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Corporate Real EstateManagement (CREM) 2014Status-quo-Analyse
EY Real Estate, Juni 2014
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Seite 1
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Kernergebnisse der Studie1.
Organisatorische Verankerung des CREM5.
Ziele und Erfolge im CREM7.
Maßnahmen im Rahmen des CREM8.
Erfolgsfaktoren des CREM9.
Zukünftige Herausforderungen und Trends10.
Flächennutzung und Eigentumsverhältnisse3.
Stimmungsbild4.
Entwicklungsstand und Einsparpotenziale6.
Studiendesign2.
Agenda
Anm.: Die Ergebnisse der Studie werden (sofernmöglich und sinnvoll) für die einzelnen Branchenseparat ausgewiesen. In Fällen, in denen sich keinesignifikanten branchenspezifischen Unterschiede inden Antworten ergaben, werden die Ergebnissezusammengefasst präsentiert.
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► Transport/Logistik könnte auf mehrals 25 % ihrer Flächen verzichten,mehr als 25 % der Kosten einsparen.
► Im Handel wenig Flächeneinsparpo-tenzial (5 %), aber überproportionalgroße Kostenwirkung (10 %).
► Wichtigstes Ziel des CREM ist es, dasjeweilige Kerngeschäft noch besserzu unterstützen.
► Weitere Ziele: mehr Transparenz beiimmobilienbezogenen Daten undmehr Nutzerzufriedenheit.
Einsparpotenzialebei Transport/Lo-gistik, aber auchbeim Handel
CREM zielt nichtprimär auf dieBilanz, sondern aufdas Kerngeschäft
► Der größte Erfolg bisheriger CREM-Maßnahmen ist größere Transparenzimmobilienbezogener Daten.
► Immobilienbezogene Entscheidungenerfolgen schneller und einschlägigeKosten werden reduziert.
► Erkenntnis über Einsparpotenzialfußt auf typischer CREM-Maßnahme:82 % der Befragten prüfen ihreFlächenbedarfe.
► Seltene CREM-Maßnahmen: Sale-and-Lease-Back sowie Outsourcingvon Leistungen (je rund ein Drittel).
► Fahrzeugbau/Zulieferer und produ-zierendes/verarbeitendes Gewerbemit höchsten Eigentumsquoten (80 %bzw. 70 %).
► Indikator für Sale-and-Lease-Back-Potenzial – sofern dies Kernzielen desCREM nicht widerspricht.
Bisherige Erfolgeim CREM: Daten-transparenz undKostenreduktion
Flächenbedarf:typische CREM-Maßnahme
Industrie/Gewerbemit Sale-and-Lease-Back-Potenzial
CREM angekom-men, aber nichtausreichend gelebt
► CREM ist als Thema in Deutschlandangekommen, wird aber noch nichtausreichend umgesetzt.
1. Kernergebnisse
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Corporate Real Estate Management(CREM)... beschreibt „die erfolgsorientierteBeschaffung, Verwaltung undVermarktung von betrieblichenImmobilien.“
Hartmann/Lohse/Pfnür (2007), S. 12
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23 %
18 %
17 %
12 %
12 %
12 %6 %
Finanz- und Versicherungsdienstleistungen HandelSonstiges produzierendes/verarbeitendes Gewerbe IT/TelekommunikationKultur und Medien Fahrzeugbau/ZuliefererLogistik/Transport
Befragte Unternehmen nach BrancheIm Frühjahr 2014 hat EY Real Estateleitende Mitarbeiter und Geschäfts-führer von DAX- und MDAX-Unter-nehmen befragt, die für das Immo-bilienmanagement in Deutschlandverantwortlich sind.Ziel war es, den Umgang im Ma-nagement mit den von den Unter-nehmen genutzten Immobilien auf-zuzeigen. Für alle Befragten zähltdas Immobilienmanagement nichtzum Kerngeschäft. Das heißt, dieStudie fokussiert auf das soge-nannte Corporate Real EstateManagement (CREM), das imIdealfall dazu dient, das Kern-geschäft zu unterstützen, indemdie jeweiligen Produktions- undOrganisationsprozesse der Un-ternehmen optimal in den ge-nutzten Immobilien abgebildetwerden.Insgesamt wurden 34 Unter-nehmen befragt.
34Teilnehmer
2. Studiendesign
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Befragte Unternehmen nach genutzter GesamtflächeDie deutliche Mehrheit der be-fragten Unternehmen nutzt eineGesamtfläche zwischen 1 Mio.und 10 Mio. m². Auf knapp zweiDrittel (65 %) der Befragtentrifft dies zu.
12%
18%
65 %
5 %
<10.000 m² 10.000 m² bis <100.000 m² 100.000 m² bis <1 Mio. m² 1 Mio. m² bis < 10 Mio. m² > 10 Mio. m²
ca. 143,2Mio. m²
3. Flächennutzung und Eigentumsverhältnisse
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Flächenarten nach BrancheJe nach Branchenzugehörigkeitzeigen sich deutliche Unterschie-de in der Art der genutztenFlächen.
9 %
10 %
10 %
18 %
60 %
77 %
82 %
31 %
44 %
80 %
47 %
14 %
4%
60 %
30 %
10 %
32 %
14 %
17 %
4%
16 %
3 %
12 %
6 %
10 %
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Handel
Fahrzeugbau/Zulieferer
Logistik/Transport
Sonstiges produzierendes/verarbeitendesGewerbe
IT/Telekommunikation
Finanz- und Versicherungsdienstleistungen
Kultur und Medien
Büro Produktion, Hand- und Maschinenarbeit, Experimente Lager, Logistik und Verkauf Sonstiges
3. Flächennutzung und Eigentumsverhältnisse
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Seite 7
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Eigentumsquote nach BrancheIm Durchschnitt nutzen alle be-fragten Branchen sowohl ange-mietete Flächen als auch Flä-chen, die sich im Eigentum be-finden. Die höchste durch-schnittliche Eigentumsquote(80 %) findet sich im BereichFahrzeugbau/Zulieferer.Die geringsten durchschnitt-lichen Eigentumsquoten ver-zeichnen die Bereiche Logistik/Transport sowie Kultur undMedien (jeweils 10 %).
10 %
10 %
20 %
23 %
30 %
70 %
80 %
90 %
90 %
80 %
77 %
70 %
30 %
20 %
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Kultur und Medien
Logistik/Transport
IT/Telekommunikation
Handel
Finanz- und Versicherungsdienstleistungen
Sonstiges produzierendes/verarbeitendes Gewerbe
Fahrzeugbau/Zulieferer
Flächen in Eigentum Angemietete Flächen
3. Flächennutzung und Eigentumsverhältnisse
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Seite 8
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Zustimmungsgrad zu verschiedenen AussagenFast alle befragten Unternehmen(94 %) sind der Meinung, dass einumfassendes CREM dauerhaft zumUnternehmenserfolg beitrage.Allerdings gibt es in der Praxisoffensichtlich noch Verbesserungs-potenzial: Das Thema CREM seizwar in den deutschen Unterneh-men angekommen, werde aberhäufig unzureichend umgesetzt.Dies meinen 71 % der Befragten.Potenzial gibt es offensichtlichauch über die DAX- und MDAX-Ebene hinaus. So sei sich derMittelstand der Bedeutung desCREM noch nicht wirklich be-wusst. Diese Ansicht vertreten56 % der Befragten. Nur rundein Viertel der Befragtengeht davon aus, dass sichdeutsche Unternehmen inZukunft vermehrt von ihrenImmobilien trennen werden.
13 %
6 %
6 %
13 %
24 %
35 %
12 %
25 %
50 %
44 %
46 %
59 %
50 %
50 %
31 %
24 %
18 %
13 %
13 %
13 %
13 %
12 %
6 %
12 %
6 %
6 %
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Deutsche Unternehmen werden sich in Zukunft verstärktvon Unternehmensimmobilien trennen.
Im Durchschnitt halten deutsche Unternehmen zu vielenicht betriebsnotwendige Immobilien im Eigentum.
Der deutsche Mittelstand ist sich der Bedeutung desCREM noch nicht wirklich bewusst.
Im Rahmen von Sale-and-Lease-Back-Transaktionen sinddeutsche Unternehmen bereit, auch langfristige
Mietverträge zu marktüblichen Mieten abzuschließen.
Das Thema CREM ist zwar in den deutschenUnternehmen angekommen, wird häufig jedoch nur
unzureichend umgesetzt.
Ein umfassendes CREM trägt zu einem nachhaltigenUnternehmenserfolg bei.
Zustimmung Teilweise Zustimmung Neutral Teilweise Ablehnung Ablehnung
4. Stimmungsbild
Ein umfassendes CREM trägt zu einem nachhaltenUnternehmenserfolg bei.
Deutsche Unternehmen werden sich in Zukunft verstärkt vonUnternehmensimmobilien trennen.
Im Durchschnitt halten deutsche Unternehmen zu viele nichtbetriebsnotwendige Immobilien im Eigentum.
Der deutsche Mittelstand ist sich der Bedeutung des CREMnoch nicht wirklich bewusst.
Im Rahmen der Sale-and-Lease-Back-Transaktionen sinddeutsche Unternehmen bereit, auch langfristige Mietverträge
zur marktüblichen Mieten abzuschließen.
Das Thema CREM ist zwar in den deutschen Unternehmenangekommen, wird häufig jedoch nur unzureichend
umgesetzt.
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Organisationsstruktur nach Branche
33 %
50 %
50 %
100 %
100 %
100 %
25 %
50 %
67 %
25 %
50 %
50 %
0% 20% 40% 60% 80% 100%
IT/Telekommunikation
Sonstiges produzierendes/verarbeitendes Gewerbe
Finanz- und Versicherungsdienstleistungen
Fahrzeugbau/Zulieferer
Handel
Kultur und Medien
Logistik/Transport
Intern zentral organisiert Intern dezentral organisiert
Intern sowohl zentral als auch dezentral organisiert An spezialisiertes Tochterunternehmen ausgelagert
In den Bereichen Logistik/Trans-port, Kultur und Medien sowieHandel dominiert klar eine zen-tralisierte interne Organisationder CREM-Aufgaben. Die übrigenBranchen setzen aufMischformen.
5. Organisatorische Verankerung des CREM
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Seite 10
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60 % 40 %
Cost Center Profit Center
100%
Cost Center
75 % 25%
Cost Center Profit Center
50 % 50 %
Cost Center Ausgelagert
Organisationsstruktur und Erfolgsverantwortung
59 %
24 %
12 %
6 %
Intern zentralorganisiert
Intern sowohlzentral alsauch dezentralorganisiert
An spezialisier-tes Tochterun-ternehmenausgelagert
Intern dezentralorganisiert
Über alle Formen der Organisa-tion hinweg zeigt sich eine Domi-nanz von Cost-Center-Strukturen.Je höher hierbei der Anteil andezentralen Organisationsele-menten ist, desto größer dieDominanz – oder umgekehrt:desto seltener liegen Profit-Center-Strukturen vor. Werdendie Aufgaben an spezialisierteTochterunternehmen ausgela-gert oder aber intern dezentralorganisiert, liegt der Anteiljeweils bei null.
5. Organisatorische Verankerung des CREM
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Entwicklungsstand des CREM im Vergleich zum WettbewerbDie Selbsteinschätzung deutscherUnternehmen zur eigenen Leis-tungsfähigkeit im CREM fälltpositiv aus.Rund 47 % der befragten Unter-nehmen sehen das eigene CREMauf einem überdurchschnittlichenoder sogar deutlich überdurch-schnittlichen Entwicklungsstandim Vergleich zum Wettbewerb.Weitere 29 % sind der Ansicht,dass sie in dieser Hinsicht einezumindest durchschnittlicheLeistung aufweisen.
Deutlichüberdurchschnittlich
6 %
Überdurchschnittlich41 %
Durchschnittlich29 %
Unterdurchschnittlich18 %
Deutlichunterdurchschnittlich
0 %
K. A.6 %
6. Entwicklungsstand und Einsparpotenziale
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Durchschnittliche Einsparpotenziale (Selbsteinschätzung)Die größten Flächeneinspar- und Kos-tensenkungspotenziale sehen Unter-nehmen aus dem Bereich Logistik/Transport mit rund 25 % imDurchschnitt. Auch Unternehmenaus IT/Telekommunikation, Fahr-zeugbauer und Zulieferer sowieFinanz- und Versicherungsunter-nehmen sehen substanzielle Ein-sparpotenziale. Geringere Poten-ziale sehen Unternehmen aus Kul-tur und Medien sowie aus demsonstigen produzierenden/verar-beitenden Gewerbe.Der Handel nimmt eine Sonder-position ein: Einerseits sieht erzwar nur Flächeneinsparpoten-ziale von rund 5 %, beziffert dieKostensenkungspotenziale je-doch auf mehr als 10 %. ZumVergleich: IT/Telekommunika-tion hält 20 % der Flächen fürverzichtbar, schätzt die Kos-tenersparnis aber geringerein als der Handel.
Flächeneinspar-potenzial
Kostensenkungs-potenzial
25 %
20 %
15 %
10 %
5 %
25 %20 %15 %10 %5 %
Finanz- undVersicherungsdienstleistungen
Handel
Sonstiges produzierendes/verarbeitendes Gewerbe
IT/Telekommunikation
Kultur und Medien
Fahrzeugbau/Zulieferer
Logistik/Transport
6. Entwicklungsstand und Einsparpotenziale
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Zielhierarchie im CREMWichtigstes Ziel des CREM ist es,das jeweilige Kerngeschäft nochbesser zu unterstützen.Eine Steigerung der Immobilien-werte und optimierte Bilanz- undKapitalstrukturen haben hinge-gen eine geringere Bedeutung.Es zeigt sich hier ein deutlicherUnterschied zum klassischenManagement von Immobilien alsAnlageklasse. Hier ist die Stei-gerung der Immobilienwertemeist eines der primärenZiele.
2,4
2,7
3,2
3,2
3,5
3,8
3,9
4,0
4,4
0 1 2 3 4 5
Steigerung der Immobilienwerte
Optimierung der Bilanz- und Kapitalstruktur
Standardisierung der Flächengestaltung und -ausstattung
Beschleunigung immmobilienbezogenerEntscheidungen
Verbesserung der Flächenqualität
Senkung der immobilienbezogenen Kosten
Erhöhung der Nutzerzufriedenheit
Verbesserung der Transparenz immobilienbezogenerDaten
Verbesserung der Unterstützung des Kerngeschäfts
Im Durchschnitt halten deutsche Unternehmen zu viele nichtbetriebsnotwendige Immobilien im Eigentum.
StarkeAblehnung
StarkeZustimmung
7. Ziele und Erfolge im CREM
Steigerung der Immobilienwerte
Optimierung der Bilanz- und Kapitalstruktur
Standardisierung der Flächengestaltung und -ausstattung
Beschleunigung immobilienbezogenerEntscheidungen
Verbesserung der Flächenqualität
Senkung der immobilienbezogenen Kosten
Erhöhung der Nutzerzufriedenheit
Verbesserung der Transparenz immobilienbezogenerDaten
Verbesserung der Unterstützung des Kerngeschäfts
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Zielhierarchie des CREM nach Branchen
Finanz- undVersicherungs-dienstleistungen
Handel
Sonstigesproduzierendes/verarbeitendes
Gewerbe
IT/Telekommu-nikation
Kultur undMedien
Fahrzeugbau/Zulieferer
Logistik/Transport Gesamt
Die Verbesserung der Unterstützung unseresKerngeschäfts ist das primäre Ziel des CREM inunserem Unternehmen.
3,8 5,0 4,7 4,5 3,5 5,0 4,0 4,4
Die Senkung der immobilienbezogenen Kosten istdas wichtigste Ziel unserer CREM-Maßnahmen. 3,8 3,7 3,0 4,0 4,0 4,0 5,0 3,8
Die Erhöhung der Nutzerzufriedenheit ist dashöchste Ziel unseres CREM. 3,5 4,0 4,3 4,0 4,5 4,5 2,0 3.9
Die Standardisierung der Flächengestaltung und-ausstattung ist die bedeutendste Zielsetzung desCREM in unserem Unternehmen.
2,8 3,3 3,3 4,0 3,5 2,5 3,0 3,2
Das CREM hat in unserem Unternehmen anerster Stelle eine Verbesserung derFlächenqualität zum Ziel.
3,3 4,3 2,7 3,5 4,0 4,0 3,0 3,5
Die Optimierung unserer Bilanz- undKapitalstruktur ist das wichtigste Ziel unseresCREM.
3,3 2,0 2,7 3,0 1,5 3,0 3,0 2,7
Das CREM unseres Unternehmens zielt in ersterLinie auf eine Steigerung der Immobilienwerte ab. 2,8 2,5 2,0 2,5 1,0 3,0 3,0 2,4
Im Rahmen des CREM ist es unser vorrangigesZiel, die Transparenz der immobilienbezogenenDaten zu verbessern.
3,8 3,3 4,0 4,0 4,0 5,0 5,0 4,0
Das primäre Ziel unseres CREM ist dieBeschleunigung immobilienbezogenerEntscheidungen in unserem Unternehmen.
3,3 3,7 3,3 3,0 2,5 3,0 4,0 3,2
7. Ziele und Erfolge im CREM
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Erfolge im CREMDie befragten Unternehmen nann-ten als wesentliche Erfolge ihrerbisherigen CREM-Maßnahmen,dass die Transparenz immobilien-bezogener Daten erhöht wurde.Zudem konnten immobilienbezo-gene Entscheidungen beschleu-nigt und die immobilienspezifi-schen Kosten gesenkt werden.Erneut zeigt sich, dass Bilanz- undKapitalstrukturen sowie Immo-bilienwerte zwar durchaus rele-vant sind, die Erfolge hier aberhinter anderen Bereichen zu-rückbleiben. Auffällig ist, dassdie Nutzerzufriedenheit aufdem drittletzten Rang liegt. Siewurde offensichtlich nur be-dingt verbessert. Ein weiteresZiel, die Unterstützung desKerngeschäfts, liegt nur wenigbesser auf dem viertletztenPlatz.
3,1
3,1
3,4
3,5
3,5
3,6
3,7
3,8
4,4
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Die Bilanz- und Kapitalstruktur wurde optimiert.
Die Immobilienwerte konnten gesteigert werden.
Die Nutzerzufriedenheit konnte erhöht werden.
Das CREM hat maßgeblich zur Unterstützungunseres Kerngeschäfts beigetragen.
Die Flächeneffizienz konnte maßgeblich verbessertwerden.
Flächengestaltung und -ausstattung wurdenstandardisiert.
Die immobilienbezogenen Kosten konnten deutlichreduziert werden.
Immobilienbezogene Entscheidungen wurdenbeschleunigt.
Die Transparenz der immobilienbezogenen Datenwurde verbessert.
StarkeAblehnung
StarkeZustimmung
7. Ziele und Erfolge im CREM
Immobilienbezogene Entscheidungen wurdenbeschleunigt.
Die Transparenz der immobilienbezogen Datenwurde verbessert.
Die immobilienbezogen Kosten konnten deutlichreduziert werden.
Flächengestaltung und –ausstattung wurdenstandardisiert.
Die Flächeneffizienz konnte maßgeblich verbessertwerden.
Das CREM hat maßgeblich zur Unterstützungunseres Kerngeschäfts beigetragen.
Die Nutzerzufriedenheit konnte erhöht werden.
Die Immobilienwerte konnten gesteigert werden.
Die Bilanz- und Kapitalstruktur wurde optimiert.
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Erfolge im CREM nach Branchen
Finanz- undVersicherungs-dienstleistungen
Handel
Sonstigesproduzierendes/verarbeitendes
Gewerbe
IT/Telekommu-nikation
Kultur undMedien
Fahrzeugbau/Zulieferer
Logistik/Transport Gesamt
Die Bilanz- und Kapitalstruktur wurde optimiert. 3,8 4,3 3,7 4,0 2,0 3,0 2,0 3.1
Die Immobilienwerte konnten gesteigert werden. 4,0 3,0 3,7 4,5 4,0 3,0 3,0 3.1
Die Nutzerzufriedenheit konnte erhöht werden. 3,3 4,0 3,3 4,5 4,0 3,5 1,0 3,4
Das CREM hat maßgeblich zur Unterstützungunseres Kerngeschäfts beigetragen. 3,0 3,5 3,3 4,0 4,0 4,5 1,0 3,5
Die Flächeneffizienz konnte maßgeblichverbessert werden. 3,0 4,0 3,0 4,5 4,5 3,5 3,0 3,5
Flächengestaltung und -ausstattung wurdenstandardisiert. 3,5 3,0 3,3 3,0 1,5 3,0 4,0 3.6
Die immobilienbezogenen Kosten konntendeutlich reduziert werden. 3,5 3,0 3,3 3,0 3,0 2,5 2,0 3,7
Immobilienbezogene Entscheidungen wurdenbeschleunigt. 4,5 4,0 4,0 5,0 4,5 5,0 3,0 3,8
Die Transparenz der immobilienbezogenen Datenwurde verbessert. 3,5 4,0 4,3 4,0 4,0 3,0 3,0 4,4
7. Ziele und Erfolge im CREM
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Seite 17
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Die häufigsten Maßnahmen um-fassen das Überprüfen desFlächenbedarfs und das Identi-fizieren nicht betriebsnotwendi-ger Immobilien. Sie führen dasRanking mit jeweils 82 % an.Am seltensten durchgeführtwurden bislang Sale-and-Lease-Back-Maßnahmen sowie dasOutsourcing immobilienbezoge-ner Leistungen. Nur je rund einDrittel der Befragten gab an,hier aktiv gewesen zu sein.
29 %
35 %
41 %
44 %
47 %
47 %
59 %
59 %
65 %
68 %
71 %
71 %
73 %
76 %
76 %
79 %
82 %
82 %
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Verstärktes Outsourcing von immobilienbezogenen Leistungen
Sale-and-Lease-Back-Maßnahmen
Inanspruchnahme eines externen CREM-Beraters
Energetische Sanierung
Etablierung von immobilienspezifischen KPIs
Trennung der Nutzer-, Eigentümer- und Betreiberfunktionen
Reorganisation bestehender Dienstleistungsvereinbarungen
Etablierung eines Cost-/Profit-Centers
Benchmarking
Investitionen in Verbesserung der Flächenqualität
Etablierung eines kontinuierlichen Reportingsystems
Entwicklung einer eigenen Strategie zum Umgang mit Immobilien
Einführung einer EDV-Unterstützung
Einführung einer eigenen CREM-Abteilung oder -Gesellschaft
Überprüfung der Standort- und Expansionsstrategie
Schaffung einer einheitlichen Datenbasis
Identifizierung nicht betriebsnotwendiger Immobilien
Überprüfung des Flächenbedarfs
8. Maßnahmen im Rahmen des CREM
CREM-Maßnahmen nach Häufigkeit der Anwendung
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Einfluss von CREM-Maßnahmen auf den Gesamterfolg des CREMDie Schaffung einer einheit-lichen Datenbasis, die Über-prüfung des Flächenbedarfs, dieEntwicklung einer CREM-Strategie sowie Investitionen indie Flächenqualität zeigen einenpositiven Einfluss auf denGesamterfolg des CREM.Benchmarking, ein externerCREM-Berater, die Gründungeiner selbstständigen CREM-Abteilung, Sale and Lease-Back, energetische Sanierungenund verstärktes Outsourcingzeigen einen etwas geringerenpositiven Effekt.Für die übrigen Maßnahmenkonnte kein positiver Effektnachgewiesen werden.*
8. Maßnahmen im Rahmen des CREM
Schaffung einer einheitlichen Datenbasis
Einführung einer speziellen EDV-Unterstützung
Inanspruchnahme eines externen CREM-Beraters
Reorganisation bestehender Dienstleistungsvereinbarungen
Einführung einer eigenen CREM-Abteilung oder -Gesellschaft
Etablierung eines Cost-/Profit-Centers
Identifizierung nicht betriebsnotwendiger Immobilien
Sale-and-Lease-Back-Maßnahmen
Überprüfung des Flächenbedarfs
Energetische Sanierung
Verstärktes Outsourcing von immobilienbezogenen Leistungen
Überprüfung der Standort- und Expansionsstrategie
Benchmarking
Investitionen in Verbesserung der Flächenqualität
Etablierung eines kontinuierlichen Reportingsystems
Etablierung von immobilienspezifischen KPIs
Trennung der Nutzer-, Eigentümer- und Betreiberfunktionen
Entwicklung einer eigenen Strategie zum Umgang mit Immobilien
Anm.: Es wurde eine multivariate Regression dereinzelnen Maßnahmen auf den Gesamterfolg des CREMdurchgeführt. Der Gesamterfolg wurde vereinfachendals Mittelwert der einzelnen Erfolgskomponenten nachSelbsteinschätzung der Befragten ermittelt.
Gesamt-erfolg des
CREM
*Der hier gemessene Gesamterfolg basiert auf einer Selbsteinschätzung der Teilnehmer.
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Erfüllungsgrad von relevanten ErfolgsfaktorenEine Reihe von Aspekten geltenals kritische Faktoren und damitals Voraussetzungen für ein er-folgreiches CREM.Die befragten Unternehmen se-hen sich gut aufgestellt hinsicht-lich der Verpflichtung zu einerkontinuierlichen Verbesserungdes CREM, einem partnerschaft-lichen Verhältnis zu allen exter-nen Dienstleistern und zum Im-mobilien-Know-how ihrer Mitar-beiter.Gleichzeitig äußerten die Unter-nehmen noch Nachholbedarfhinsichtlich einer positiveninternen Wahrnehmung desCREM sowie einer klaren Fo-kussierung auf die Kernpro-zesse des Unternehmens. 3,4
3,6
3,7
3,9
4,0
4,1
4,3
4,4
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Das CREM wird von den Mitarbeitern unseresUnternehmens sehr positiv wahrgenommen und hat ein
gutes Image.
Jeder CREM-Mitarbeiter hat die Kernprozesse unseresUnternehmens stets vor Augen.
Unsere CREM-bezogenen Strukturen und Prozesse sindeffizient und effektiv.
Für das CREM in unserem Unternehmen existieren klareZielvorgaben.
Das Top-Management ist direkt in die Fortentwicklung desCREM eingebunden.
Alle Mitarbeiter, die im Bereich des CREM beschäftigt, sindverfügen über ein ausgezeichnetes spezielles Immobilien-
Knowhow.
Zu unseren externen Dienstleistern im Bereich des CREMpflegen wir stets ein partnerschaftliches Verhältnis.
Wir arbeiten stets an der kontinuierlichen Verbesserungunseres CREM.
StarkeAblehnung
StarkeZustimmung
9. Erfolgsfaktoren des CREM
Das CREM wird von den Mitarbeitern unseresUnternehmens sehr positiv wahrgenommen und hat ein
gutes Image.
Jeder CREM-Mitarbeiter hat die Kernprozesse unseresUnternehmens stets vor Augen.
Unsere CREM-bezogenen Strukturen und Prozesse sindeffizient und effektiv.
Für das CREM in unserem Unternehmen existieren klareZielvorgaben.
Das Top-Management ist direkt in die Fortentwicklung desCREM eingebunden.
Alle Mitarbeiter, die im Bereich des CREM beschäftigt sind,verfügen über ein ausgezeichnetes spezielles Immobilien-
Knowhow.
Wir arbeiten stets an der kontinuierlichen Verbesserungunseres CREM.
Zu unseren externen Dienstleistern im Bereich des CREMpflegen wir stets ein partnerschaftliches Verhältnis.
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Einfluss von kritischen Erfolgsfaktoren auf den Gesamterfolg des CREMDen stärksten positiven Einflussauf den Gesamterfolg des CREMzeigten die Verpflichtung zurkontinuierlichen Verbesserungdes CREM sowie das Vorhanden-sein klarer Zielvorgaben.Einen ebenfalls positiven, jedochschwächeren Effekt wiesen effi-ziente und effektive Strukturen,ein Fokus des CREM auf dieKernprozesse des Unterneh-mens sowie eine positiveWahrnehmung des CREM in-nerhalb des Unternehmensauf.Für die übrigen Erfolgsfaktorenkonnte im Rahmen der Mög-lichkeiten dieser Studie keineindeutig positiver Effektgefunden werden.*
9. Erfolgsfaktoren des CREM
Gesamt-erfolg des
CREM
Kontinuierliche Verbesserung des CREM
Ausgezeichnetes spezialisiertes Immobilien-Know-how
Partnerschaftliches Verhältnis zu externen Dienstleistern
Einbindung des Top-Managements
Klare Zielvorgaben für das CREM
Effiziente und effektive CREM-Strukturen und -Prozesse
Fokus auf die Kernprozesse
Positive Wahrnehmung und gutes Image des CREM
Anm.: Es wurde eine multivariate Regression dereinzelnen Maßnahmen auf den Gesamterfolg des CREMdurchgeführt. Der Gesamterfolg wurde vereinfachendals Mittelwert der einzelnen Erfolgskomponenten nachSelbsteinschätzung der Befragten ermittelt.
*Der hier gemessene Gesamterfolg basiert auf einer Selbsteinschätzung der Teilnehmer.
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Im Zuge der Befragung nanntendie Teilnehmer verschiedeneHerausforderungen und Trends.Nebenstehende Zitate spiegelnhäufig erwähnte Themenwider.
Zukünftige Herausforderungen und Trends bestehen in …
„… einer strategischen Flächen-planung, die dem dynamischenWachstum Rechnung trägt, aberLeerstände vermeidet“ „… einer kontinuierlichen
Verbesserung derReportingfunktionen“
„… dem zielorientierten Einsatz von KPIs“
„… einer Anpassung an die sich immerschneller veränderndenAnforderungen modernerArbeitswelten“
„… einer Konzentration aufdie Rolle als internerDienstleister“„… dem Erhalt und
Wiederaufbau internenImmobilien-Know-hows“
„… der Flexibilisierung derFlächennutzung zum Ausgleichkonjunktureller Schwankungen“
10. Zukünftige Herausforderungen und Trends
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Seite 22
styleKontakte
Dietmar FischerPartner
Tel. +49 6196 996 24547Mobil +49 160 939 24547E-Mail dietmar.fischer@de.ey.com
Dominique C. PfrangSenior Consultant
Tel. +49 6196 996 13740Mobil +49 160 939 13740E-Mail dominique.pfrang@de.ey.com
Volker ZimmerManager
Tel + 49 (0)40 36132 24548Mobil + 49 (0)160 939 24548E-Mail volker.zimmer@de.ey.com
Click to edit Master title styleEY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Die globale EY-Organisation im ÜberblickDie globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschafts-prüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementbe-ratung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungenstärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanz-märkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildetenMitarbeitern, starken Teams, exzellenten Leistungen und einem sprich-wörtlichen Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen undentscheidend besser zu machen – für unsere Mitarbeiter, unsere Man-danten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser welt-weiter Anspruch „Building a better working world“.
Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen vonErnst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmenist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für dasHandeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen.Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkterHaftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen fürMandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com.
In Deutschland ist EY an 22 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehensich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen vonErnst & Young Global Limited.
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