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Projektsteuerung

Inhalt: Methoden und Instrument der Projektsteuerung, Analysetechniken

Durchführung: Lehrgespräch, Gruppendiskussion

Ergebniserwartung: Vertiefung der bisher erworbenen Kenntnisse, Training der Auswahl geeigneter Analysetechniken

ProjektsteuerungWIP- CONSULTING

Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

Leitsätze der Projektsteuerung

„Vertraue, aber prüfe nach.“

„Die Stärke des Managements liegt im intelligenten Reagieren auf Veränderungen.“

(Robert McNamara)

Planung der ProjektsteuerungPlanung ohne Überwachung ist sinnlos,

Überwachung ohne Planung aber unmöglich!

Planung / Steuerung

Berichtswesen

Vergleich /Analyse

Risikoanalyse

•••

••

Projektsteuerung muß geplant werden !

Projektsteuerung: Begriffe

Projekt-Controlling

Project-Control

Projektkontrolle

Projektüberwachung

Projektsteuerung: Aufgabe und Ziel

Mit dem Abschluß des Planungsprozesses und dem Start der Realisierungsphase

beginnt die Notwendigkeit, den Projektverlauf zu steuern, d.h. die geplanten

Aktivitäten müssen kontrolliert und realisiert werden.

Aufgabe und Ziel der Projektsteuerung ist, die Abweichungen zwischen dem

realen Projektablauf und der Projektplanung auszugleichen bzw. frühzeitig derart

gegenzusteuern, daß es gar nicht erst zu den prognostizierten Abweichungen

kommt.

Es ist wichtig, drohende Abweichungen möglichst frühzeitig zu erkennen, um

agieren zu können und nicht reagieren zu müssen.

Wesen der Projektsteuerung

Kontrolle /Überwachung

Projektsteuerung

Die Projektsteuerung umfaßt die Kontrolle/ Überwachung.

Wesen der Projektsteuerung

ÜberwachungSteuerung

Kosten

Termine

Leistung

IntegrierteProjekt-

steuerung

Integrierte Projektsteuerung

Die Integrierte Projektsteuerung vereinigt die Planungs-, Entscheidungs- und

Kontrollfunktionen für die technisch-terminlichen Vorgänge im Projekt und

die für die Projektrealisierung anfallenden Kosten.

Sie verlangt, daß Termine, Kosten, Leistung und Qualität nicht isoliert,

sondern in ihrem Wirkungszusammenhang betrachtet werden.

Integrierte Projektsteuerung wird synonym mit dem englischen Begriff

„Project Control“ verwendet.

Wichtige Aspekte einer erfolgreiche Projektsteuerung

Realitätsbezogene, aktuelle, vollständige und überprüfbare Planvorgaben

Die aktuellen Ist-Daten müssen mit den Plan-Daten korrespondieren, d.h. sie müssen vergleichbar sein

Kurze Zeitdauer der Überwachung und kurze Reaktionszeiten

Kontinuität im Überwachungsprozeß

Bereitschaft und Verpflichtung zum Projektmanagement

(aus RKW: PMF)

Projektsteuerung: AufgabenspektrumUnterstützung des Projektmanagers bei der Formulierung von Projektzielen und Erfolgskriterien.

Entwicklung von Kennzahlen und Meßsystemen, um Abweichungen erkennen und den Projekterfolg erfassen zu können.

Implementierung entsprechender Controllingstandards und -zyklen.

Vergleich der Projektpläne hinsichtlich Leistung, Qualität, Termine, Kosten mit laufenden Ergebnissen (Soll- / Ist-Vergleich).

Interpretation der Resultate und die Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen

Erstellung von Projektberichten und Sicherstellung einer adäquaten Projektdokumentation.

Verfolgung der Projektumfeldentwicklung.

Sicherstellung, daß die im Projekt gemachten Erfahrungen optimal aufbereitet werden.

Darstellung der Daten

Berichtszeitpunkte

Meilenstein-Trendchart

ine1 42 3

BalkenplanNetzplan Meilensteinplan

Kosten-Trendanalyse Kosten / Zeit Kurve Formblätter / Tabellen Business-Graphiken

Eine prägnante graphische Darstellung ist einer umfangreichen textlichen Darstellung vorzuziehen.

Projektsteuerung / BerichtswesenWIP- CONSULTING

Projektmanagement-RegelkreisVorgaben Berichten

Planen

Entscheiden

Einwirken

Abweichungenanalysieren

Soll-Ist-Vergleich

Ist-Ermitteln

Vorbereitende TätigkeitenAusführende TätigkeitenKontrollierende Tätigkeiten

(aus RKW: PMF)

Projektmanagement-RegelkreisVorgaben: Die Vorgaben eines Projektes resultieren aus dem Projektauftrag, in dem die Spezifikationen, Ecktermine und Projektkosten verankert sind.

Planen: Planen bedeutet geistiges Probehandeln, indem z.B. die alternativen Maßnahmen inklusive Konsequenzen durchgespielt werden (Wenn-Dann-Analysen)

Entscheiden: Aus verschiedenen Handlungsalternativen wird eine ausgewählt. Hierzu gehört auch die Auswahl von Korrekturmaßnahmen, die aufgrund von Soll-/ Ist-Abweichungen vorgeschlagen werden.

(aus RKW: PMF)

Projektmanagement-RegelkreisEinwirken:Das Einwirken geschieht durch Interaktionen in und zwischen Gruppen mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. Nachdem entschieden wurde, ein bestimmtes Arbeitspaket zu beginnen, müssen die Beteiligten entsprechend eingewiesen werden, technische Details eventuell geklärt werden.

Die eigene Aufgabenerfüllung, d.h. die eigentliche Leistungserbringung für den Projektgegenstand fällt ebenfalls unter diesen Punkt. Sie gehört jedoch nicht zu den Aufgaben der Projektsteuerung. Trotzdem ist es in kleineren Projekten durchaus üblich, daß der Projektleiter die Aufgaben der Projektsteuerung wahrnimmt und außerdem zur Leistungserbringung beiträgt.

Ist-Ermitteln:Ist-Daten zur Ermittlung des Projektstatus werden in quantitativer und qualitativer Hinsicht ermittelt.

(aus RKW: PMF)

Projektmanagement-RegelkreisSoll-Ist-Vergleich:Die Ist-Daten werden mit den Soll-Daten, die aus dem Projektauftrag abzuleiten sind, verglichen.

Abweichungen analysieren:Die Auswirkungen der identifizierten Abweichungen werden ermittelt. Die Ursachen der Abweichungen werden erforscht.

Berichten:Der Projektstatus hinsichtlich Kosten, Termine und Qualität wird an verschiedene Empfängergruppen weitergegeben. Hierbei handelt es sich in der Regel um Entscheidungsträger, wie z.B. den Projektleiter, die Geschäftsleitung und den Auftraggeber.

(aus RKW: PMF)

Aufgaben der ProjektsteuerungRückkopplungseffekt im Projektmanagement-Regelkreis

Planen

Einwirken

Ist-Ermitteln

Soll-IstVergleich

Abweichung untersuchen

Entscheiden

Vorgaben aus dem Projektauftrag

Auftragsfreigabe

Mitarbeiterunterweisen

Statusermitteln

Ist-Daten mit Soll-Daten vergleichen

Ursachen + Konse-quenzen ermitteln

Korrekturmaßnahmenplanen

Korrekturmaßnahmenauswählen

Berichten Berichten

Mitarbeiterunterweisen

erneut Statusermitteln

Ist-Daten mit Soll-Daten vergleichen

Ursachen + Konse-quenzen ermitteln

Zentrales Element der Projektsteuerung

Information

analysierenaufbereiten

erfassen weiterleiten

Funktionsträger der Projektsteuerung

Ent-scheidungs-

gremium

Projektleiter

Projekcontroller

Teilprojektleiter

Projektteam

In großen Projekten obliegt die Entscheidungsbefugnis einem Entscheidungsgremium, z.B. der Geschäftsleitung.

Ein Projektcontroller wird i.d.R. bei größeren Projekten eingesetzt. Er teilt sich die Arbeit mit dem Projektleiter oder anderen Funktionsträgern. Die Entscheidungsbefugnisse sind genau zu definieren.

Das Projektteam wird nur bei großen Projekten als Funktionsträger der Projektsteuerung eingesetzt. Der Vorteil des Projektteams liegt in der Gruppendynamik.

Der Projektleiter nimmt bei kleinen und mittleren Projekten i.d.R. die Projektsteuerung ganzheitlich wahr. Dies gilt auch für die Entscheidungsbefugnis.

Dem Teilprojektleiter kann die Entscheidungsbefugnis in großen Projekten für sein Teilprojekt erteilt werden. Die Bedingungen und der Rahmen müssen jedoch genau abgestimmt sein.

Die Entscheidungskompetenzen der einzelnen Funktionsträger sind genau zu definieren, damit der Regelkreis der Projektsteuerung an keiner

Stelle unterbrochen werden kann.

Projektstatusermittlung

Bei der Ermittlung des Projektstatus bzw. des Projektfortschritts sind vier Größen zu betrachten:

der Terminfortschritt,

die anfallenden Kosten,

der Fertigstellungsgrad und

der Fertigstellungswert.

Projektstatusermittlung

Terminfortschrittsermittlung netzplanorientierte Terminfortschrittsermittlung balkenplanorientierte Terminfortschrittsermittlung meilensteinorientierte Terminfortschrittsermittlung

Kostenüberwachung Ist-Kosten-Ermittlung Soll-Ist-Vergleiche Abweichungsanalyse

Fertigstellungswertanalyse Meilenstein-Technik Mengen-Proportionalität 50-50-Technik 0-100-Technik Sekundärleistungs-Proportionalität Fertigstellungsgrad Zeitproportionalität

Meilenstein-Trendanalyse

Kosten-Trendanalyse

Fertigstellungsgrad

Trendanalysen für die Projektsteuerung

Ressourcen-Trend-Analyse

Berichtszeitpunkte

de fü

Berichtszeitpunkte

Meilenstein-Trend-Analyse

Projektkosten

Berichtsperioden

Kosten-Trend-Analyse

Terminfortschrittsermittlung

Terminpläne

MeilensteinpläneBalkenpläneNetzpläne

netzplanorientierte Terminfortschrittsermittlung

balkenplanorientierte Terminfortschrittsermittlung

meilensteinorientierte Terminfortschrittsermittlung

Netzplanorientierte Terminfortschrittsermittlung

SEZSAZ

Projektsteuerung

AP Nr. D P

Vorgangsebene

Zu ermittelnde Ist-Daten tatsächliche Anfangs- und Endzeitpunkte geänderte Fixtermine verbleibende Restdauern

Vorteile der Netzplantechnik

hohe Systematik

sicheres Terminieren

Zeitreserven werden deutlich

gutes Informationsmedium

große Transparenz

gutes Instrument für die Steuerung und Überwachung

Planabweichungen werden deutlich angezeigt

Systematik erlaubt Datenverarbeitung

Balkenplanorientierte Terminfortschrittsermittlung

BalkenplanDauer

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Dauer des Vorgangs

Früheste LageFAZ FEZ

Späteste LageSAZ SEZ

Zu ermittelnde Ist-Daten tatsächliche Anfangs- und Endzeitpunkte geänderte Fixtermine verbleibende Restdauern

Unterscheidung von Balkenplänen

BalkenplanBalkenplan

Balkenpläne, die im Hintergrund durch einen formalen Netzplan unterstützt werden.

Balkenpläne, die im Hintergrund keinen formalen Netzplan besitzen.

Balkenplan

Vernetzter Balkenplan

Soll- / Ist-Vergleich (Balkenplan)

Vorgang

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Vorgangs-beschreibung

Konstruktion

Beschaffung

Fertigung

Abnahme

Dauer (Wo)

Stichtag

= Realisierungsverzug

= Realisierungsvorsprung(aus RKW: PMF)

Vorteile von Balkenplänen

sehr einfache Handhabung

anschaulich und leicht verständlich

hohe Akzeptanz, etabliertes Instrument

breite Einsatzmöglichkeiten

einfaches Update möglich

Terminfortschrittsermittlung anhand von Meilensteinplänen

AktuelleermittelteIst-Daten

derVorgänge

AktuellerStand bzw.erwartetesEintreffen

derMeilensteine

Meilensteine

1 42 3

Meilensteinplan

Netzplan

Terminfortschrittsermittlung anhand von Meilensteinplänen

Meilensteine sind hervorragende Ereignisse im Projektablauf, die das besondere Interesse des Projektleiters oder seiner vorgesetzten Stellen verdienen.

Eine meilensteinorientierte Terminfortschrittsermittlung kann sowohl ohne als auch mit Netzplan im Hintergrund durchgeführt werden. Meilensteine können innerhalb eines Netzplanes definiert werden. In einem Vorgangsknotennetz bieten sich hierfür der Anfang oder das Ende bestimmter Vorgänge an. Die regelmäßig auf Vorgangsebene erhobenen Ist-Daten werden in den Netzplan eingebracht. Das darauf folgende Durchrechnen des Netzplans zeigt den aktuellen Stand und das erwartete Eintreffen der im Netzplan definierten Meilensteine. Die erwarteten und eingetretenen Termine der einzelnen Meilensteine können aus dem zum Berichtszeitpunkt aktuellen Netzplan entnommen und in ein Meilenstein-Trendchart übertragen werden.

(aus RKW: PMF)

Unterscheidung von Meilensteinplänen

Die meilensteinorientierte Terminfortschritts-ermittlung kann im Hintergrund durch einen formalen Netzplan unterstützt werden

Die meilensteinorientierte Terminfortschritts-ermittlung kann auch ohne formalen Netzplandurchgeführt werden.

1 42 3

Analyse einer Terminverschiebung

Know-hownicht bedacht

Kapazitäts-ausfall

Kapazitättemporärüberlastet

Terminabweichung

Termin falsch geplant Änderung derRandbedingungen

Management-termin

Aufwand größerals geplant

Kapazität reichtnicht aus

Leistungs-änderung

Know-how-Ausfall

Kapazitäts-ausfall

ungeprüfteTermine

‘Salami-Taktik’

keine Aufwand-schätzung

Risiko-Eintritt

Funktionvergessen

Auftraggeber

System-einbettung

Schulung nichtdurchgeführt

Kündigung

Personen

Sachmittel

Die Meilenstein-Trendanalyse arbeitet mit Schätzwerten auf der Ebene der

Meilensteine selbst.

Sie ist eine Methode zur Terminverfolgung von Projekten, die es gestattet,

Schätzwerte über voraussichtliche Zwischentermine und den Endtermin des

Projektes zu gewinnen.

Die Methode geht davon aus, daß für das zu überwachende Projekt

Meilensteine definiert sind.

Die definierten Meilensteine werden in einem Meilensteinplan

zusammengefaßt. (aus RKW: PMF)

Meilenstein-Trendanalyse: VorgehensweiseDefinieren von Meilensteinen und den zugehörigen Terminen.

Periodische Überprüfung (z.B. monatlich) der geplanten Meilensteintermine.

Abschätzen der geänderten Meilensteintermine.

Fortlaufende Eintragung der Terminschätzwerte in das Meilenstein-Trendchart.

Kommentierung der Abweichungen.

Angabe der Auswirkungen und möglichen Korrekturmaßnahmen, wenn der neue Schätzwert vom vorherigen abweicht.

(aus RKW: PMF)

Vorteile Nachteile

(aus RKW: PMF)

einfach

übersichtlich

Terminabweichungen sind auf

einen Blick erkennbar

hervorragendes Kommunikations-

mittel innerhalb und außerhalb

des Projektes

schärft das Terminbewußtsein

Schätzungen sind subjektiv

Trendkurve reicht für sich

allein nicht aus

Darstellung des Terminfortschritts im Meilenstein-Trendchart

Berichtszeitpunkte 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.

Legende

Meilenstein 3

Meilenstein 2

Meilenstein 1

Waagerechte Linien bedeuten, die Terminsituation entspricht dem Plan.

Abfallende Linien bedeuten, daß der Meilenstein früher als erwartet eintrifft.

Aufsteigende Linien bedeuten Terminverzug. M

Das Meilenstein-Trendchart ist ein rechtwinkliges Dreieck, dessen Katheden als Zeitachsen dienen.

Wichtig ist, daß die Zeiteinteilung beider Katheden identisch ist. Der Zeitabstand selbst ist frei wählbar.

Auf der horizontalen Achse werden die geplanten Berichtszeitpunkte abge-tragen, auf der vertikalen Achse die geplanten Meilenstein-Termine.

Zu jedem Berichtstermin wird der jeweils erwartete Meilensteintermin in das Trend-Diagramm eingetragen und mit dem Eintrag des letzten Berichtstermins durch eine Kurve verbunden.

Erreicht der Kurvenzug eines Meilensteins die Hypothenuse, so ist der Meilenstein erfüllt.

Abweichungsmöglichkeiten

Abweichung bei: Abweichung hinsichtlich:

Ergebnissen

Produktivität

Aufwand / Kosten

Kapazitäten

Terminen

Vollständigkeit der Ergebnisse Qualität der Ergebnisse

Menge Qualität

erbrachter Aufwand je Arbeitspaket Kostenverteilung Restaufwand (Cost-to-Completion)

Menge Qualifikation

Endtermin Arbeitspaket Restdauer (Time-to-Completion)

Gründe für Planabweichungen

Planungsfehler

Störungen im Projektablauf

Falsche Schätzungen bezüglich des Zeitablaufs

Änderungen der Zielsetzung

Nicht sachgerechte Arbeit

Typische Aussagen bei ungenauen Planungsunterlagen

Typische Aussagen Wahrheitsgemäße Übersetzungen

Es ist geplant, die Arbeit zu beginnen.

Die Arbeit begann am...

Die Lieferung des letzten Teils ist geplant für ...

Die Lieferung steht kurz bevor.

Die Arbeit war fertig. Die Ergebnisse machen aber weitere Untersuchungen in dieser Sache notwendig.

Es ist zu früh, um sagen zu können, wann die Arbeit begonnen werden kann.

Einige Mitarbeiter stehen noch nicht zur Verfügung .

Es ist unmöglich fertig vor dem ...

Es hat nicht funktioniert.

Es ist immer noch nicht soweit.

(aus RKW: PMF)

Fertigstellungswertanalyse

Der Fertigstellungsgrad bezeichnet das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs oder eines Projektes.

Der Fertigstellungswert bezeichnet die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorgangs oder eines Projektes.

DIN 69903

Synonym verwendete Begriffe

Fertigstellungswert: Arbeitswert

Sollkosten

Earned Value (verdientes Geld)

Fertigstellungsgrad: Projektfortschritt

Arbeitsfortschritt

Fertigstellungswertanalyse: Aufgaben

Ermittlung des Fertigstellungsgrades zu einem bestimmten Stichtag

Bewertung des Fertigstellungsgrades mit den Plan-Kosten

Vergleich der Plan-Kosten-Summe mit der Soll- bzw. Ist-Kosten-Summe

Fertigstellungswertanalyse: Ziel

Die Fertigstellungswertanalyse hat die Bestimmung des Wertes der

geleisteten Arbeit zum Ziel, damit der Terminfortschritt und die

angefallenen Kosten integriert beurteilt werden können.

Methoden zur Ermittlung des Fertigstellungswertes

Meilenstein-Technik

Mengen-Proportionalität

50-50-Technik

Sekundärleistungs-Proportionalität

0-100-Technik

Fertigstellungsgrad

Zeitproportionalität

objektiv

wenigerobjektiv

Methoden, die eine Nachprüfbarkeit von

Ereignissen erlauben.

Methode, die auf einer subjektiven Abschätzung

basiert.

Methoden, die aufVergleichen beruhen.

Das 90 %- Syndrom

0 1817161 19

0 DM 0 %

Monate

350.000 DM + 15.000 DM + 15.000 DM Ist-Kosten

100 %400.000 DM

360.000 DM

Das Kostenziel des Projektes ist stark gefährdet.

Das Projekt ist zu diesem Zeitpunkt im Kostenrahmen.

360.000 DM- 350.000 DM+ 10.000 DM

360.000 DM- 380.000 DM- 20.000 DM

FW = PGK x FG100

Abweichungsanalyse - Kostenüberwachung

Vergleich der pro Periode angefallenen Kosten je Kostenart mit den Plankosten pro Periode.

Vergleich der kumulierten Kosten je Kostenart mit den kumulierten Plan-Kosten.

Vergleich des geplanten Obligo mit dem Ist-Obligo.

Die Abweichungen sind unbedingt mit entsprechenden Erläuterungen zu versehen.

Plan-, Ist-, Soll-Kosten: Definition

Plan-Kosten:

Geplante Kosten für (dem Terminplan entsprechende) Planleistung.

Ist-Kosten:

Tatsächliche Kosten für (tatsächlich erbrachte) Ist-Leistung.

Soll-Kosten:

Geplante Kosten für (tatsächlich erbrachte) Ist-Leistung.

„Bottom up“- Kostenverdichtung000

Projekt

120Arbeitspaket

100Teilaufgabe

200Arbeitspaket

110Arbeitspaket

Summe derVorgangskosten

+ Interfacekosten

+ Interface- kosten

+ Interfacekosten

+ Interface- kosten

Netzplan

Kostenüberwachung

Ziel der Kostenüberwachung ist es, zu ermitteln, wie sich die angefallenen Kosten gegenüber den geplanten Kosten verhalten.

Dazu sind folgende Aufgaben durchzuführen:

Ermittlung der angefallenen Kosten (Ist-Kosten)

Vergleich der geplanten Kosten mit den angefallenen Kosten (Plan-Ist-Vergleich)

Abweichungsanalyse (ist immer im Zusammenhang mit dem Projektfortschritt zu betrachten, siehe Fertigstellungswertanalyse)

Kostenüberwachung

Folgende Analysen der Kosten des Arbeitspaketes sollten durchgeführt werden:

Vergleich der pro Periode angefallenen Kosten je Kostenart mit den Plankosten pro Periode.

Vergleich der kumulierten Kosten je Kostenart mit den kumulierten Plankosten.

Vergleich des geplanten Obligo mit dem Ist-Obligo.

Erläuterung der entsprechenden Abweichungen.

Kostenbeeinflußbarkeit

Schematisch dargestellte Kostenbeeinflußbarkeit im ProjektablaufKosten-

Beeinflussbarkeit

Definition Planung RealisierungZeit (Phasen)

Kostenüberwachung:Detaillierte Abweichungsanalyse

Soll- / Ist-Vergleich BeurteilungAbweichungs-analysegeplant Ist

Personal

Material

Zukaufteile

Fremdleistungen

Mieten

Reisen

geringer Überzug ( 3%)

17 % Einsparung

125 % Überzug

50 % Einsparung

20 % Überzug

(aus RKW: PMF)

Kostenüberwachung

Gründe, die zu Kostenüberschreitungen führen können:

Kapazitäten wurden erhöht, um Termine einhalten zu können.

Bestellungen werden vorgezogen.

Änderung der Vorgaben.

Änderung äußerer Rahmenbedingungen.

(aus RKW: PMF)

Kostenüberwachung

Gründe, die zu Kostenunterschreitungen führen können:

Es wurden nicht alle angefallenen Kosten abgebucht.

Aus Termingründen wurden geplante Aktivitäten verschoben.

Der geplante Fertigstellungsgrad ist nicht erreicht (Scheinunterschreitung!).

(aus RKW: PMF)

Die Kosten-Trend-Analyse (KTA) ist eine Methode zur

Kostenüberwachung von Projekten, die es gestattet, während

des Projektablaufes regelmäßig Schätzwerte über die

Gesamtkosten des Projektes zum voraussichtlichen End-

termin zu gewinnen.

Kosten-Trend-Analyse: Voraussetzungen

Voraussetzungen für die Durchführung einer Kosten-Trend-Analyse.

Die geplanten Gesamtkosten (PGK) liegen vor.

Die aktuellen Ist-Kosten (AIK) sind bekannt.

Der aktuelle Fertigstellungswert (FW) ist ermittelt.

Kosten-Trend-Analyse:Schätzwert der Gesamtkosten

SGK = PGK x AIKAFW

Schätzwert der Gesamtkosten

geplante Gesamtkostenaktuelle Ist-Kosten

aktueller Fertigstellungswert

Das Verhältnis der aktuellen Ist-Kosten (AIK) zu dem aktuellen Fertigstellungswert (AFW) stellt einen Kostensteigerungsfaktor dar, der für die Schätzung angewandt wird.

Kosten-Trend-Kurve

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

250 250260 260270

276 276

248238

Projektkosten

Berichtsperioden

(aus RKW, PMF)

Kosten-Trend-Kurve

Mögliche Kurvenzüge:

Steigende Kurvenzüge deuten auf überwiegend kostentreibende

Einflußfaktoren hin.

Abfallende Kurvenzüge deuten auf überwiegend kostensenkende

Einflußfaktoren hin.

Horizontale Kurvenzüge weisen auf eine Beruhigung hin, wobei sich

kostentreibende und kostensenkende Einflußfaktoren aufheben.

Vorteile Nachteile

(aus RKW: PMF)

einfach

übersichtlich

Kostenabweichungen sind auf

einen Blick erkennbar

deutliche Frühwarnung, da die aktuelle

Situation extrapoliert und dadurch

eine Kostensteigerungstendenz

überspitzt dargestellt wird

die Probleme der Fertigstellungswert-

ermittlung sind der Methode immanent

die Kosten-Trend-Kurve reicht für sich

alleine nicht aus, Kommentare sind

unbedingt erforderlich

zukünftige zu erwartende Kosten-

steigerungen und / oder Kosten-

senkungen werden nicht berücksichtigt

Kosten- und Termin-AbweichungenFolgende Abweichungen sind definiert:

Kostenabweichung der Leistung: K [ATS] = Soll-Kosten - Ist-Kosten K [%] = (Soll-Kosten - Ist-Kosten) / Soll-Kosten

Ein negatives K entspricht einer Kostenüberschreitung.

Terminabweichung der Leistung: T [ATS] = Soll-Kosten - Plan-Kosten T [%] = (Soll-Kosten - Ist-Kosten) / Plan-Kosten

Ein negatives T entspricht einer Terminüberschreitung.

Die Terminabweichung wird hier somit als eine Veränderung des geplanten Leistungsfortschritts über die Größe „Kosten“ erfaßt.

Konsequenzanalyse

Die im Soll-/ Ist-Vergleich sichtbar gewordenen Abweichungen sind auf ihre

Konsequenzen zu analysieren. Dieser Schritt ist eine wesentliche Voraussetzung

für die entsprechende Auswahl von Steuerungsmaßnahmen.

In vielen Fällen zeigt sich, daß, obwohl bei einem Arbeitspaket eine

Terminverzögerung erkannt wurde, dieses keine Konsequenzen auf das

Projektende hat. In diesem Fall wären teure Beschleunigungsmaßnahmen fehl

am Platz. Mit Hilfe eines EDV-gestützten Projekt-Controlling werden die

Konsequenzen im Sinne von „Was-wäre-wenn“-Analysen automatisch

darstellbar. Damit entsteht eine professionelle Entscheidungsgrundlage.

Ermittlung von Steuerungsmaßnahmen

Im Prinzip bestehen folgende Möglichkeiten für Steuerungsmaßnahmen:

Heranführen des Ist an das Soll (Plan): Korrektive Maßnahmen

Anpassung des Soll (Plan) an das Ist: Planänderungen

Die zu wählenden Steuerungsmaßnahmen werden in Abhängigkeit vom

Auswirkungsgrad auf die Projektziele gewählt. Weiter ist zwischen den

Parametern Leistung, Zeit und Kosten zu differenzieren.

Steuerungsmaßnahmen bei zu geringer Leistung

Höherer Ressourceneinsatz, wie z.B.

- Überstunden, weitere Arbeitsschichten, Samstag-Sonntag-Arbeit

- Kapazitätsaufstockung durch zusätzliche gleiche Einsatzmittel

- Auswärtsvergabe (Out-Sourcing), Zukauf von Leistung

- Leistungsfähigere Einsatzmittel durch Technologie- und Methodenwechel

Leistungsanreizsysteme, Prämien, Motivationen

Wechsel der Durchführenden

Verbesserung der Kontrolle

Steuerungsmaßnahmenbei Zeitüberschreitungen

Kürzung der Dauer am kritischen Weg, wie z.B. - Zeitabstände verkürzen, Überlappungen vorsehen bzw. vergrößern

- Leistungsfähigere Einsatzmittel- Abhängigkeiten eliminieren durch Einsatz von Hilfsmitteln, Vorrichtungen etc.- Splitten von Vorgängen, Umordnen- Ausnutzen von Belegungslücken bei den Kapazitäten- Rationalisierungspotentiale ausnutzen- Austausch der Mitarbeiter, des Projektteams- Änderung der Projektorganisation

Höherer Ressourceneinsatz Zukauf weiterer Ressourcen Veränderung von Abhängigkeiten / Parallelarbeiten nicht absolut notwendige Funktionen / Objekte im Aufwand minimieren

Steuerungsmaßnahmenbei Kostenüberschreitungen

Kosten überwälzen

Vergabe von Teilleistungen an Subunternehmer

Qualität auf das unbedingt Nötige beschränken

Nutzung von günstigeren Varianten (Technologie, Zeit), wobei zu beachten ist, daß diese Maßnahmen kurzfristig eher zu einer Verlängerung führen, da Rüstzeiten, Umgewöhnung, etc. notwendig sind. Mittelfristig führen sie allerdings zu einer Verbesserung.

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