Post on 04-Jun-2015
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Die Grenzen des CRM
Warum Empfehlungsmarketing in Großunternehmen oftmals nicht funktioniert
(von Michael Di Figlia - DTO Research)
Netzwerken und Empfehlungsmarketing liegen voll im Trend. Egal ob online oder offline, es gibt
eine Vielzahl von Angeboten und Möglichkeiten sich mit potentiellen Geschäftspartnern zu
vernetzen und ein neues Geschäft für sich selbst oder das Unternehmen in dem man arbeitet zu
generieren. Auch die persönlichen Karrieremöglichkeiten steigen in der Regel mit einer
Ausweitung des eigenen Netzwerkes.
Plattformen wie Xing oder LinkedIn helfen dabei neue Kontakte zu finden oder bestehende
Kontakte online besser zu organisieren. Auch ist es möglich sehr viele Informationen über
mögliche Geschäftspartner zu generieren und für die eigenen Marketingaktivitäten zu nutzen.
Was jedoch gerade im B2B-Bereich nicht fehlen darf sind die persönlichen Kontakte, um
Geschäftsbeziehungen langfristig zu entwickeln und weiterempfohlen zu werden. Dies ist z.B. bei
kleineren Unternehmen und Selbstständigen essentiell. Sind Kunden mit den Produkten oder
Leistungen zufrieden, empfehlen sie nicht selten die Unternehmen oder Personen weiter. Dies
führt zu neuen Aufträgen und somit auch zu mehr Umsatz.
Der Grundgedanke des Netzwerkens
ist der persönliche Kontakt zu
potentiellen Kunden und
Multiplikatoren. Je größer das eigene
Netzwerk wird, umso höher ist die
Chance interessante
Geschäftspartner zu finden. Bei
kleineren Unternehmen und
Selbstständigen steht in der Regel
die Person des Inhabers für die
Außenwirkung des Unternehmens.
Der handelnde Personenkreis ist
überschaubar und eine persönliche Beziehung unter den handelnden Akteuren ist häufig
gegeben. Nutzt ein Unternehmen Vertriebler, so haben diese oft ihr eigenes Netzwerk. Dieses
haben sie sich meist während ihrer Berufslaufbahn auf- und ausgebaut. Verlässt ein Vertriebler
das Unternehmen, nimmt er nicht selten sein Kontaktnetzwerk zu seinem künftigen Arbeitgeber
mit. Der Vertriebler stellt somit also das direkte und persönliche Bindeglied zwischen
Unternehmen und Kunde dar. Dies gilt für die positiven wie negativen Effekte, die hieraus
entstehen können. Gerade im Versicherungsmarkt, der durch einen starken
Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet ist, kann man diese Entwicklung besonders deutlich
beobachten. Da viele Gesellschaften vergleichbare Produkte anbieten, wechseln Kunden nicht
selten zu der Gesellschaft bei der ihr Ansprechpartner aktuell arbeitet.
Kontakte, die in einem Unternehmen oft mühsam aufgebaut wurden stehen und fallen daher oft
mit dem persönlichen Ansprechpartner. Im B2B-Bereich ist dies meist noch deutlicher zu
erkennen als bei markenstarken Produkten im Consumer-Bereich. Hier ist eine wesentlich höhere
Markenaffinität sichtbar. Kauft ein Kunde z.B. seit Jahren Apple oder fährt ausschließlich BMW, so
ist selbst bei einem Wechsel des persönlichen Ansprechpartners im Apple-Store oder im BMW-
Autohaus ein Markenwechsel eher unwahrscheinlich. Geht es um komplexe Produkte im B2B-
Bereich, wie z.B. Sondermaschinen oder Baumaschinen, so ist die persönliche Bindung zum
betreuenden Außendienstler generell langfristiger und intensiver.
Um Kunden und Kontakte dauerhaft und zielgerichtet managen zu können, arbeiten viele
Unternehmen an teils aufwändigen CRM-Lösungen. Diese haben natürlich ihre Berechtigung,
können aber in der Regel die persönliche Komponente nicht ersetzen. Da diese Datenbanden
teilweise sehr viele Kontakte beinhalten, werden häufig Schlüssel erstellt nach denen die
Kontakte bearbeitet werden. Das bekannteste und gängigste System dieser Art ist hier das
klassische ABC-Cluster des Kunden- und Kontaktbestandes. Es stellt sich aber immer die Frage,
wie und ob ein Entwicklungspotential bei den Kundenkontakten berücksichtigt und ob dieses
ohne die persönliche Kundenbeziehung zwischen Außendienstler und Kunden realisiert werden
kann. Eine Grundvoraussetzung in diesem Zusammenhang ist ein offener und kontinuierlicher
Austausch zwischen dem Außendienst und den internen Controlling-Instanzen, der in der Praxis
aufgrund des Abteilungsdenkens und der Profitcenterstruktur nicht oder nur sehr eingeschränkt
stattfindet. Kundenkontakte sind daher wegen ihrer Provisionsrelevanz oft nur für die
Vertriebsabteilungen interessant. Selbst die Strategieabteilungen sind in der Regel sehr weit vom
Kunden und dessen Bedürfnissen entfernt. Marktinformationen fließen hier in der Regel nur
durch Sekundärquellen, Marktforschungsabteilungen oder das Marketing ein. So ist derjenige,
der die Strategie z.B. zur Ausrichtung auf neue Märkte oder neue Kundensegmente erarbeitet,
nicht im direkten Dialog mit den Kunden. Auch ein direkter Kontakt zu einem potentiellen Kunden
wird automatisch aufgrund der Aufgabenkonstellation in den Vertrieb weitergeleitet. Somit wird
auch eine mögliche persönliche Bindungskomponente, die hier existiert hat, im weiteren
Prozessverlauf abgeschwächt.
Dieser Tatsache ist es geschuldet, dass viele Kontakte, die durch Querverbindungen in den
Unternehmen existieren, ungenutzt bleiben. Bislang ist zumindest kein Unternehmen bekannt,
welches hier aktiv an einer Strategie oder Lösung arbeitet, die positiven Effekte und
Möglichkeiten des Netzwerkens auf die Strukturen und Prozesse eines Großunternehmens zu
adaptieren. Es gibt zwar das Konzept des Marketings als ganzheitliches Instrument der
Unternehmenssteuerung, jedoch beschränkt sich dieses eher auf die Optimierung der
Präsentation und Außenwahrnehmung des Unternehmens. Einen ganzheitlichen Vertriebs- oder
Netzwerkansatz mit all dem Synergiepotential sucht man hier vergebens. Überlegungen in diese
Richtung würden beim Status-Quo vermutlich schon an der mangelnden Dialogbereitschaft der
Abteilungen untereinander scheitern. So hat der Vertrieb bzw. Außendienst z.B. eher selten mit
der Personalabteilung oder Produktion zu tun. Liegen hier relevante Kontakte zu potentiellen
Kunden vor, so werden diese meist nicht an die Vertriebsverantwortlichen weitergeleitet, wo
diese entsprechend bearbeitet werden könnten.
Ein weiteres Problem ist die Komplexität bei der Zusammenführung verschiedener persönlicher
Kontaktnetzwerke. Wenn man davon ausgeht, dass jeder Mensch im Unternehmen über ein
gewisses Kontaktpotential verfügt, ergibt sich hier für viele Unternehmen möglicherweise ein
großer Pool an relevanten aber ungenutzten Kontakten. Neben privaten Kontakten (Freunde,
Bekannte etc.) sind dies z.B. Kontakte die im beruflichen Kontext über Kongresse, Fachtagungen,
Messebesuche, Netzwerktreffen etc. gewonnen wurden. Je größer ein Unternehmen ist, desto
schwieriger ist es, Kontaktnetzwerke optimal zu managen und das hier vorhandene Potential zu
nutzen.
Der Trend hin zum Netzwerken und der immer größer werdende Zugang zu weltweiten
Kontaktplattformen ist sicherlich ein Weg in die richtige Richtung. Jedoch nutzen viel zu wenige
Unternehmen diese Möglichkeiten optimal aus. Einerseits ist dies vermutlich ein gewisser Grad
an Unwissenheit um diese enormen Möglichkeiten, andererseits sind viele Tools aus dem
klassischen CRM eher auf einen B2C-Einsatz ausgelegt. Strategisches Netzwerkmanagement im
B2B-Bereich wird aber angesichts des stetig steigenden internationalen Wettbewerbs und der
damit einhergehenden Notwendigkeit Kundenbeziehungen dauerhaft zu erhalten und
auszubauen sicherlich an Bedeutung gewinnen. Unternehmen sind hier jedoch im Zugzwang neue
Wege zu gehen und Werkzeuge zu entwickeln, um die enormen Potentiale des Netzwerkens auch
für Großunternehmen optimal nutzbar zu machen.
Bei weiteren Fragen rund um das Thema des strategischen Netzwerkmanagements im B2B-
Bereich und entsprechender Potentialanalysen für Ihr Unternehmen stehen wir Ihnen gerne auch
persönlich zur Verfügung!
Über DTO Research: Ihr Partner für B2B-Marktforschung im Bereich Industrie und
produzierendes Gewerbe
DTO Research ist ein international agierendes Marktforschungs- und Beratungsunternehmen mit
den Schwerpunkten B2B-Marktforschung und Marktstrategien. Zu unseren Kernkompetenzen
zählt die Analyse von Wettbewerbern, Marktpotentialen, Kunden/Lieferanten, Trends und
Märkten in über 100 Ländern weltweit. Wir können bereits auf eine Historie von über 250
erfolgreich durchgeführten nationalen und internationalen Marktforschungsprojekten im B2B-
Bereich zurückblicken. Neben der reinen Analysetätigkeit erstellen wir für unsere Kunden
Marktstrategien zum Geschäftsausbau in bestehenden Märkten oder Strategien zur Erschließung
neuer Märkte und Potentiale.
Wir unterstützen unsere Kunden z.B. bei
der strategischen Ausrichtung und Planung national/international
der gezielten Optimierung des Marketings und Vertriebs
dem Aufbau internationalen Know-hows über Märkte, Branchen und Potentiale durch
professionelle Markt- und Branchenstudien
der Vorbereitung von Internationalisierungsstrategien und der Erschließung neuer
Absatzmärkte
der Bewertung von strategischen Handlungsalternativen
der Vorbereitung von M&A-Vorhaben
der Implementierung von Strategien
Unsere Branchenschwerpunkte liegen in den Bereichen Industrie, produzierendes Gewerbe,
Baumaschinen und Nutzfahrzeuge, Mining & Construction, Maschinenbau, Chemie,
Medizinprodukte, IT und Telekommunikation, Logistik und Transport sowie Energie.
Bildnachweis:
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