeringe Wirkung von Dissertationen

• In Praxis dominiert Anwendungs-Know How wissenschaftliches Know How

• Bei Beratern kommen Innovationen eher von innen als aus der Wissenschaft

(7H01X012)- 59 -

Einge Anmerkungen zur Ausbildung

• Das Bild ist gemischt.

• Deutsche Absolventen schneiden im internationalen

Vergleich nicht schlecht ab.

• Dennoch bei Testfragen ein düsteres Bild

–PreiselastizitätPreiselastizität

–Vorstandsvorsitzender

• Auch hier beides erwünscht: Rigor und Relevance

(7H01X012)- 60 -

General Motors 2005-2006Gewinn vs. Volumen/Marktanteil

Preis Volumen (Index) Gewinn (Index)*+18% -7%

$23.600 10093

2.139

+328%$20.000 93

+328%

00500

2005 2006 2005 2006 2005 2006

*Annahme: Die operative Marge in 2005 war 5%.

(7H01X012)- 61 -

Quelle: Financial Times Deutschland, 4.10.06, S. 8

Warum nicht die Reihenfolge ändern?

(1)(2) X

Wissenschaft Praxis

(2) (1)X

•Kreislauf keine Einbahnstraße•Kreislauf, keine Einbahnstraße

(7H01X012)- 62 -

Zusammenfassung• Perspektive des Entscheidungsorientierten Managements• Consulting ist nicht identisch mit der Unternehmenspraxis• Wissenschaft hat eine Vielzahl potenziell praxisrelevanter AnsätzeWissenschaft hat eine Vielzahl potenziell praxisrelevanter Ansätze

entwickelt• Etwa die Hälfte dieser Ansätze bleibt ohne nachhaltige Wirkung auf

die Praxisdie Praxis–nicht relevante Fragestellungen–Methoden- statt Problemfokus

nicht rele ante Daten–nicht relevante Daten• Es gibt Ansätze mit starker und nachhaltiger Praxiswirkung

–praxisrelevante Fragen, die anders nicht beantwortbar sind–komplexe theoretische Einsichten–verhaltenswirksame Daten und Prozesse

• Der Transfer von der Praxis in die Wissenschaft findet nur in geringem Maße statt

–Geheimhaltung/Vertraulichkeit/Aufwand– Incentivew

(7H01X012)- 63 -

Incentivew

Simon, Kucher & Partners

Globale Strategie- und Marketingberater

Klarer Fokus: Ertragsverbesserung auf der Umsatzseite/Profitables Wachstum „Smart Profit Growth“

Kernkompetenz Pricing (Weltmarktführer)Kernkompetenz Pricing (Weltmarktführer)

(7H01X012)- 64 -

Fokus

“Simon-Kucher is world leader in giving advice to companies on how to price their products.”

Business WeekBusiness Week

“Simon-Kucher is the worlds’ leading pricing consultancy.”The Economist

“Simon-Kucher is the leading price consultancy in the world.”E i Mit h ll P id t P f i l P i i S i tEric Mitchell, President Professional Pricing Society

(7H01X012)- 65 -

Mitarbeiter und Wachstum

Umsatz 1995: 8 Mio €

311

365Umsatz 2006: 64 Mio €Ø Wachstumsrate p.a. 21,3%

205

261235

8299

125 134160 169

3 4 5 9 16 20 20 24 30 40 51 6082

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

5/20

07

(7H01X012)- 66 -

Globale Präsenzvorhandene Büros neue Büros

Deutschland,Bonn

England,London

Frankreich,Paris

Deutschland,München

Deutschland,Frankfurt

Deutschland,Köln

Deutschland,Bonn

England,London

Frankreich,Paris

Deutschland,München

Deutschland,Frankfurt

Deutschland,KölnBonnLondonParis München

Polen,Warschau

Frankfurt

Kanada,Toronto

KölnBonnLondonParis München

Polen,Warschau

Frankfurt

Kanada,Toronto

Köln

Japan, Tokio

USA,

Japan, Tokio

USA,

USA,Boston

San Francisco

USA,Boston

San Francisco

USA,New York

USA,New York

Österreich,Wien

Schweiz, Zürich

Italien,Mailand

Spanien,Madrid

Österreich,Wien

Schweiz, Zürich

Italien,Mailand

Spanien,Madrid

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