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Diplomarbeit
E-Commerce und E-Shops in Vorarlbergs Handelsunternehmen Studie, Marktvergleich und strategische Planung des E-Commerce ausgeführt im Fachhochschul-Diplomstudiengang Internationale Unternehmensführung von Markus Prünster, Steinteilweg 26, 6800 Feldkirch, geboren am 05.08.1968 in Feldkirch, Personenkennzeichen 0210116005 Betreuer: Mag. [FH] Frank Weber Co-Betreuer: Dr. Jürgen Polke Eingereicht an der Fachhochschule Vorarlberg GmbH. Feldkirch, 6. Juli 2007 Unterschrift
Vorwort
I
Vorwort
Ein berufsbegleitendes Studium bedarf in erster Linie Konsequenz. Diese
Konsequenz muss der Student selbst aufbringen. Er kann dies jedoch nur mit Hilfe
und der Unterstützung seines Umfeldes. Die Menschen in meinem privaten und
beruflichen haben mich in den letzten vier Jahren oft bestärkt, gelobt und
motiviert. Besonders die Geduld, die viele meiner Freunde und Kollegen,
besonders aber meine Kinder und meine Frau aufgebracht haben, war
entscheidend für meine dauerhafte und anhaltende Lust zu lernen. So konnte ich
das Studium intensiv, anregend und inspirierend gestalten, was letztendlich mein
Ziel für diese Lebensphase war. Heute kann ich zufrieden auf eine schöne Zeit
zurückblicken, und viel an Erfahrung, Fachwissen und Freundschaften mit auf
meinen Weg nehmen.
Mein Dank gilt vielen Menschen, namentlich ist es mir wichtig die folgenden zu
nennen, die mich besonders unterstützt haben:
Josef und Gerlinde Prünster sind meine Eltern. Magdalena und Eva sind meine
Töchter. Birgit Knapp ist meine Frau, beste Freundin und Beraterin. Euch gilt mein
größter Dank, für das Vertrauen, die Geduld und euren Stolz.
Karl-Heinz Müller ist Unternehmer und Freund. Gerhard Hämmerle, Matthias
Klaudrat, Helmut Schweighofer, Martin Feuerstein, Karl Bickel und Franz
Tiefenthaler sind meine engsten Studienfreunde. Bettina danke ich fürs
Korrekturlesen, Markus Adlassnigg und Christian Arlanch für zahlreiche Abende mit
vielen fachlichen Diskussionen voller Emotion.
Frank Weber war mein Betreuer bei dieser Diplomarbeit. Er hat mir zahlreiche Tipps
gegeben und mir stets die Freiheit gelassen, die Arbeit nach meinen Vorstellungen
zu gestalten. Dank auch an Horst-Otto Mayer der mich bei der Erstellung und
Auswertung des Fragebogens sehr unterstützt hat.
Besonderer Dank gilt auch allen Unternehmen, die den Fragebogen ausgefüllt
haben und somit die Studie, die diese Diplomarbeit enthält, ermöglicht haben.
Kurzreferat/Abstract
II
Kurzreferat
Diese Diplomarbeit beschäftigt sich in erster Linie mit der systematischen und
strategischen Planung in Vorarlberger Handelsunternehmen. Dabei wird der Fokus
auf den Bereich des E-Commerce und E-Shopping gelegt.
Anhand der Studie im ersten Teil der Arbeit wird aufgezeigt, welchen Status
Vorarlberger Handelsbetriebe im Bezug auf den Internethandel innehaben und
inwieweit eine strategische Planung in den Unternehmen erfolgt. Im zweiten Teil,
wird ein grundlegendes Konzept für ein strategisches Planungssystem vorgestellt
und ausführlich beschrieben. Dabei werden verschiedene Modelle und Werkzeuge
der Betriebswirtschaftslehre eingesetzt und deren Funktion erläutert.
Im praktischen Teil der Arbeit wird beschreiben, wie ein strategisches
Management- und Marketingkonzept in Unternehmen angewandt werden kann.
Dabei wird anhand eines typischen Fallbeispiels aufgezeigt, welchem Ablauf die
Planung einer Shoppräsenz im Internet folgen könnte.
Abstract
This paper concerns especially the systematic and strategic planning within trading
firms in Vorarlberg, focussing on E-Commerce and E-Shopping.
Based on a survey, the first part of this essay highlights which status that companies
relative to Internet-trading have and in which extensiveness they use tools for
strategic planning. The second part presents and describes a basic concept for
strategic planning, using various economic models and tools.
The third part of this diploma thesis is dedicated to the practise of a Strategic
Management- and Marketing-Concept. Using a representative case study, the
author shows how the planning and implementation process of a web-shop could
be executed.
Inhaltsverzeichnis
III
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................VI 1 Einleitung............................................................................................. 1
2 Ziele, Inhalt und Definitionen .............................................................. 3 2.1 Inhalt und Gliederung.................................................................................4
2.2 Definitionen bzw. Begriffsbestimmungen...................................................5
3 Befragung von Handelsunternehmen [Forschung] .............................. 8 3.1 Vorgangsweise bei der Befragung .............................................................9
3.1.1 Zielgruppe, Grundgesamtheit und Stichprobe ..........................................9
3.1.2 Das Verfahren ...........................................................................................11
3.1.3 Durchführung der Befragung....................................................................12
3.1.4 Die Fragen [Forschungsfragen bis zum Fragebogen]...............................13
3.2 Die Befragung [Ergebnisse und Erkenntnisse]..........................................14
3.2.1 Grundlegende Fragen an die Handelsunternehmen................................14
3.2.2 Spezielle Fragen zum Thema E-Commerce..............................................22
3.2.3 Fragen zu Strategie und Nutzungsverhalten ............................................34
3.2.4 Hypothesen ..............................................................................................38
3.3 Erkenntnisse aus der Befragung und der Hypothesenüberprüfung .........42
4 Strategieplanung und Strategiekonzepte ......................................... 44 4.1 Wozu eine Strategie?................................................................................45
4.2 Das Strategiemodell SOSTAC ..................................................................48
4.2.1 Vor der Strategie ......................................................................................50
4.2.2 Statusanalyse – S ......................................................................................50
4.2.2.1 Stärken und Schwächen, Chancen und Risken – SWOT...........................51
4.2.2.2 Die 5 Wettbewerbskräfte [Porters`s 5 Forces]...........................................54
4.2.2.3 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Situationsanalyse...........................56
4.2.3 Zielfindung – O.........................................................................................56
4.2.3.1 Die Position des Unternehmens im Markt ................................................57
4.2.3.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der strategischen Zielfindung..............59
4.2.4 Strategieentwicklung – S ..........................................................................59
4.2.4.1 Grundsatzstrategien des Unternehmens ..................................................59
4.2.4.2 Die Markt-Produkt Strategie.....................................................................61
4.2.4.3 Erkenntnisse und Ergebnisse aus der Strategiefindung ...........................63
4.2.5 Detailplanung - T ......................................................................................63
Inhaltsverzeichnis
IV
4.2.5.1 Der Marketing-Mix....................................................................................63
4.2.5.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Detailplanung ...............................66
4.2.6 Die Umsetzung - A....................................................................................66
4.2.6.1 Das RASCI-Modell ....................................................................................67
4.2.6.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Umsetzungsplanung .....................68
4.2.7 Das Controlling - C ...................................................................................68
4.2.7.1 Reporting und Zielrichtung.......................................................................68
4.2.7.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Controlling ..................................69
4.3 Implementierung von Strategiekonzepten ...............................................70
5 E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]................................. 71 5.1 Der Status als Ausgangsbasis für Entscheidungen – S .............................74
5.1.1 SWOT-Analyse im Bezug auf E-Commerce..............................................74
5.1.2 Die 5 Wettbewerbskräfte im Bezug auf E-Commerce..............................76
5.1.3 Handelstrends im E-Commerce [International, National, Regional] .........76
5.1.4 Unternehmerische Vorteile die das Internet bieten kann .........................77
5.1.5 Konklusion aufgrund der Statusanalyse....................................................79
5.2 Die Festlegung und Definition der Ziele - O ............................................80
5.2.1 Wettbewerbspositionierung .....................................................................80
5.2.2 Konklusion aus der Zieldefinierung ..........................................................81
5.3 Die Strategiefindung – S...........................................................................82
5.3.1 Wachstumsstrategie und Marktentwicklung.............................................82
5.3.2 Möglichkeiten der Marktentwicklung [Vertriebskanäle]............................82
5.3.2.1 Verkauf direkt an Verbraucher ..................................................................82
5.3.2.2 Verkauf über Groß- und Einzelhändler .....................................................83
5.3.3 Konklusion aus der Strategiefindung........................................................83
5.4 Die Detailplanung [Marketing-Mix] – T.....................................................85
5.4.1 Produkt .....................................................................................................85
5.4.2 Preis ..........................................................................................................86
5.4.3 Promotion .................................................................................................86
5.4.4 Platzierung ................................................................................................87
5.4.4.1 Platzierung der Ware ................................................................................89
5.4.4.2 Platzierung der Wegweiser.......................................................................90
5.4.5 Personen...................................................................................................92
5.5 Implementierung des E-Shops in die Relax GmbH – A............................94
Inhaltsverzeichnis
V
5.6 Kontrolle und Verbesserung – C...............................................................96
6 Zusammenfassung ............................................................................. 98 Literaturverzeichnis........................................................................................ 101 Anhang ........................................................................................................... 105 Eidesstattliche Erklärung ............................................................................... 127
Abbildungsverzeichnis
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Handelsunternehmen Vorarlbergs .....................................................10
Abbildung 2: Handelsunternehmen Vorarlbergs [Kleinst- und Kleinunternehmen] .11
Abbildung 3: Aufteilung der Unternehmen in Handelssegmente der WKO............14
Abbildung 4: Aufteilung der befragten Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl .......15
Abbildung 5: Aufteilung der Handelsunternehmen B2B oder B2C .........................16
Abbildung 6: Vertriebsgebiete des Vorarlberger Handels.......................................17
Abbildung 7: Menge der verschiedenen Artikel im Sortiment.................................18
Abbildung 8: Produkte die sich für den Verkauf über E-Shops eignen....................19
Abbildung 9: Vom Unternehmen selbst erzeugte Produkte ....................................20
Abbildung 10: Versandart der Vorarlberger Handelsbetriebe.................................21
Abbildung 11: Verkauf über externe Internethändler ..............................................22
Abbildung 12: Präsenz der Vorarlberger Handelsunternehmen im Internet............23
Abbildung 13: Bewerbung der Werbpräsenz...........................................................24
Abbildung 14: Status E-Shops im Vorarlberger Handel...........................................25
Abbildung 15: Umsatzanteil über E-Shop ................................................................26
Abbildung 16: Gründe warum kein E-Shop betrieben wird.....................................27
Abbildung 17: Zukunftsaktivitäten der Handelsunternehmen..................................28
Abbildung 18: Nutzen eines E-Shops für Handelsunternehmen..............................29
Abbildung 19: Probleme eines E-Shops für Handelsunternehmen..........................30
Abbildung 20: Investitionsbereitschaft in einen E-Shop ..........................................31
Abbildung 21: Einschätzung der Konkurrenzsituation .............................................32
Abbildung 22: Bekanntheit von Internetbegriffen im Handel ..................................33
Abbildung 23: Einsatzgebiet des Internet in Handelsunternehmen ........................34
Abbildung 24: Unternehmen mit und ohne schriftlich formulierte Strategie ...........35
Abbildung 25: Schriftlich formulierte Strategien für E-Commerce...........................36
Abbildung 26: Quantitative Nutzung des Internet...................................................37
Abbildung 27: Händler die selbst in E-Shops einkaufen..........................................37
Abbildung 28: Bezeichnung der Irrtumswahrscheinlichkeiten .................................38
Abbildung 29: Hypothese 1, Unternehmensgröße und E-Shop ..............................39
Abbildung 30: Hypothese 2, Konkurrenz und Investitionsbereitschaft ....................40
Abbildung 31: Hypothese 3, E-Shop und Gesamtstrategie.....................................41
Abbildung 32: Strategieprozess an einem einfachen Beispiel .................................45
Abbildung 33: Gesamtsteuerungsmodell mit beispielhaften Instrumentarien ........47
Abbildungsverzeichnis
VII
Abbildung 34: Das SOSTAC-System [Kurzdefinition]...............................................49
Abbildung 35: Das SOSTAC-System [betriebswirtschaftliche Modelle]...................50
Abbildung 36: SWOT-Matrix....................................................................................54
Abbildung 37: Porter´s 5 Forces und Entwicklungstendenz durch E-Commerce.....56
Abbildung 38: Wettbewerbsposition nach Michael Porter ......................................57
Abbildung 39: Spannungsfeld der Wettbewerbspositionierung..............................58
Abbildung 40: Strategische Grundausrichtung ........................................................59
Abbildung 41: Ansoff-Matrix [Markt und Produkte] .................................................61
Abbildung 42: Marketing Mix – „6Ps“ .....................................................................64
Abbildung 43: RASCI-Chart .....................................................................................67
Abbildung 44: SWOT-Matrix E-Commerce..............................................................74
Abbildung 45: Porter´s 5 Forces in der Relax GmbH ...............................................76
Abbildung 46: Wettbewerbspositionierung Relax GmbH........................................80
Abbildung 47: Marketing-Mix-Modell angepasst an Relax GmbH ..........................85
Einleitung Seite 1
1 Einleitung
Das Gros der Handelsunternehmen verkauft seine Produkte nach wie vor im
klassischen Shop an der Straße. Für die meisten dieser Unternehmer wird das reale
Geschäft auch weiterhin das Fundament des Unternehmertums bleiben. Dennoch
befinden sich die Wirtschaft und der Handel in einem ständigen
Veränderungsprozess. Der grundsätzliche Trend vom Realen zum Virtuellen wird
dabei immer stärker und kann auf Dauer von keinem Wirtschaftstreibenden
ignoriert werden1. War das Web Mitte der 90er-Jahre noch fast ausschließlich ein
Kommunikationsmittel, werden heute, nur wenige Jahre später, täglich tausende
Artikel gesucht, gehandelt und gekauft. Die neuesten Trends gehen gar dahin, dass
virtuelle Parallelwelten, wie z.B. jene von „Second Life“ neue Dimensionen des
Lebens eröffnen.
39 % aller Österreicher über 14 Jahren haben bis zum Jahr 2006 bereits einmal im
Internet eingekauft2. Für die Handelsunternehmen heißt das, dass fast jeder Zweite
ihrer Kunden tatsächlich schon in einem virtuellen Shop eingekauft hat. Zweifellos
ist dies ein deutliches Signal für jeden klassischen Verkäufer und eine Aufforderung
zu handeln. 2006 wurden bereits ca. 5 % der Gesamtumsätze der
Handelsunternehmen im Internet verbucht. Bis 2010 wird sich der Anteil auf etwa
10 % verdoppeln. Die Zuwachsraten liegen dabei bei über 12 % pro Jahr3. Die
Unternehmen im Internet blicken rosigen Wachstumszeiten entgegen. Die Produkte
und Dienstleistungen die den größten Absatz im Internet erreichen sind dabei EDV-
Artikel, Musikartikel, Bücher, Reisen und Tickets [Konzertkarten]4.
International sind die Entwicklungszahlen des E-Commerce besonders
beeindruckend. Die „Global-Player“ der Wirtschaft geben dabei den Ton deutlich
an. Bereits im Jahr 2000 wurden 25 % des Aktienhandels im Internet abgewickelt
und der Einzelhändler Amazon hatte bereits mehr als 10 Millionen Kunden5.
1 Vgl. Krause 2000, S. 19. 2 Vgl. AIM 2006, S. 7. 3 Vgl. Pressetext.at. 4 Vgl. Krause 2000, S. 246. 5 Vgl. Booz-Allen & Hamilton 2000, S. 11.
Einleitung Seite 2
Nun muss aber keiner der klassischen Händler den Kopf in den Sand stecken und
an den unüberschaubaren Gefahren [riesiger Markt, techniklastiges Geschäft, …]
und der Angst vor den übermächtigen Gegnern [Asiaten, Amerikaner und
Discounter] aus dem World Wide Web verzweifeln. Das Internet ist
Kommunikationsplattform und Marktplatz, für jeden zugänglich und für gute
Unternehmer voller Chancen. Als zum Ende des 19. Jahrhunderts das Automobil
erfunden wurde und mit den Jahren riesige Verkehrsnetze entstanden sind, war
dies ein Signal des Aufbruchs und des Fortschritts. Ebenso wie der Verkehr haben
sich Energie- und Kommunikationsnetze entwickelt und zum Wirtschaftswunder
beigetragen. Heute ist es das „Internetz“, welches eine neue Revolution und Ära
einleitet. Und wie alle anderen entstandenen Netzwerke bietet es der Wirtschaft
ungeahnte Möglichkeiten und Chancen. Netzwerke sind die Schlüssel in komplexen
Systemen. Wer die Kraft von Netzwerken erkennt und sie nutzen kann, wird
erfolgreich sein.
Ob das weltweite Internet nun zu einem erfolgreichen Instrument und Werkzeug für
einen Unternehmer wird oder zu einem finanziellen Desaster, hängt von der Art und
Weise ab, wie das Projekt E-Commerce geplant und ausgeführt wird6. Wie bei
jedem betriebswirtschaftlichen Prozess, sind dabei bestimmte Regeln zu beachten,
die die Erfolgschancen deutlich erhöhen. Die Planung spielt dabei eine Rolle mit
hoher Priorität, genauso wie die konsequente Umsetzung und engagierte und
ehrliche Evaluierung7.
Entscheidend ist, dass das Internet nicht nur für Billiganbieter Platz bietet. Genauso
wie in der realen Welt, hat auch derjenige gute Chancen, der auf Qualität setzt und
sich nach seinen Kunden orientiert. Erfolgsentscheidend ist auch auf diesem Markt,
in welchen Bereichen die Stärken des Unternehmens liegen und wie diese
eingesetzt werden.
6 Vgl. Krause 2000, S. 464. 7 Vgl. Booz-Allen & Hamilton 2000, S. 18.
Ziele, Inhalt und Definitionen Seite 3
2 Ziele, Inhalt und Definitionen
Das Ergebnis dieser Arbeit soll den Vorarlberger Händlern Erkenntnisse über den
derzeitigen Status und die künftigen Trends der Region im Bezug auf den
Marktplatz Internet liefern. Weiters sollen die heimischen Kaufleute eine
Hilfestellung erhalten, um sich in diesem Segment richtig einschätzen zu können.
Dazu soll der Leitfaden bzw. das praktische Beispiel im letzten Teil der Arbeit
helfen, um systematisch an diese für manche schwer überschaubare Aufgabe
herangehen zu können. Letztlich soll jeder Händler Tipps und Ansätze erhalten, um
seine Internetpräsenz wirksamer, passender und durchdachter zu gestalten.
Das wichtigste Ziel der Arbeit aber ist, Kaufmänner dazu zu ermutigen, den Einstieg
in den Handel über das Internet nicht als aktionistischen Schritt zu setzen, sondern
mit einem durchdachten Konzept zu arbeiten. Dies Bedarf zwar einiger
Überlegungen im Vorfeld, überlässt aber dem Projekt E-Commerce im eigenen
Betrieb eine wesentlich höhere Erfolgschance. Zudem wird der positive
Nebeneffekt gefördert, dass auch für das klassische Geschäft hilfreiche,
strategische Überlegungen angestellt und im besten Fall auch aufgeschrieben
werden.
Die Diplomarbeit beschäftigt sich nur am Rande mit technischen Voraussetzungen
oder Möglichkeiten die im Bereich E-Commerce Grundvoraussetzungen sind. Sie
behandelt vielmehr strategische und kaufmännische Überlegungen und Ansätze die
im Zusammenhang mit dem Handel und dem Auftritt im Internet stehen.
Ziele, Inhalt und Definitionen Seite 4
2.1 Inhalt und Gliederung
Der Hauptteil der Arbeit gliedert sich in drei zentrale Themenschwerpunkte. Der
erste Schwerpunkt ist die Untersuchung des regionalen Vorarlberger Marktes im
Bezug auf E-Commerce im Handel. Dabei wird der Fokus auf Kleinst- und
Kleinunternehmen gesetzt, da diese das Gros des Vorarlberger Handels abdecken.
Der Status wurde von März bis Mai 2007 mittels eines standardisierten Online-
Fragebogens erfragt bzw. erforscht. In diesem Teil werden die Vorarlberger Zahlen
auch mit vorhandenen Studien verglichen.
Der zweite Themenschwerpunkt beschäftigt sich mit der grundsätzlichen
Vorgangsweise bei der fundamentalen strategischen Planung in Unternehmen.
Dabei wird ein Modell beschrieben, welches eine Systematik für diese
Strategieplanung vorgibt. Das Modell stammt aus dem strategischen Marketing
und eignet sich als Leitfaden für den strategischen Planungsprozess im
Unternehmen.
Im dritten Segment des Hauptteils wird ausgeführt, wie dieses Modell eingesetzt
werden kann, wenn ein Engagement im Internethandel bzw. die Ausweitung des
Einzugsgebietes geplant wird. Dabei wird auf möglichst einfache Weise
beschrieben, wie der aktuelle Status im Unternehmen untersucht und definiert wird,
wie die Ziele zu definieren sind, welche Strategien festgelegt werden müssen und
wie ein ökonomischer Aktionsplan erarbeitet wird. Weiters wird erläutert, mit
welchen Mitteln ein nachhaltiger Erfolg erzielt und gesichert werden kann.
Ziele, Inhalt und Definitionen Seite 5
2.2 Definitionen bzw. Begriffsbestimmungen
Electronic Commerce [E-Commerce]
Für den Begriff Electronic Commerce [in weiterer Folge E-Commerce] gibt es
zahlreiche Begriffsbestimmungen. Ebenso gibt es einige weitere Begriffe, die
ähnlich oder gleich verstanden werden [z.B. Electronic Business oder E-Business].
Die drei folgenden Aspekte kommen im Bezug auf E-Business jedoch in den
meisten Definitionen vor:
Unterstützung von Geschäftstransaktionen durch Informations- und
Kommunikationstechnologie
Beschleunigung und Verbesserung von Prozessen
Unterstützung beim Aufbau und der Pflege von Beziehungen zu Partnern
Ausgehend davon gilt hier folgende Definition für den Begriff E-Commerce:
E-Commerce ist der Überbegriff für die Unterstützung der Informations- und
Kommunikationstechnologie im Bereich von Geschäftstransaktionen und
Geschäftsprozessen. Ebenso umfasst der Begriff des E-Commerce den Einsatz der
Informations- und Kommunikationstechnologie im Beziehungsmanagement zu
internen [im Unternehmen], aber besonders auch zu externen Partnern.8
E-Shop bzw. Online-Shop
Ein E-Shop oder Online-Shop ist ein Ladengeschäft im Internet. Es gibt die
unterschiedlichsten Systeme [einfach bis komplex]. Wie im klassischen, physisch
vorhandenen Geschäften hat man im E-Shop einen Warenkorb, in den die
ausgesuchten Produkte eingelegt und auch wieder entnommen werden können.
Dies geschieht jedoch ausschließlich virtuell. Der Kauf [von den dann im Warenkorb
befindlichen Produkten] kommt erst zustande, wenn man die ebenfalls virtuelle
"Kasse" komplett durchlaufen hat. Die Bezahlung erfolgt meist per Kreditkarte,
Nachnahme oder Rechnung. Der Kauf wird normalerweise umgehend per E-Mail
bestätigt.9
8 Vgl. Haertsch 2000, S. 13. 9 Vgl. Schradi 2007.
Ziele, Inhalt und Definitionen Seite 6
Strategische, taktische und operative Unternehmensplanung
Planung ist eine wichtige und entscheidende Teilfunktion der
Unternehmensführung. Sie ist die gedankliche Vorbereitung von zielgerichteten
Entscheidungen. Dabei gibt es unterschiedliche Planungsmodelle. Viele Modelle
arbeiten mit der Formel: „Zielbildung – Planung – Entscheidung“.
Die erste Ebene der Planung ist die Grundsatzplanung. Dazu gehören die
Grundfeste eines Wirtschaftsbetriebes wie Branchenzugehörigkeit,
Führungskonzeption, Informations- und Ausschüttungspolitik und
Finanzierungsgrundsätze. Eine Grundsatzplanung hat langfristigen Charakter10 .
Strategische Planung
Die zweite Ebene umfasst die strategische Planung. Dabei geht es um die
Sicherung bestehender Erfolgspotentiale, Erschließung neuer Erfolgspotentiale und
Verringerung von Risikopotentialen. Zur strategischen Planung gehört im ersten
Schritt immer eine strategische Analyse, in der die Situation des Unternehmens
[Stärken/Schwächen, Chancen/Risken] und dessen relevantes Umfeld [Markt,
Konkurrenz, Lieferanten, …] untersucht wird. In der Folge werden aus den
Erkenntnissen der Analyse strategische Ziele gebildet und Aktivitäten zur
Zielerreichung darauf aufgesetzt. Die strategische Planung hat somit
Vorgabecharakter und die Koordinierungsfunktion für die taktische Planung und
spätere Umsetzung. Die strategische Planung erstreckt sich meist über fünf bis zehn
Jahre11.
Beispiel für strategische Zieldefinitionen:
Im Bereich des klassischen Shops soll der Umsatz gehalten werden.
Um Wachstum generieren zu können, werden bestimmte Produktsparten
über einen Online-Shop vertrieben.
Im Segment E-Shopping soll der Umsatz in den nächsten fünf Jahren einen
Anteil von 30 % am Gesamtumsatz erreichen bzw. übertreffen.
10 Vgl. Wöhe 2002, S. 103 – 106. 11 Vgl. Wöhe 2002, S. 106 f.
Ziele, Inhalt und Definitionen Seite 7
Taktische und operative Planung
In der taktischen Planung werden die Rahmenvorgaben der strategischen Planung
konkretisiert. Der Planungszeitraum erstreckt sich dabei auf ca. 5 Jahre. Die
taktische Planung hat dabei meist die Felder Forschungs- und
Entwicklungsplanung, Absatzplanung, Produktions- und Beschaffungsplanung,
Personalplanung sowie die Investitions- und Finanzierungsplanung. Die operative
Planung beschäftigt sich dann mit der Detail- und Feinplanung der weiteren
Vorgehensweise. In der operativen Planung werden die konkreten
Umsetzungsprozesse beschrieben12.
12 Vgl. Wöhe 2002, S. 107f.
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 8
3 Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Globale Trends im E-Commerce geben Aufschluss über die künftige Entwicklung.
In diesem Teil der Arbeit wird aufgezeigt, wie der regionale Markt im Vergleich zu
internationalen Märkten positioniert ist. Dafür wurde eine aktuelle Studie über den
Status und die Zukunftsaussichten des E-Commerce und E-Shopping im
Vorarlberger Handel durchgeführt. Die Daten daraus werden interpretiert und mit
bestehenden Zahlen aus anderen Studien verglichen. Gleichzeitig werden die
Ergebnisse und Differenzen diskutiert und aus den Erkenntnissen Schlüsse für
Handelsunternehmen gezogen. Letztlich sollen Unternehmer einen Überblick und
eine Entscheidungsgrundlage für die individuelle Vorgehensweise im Bereich des
E-Commerce bekommen.
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 9
3.1 Vorgangsweise bei der Befragung
Für die Untersuchung des aktuellen Status im Vorarlberger Handel wurde ein
standardisierter Fragebogen entwickelt. Dieser elektronische Fragebogen wurde in
den Monaten April und Mai 2007 mittels E-Mail an mehr als 600
Handelsunternehmen aller Sparten in Vorarlberg versendet. Ausgangsbasis für die
Entwicklung des Fragebogens war das grundsätzliche Ziel dieser Diplomarbeit,
aufbauend auf den Status im Vorarlberger Handel, die Bedürfnisse der
Unternehmer zu erfragen und einen Leitfaden bzw. ein Fallbeispiel zum Thema
Strategie im E-Commerce zu entwickeln. Die quantitative Befragung sollte dabei
Aufschlüsse über den Status und die Zukunftsperspektiven der Vorarlberger
Händler liefern.
3.1.1 Zielgruppe, Grundgesamtheit und Stichprobe
Die Zielgruppe für die Befragung – ebenso wie für die gesamte Diplomarbeit – sind
die Vorarlberger Handelsunternehmen. Als Ausgangsbasis für die Definition der
Grundgesamtheit [Gesamtmenge von Individuen auf die sich die Aussagen der
Untersuchung beziehen sollen13] wurden offizielle Statistiken der Vorarlberger
Wirtschaftskammer herangezogen. Daraus wurde eine Stichprobe [verkleinertes
Abbild der Grundgesamtheit14] gebildet. Die aktuelle Statistik der
Wirtschaftskammer, die als Ausgangsbasis dient, stellt sich in Abbildung 1 wie folgt:
13 Vgl. Mayer 2004, S. 58. 14 Vgl. Mayer 2004, S. 59.
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 10
Abbildung 1: Handelsunternehmen Vorarlbergs Quelle: Eigene Darstellung mit Daten der Wirtschaftskammer Vorarlberg. Statistik vom 31. Juli 2006.
In Vorarlberg gab es Mitte des Jahres 2006 somit 1.932 Handelsunternehmen mit
insgesamt 16.547 Beschäftigten. Das Gros, nämlich 97,7 % der
Handelsunternehmen sind Kleinst- und Kleinunternehmen mit 1 – 49 Mitarbeitern
[EU-Definition]. Nur 43 Unternehmen haben demnach 50 oder mehr Mitarbeiter.
Dies sind in erster Linie Handelsketten, die über ein ausgedehntes Filialnetz
verfügen und in Vorarlberg Niederlassungen oder Landesorganisationen
unterhalten. In dieser Gruppe finden sich Handelsunternehmen sie Spar, Hofer,
Lidl, Billa, DM und Media Markt. Aufgrund dieser markanten Verteilung und der
unterschiedlichen unternehmerischen Ansätze konzentriert sich die Arbeit in
weiterer Folge auf die Kleinst- und Kleinunternehmen im Vorarlberger Handel. Die
Diplomarbeit soll in erster Linie Hilfestellung für diese Unternehmen sein.
Die Grundgesamtheit, die für die quantitative Studie herangezogen wurde, stellt
sich somit wie in Abbildung 2 angeführt dar. Sie besteht aus insgesamt 1.889
Handelsunternehmen mit insgesamt 9.866 Mitarbeitern. Somit deckt die Befragung
97,7 % der Handelsunternehmen ab. Diese Handelsunternehmen beschäftigen
knapp 60 % der Mitarbeiter der Handelssparte.
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 11
Abbildung 2: Handelsunternehmen Vorarlbergs [Kleinst- und Kleinunternehmen] Quelle: Eigene Darstellung mit Daten der Wirtschaftskammer Vorarlberg. Statistik vom 31. Juli 2006.
3.1.2 Das Verfahren
Von der Wirtschaftskammer [WKO] waren Kontaktdaten der Vorarlberger
Unternehmen nur gegen Bezahlung erhältlich. Um Kosten zu vermeiden wurden die
Daten aus der öffentlichen Plattform „Herold.at“ händisch und per Zufallsauswahl
[ohne vorherige Quotierung] generiert. Das gewählte Verfahren weicht jedoch
geringfügig von einer klassischen Zufallsauswahl ab, da keine vollständige Liste der
Grundgesamtheit vorgelegen hat15.
Die Herold Business Data GmbH ist für die Veröffentlichungen der Telefonbücher
und der „gelben Seiten“ verantwortlich. In den „gelben Seiten“ finden sich
Einträge von über 300.000 österreichischen Unternehmen16. Das entspricht bei
insgesamt rund 367.000 österreichischen Unternehmen17 einer Marktabdeckung
von über 81 %.
Ziel war es, mehr als 100 Handelsunternehmen zu befragen, um eine
höchstmögliche Repräsentativität zu erreichen. Bis zum Ende der Befragung, am
31. Mai 2007, haben 131 Unternehmen den Fragebogen beantwortet. Fünf Davon
15 Vgl. Mayer 2004, S. 60. 16 Vgl. Hackl 2007. 17 Vgl. Wirtschaftskammer Österreich 2007.
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 12
haben 50 oder mehr Mitarbeiter und fallen somit aus der Auswertung. Letztlich
wurden 126 Fragebögen in die abschließende Statistik aufgenommen.
Je größer die Stichprobe gewählt wird, desto mehr nähern sich die Erkenntnisse
und Aussagen daraus den wahren Werten [Wirklichkeit] der Grundgesamtheit an.
Aus dem Verhältnis zwischen Stichprobengröße und Grundgesamtheit wird der
Stichprobenfehler berechnet. Dieser gibt an, mit welcher Sicherheit die Aussagen
der Stichprobe auch auf die Grundgesamtheit zutreffen bzw. wie groß die
Fehlerwahrscheinlichkeit der Aussage ist. Die Berechnung ergibt sich wie folgt18:
n … Umfang der Stichprobe
d … Stichprobenfehler zu berechnen
Formel: n = 1/d²
Formel umgewandelt: d = 1/125
Ergebnis: 0,0891 = 8,91 %
Die Sicherheit der Aussagen im Bezug auf die Grundgesamtheit beträgt somit mehr
als 91 % bzw. die Irrtumswahrscheinlichkeit beträgt knapp 9 %.
3.1.3 Durchführung der Befragung
Die Befragung wurde in mehreren Blöcken durchgeführt. Dazu wurden pro Tranche
150 – 200 Mails an die Handelsunternehmen versendet. Insgesamt wurden 641
Mails mit der Bitte um Bearbeitung an Vorarlberger Handelsunternehmen
versendet. Die Zahlen im Detail:
Versendete Mails im Zeitraum 28. März 2007 bis 15. Mai 2007 Stück 641
davon nicht zugestellt [Fehlermeldung] Stück 59
zugestellte Mails Stück 582
davon beantwortete Fragebogen Stück 131
davon für die Befragung relevant [< 50 Mitarbeiter] Stück 126
Beantwortete Mails [Rücklaufquote] % 22,51
18 Vgl. Mayer 2004, S. 65.
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 13
3.1.4 Die Fragen [Forschungsfragen bis zum Fragebogen]
Folgende Fragen im Bezug auf den E-Commerce im Vorarlberger Handel sollen mit
den Daten der Befragung beantwortet werden:
Fragen:
Wie viele Handelsunternehmen sind bereits im Internet präsent?
Wie viele der Produkte eignen sich zum Verkauf im Internet?
Wie viele Händler planen künftig einen E-Shop zu betreiben?
Welche Probleme sehen Handelsunternehmen im Zusammenhang mit E-
Shops?
Wie groß schätzen die Unternehmer die Konkurrenzgefahr ein, die vom
Internet ausgeht?
Inwieweit kennen die Unternehmer neue Trends aus dem WWW?
Was hindert Unternehmer im Internet präsent zu sein?
weitere Detailfragen zum Thema E-Commerce
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
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3.2 Die Befragung [Ergebnisse und Erkenntnisse]
Die von Ende März bis Mitte Mai 2007 durchgeführte quantitative Befragung der
Vorarlberger Handelsunternehmen gibt Aufschluss über die aktuellen Trends und
Entwicklungen im E-Commerce. In der Folge sind die Charts und Grafiken
abgebildet und kommentiert. Abweichungen zur Gesamtmenge von 126 sind
darauf zurückzuführen, dass zum Teil Fragen von einzelnen Unternehmern nicht
beantwortet wurden.
3.2.1 Grundlegende Fragen an die Handelsunternehmen
Frage 1: In welchem Handelssegment [gem. WKO] ist Ihr Unternehmen tätig?
Abbildung 3: Aufteilung der Unternehmen in Handelssegmente der WKO Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Im Fragebogen wurde nach der Zugehörigkeit zum Handelssegment gefragt. Die
Rückmeldungen waren stark verteilt, was auch der Statistik der Wirtschaftskammer
entspricht. Drei Gruppen, Elektrowaren und Radiohandel [10], Leder-, Spielwaren,
Sportartikel [16] und Textilhandel [25] waren bei den rückmeldenden Unternehmen
am stärksten vertreten. Gemäß der Kammerstatistik ist der Lebensmittelsektor mit
11,02 % das größte Handelssegment im Land. Gefolgt wird dieser vom
Textilhandel mit 10,40 %, der in der Studie etwas überrepräsentiert ist. Die
Bereiche Leder und Elektrohandel gehören im Land mit jeweils ca. 6 % ebenfalls zu
den größten Handelssparten. Durch die starke Verteilung ist ein gut variierender
Branchenmix in der Befragung gegeben.
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Frage 2: Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen?
Abbildung 4: Aufteilung der befragten Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Die Unternehmensgröße nach Mitarbeiteranzahl war in der Befragung stark verteilt.
Im Vergleich mit der landesweiten Gesamtstatistik der WKO ergibt sich folgendes
Bild. Die Unternehmen mit 1-2 Mitarbeitern haben in Vorarlberg einen Anteil von
50,5 %. Die Betriebe mit 3-5 Mitarbeitern einen Anteil von 22,0 %. Unternehmen
mit 6-9 Mitarbeitern sind mit 10,8 % vertreten, Firmen mit 10-19 Beschäftigten mit
9,3 %. Die größten Handelsfirmen der Befragung mit 20-49 Mitarbeitern kommen
im Land auf einen 5,2 % Größenanteil.
Fazit: Die Gruppe mit 1-2 Mitarbeitern ist in der Studie, im Vergleich zum
Landesvergleich etwas unterrepräsentiert. Alle anderen Gruppen, die die größeren
Unternehmen betreffen, sind leicht überrepräsentiert.
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Frage 3: An welche Kunden verkaufen Sie hauptsächlich?
Abbildung 5: Aufteilung der Handelsunternehmen B2B oder B2C Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Von den befragten Unternehmen verkaufen mehr als zwei Drittel ihre Produkte
hauptsächlich an private Endverbraucher. Rund ein Drittel der befragten
Unternehmen vertreiben ihre Artikel im sogenannten B2B-Geschäft an
Unternehmen.
Im Vergleich zu einer Vorarlberger Studie aus dem Jahr 1999 ergibt sich eine
erwähnenswerte Abweichung. Die Studie untersuchte alle Unternehmen in
Vorarlberg ohne Spezialisierung auf deren Branchenzugehörigkeit. Während im
Handel etwas mehr als zwei Drittel der Firmen an private Kunden verkauft, wird bei
einer Gesamtsicht der Unternehmen ein etwa umgekehrtes Verhältnis ausgewiesen.
So vertrieben gemäß der zitierten Studie im Jahr 1999 62 % der Unternehmen ihre
Produkte an gewerbliche Kunden und lediglich 38 % direkt an den
Endverbraucher19.
In den einzelnen Fragen unterscheiden sich die Ergebnisse der
Unternehmensgruppen die private bzw. gewerbliche Kunden als Hauptklientel
bedienen nur wenig.
19 Vgl. Amann 1999, S. 37.
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Frage 4: In welchen Gebieten vertreiben Sie Ihre Produkte? [Mehrfachnennungen
möglich]
Abbildung 6: Vertriebsgebiete des Vorarlberger Handels Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Erwartungsgemäß vertreiben die meisten der Vorarlberger Handelsunternehmen
ihre Waren auch in Vorarlberg. Nur 11,5 % der Unternehmen verkaufen in
Vorarlberg selbst keine Güter und konzentrieren sich voll auf andere Gebiete. Der
Fokus der Geschäftsaktivitäten liegt erwartungsgemäß in den geografisch näher
liegenden Regionen. So verkauft etwa die Hälfte der Handelsunternehmen auch in
die Schweiz und jeweils ca. ein Drittel nach Liechtenstein und Deutschland. Mit
26,7 % wird auch das restliche Österreich recht stark für den Vertrieb genutzt. Mit
10,7 % liegt der europäische Markt bereits abgeschlagen zurück. Die international
tätigen Händler in Vorarlberg erreichen einen Anteil von knapp 7 %.
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Frage 5: Wie viele Produkte umfasst Ihr Angebot?
Abbildung 7: Menge der verschiedenen Artikel im Sortiment Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Mehr als ein Drittel [38,4 %] der Handelsunternehmen hat mehr als 1.000 Artikel im
Sortiment. Der Rest kommt mit weniger als 1.000 Einzelprodukten aus. Gegenüber
dem Jahr 1999 sind die Zahlen beinahe unverändert. Auch damals lag die Zahl der
Händler die mehr als 1.000 Artikel führten bei 38 %. 200 – 1.000 Artikel führten
1999 22 % der Unternehmen, heute sind in diesem Block mehr, nämlich 31,2 % der
Händler zu finden20. Etwa 30 % der Vorarlberger Handelsunternehmen beschränken
sich beim Verkauf auf eine relativ überschaubare Zahl an Einzelprodukten. Jeweils
15,2 % führen demnach 50 – 200 Artikel bzw. weniger als 50 Artikel im Sortiment
20 Vgl. Amann 1999, S. 33.
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Frage 6: Wie viele Ihrer Produkte eignen sich für den Verkauf über einen E-Shop
[einfacher Versand, keine Beratung nötig]?
Abbildung 8: Produkte die sich für den Verkauf über E-Shops eignen Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Nur 16,7 % der Handelsunternehmen geben an, keine für den Verkauf im Internet
geeigneten Produkte zu führen. Somit haben 83,3 % der Befragten die Möglichkeit
zumindest Teile ihre Produktpalette auch im Internet zu verkaufen. Im Vergleich zur
Studie von 1999 ergeben sich kaum Verschiebungen. Der Anteil der Unternehmen
ohne „internetfähige“ Produkte lag vor acht Jahren bei 15 %21.
21 Vgl. Amann 1999, S. 34.
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Frage 7: Wie viele Produkte aus Ihrer Produktpalette erzeugen Sie selbst?
Abbildung 9: Vom Unternehmen selbst erzeugte Produkte Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Die Frage wurde gestellt, weil selbst erzeugte Produkte meist eine Individualität
besitzen. Besonders für solche Produkte besteht oft ein großer Markt, da kein
unmittelbares Konkurrenzprodukt vorhanden ist. So verkaufen mehr als ein Drittel
der Handelunternehmen in Vorarlberg Produkte die sie selbst herstellen. 8 % davon
gar mehr als drei Viertel ihrer gesamt verkauften Produkte.
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Frage 8: Wie versenden Sie derzeit Ihre verkauften Waren? [Mehrfachnennungen
möglich]
Abbildung 10: Versandart der Vorarlberger Handelsbetriebe Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Für den Verkauf im Internet ist die Frage nach dem Warenversand entscheidend.
Großes Know-how in der Logistik kann dabei ein großer Vorteil sein. 75,4 % der
Unternehmen unterhalten demnach ein Geschäft in dem die Kunden die Produkte
aussuchen und mitnehmen können. Fast 40 % aller Unternehmer versenden Waren
bereits jetzt. Somit ist bei diesen Händlern bereits eine Infrastruktur für den
Warenversand vorhanden.
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3.2.2 Spezielle Fragen zum Thema E-Commerce
Frage 9: Könnten Sie sich vorstellen, Ihre Produkte, auch über einen professionellen,
externen Shop [Partner] zu vertreiben?
Abbildung 11: Verkauf über externe Internethändler Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
72 der Befragten, das sind 57,1 %, möchten ihre Produkte nicht über einen
professionellen Händler über das Web verkaufen lassen. 42,9 %, oder 54 Befragte
könnten sich dies jedoch durchaus vorstellen. Gäbe es also eine Plattform die eine
solche Dienstleistung anbieten würde, wäre durchaus Potential an interessierten
Handelsunternehmen vorhanden. Dies könnte ein Ansatzpunkt für regionale
Projekte [Verbände] im Internethandel sein. So könnten z.B. Kommunen virtuelle
Marktplätze auf deren Webseiten zur Verfügung stellen.
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Frage 10: Sind Sie mit einer eigenen Webseite im Internet präsent?
Abbildung 12: Präsenz der Vorarlberger Handelsunternehmen im Internet Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Mehr als drei Viertel der Handelsunternehmen besitzen bereits eine
Internetpräsenz. Verglichen mit einer Studie aus dem Jahr 1999 hat sich der Anteil
somit deutlich erhöht. Damals waren 53 % der Unternehmen mit einer eigenen
Webseite online22. Überraschend ist, dass in einer deutschen Studie angegeben
wird, dass lediglich 59 % der dortigen Händler im Jahr 2004 bereits über eine
Internetpräsenz verfügten23.
22 Vgl. Amann 1999, S. 35. 23 Vgl. TechConsult GmbH. 2004, S. 21.
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Frage 11: Wie machen Sie Ihre Kunden auf Ihre Webseite bzw. auf Ihren Web-Shop
aufmerksam? [Mehrfachnennungen möglich]
Abbildung 13: Bewerbung der Werbpräsenz Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Um die bestehende Webpräsent bekannt zu machen nutzen die Unternehmen
verschiedenste Kanäle. Am beliebtesten sind dabei offenbar die traditionellen
Werbemittel die von 46,8 % der Unternehmer verwendet werden. Ein wichtiges
Mittel ist auch die Mundpropaganda die ebenfalls fast die Hälfte [44,4%] der
Unternehmen einsetzt. Suchmaschinenmarketing, also die Webseite bei
Suchmaschinen möglichst weit vorne zu platzieren betreiben etwa ein Drittel der
Unternehmen. Mailanhänge und Newsletter sind ebenfalls relativ stark vertreten, so
werden sie von jedem Fünften genutzt. Keine Aktivitäten um die Webpräsenz
bekannt zu machen setzen lediglich 8,7 % der Befragten.
Zu den vorgegebenen Antworten wurden weitere Möglichkeiten der Bewerbung
wie folgt angeführt:
Events
Autobeschriftung
Messen
Rechnungen und Briefpapier
Kataloge und Vertreter
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Frage 12: Betreiben Sie auch einen eigenen E-Shop [mit Warenkorbfunktion]?
Abbildung 14: Status E-Shops im Vorarlberger Handel Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Insgesamt betreiben knapp über 20 % der Vorarlberger Handelsunternehmer
bereits einen E-Shop. In Gesamtösterreich lag der Prozentsatz aller Unternehmen
mit E-Shop im Jahr 2005 bei 18 %24. Gemäß der von der WKO veröffentlichten
Studie ist dabei der Anteil der Beherbergungsunternehmen überproportional groß.
Wird dies berücksichtigt ist der Teil der anderen Sparten deutlich geringer. Somit
dürfte, unter Berücksichtigung der Steigerungsraten, der Anteil der Vorarlberger
Handelsunternehmen zumindest im Durchschnitt Österreichs liegen. Im Vergleich
zu Deutschland ist der Anteil an Online-Shops bescheiden. Bereits 2004 hatten 28
% der Handelsunternehmen in unserem Nachbarland einen E-Shop25.
Somit haben zwar deutlich mehr Vorarlberger Händler eine Internetpräsenz als
deutsche Handelsunternehmen, bei den E-Shops ist die Situation jedoch genau
umgekehrt. Eine These für diesen Sachverhalt kann sein, dass deutsche Händler mit
dem Internetengagement auch Umsatz generieren wollen, während Vorarlbergs
Handel das Internet eher als Präsentationsmedium nutzt.
24 Vgl. Wirtschaftskammer Österreich 2007. 25 Vgl. TechConsult GmbH. 2004, S. 21.
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Seite 26
Frage 13: Welchen Umsatzanteil, gemessen am Gesamtumsatz Ihres Unternehmens,
erzielen Sie über Ihren E-Shop?
Abbildung 15: Umsatzanteil über E-Shop Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Nur zwei der zwanzig Unternehmen die einen Webshop unterhalten generieren
mehr als 75 % ihrer Umsätze aus dem E-Shop. Die meisten, nämlich 13 davon
erwirtschaften gar nur maximal 10 % ihres Umsatzes über diesen Marktplatz. Im
Verhältnis zu allen Handelsunternehmen die befragt wurden erwirtschaften also nur
5,6 % aller befragten Unternehmer mehr als 10 % ihrer Umsätze über einen E-Shop.
Die Zahlen zeigen deutlich auf, dass der Stellenwert und die Bedeutung des
Verkaufs über das Medium Internet noch relativ gering sind. Dies wird auch durch
andere Studien bestätigt. So liegt der Umsatzanteil des E-Shopping im
österreichischen Einzelhandel bei lediglich 0,5 %26.
26 Vgl. Arge Daten 2007.
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Seite 27
Frage 14: Warum betreiben Sie [noch] keinen E-Shop?
Abbildung 16: Gründe warum kein E-Shop betrieben wird Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Bei der Frage warum die Unternehmen keinen E-Shop betreiben haben knapp
mehr als ein Viertel der Befragten geantwortet, dass dies mit zu viel Aufwand
verbunden wäre. Ein wichtiger Grund ist offenbar auch, ob ein E-Shop zum Profil
eines Unternehmens passt. 18,3 % der Befragten waren der Meinung, dass dies
nicht der Fall ist. In einer deutschen Studie aus dem Jahr 2004 waren gar noch 37
% der dort Befragten der Meinung, ein E-Shop passe nicht zu ihrem
Unternehmen27. In einer früheren Studie sahen Unternehmer die Hauptprobleme
bei der fehlenden Erfahrung [71,1 %], bei den unsicheren rechtlichen
Gegebenheiten [66,8 %] und bei den Zahlungsmodalitäten[65,9 %]28.
Bei dieser Frage wurden seitens der Befragten noch weitere, interessante Gründe
angegeben, warum sie keinen E-Shop betreiben. So wurde Zeitmangel bei der
Umsetzung mehrfach als Grund genannt. Tabaktrafiken dürfen laut Gesetz keinen
Verkauf über einen E-Shop anbieten und manche Händler gehen davon aus, dass
über diesen Vertriebskanal keine oder nur sehr geringe Margen zu erzielen sind.
27 Vgl. TechConsult GmbH. 2004, S. 40. 28 Vgl. Krause 2000, S. 250.
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Seite 28
Frage 15: Welche Aussage zur Zukunftsperspektive trifft auf Ihr Unternehmen am
besten zu?
Abbildung 17: Zukunftsaktivitäten der Handelsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Wie aus Frage 10 bekannt ist, betreiben 29 der befragten Unternehmen keine
Webseite. Mehr als die Hälfte davon plant eine Präsenz im Internet zu erstellen,
einer davon plant die Inbetriebnahme eines E-Shops. Werden die geplanten
Projekte realisiert verringert sich der Anteil der Handelsunternehmen ohne Platz im
Internet auf ca. 10 %.
Frage 16: Was hindert Sie daran eine eigene Internetseite zu betreiben
[Mehrfachnennungen möglich]?
Die Frage nach den Hinderungsgründen haben 21 Befragte beantwortet. Diese
verfügen bisher über keine Webseite oder einen Webshop. Als Gründe dafür wurde
genannt: „kein Interesse“ [3], „fehlende Sinnhaftigkeit“ [4], „wenig Information“ [4],
„fehlendes Budget“ [5], „Produkte ungeeignet“ [3] und „zu teuer“ [2]. Neben den
vorgegeben Antworten wurde drei Mal mit der fehlenden Zeit argumentiert, einmal
damit, dass das Tabakmonopolgesetz das Betreiben einer Webseite verbietet [gilt
für Trafiken].
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Seite 29
Frage 17: Welchen Nutzen bietet ein E-Shop einem Handelsunternehmen
[Mehrfachnennungen möglich]?
Abbildung 18: Nutzen eines E-Shops für Handelsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Besonders die Neukundengewinnung, die Umsatzausweitung und die
Vergrößerung des Einzugsgebietes erscheinen den Vorarlberger Händlern als
größter Nutzen eines E-Shops. Diese Möglichkeiten bewerten jeweils ca. ein Drittel
der Befragten als positiv. In einer Studie aus Deutschland29 [2000] haben die
befragten Handelsunternehmen den Fokus auch die Bereiche Imagegewinn [56 %],
Effizienzsteigerung [59 %] und Differenzierung [56 %] gelegt. Somit kann eine
Verschiebung des erwarteten Nutzens, vom Informationsmarkt hin zum Absatzmarkt
festgestellt werden.
In anderen Studien geben Unternehmer an, mit dem Medium des Internet neue
Geschäftspartner zu erreichen und die Geschäftsbeziehungen vielfältiger gestalten
zu können30. Auf die Frage was bisher mit Internetpräsenzen erreicht wurde
antworteten 17,8 % das Firmenimage verbessert zu haben. Außerdem wurde der
Kundenservice verbessert [10,9 %]. Die Kundenbindung konnten 8,6 % der
Befragten erhöhen, 4,8 % gaben an neue Märkte erschlossen zu haben, 3,4 %
hatten den Marktanteil vergrößert31.
29 Vgl. KPMG Consulting 2000, S. 11. 30 Vgl. Krause 2000, S. 255. 31 Vgl. Krause 2000, S. 263.
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Seite 30
Frage 18: Welche Probleme bringt ein E-Shop mit sich bzw. welche Probleme werden
verstärkt [Mehrfachnennungen möglich]?
Abbildung 19: Probleme eines E-Shops für Handelsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Neben dem Aufwand einen Webshop zu betreiben, können auch Probleme
auftreten, die mit diesem in Zusammenhang stehen. Das vorrangige Problem für
die Vorarlberger Handelsunternehmen ist dabei das entstehende
Beratungsproblem, welches mehr als die Hälfte [52,4 %] der Unternehmer
erkennen. Problematisch beurteilen sie auch einen möglichen Preisverfall und das
Handling der Retourwaren [jeweils 47,6 %]. Der Warenversand [40,5 %] und das
Thema Kundenbonität und Inkasso [33,3] erreichen ebenfalls beachtliche Werte. Ein
Virenproblem sehen dagegen nur 11,1 % der Unternehmer.
Weitere, frei angeführte Gründe waren:
unpersönlich
Aufwand
persönlicher Kontakt zu Kunden geht verloren
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Frage 19: Wie viel Kapital würden Sie in die Entwicklung und Errichtung eines E-Shops
investieren bzw. wie viel haben Sie bereits investiert?
Abbildung 20: Investitionsbereitschaft in einen E-Shop Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Etwas mehr als ein Drittel der Befragten ist nicht bereit Kapital in einen E-Shop zu
investieren. Mehr als die Hälfte der Befragten würden zwischen 1.000 Euro und
5.000 Euro für einen eigenen Webshop bezahlen, etwa 10 % der Unternehmen
mehr als 5.000 Euro. Verglichen mit den erhobenen Zahlen aus dem Jahr 1999 ist
der Unterschied deutlich und doch überraschend. So waren es damals nur 18 % der
Befragten [alle Unternehmen], die nichts oder weniger als 726 Euro [damals 10.000
ATS] investieren wollten. Zwischen 726 Euro und 3.633 Euro hätten 20 % der
Befragten investiert. Mehr als 3.633 Euro hätten zum damaligen Zeitpunkt 35 % der
Unternehmen investieren wollen, was einen sehr hohen Wert darstellt. 27 % gaben
1999 keine Antwort auf die Frage nach der Investitionsbereitschaft32. Zu beachten
ist, dass diese Zahlen sich aber auf ein generelles Engagement im E-Commerce
bezogen und nicht speziell auf das Thema E-Shop ausgerichtet waren.
Interessant in diesem Zusammenhang ist auch eine Statistik aus dem Jahr 2000. Die
Unternehmen wurden nach der Profitabilität ihres Internet-Auftritts befragt. Dabei
gaben ca. 50 % der Befragten an, bereits zum Zeitpunkt der Befragung oder in
absehbarer Zeit profitabel über das Internet zu agieren33.
32 Vgl. Amann 1999, S. 24. 33 Vgl. Krause 2000, S. 264.
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Seite 32
Frage 20: Wie groß schätzen Sie die zukünftige Konkurrenz durch Internethändler für
Ihr Unternehmen ein?
Abbildung 21: Einschätzung der Konkurrenzsituation Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Das Ergebnis dieser Frage macht deutlich, dass die Gefahr die von
Internethändlern ausgeht, von den traditionellen Händlern recht hoch eingeschätzt
wird. Nicht besonders groß, gering oder nicht als Konkurrenz beurteilen 37,4 % die
Mitbewerber im Internet. 35,7 halten die Gefahr für überschaubar, 26,9 % sehen
darin eine große oder sehr große Gefahr für ihr Unternehmen. Somit besteht für
mehr als die Hälfte der Unternehmer offenbar zumindest mittelfristig
Handlungsbedarf, um den Gefahren, die sich aus dem Bereich des Internethandels
ergeben entgegenzuwirken.
In einer internationalen Studie schätzen 84,5 % der befragten Unternehmen die
grundsätzliche Gefahr, dass die Konkurrenzsituation deutlich verschärft wird, als
gegeben ein34.
34 Vgl. Krause 2000, S. 252.
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Seite 33
Frage 21: Welche der folgenden Schlagworte im Bereich des Internet und E-
Commerce sind Ihnen ein Begriff? [Mehrfachnennungen möglich]
Abbildung 22: Bekanntheit von Internetbegriffen im Handel Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Mit dieser Frage wurde eruiert, inwieweit die Vorarlberger Händler Begriffe kennen,
die im Internet oder Internethandel eine Rolle spielen. Interessant dabei ist die
Erkenntnis, dass fast alle, nämlich 97,6 % die Auktionsplattform Ebay kennen.
Bereits an zweiter Stelle der Bekanntheitsskala findet sich Amazon mit 83,3 %.
Handelsplattformen sind den Unternehmern also gut bekannt. Weniger verbreitet
sind hingegen noch junge Entwicklungen [Second Life mit 21,4 % oder der Begriff
W2K mit 7,1 % Bekanntheitsgrad]. Ebenso recht wenig bekannt sind technische
Begriffe [RSS Feed mit 13,5 % oder Podcast mit 24,6 %].
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 34
3.2.3 Fragen zu Strategie und Nutzungsverhalten
Frage 22: Für welchen Zweck wird das Medium Internet in Ihrem Unternehmen
hauptsächlich eingesetzt? [Mehrfachnennungen möglich]
Abbildung 23: Einsatzgebiet des Internet in Handelsunternehmen Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Das E-Mail verwenden heute fast alle Unternehmer zur Kommunikation mit Kunden
und Lieferanten [94,4 %]. Zur Informationsbeschaffung nutzen bereits 73,0 % das
Medium Internet. Auffallend ist, das bereits 43,7 % der Händler selbst über das
Medium E-Shops Waren ordert. Das Unternehmen selbst präsentieren 58,7 %
mittels eines Auftritts im Internet, 38,9 % bewerben neben Ihrem Unternehmen
auch Produkte die sie vertreiben. 20,6 % geben an, das Internet auch zum Verkauf
und Vertrieb [E-Shop] einzusetzen. 11,1 % betreiben auch Marktforschung mittels
Internet-Einsatz.
Als weitere Einsatzgebiete wurden genannt:
Telebanking
EDI [elektronisches System für Bestellabwicklung im B2B]
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 35
Frage 23: Besteht für Ihr Unternehmen eine schriftlich formulierte Gesamtstrategie?
Abbildung 24: Unternehmen mit und ohne schriftlich formulierte Strategie Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Diese Arbeit bereitet den Unternehmens- und Geschäftsprozess anhand der
Zukunftsmarktes E-Commerce auf. Dabei steht die systematische Vorgehensweise
im Vordergrund. Diese kann nur gewährleistet werden, wenn Strategien, Abläufe
und Prozesse schriftlich und somit verbindlich festgehalten werden. Die Frage nach
einer schriftlich formulierten Gesamtstrategie zeigt deutlich, dass die
Dokumentation sehr mangelhaft ist. Nur 29,2 % der Handelsunternehmer geben
an, in Ihrem Unternehmen über eine schriftlich formulierte Gesamtstrategie zu
verfügen.
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 36
Frage 24: Besteht für den Teilbereich E-Commerce eine schriftlich formulierte
Strategie oder Planung?
Abbildung 25: Schriftlich formulierte Strategien für E-Commerce Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Obwohl mehr als 77,0 % der Handelsunternehmen eine Webseite betreiben,
verfügen nur 10,4 % über eine schriftlich formulierte Strategie dazu. Es gibt also
lediglich in 13 der befragten Unternehmen Aufzeichnungen über den Zweck der
Internetpräsenz. Ebenso fehlen in 112 der befragten Unternehmen klare
Zielsetzungen und Aufzeichnungen über nachhaltige Aktivitäten im Zusammenhang
mit dem Engagement im weltweiten Kommunikationsnetz.
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 37
Frage 25: Wie oft benutzen Sie selbst das Internet?
Abbildung 26: Quantitative Nutzung des Internet Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Jeder der Befragten nutzt das Internet zumindest 1-2 Mal monatlich [2]. Fast 90 %
nutzen das Medium täglich. Die Unternehmer nutzen das Internet also besonders
intensiv.
Frage 26: Kaufen Sie selbst auch in E-Shops ein?
Abbildung 27: Händler die selbst in E-Shops einkaufen Quelle: Eigene Darstellung, Befragung „E-Commerce im Vorarlberger Handel“
Der Anteil der Unternehmer die selbst auch im Internet Waren kaufen liegt im
allgemeinen Durchschnitt. Dieser liegt ca. bei zwei Drittel aller Internet-Benutzer.
Bereits im Jahr 2002 lag die Zahl bei ca. 60 %. In den letzten Jahren war die Anzahl
derer, die im Internet kaufen stagnierend, während sich das umgesetzte Volumen
erheblich gesteigert hat35.
35 Vgl. Lamers 2003, S. 65.
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Seite 38
3.2.4 Hypothesen
Im Vorfeld der Befragung wurden Hypothesen zu Zusammenhängen einzelner
Faktoren gebildet. Drei dieser Hypothesen werden nunmehr mittels methodischer
Berechnungen belegt bzw. falsifiziert36. Dazu wurde die Chi-Quadrat-Berechnung
herangezogen. Mit dieser Methode kann berechnet werden, ob die beobachteten
Unterschiede zwischen zwei Variablen zufällig sind, oder ob ein signifikanter
Zusammenhang besteht. Als Faktor für die Irrtumswahrscheinlichkeit wurde ein
Wert von α = 0,05 [5 %] bestimmt. Dieser Wert wird in der Praxis häufig als
Indikator herangezogen. Bei den vorliegenden Berechnungen wird ein
Zusammenhang erst dann als signifikant bezeichnet, wenn dieser Wert
unterschritten ist. Es gelten somit folgende Definitionen37:
Irrtumswahrscheinlichkeit Bezeichnung
α > 0,05 nicht signifikant
α < 0,05 [5 %] signifikant
α < 0,01 [1 %] sehr signifikant
α < 0,001 [0,1 %] höchst signifikant
Abbildung 28: Bezeichnung der Irrtumswahrscheinlichkeiten Quelle: Mayer 2004, S. 123.
36 Vgl. Mayer 2004, S. 19. 37 Vgl. Mayer 2004, S. 121 – 127.
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 39
Hypothese 1:
Je größer ein Unternehmen, desto eher ist bereits ein E-Shop in Betrieb.
Für die Überprüfung wurden die Unternehmen mit 1 - 5 Mitarbeitern, sowie die
größeren Firmen zusammengefasst. Bei der Hypothesenbildung wurde
angenommen, dass ein Unternehmer das weniger als 6 Mitarbeiter beschäftigt,
aufgrund der fehlenden Personalressourcen, keine Kapazitäten aufbringen kann
und will um eine Internetpräsenz zu entwickeln, zu betreiben und zu warten. Somit
ergibt sich folgende Matrix.
Unternehmen mit 1-5
Mitarbeitern
Unternehmern mit 6 –
50 Mitarbeitern Summe
Unternehmen mit E-Shop [oder
E-Shop in Planung] 14 15 29
Unternehmen ohne E-Shop 62 34 96
Summe 76 49 125
Abbildung 29: Hypothese 1, Unternehmensgröße und E-Shop Quelle: eigene Darstellung
Die Berechnung mittels Chi-Quadrat-Test ergibt einen Wert von 11,49 %
Irrtumswahrscheinlichkeit. Es besteht damit kein signifikanter Zusammenhang
zwischen Betriebsgröße und dem Betreiben eines E-Shops. Der Wert müsste unter
5 % liegen, um einen signifikanten Zusammenhang nachzuweisen. Die Erkenntnis
für diese Studie lautet somit: „Die Betriebsgröße steht mit einer möglichen Präsenz
des Unternehmens im Internet nicht in Zusammenhang“.
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 40
Hypothese 2:
Je größer die Gefahr durch Internet-Konkurrenz eingeschätzt wird, desto
größer ist auch die Investitionsbereitschaft.
Für die Berechnung wurden jene zwei Unternehmergruppen zusammengefasst, die
mehr bzw. weniger als 1.000 Euro in das Projekt E-Shop investieren würden. Die
Grenze wurde unter der Annahme gewählt, dass eine ernsthafte
Investitionsbereitschaft erst ab einer Untergrenze von 1.000 Euro besteht. Für die
Bildung der zweiten Variablen wurden jene Unternehmen einer Gruppe
zugeordnet, die die Gefahr durch die Konkurrenz aus dem Internet „groß“ oder
„sehr groß einschätzen“, bzw. jene die diese Gefahr geringer einschätzen. Die
Einteilung erfolgte unter der Annahme in der Hypothese, dass Unternehmen mit
einer klar ausgesprochenen „Angst“ vor der Webkonkurrenz eher zu Investitionen
bereit sind.
Gefahr überschaubar
bis keine
Gefahr groß oder
sehr groß Summe
Investitionsbereitschaft
bis 1.000 Euro 51 14 65
Investitionsbereitschaft
über 1.000 Euro 41 20 61
Summe 92 34 126
Abbildung 30: Hypothese 2, Konkurrenz und Investitionsbereitschaft Quelle: eigene Darstellung
Die Berechnung ergibt eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 15,52 %. Zwischen der
Einschätzung der Gefahr die von der Konkurrenz im Internet ausgeht und der
Investitionsbereitschaft in ein eigenes Internet-Engagement besteht somit kein
signifikanter Zusammenhang. Die traditionellen Händler reagieren also mit anderen
Maßnahmen oder gar nicht auf die Mitbewerber aus dem Internet.
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Hypothese 3:
Das Betreiben eines E-Shops oder die Pläne für die Installation eines E-Shops,
hängen mit der konkreten, schriftlichen Strategieplanung zusammen.
Für die Überprüfung der Hypothese werden die Variablen „Gesamtstrategie ja“
und „Gesamtstrategie nein“, mit den Ergebnissen der Frage ob ein E-Shop
vorhanden oder in Planung ist in die Matrix eingetragen. Dabei ergibt sich
folgendes Bild für die Berechnung.
E-Shop
„nein“
E-Shop
„ja“ oder „in Planung“ Summe
Gesamtstrategie vorhanden 22 7 29
keine Gesamtstrategie 46 20 66
Summe 68 27 95
Abbildung 31: Hypothese 3, E-Shop und Gesamtstrategie Quelle: eigene Darstellung
Der Zusammenhang dieser Variablen ist nach der Berechnung ebenfalls als „nicht
signifikant“ zu bezeichnen. Die Berechnung ergibt einen Wert von 53,95 %.
Offensichtlich steht das Betreiben eines E-Shops nicht im direkten Zusammenhang
mit dem Vorhandensein einer Unternehmensstrategie.
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 42
3.3 Erkenntnisse aus der Befragung und der Hypothesenüberprüfung
Die Befragung zeigt, dass bereits sehr viele der Handelsunternehmen im Internet
präsent sind. Eher wenige davon vertreiben ihre Waren jedoch direkt über einen E-
Shop. Das Internet ist also vielmehr Kommunikations- und Präsentationsplattform
als Instrument um Waren zu verkaufen. Statistiken aus Deutschland belegen jedoch,
dass hier ein Wandel in den internationalen Märkten vollzogen wird38. Um den
neuen Anforderungen der Märkte gerecht werden zu können, bedarf es auch im
Vorarlberger Markt einer stetigen Verbesserung und einer Anpassung an
markttechnische Standards.
Die Vorarlberger Handelsbetriebe verfügen über einen relativ großen Anteil an
Waren, die sich über einen E-Shop verkaufen lassen. Ebenso ist oftmals die nötige
Infrastruktur [Logistik, Marketing, EDV] bereits verfügbar. Somit sind Potentiale im
Vertrieb über eine Internetplattform durchaus vorhanden. Auch die Bereitschaft
Waren über professionelle Internethändler zu vertreiben ist relativ groß.
Die Anzahl der Händler, die in naher Zukunft konkret den Vertrieb über einen E-
Shop planen, ist dagegen sehr niedrig. Offensichtlich stellen die Bestrebungen
dahingehend im Vorarlberger Handel keine hohe Priorität dar. Dies ist durchaus
verwunderlich, da die Chancen dieses Mediums als vielfältig bezeichnet werden.
Als größte Hinderungsgründe geben die befragten Unternehmer an, der Aufwand
wäre zu groß bzw. ein Engagement im Internet passe nicht zur Unternehmenskultur.
Diese Aussage der Unternehmer beruht eher auf Annahmen bzw. auf Bauchgefühl,
als auf konkreten Fakten. Dies wird dadurch belegt, dass von 125 befragten
Unternehmern, nur 13 über eine Strategie zum Thema E-Commerce verfügen.
Somit ist es auch wahrscheinlich, dass keine objektive Entscheidungsgrundlage für
oder gegen ein solches Investment vorhanden ist.
Nun sind die Vorbehalte gegen das Agieren im Internet teilweise bestimmt
berechtigt, bei manchen Unternehmen werden allerdings vorhandene Potentiale
und Chancen, durch die fehlende, tiefgreifende Analyse nicht erkannt.
38 Vgl. TechConsult GmbH. 2004, S. 21.
Befragung von Handelsunternehmen [Forschung]
Seite 43
Augenscheinlich ist, dass die strategische Planung in den Unternehmen eine
untergeordnete Rolle einnimmt und fast sämtliche Energie in das operative
Geschäft fließt. Durch diese Konstellation ist die Gefahr vorhanden, auf Trends und
Strömungen zu spät zu reagieren und Chancen und Risken zu übersehen. In
weiterer Folge befasst sich diese Arbeit daher mit der grundlegenden Planung und
Strategiefindung und zeigt mögliche, ökonomische Planungsprozesse auf. Im
praktischen Teil erfolgt dann die Übertragung der strategischen Theorie in ein
praktisches Bespiel.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 44
4 Strategieplanung und Strategiekonzepte
Wie aus der Umfrage bekannt ist, hat nur etwa ein Drittel der Handelsunternehmen
[Kleinst- und Kleinbetriebe] eine festgeschriebene Gesamtstrategie. Eine
detaillierte Strategie für den Bereich des E-Commerce haben weniger als 13 %. Für
viele Unternehmer ist das Erarbeiten und Festschreiben einer solchen Strategie
offensichtlich von untergeordneter Wichtigkeit. Im Folgenden soll aufgezeigt
werden, warum es sich durchaus lohnt, sich über Strategien Gedanken zu machen
und diese schriftlich zu formulieren.
Da im Bereich der strategischen Planung offensichtlich ein großes Manko besteht,
beschäftigt sich der erste Part des Hauptteils mit einer grundsätzlichen
Planungsstrategie. Es wir ein System beschrieben, in dem verschiedenste klassische
Modelle der Betriebswirtschaft zur Anwendung kommen. Dieses System kann auf
die jeweiligen Erfordernisse des Unternehmens angepasst werden. Je nach
Aufgabenstellung kann der Prozess dabei sehr einfach oder auch umfangreich
gestaltet werden.
Zuletzt wird im praktischen Teil eine mögliche Vorgehensweise beschrieben, mit
der das Engagement im Bereich des E-Commerce geplant werden kann. Dabei
werden die beschriebenen klassischen betriebswirtschaftlichen Modelle mit
bekannten Instrumenten aus dem E-Commerce [z.B. Webshop, Ebay,
Verkaufsagenten] verknüpft. Die Verknüpfung findet dabei in erster Linie im
sogenannten Marketing-Mix [operative Planung des Marketings] statt.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 45
4.1 Wozu eine Strategie?
Eine Strategie zu entwickeln kostet Zeit und somit Geld. Schon sich mit einem
abstrakten Begriff wie Strategie auseinanderzusetzen ist mühsam. Dennoch hat
beinahe jede Handlung eine einfache Grundstrategie. Die Strategie im
Unternehmen soll in erster Linie helfen komplexe Zusammenhänge darzustellen,
und verstehbare und stetige Abläufe zu organisieren. Mit einer Strategie lässt sich
Erfolg planen39.
Fast alles was wir tun, hat letztendlich irgendein Ziel. Wie wir zu diesem Ziel
kommen [Weg], ist sehr individuell, wie wir den Weg planen ebenfalls. Mit einer
Strategie kann das Erreichen dieses Ziels jedoch wesentlich einfacher – und daher
ökonomischer sein.
Ein einfaches Beispiel:
Kurzbeschreibung
1 Ich langweile mich Es ist Samstag. Ich sitze im Wohnzimmer, bin allein. [STATUS]
2 Ich will Unterhaltung Ich hätte Lust, mich mit irgendeinem meiner Freunde zu treffen. [ZIEL]
3 Strategie
Ich überlege, welche meiner Freunde jetzt Zeit haben könnten. Freund A und Freund B müssten eigentlich zuhause sein. Freund C muss vermutlich arbeiten. [MARKTLÜCKE] Ich überlege weiters, was meine Chancen erhöht, dass sich ein Freund Zeit für mich nimmt. Dabei beachte ich, welche Vorlieben mein Freunde haben. [STRATEGISCHE ÜBERLEGUNG]
4 Taktische Überlegung
Ich könnte Freund A anrufen und fragen, ob er sich mit mir in seinem Lieblingslokal zum Essen trifft. Ich könnte Freund B, meinen Tenniskollegen fragen, ob er sich mit mir zum Tennisspielen trifft. [DETAILPLANUNG]
5 Umsetzung Ich rufe Freund A an. Erhalte ich eine Absage rufe ich Freund B an. [DURCHFÜHRUNG]
Abbildung 32: Strategieprozess an einem einfachen Beispiel Quelle: Eigene Darstellung
39 Vgl. Klumpp 2007.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 46
Nun ist eine strategische Überlegung in einem solchen Fall vermutlich eher
unüblich, dennoch wird sich die Chance, einen potentiellen Partner für das
Vorhaben zu finden, vermutlich verbessern. Natürlich gibt es auch die Möglichkeit,
jeden der Freunde einfach anzurufen, die Erfolgsquote wird aber vermutlich
geringer sein bzw. wird der „Aufwand“ auf Dauer höher sein, um einen Treffer zu
landen. Der Faktor „Glück“ spielt ohne Strategie somit eine deutlich größere.
Die Strategie folgt immer einem Ziel, das Ziel folgt einer Bewusstseinsbildung des
Wollens40. Das folgende, vereinfachte Modell soll aufzeigen, in welchen
Organisationsbereichen sich die Themen Strategie und E-Commerce finden.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das Thema E-Commerce in einen Gesamtplan
zu integrieren. Für diese Arbeit wird angenommen, dass das Grundgeschäft im
klassischen Verkauf liegt und das E-Commerce als Werkzeug für das Erreichen
verschiedenster Ziele eingesetzt wird. Aufgrund dessen wird E-Commerce in der
Umsetzung von Detailstrategien angesetzt und als Instrument des Marketing-Mix
verstanden.
40 Vgl. Wöhe 2002, S. 105.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 47
Abbildung 33: Gesamtsteuerungsmodell mit beispielhaften Instrumentarien Quelle: Eigene Darstellung
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 48
4.2 Das Strategiemodell SOSTAC
Um in einem Wirtschaftsbetrieb Strategien wirksam und nachhaltig umzusetzen,
bedarf es Strategiekonzepte die eine Systematik beinhalten. Es gibt zahlreiche
systematische Vorgehensweisen, die in diversen Wirtschaftsbüchern publiziert
worden sind. Die meisten Modelle verfolgen dabei einen sehr ähnlichen Ansatz. Oft
sind es nur die Begriffe, die den Unterschied ausmachen. Den ersten Teil nimmt
dabei fast immer die Planungsphase ein, die mit der Analyse beginnt und mit der
Entscheidung endet. Danach erfolgen die Umsetzungsphase und die Kontrollphase
mit der dieser Prozess abgeschlossen wird41. Für diese Arbeit wird ein
Planungsmodell als Basis herangezogen, welches sehr einfach strukturiert ist.
Dieses Planungssystem, welches aus dem strategischen Marketing stammt, ist in
sechs Teilbereiche gegliedert, wobei in jeden dieser Teilbereiche viele klassische
Modelle [Planungs- und Analysewerkzeuge] der Betriebswirtschaft integriert werden
können. Dieses strategische Managementinstrument nennt sich SOSTAC. Das
SOSTAC-System ist denkbar einfach strukturiert und eignet sich hervorragend für
Planungssysteme und Ablaufhilfen in vielen betriebswirtschaftlichen Bereichen. Das
System stammt von Paul R. Smith42 und wurde Anfang der 1990er Jahre entwickelt.
41 Vgl. Hungenberg 2004, S. 22. 42 Vgl. Smith (2007).
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 49
Das SOSTAC-System bietet einen Ansatzpunkt für eine systematische
Vorgehensweise in vielen Situationen. Das Grundsystem hat folgendes Prinzip:
Kurzbeschreibung
S Situation Analysis [Situationsanalyse]
Analyse der derzeitigen Situation [Statusbeschreibung] Leitfrage: „Wo stehen wir heute“
O Objectives [Ziele]
Definieren von klaren Zielen Leitfrage: „Wohin möchten wir gehen“
S Strategy [Strategie]
Entwicklung der Strategie Leitfrage: „Wie möchten wir dort hinkommen?
T Tactics [Detailplanung]
Verfeinerung der Strategie, Detailplanung und klar strukturierte Umsetzungsplanung
A Action [Umsetzung]
Umsetzen der Strategie bzw. der geplanten Aktivitäten
C Controlling [Qualitätssicherung]
Kontrolle und Evaluierung [Verbesserung]
Abbildung 34: Das SOSTAC-System [Kurzdefinition] Quelle: Eigene Darstellung
Wird nun eine strategische Planung in einem Unternehmen vorgenommen, werden
in den einzelnen Schritten verschiedene betriebswirtschaftlich bekannte und
relevante Modelle eingesetzt [siehe Abbildung 35]. Dabei ist die Dokumentation
enorm wichtig. Nur durch die schriftliche Formulierung werden Aussagen prüfbar
und Strategien verbindlich. Je nach Größe des Unternehmens und den damit
verbundenen Ressourcen wird die systematische Strategieplanung mehr oder
weniger Raum einnehmen können. Für einen einfachen und übersichtlichen
Strategieprozess sollte aber in jedem Unternehmen Platz sein. Dabei reicht das
Spektrum der Strategieplanung in Kleinst- und Kleinunternehmen vom einfachen
A4-Bogen bis hin zum ausführlichen Businessplan.
In das SOSTAC-Modell werden verschiedenste Modelle aus der Betriebswirtschaft
integriert. Diese werden je nach Bedarf und Sinnhaftigkeit verwendet. Im
nachfolgenden Schema sind einige Modelle beispielhaft aufgezählt.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 50
betriebswirtschaftliche Modelle
S Situation Analysis SWOT Analyse [Stärken/Schwächen, Chancen/Risken] PEST Analyse [Umfeldanalyse mit Politik, Wirtschaft, …] PORTERS 5 FORCES [Wettbewerbssituation]
O Objectives SMART Modell […], 5-P-Modell, BCG-Modell
S Strategy Marktsegmentierung Positionierung
T Tactics Marketingtechnische Instrumente [Vertrieb, Werbung, Kommunikation]
A Action RACI-Modell [Zuständigkeiten]
C Controlling zB. Balanced Scorecard, Reporting, Zielvereinbarung
Abbildung 35: Das SOSTAC-System [betriebswirtschaftliche Modelle] Quelle: Eigene Darstellung
In den weiteren Kapiteln sind die einzelnen Schritte dieses Planungsmodells
beschrieben. Dabei werden jeweils Modelle beispielhaft skizziert und im
Zusammenhang erklärt.
4.2.1 Vor der Strategie
Ist bereits ein schriftliches Leitbild vorhanden, sollte dieses regelmäßig evaluiert
werden. Fehlt ein Leitbild, gilt es eines zu entwickeln. Mit dem Leitbild wird die
normative Ebene des Managements beschrieben. Im Leitbild werden die Mission
und die Vision des Unternehmens festgehalten. Ebenso finden sich dort
Schlagworte die die Unternehmenskultur betreffen und grob beschreiben. In der
Regel hat das Leitbild sehr langfristigen Charakter und prägt ein Unternehmen auf
Dauer43. Das Leitbild bildet das Fundament für alle Aktivitäten und weiteren
Planungsschritte im Unternehmen.
4.2.2 Statusanalyse – S
Der momentane Status eines Unternehmens bietet die Grundlage für künftige,
betriebswirtschaftliche Handeln. Jede neue und durchdachte Aktivität benötigt
eine Strategie samt weiterführender Planung. Die Internetstrategie z.B. sollte ein
Teil der gesamten Strategie eines Unternehmens sein und somit mit dieser
harmonieren. Die strategische Planung hat dabei zum Ziel, die bestehenden
43 Vgl. Hungenberg 2004, S. 24.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 51
Erfolgspotentiale zu sichern, neue Erfolgsmöglichkeiten zu entdecken und latente
Risikopotentiale zu verringern.44 Die aus der Statusanalyse gewonnenen
Erkenntnisse dienen letztlich dazu, gezielte Aktivitäten einzuleiten, die neben dem
operativen Tagesgeschäft nach außen wirken und die Richtung für zukünftige
Entwicklungen vorgeben. Besonders wichtig dabei ist, die Erkenntnis zu gewinnen,
welches künftig die Stoßrichtung aller Aktivitäten sein soll. Das oberste Ziel eines
Unternehmens muss sein, eine möglichst günstige Position in seiner Branche zu
erreichen45. Letztendlich bietet es die grundlegenden Basis, welche der drei
Zielrichtungen [Kostenführerschaft, Differenzierung, Konzentration] eingeschlagen
werden. Für die Status- und Umweltanalyse werden in dieser Arbeit die Werkzeuge
der SWOT-Analyse und der fünf Wettbewerbskräfte beschrieben. Weitere Modelle,
die in der Statusanalyse ebenso Anwendung finden, sind z.B. die sogenannte PEST-
Analyse oder die Wettbewerbsmatrix [Competitive Position]. Mit diesen Modellen
ist es möglich, Basisinformationen für die Strategieformulierung und die
Marktbearbeitung zu erhalten46.
4.2.2.1 Stärken und Schwächen, Chancen und Risken – SWOT
Für die Analyse des aktuellen Status im Unternehmen sind definierte Fragen ein
geeigneter Ausgangspunkt47. Dabei sollten die folgenden Fragen beantwortet
werden, um eine Basis für die weitere Vorgehensweise zu schaffen. Die Analyse
lehnt sich dabei an die so genannte SWOT-Analyse an, die besonders im
strategischen Marketing sehr häufig eingesetzt wird. Dabei werden die
unternehmensbezogenen Stärken und Schwächen definiert und die marktseitigen
Chancen und Risken untersucht48. Die definierten Stärken bieten dann
beispielsweise einen Ansatz für die positive Kommunikation nach außen.
44 Vgl. Wöhe 2002, S. 106. 45 Vgl. Haertsch 2000, S. 74. 46 Vgl. Czenskowsky 2002, S. 67. 47 Vgl. Wöhe 2002, S. 106. 48 Vgl. Chaffey 2001, S. 154.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 52
4.2.2.1.1 Strategische Analyse [unternehmensbezogen] – Stärken/Schwächen
Welches sind die Stärken des Unternehmens?
Was kann das Unternehmen besonders gut?
Welches sind die Vorteile gegenüber der Konkurrenz?
[Alleinstellungsmerkmal]
Warum kaufen Kunden schon jetzt gerne im Unternehmen ein?
Welches sind die Schwächen des Unternehmens?
In welchen Bereichen „schwächelt“ das Unternehmen?
Welches Verbesserungsfeedback hat es gegeben? [Reklamationen, …]
Was macht die Konkurrenz besser?
Wo liegen die Kernkompetenzen und Potentiale des Unternehmens?
In welchen Bereichen genießt das Unternehmen besonderes Ansehen?
Welche Abläufe sind von besonders hoher Qualität?
In welchen Segmenten ist das Unternehmen im heimischen Markt
Marktführer?
In welchen Bereichen sind Potentiale vorhanden?
In welchen Segmenten ist weiteres Potential vorhanden?
Wo gibt es weiße Flecken? [z.B. zwischen Produktgruppen]
Welche Prozesse und Abläufe können optimiert werden? [siehe Konkurrenz]
Sinnvoll sind auch Raster um eine detaillierte Unternehmensanalyse durchzuführen.
Die Bereiche die dabei untersucht werden können sein49:
Allgemeine Unternehmensentwicklung
Umsatzentwicklung, Cash-Flow, Personalbestand, Kosten
Marketing
Marketingleistung, Marketing-Mix
Produktion
Abläufe und Prozesse, Kosten, mögliche Potentiale
49 Vgl. Czenskowsky 2002, S. 87.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 53
F & E
Entwicklung von neuen Produkten [Innovationsführerschaft]
Finanzen
Kapital, Stille Reserven, Liquidität
Personal
Ressourcen, Qualität, Einstellung
Führung und Organisation
Strategie, Mitarbeiterführung, Know-how
Innovationsfähigkeit
Kreativitätsprozesse, neue Marktleistungen, …
4.2.2.1.2 Strategische Analyse [umweltbezogen] – Chancen/Risken
Wo liegen die Chancen im Markt?
Gibt es Potentiale im Markt [z. B. geographisch], Kundensegmente [z.B.
Alter], Produktsegmente?
Gibt es neue Trends? [z. B. Mode, Zeitgeist, Internet…]
Gibt es neue Zulieferer?
In welchen Bereichen liegen die Gefahren?
Welche Aktivitäten der Konkurrenten sind auffällig?
Gibt es neue Konkurrenten?
Gibt es neue Produkte? [Ersatz für eigene Produkte?]
Gibt es sonstige Gefahren und Hemmnisse? [Gesetze, Verordnungen, …]
Die Ergebnisse und Antworten ergeben die sogenannte SWOT-Analyse. Nachdem
die Attribute in dem Raster eingetragen sind, ergibt sich ein übersichtliches
Gesamtbild der Umwelt- und Unternehmensanalyse50.
50 Vgl. Czenskowsky 2002, S. 73.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 54
SWOT-Analyse
S = Strenghts bzw. Stärken W = Weaknesses bzw. Schwächen
_ hohe Beratungsqualität _ Bekanntheit in der Region _ Netzwerk des Unternehmers _ Stammkundenschicht _ …
_ Personalwechsel _ mangelnde Aktivitäten _ fehlendes Gesamtkonzept _ schwache Teilbereiche _ …
INTERN
O = Opportunities bzw. Chancen T = Threats bzw. Gefahren
_ neue Trends [Snowboard, …] _ Wellnessboom _ Übernahme Konkurrent [Pension] _ geeignete Produkte für Versand _ vorhandene Nischenmärkte _ …
_ Konkurrenz durch Internet _ fehlende Strategie [Klarheit] _ asiatische Billigmarken _ Direktverkauf durch Lieferanten _ …
EXTERN
Abbildung 36: SWOT-Matrix Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Chaffey 2001, S. 154.
4.2.2.2 Die 5 Wettbewerbskräfte [Porters`s 5 Forces]
Im Modell Porters werden nochmals speziell die Kräfte betrachtet, die auf ein
Unternehmen wirken. Dabei kann bewertet werden, welche Einflüsse durch die
Trends im E-Commerce-Bereich verstärkt oder abgeschwächt werden. Nun ist es
besonders wichtig, diese Gefahren im Hinblick auf das eigene Unternehmen genau
zu untersuchen. Dieses Modell wird auch Branchenstrukturanalyse genannt, da es
sich bereits wesentliche spezieller mit dem Unternehmen und der Branche
beschäftigt51.
4.2.2.2.1 Macht des Kunden [Verhandlungsstärke der Abnehmer]
Durch das Internet steigt die Macht des Kunden, da sich der Vergleich wesentlich
vereinfacht. Die Tendenz bewegt sich dadurch zum „vollkommenen Markt“, in dem
die Möglichkeiten der Preispolitik stark eingeschränkt sind.
4.2.2.2.2 Neue Marktteilnehmer [Bedrohung durch neue Konkurrenten]
Durch das E-Commerce wird die Hürde für einen Markteinstieg in den Handel
deutlich gesenkt. Die Gefahr durch neue Marktteilnehmer steigt.
51 Vgl. Czenskowsky 2002, S. 76.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 55
4.2.2.2.3 Ersatzprodukte [Bedrohung durch Ersatzprodukte]
Durch die Vergleichbarkeit von Waren wird auch die Möglichkeit Ersatzprodukte zu
bewerben einfacher. Durch ausgeklügelte Datenbanksysteme werden in vielen E-
Shops bereits automatisch verwandte oder ähnliche Produkte angeboten, die
teilweise denselben Nutzen erfüllen. Die Gefahr der Verdrängung von
Ersatzprodukten ist daher ebenso gegeben und erhöht sich. Dieser Gefahr kann
durch die Erhöhung der Produktqualität oder der Produktdifferenzierung
entgegengewirkt werden52. Ebenso sind Differenzierungen durch einen erhöhten
Service sinnvoll [Beratung, Aftersales, …].
4.2.2.2.4 Macht der Zulieferer [Verhandlungsstärke der Lieferanten]
Das E-Commerce verschafft hier dem Handel große Vorteile. Da der Händler auch
als Käufer im B2B fungiert, wird seine Macht hier gesteigert, da die Barriere den
Zulieferer zu wechseln, geringer wird.
4.2.2.2.5 Konkurrenzkampf [Rivalität]
Auf den Konkurrenzkampf in Markt des Klein- und Kleinstunternehmers hat das E-
Commerce ebenfalls beträchtlichen Einfluss. Händler, die überregional tätig sind,
müssen sich an Marktführern orientieren, die eventuell enorme Budgets in deren E-
Commerce-Bestrebungen investieren. Regionale Händler dagegen können mit
relativ geringen Mitteln der Konkurrenz vorauseilen.53 Vertieft der Unternehmer die
Konkurrenzanalyse kann er wertvolle Erkenntnisse gewinnen. So kann besser
abgeschätzt werden, welche Strategien die Konkurrenten in Zukunft verfolgen
werden. Weiters können Stärken und Schwächen erkannt werden und dieses
Wissen für eigene Prozesse und Strategien genutzt werden54.
52 Vgl. Haertsch 2000, S. 69. 53 Vgl. Chaffey 2001, S. 155f. 54 Vgl. Czenskowsky 2002, S. 83.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 56
Abbildung 37: Porter´s 5 Forces und Entwicklungstendenz durch E-Commerce Quelle: Eigene Darstellung
4.2.2.3 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Situationsanalyse
Folgende Erkenntnisse und Unterlagen sollten am Ende dieses Schrittes schriftlich
festgehalten sein:
Der Unternehmer verfügt über einen Übersichtsplan, der die Stärken und
Schwächen, als auch die Chancen und Risiken im Bezug auf das
Unternehmen aufzeigt.
Der Unternehmer verfügt über einen Übersichtsplan, welcher die
Einflussfaktoren skizziert und Details dazu aufzeigt.
Dem Unternehmer ist bewusst, welche Positionierung er einnehmen will.
Auch dies ist schriftlich dokumentiert.
4.2.3 Zielfindung – O
Nachdem die Statusanalyse abgeschlossen ist, sollte Klarheit über Stärken und
Schwächen, Chancen und Risken bestehen [SWOT]. Ebenso sollte geklärt sein,
welche Faktoren stark auf das Unternehmen einwirken [Porters 5 Forces]. Wichtig ist
es auch zu wissen, welche Positionsmerkmale im eigenen Unternehmen bereits
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 57
ausgeprägt sind [Positionierung]. Es wird also bereits ein Fokus auf den Bereich
Kostenführung, Differenzierung oder Konzentration gesetzt. Gegebenenfalls
können es auch zwei dieser Bereiche sein, die bereits angestrebt werden.
Nun gilt es mittels einer gesamthaften Zieldefinition möglichst konkret zu
dokumentieren, welcher dieser Zielbereiche angestrebt wird.
4.2.3.1 Die Position des Unternehmens im Markt
Wettbewerbspositionierungsstrategie nach Michael Porter55
Kostenführerschaft Konsequente Kostensenkung in allen Bereichen wie z. B.
Produktion, Distribution, Vertrieb. Dadurch kann am Markt zu
niedrigsten Preisen angeboten werden. Beispiele: Hofer, Lidl,
Texas Instruments;
Differenzierung Vertrieb einer klar definierten Produktlinie. Dies bedeutet
eine Spezialisierung in Verbindung mit besonders hoher
Qualität. Dem Kunden wird ein zusätzlicher, einzigartiger
Wert geboten der ihm wichtig ist56. Beispiele: Bose
[Lautsprecher], Skinfit [Sportbekleidung];
Konzentration Angebot in einem gezielten Absatzsegment. Dies kann z. B.
der Verkauf von Luxusartikeln im höchsten Preissegment mit
einer eigenen Kommunikationsstrategie sein. Die
Konzentration liegt auf einzelnen Nischen der Branche57.
Beispiele: Mode in Mailand, Swarowski, Rolex;
Abbildung 38: Wettbewerbsposition nach Michael Porter Quelle: eigene Darstellung
Dieses Modell von Porter kann an die Bedürfnisse der einzelnen Sparten angepasst
werden. Dr. Helmut Mock [ehem. CEO von Böhler-Uddeholm] meint in Anlehnung
an dieses Modell: „Zumindest in einem der drei Segmente Kostenführerschaft,
Qualitätsführerschaft und/oder Innovationsführerschaft muss das erfolgreiche
Unternehmen Spitzenreiter im eigenen Markt sein“.
55 Vgl. Kotler 1999, S. 451. 56 Vgl. Haertsch 2000, S. 75. 57 Vgl. Haertsch 2000, S. 75.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 58
Abbildung 39: Spannungsfeld der Wettbewerbspositionierung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Michael Porter und Helmut Mock
Michael Porter vertritt die Meinung, dass Unternehmen, die eine dieser Strategien
klar verfolgen, voraussichtlich erfolgreich am Markt tätig sein werden. Unternehmen
die eine Strategie am konsequentesten verfolgen, werden den größten Erfolg
davontragen58. Der Schlüssel dabei ist wiederum die klare und eindeutige
Positionierung. Dabei schließt der eine Faktor den anderen zwar nicht aus, in
Spannungssituationen ist aber klar, welche Entscheidung zu treffen ist bzw. welche
Richtung Priorität besitzt. Eine Zieldefinition kann somit sein: „Wir werden in 2
Jahren Qualitätsführer in unserer Branche sein“. Eine solche Definition schließt aber
ein ebenfalls hohes Niveau im Bereich der Innovationen nicht aus. Somit kann eine
zusätzliche Zieldefinition sein: „Unsere Qualitätsführerschaft unterstreichen wir mit
der systematischen Einführung neuer Innovationen im Servicebereich“. Das Ziel,
Kostenführer zu werden und gleichzeitig Qualitätsführerschaft anzustreben,
widerspricht sich hingegen deutlich und widerspricht diesem Modell.
Nach der Analyse sollte der Unternehmer also wissen, und schriftlich festgehalten
haben, in welchem dieser Bereiche sein Unternehmen die Marke [Benchmark] des
Besten setzt oder zumindest künftig setzen will.
58 Vgl. Kotler 1999, S. 451f.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 59
4.2.3.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der strategischen Zielfindung
Folgende Erkenntnisse und Unterlagen sollten am Ende dieses Schrittes schriftlich
festgehalten sein:
Das Unternehmen verfügt über die Klarheit zu wissen, welches die
angestrebte Marktposition ist. Dieses Ziel sollte sowohl extern, also auch
intern kommuniziert und „vermarktet“ werden. Durch diese Zielvorgabe
wird im Unternehmen und dessen Umfeld Klarheit geschaffen, welchen
Nutzen das Unternehmen erfüllt.
4.2.4 Strategieentwicklung – S
Nachdem nun geklärt ist, welches das globale Ziel des Unternehmens ist, wird die
Strategie für die grundsätzliche Vorgehensweise definiert. Dazu gibt es
verschiedene betriebswirtschaftliche Werkzeuge, die nach Bedarf eingesetzt
werden. Vorerst muss geklärt werden, ob das Unternehmen wachsen will, den
derzeitigen Status halten möchte oder sogar eine Reduzierung der
Unternehmensleistung anstrebt.
4.2.4.1 Grundsatzstrategien des Unternehmens
Die strategische Planung hat langfristigen Charakter [5 und mehr Jahre]59. Zu
diesem Zeitpunkt wird also eine grundsätzliche Ausrichtung festgelegt. Die drei
grundlegenden Unternehmensstrategien sind dabei die Wachstumsstrategie, die
Konsolidierungs- oder Stabilisierungsstrategie und die Reduzierungs- oder
Schrumpfungsstrategie.
Abbildung 40: Strategische Grundausrichtung Quelle: Eigene Darstellung
Grundsätzlich ist ein Handelsunternehmen an der langfristigen Maximierung des
Gewinns interessiert. Dieser Grundsatz ist aus ethischer und ökologischer Sicht zwar
59 Vgl. Wöhe 2002, S. 105.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 60
ein viel diskutierter Ansatz, für diese Arbeit soll dieser Grundsatz aber als oberste
Zielorientierung eines Wirtschaftsunternehmens gelten60. Schlussfolgernd ist die
Unternehmensstrategie - unter langfristigen Aspekten betrachtet - somit immer auf
Wachstum ausgerichtet.
4.2.4.1.1 Wachstumsstrategie
Die Wachstumsstrategie ist folglich die am häufigsten gewählte Strategieform. Fast
90 % der Unternehmen [Beispiel aus dem Finanzdienstleitungssektor] setzen auf
diese Form der Strategie61. Eine der führenden Consultinggruppen, Roland Berger
verknüpft das Unternehmenswachstum mit einer nachhaltigen Wertsteigerung62. In
dieser Arbeit wird grundsätzlich von einer wachstumsorientierten Unternehmung
ausgegangen.
4.2.4.1.2 Konsolidierungsstrategie
Diese Strategie wird dementsprechend selten gewählt und ist meist als
„Zwischenstrategie“ nach ausgeprägten Wachstumsphasen sinnvoll. Die
Konsolidierungsstrategie wird meist gewählt, um die Organisation und Infrastruktur
an veränderte Situationen anzupassen und zu optimieren. Diese Strategie nennt
sich auch Stabilisierungsstrategie63.
4.2.4.1.3 Reduzierungsstrategie
Wie die Konsolidierungsstrategie ist auch die Reduzierungs- oder
Schrumpfungsstrategie eher selten anzutreffen. Sie findet meist Anwendung wenn
ein Unternehmen mangels eines potentiellen Nachfolgers oder aus sonstigen
Gründen die mittelfristige Aufgabe des Geschäftsbetriebes plant. Nicht zu
verwechseln ist eine Reduzierungsstrategie mit dem Zurückfahren von nicht
betriebswirtschaftlich sinnvollen Unternehmensteilen oder –sparten.
60 Vgl. Wöhe 2002, S. 41f. 61 Vgl. Ahr 2007, S. 4. 62 Vgl. Berger 2002. 63 Vgl. Wällisch 2007, S. 2
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 61
4.2.4.2 Die Markt-Produkt Strategie64
Die Markt-Produkt Matrix von Ansoff zeigt, welche vier strategischen Felder unter
Bezugnahme der Attribute Markt und Produkt zur Verfügung stehen. Die einzelnen
Segmente schließen sich gegenseitig nicht aus, dennoch ist auch hier
erfolgsentscheidend, sich auf eine klare und zielgerichtete Strategie festzulegen.
Selbstverständlich werden im Tagesgeschäft und in der Umsetzung auch die
weiteren Strategien mit berücksichtigt, der Fokus muss aber klar auf eines der
Felder gerichtet sein. Eine Mehrfelderstrategie ist nur dann ratsam, wenn
grundsätzlich verschiedene Geschäftsbereiche bestehen, die einer eigenen
Strategie bedürfen.
Für den klassischen, regionalen Handelsbetrieb ist der konservative Zugang
bedeutend. In vielen Fällen geht es darum, vorhandene Produkte auf bestehenden
Märkten zu verkaufen bzw. den Umsatz auszuweiten. Ein ebenso attraktives
Potential des Engagements für heimische Händler bietet der Ansatz der
Marktentwicklung, also die vorhandenen Produkte auf neuen Märkten zu
positionieren. Die Strategieansätze Produktentwicklung und Diversifikation werden
hier nur am Rande gestreift, da diese Bereiche eher bei produzierenden
Unternehmen und neu gegründeten Firmen im Vordergrund stehen65.
Konservativer Ansatz der Internet-Nutzung
Innovativer Ansatz zur Nutzung des Internets
neu Marktentwicklung Diversifikation
MA
RKT
bes
tehe
nd
Markt-
durchdringung
Produkt-
entwicklung
bestehend neu
PRODUKTE
Abbildung 41: Ansoff-Matrix [Markt und Produkte] Quelle: In Anlehnung an Chaffey 2001, S. 30
64 Vgl. Kottler 1999, S 129 – 131. 65 Vgl. Recklies 2000.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 62
4.2.4.2.1 Marktdurchdringung
Steigerung des Verkaufs von bestehenden Produkten auf bestehenden Märkten.
Dabei geht es in erster Linie um das Schützen und Ausbauen von bestehenden
Märkten. In verschiedenen Lehrbüchern wird auch von Marktpenetration
gesprochen. Das Unternehmen bewegt sich dabei in vertrauten Gefilden und hat
dort gute Chancen und Möglichkeiten, Wachstum zu generieren. Diese Strategie ist
im Handel weit verbreitet und zielt darauf ab, Marktanteile im heimischen Markt zu
gewinnen.
4.2.4.2.2 Marktentwicklung
Ausweitung des Verkaufs auf neue Märkte. Der internationale Handel im Internet
verfolgt diese Strategie. Es wird versucht, die Produkte auf – für das Unternehmen –
neuen Märkten zu verkaufen. Diese Strategie ist besonders dann sinnvoll, wenn im
eigenen Markt bereits eine Sättigung erreicht ist bzw. der Marktanteil bereits sehr
groß ist. Für die regionalen Händler ist durch die Entwicklungen im Internethandel
der Eintritt von überregionalen und internationalen Händler bereits stark spürbar.
4.2.4.2.3 Produktentwicklung
Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen und Verkauf in den
bestehenden Märkten. Die Produktentwicklung als Strategie passt in erster Linie auf
produzierende Unternehmen. Diese Strategieform kann aber auch auf den Handel
umgelegt werden. In diesem Fall werden für den Markt neue Produktsegmente
eingeführt. Hierbei besteht aber die Gefahr, den Fokus der Spezialisierung zu
verlieren. Nach außen kann dies potentielle Kunden eventuell verwirren, da die
Spezialisierung verwässert wird.
4.2.4.2.4 Diversifikation
Neue Produkte werden entwickelt und auf neuen Märkten verkauft. Diese Strategie
birgt das höchste Risiko für Unternehmen. Dabei wird mit neuen Produkten auf
unbekannten Märkten operiert. Als grundsätzliche Strategie scheidet diese Variante
für regionale Händler in der Regel aus.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 63
4.2.4.3 Erkenntnisse und Ergebnisse aus der Strategiefindung
Folgende Erkenntnisse und Unterlagen sollten am Ende dieses Schrittes schriftlich
festgehalten sein:
Das Unternehmen hat klar definiert, Wachstum anzustreben. Ebenso ist
geklärt, ob dieses Wachstum im eigenen Markt generiert wird oder neue
Märkte erschlossen werden sollen. Ebenso soll definiert sein, ob neue
Produktsparten aufgenommen werden sollen oder die Spezialisierung
intensiviert wird. Wie in den vorigen Schritten muss auch dieser Teil
dokumentiert und schriftlich festgehalten werden.
4.2.5 Detailplanung - T
In der Strategie wurde definiert, welches die grundsätzliche Stoßrichtung des
Unternehmens ist [z.B. Wachstum im eigenen Markt = Erhöhung der
Marktdurchdringung]. Ebenso ist die grundsätzliche Zielausrichtung geklärt [z.B.
innert 3 Jahren werden wir Qualitätsführer in unsere Markt sein]. In der
Detailplanung geht es nun darum, die Strategie zu vertiefen bzw. den
Umsetzungsplan detailliert zu beschreiben. Bisher waren die Definitionen noch
relativ allgemein und grob. Nun werden sämtliche Schritte klar ausgedrückt und
wiederum schriftlich festgehalten. Ein häufig angewandtes Instrument dazu ist der
Marketing Mix. Er dient zur Festlegung der Instrumente, die für die Zielerreichung
eingesetzt werden sollen66.
4.2.5.1 Der Marketing-Mix
Der klassische Marketing-Mix ist definiert als eine Gesamtheit steuerbarer taktischer
Werkzeuge. Das Unternehmen kann diese einzeln oder kombiniert einsetzen, um
erwünschte Reaktionen auf den Zielmärkten hervorzurufen. Kotler beschreibt dabei
das Marketing-Mix-Model der „4Ps“, welches die Bereiche Produkt, Promotion
[Werbung], Preis und Platzierung [Distribution] beinhaltet67. Diese Form wurde in
manchen Modellen um die Bereiche Personen und Prozesse erweitert68. Da sich
dieser Teil der Arbeit den Belangen der grundsätzlichen Unternehmensstrategie
widmet, wird hier das erweiterte Modell beschrieben. Diese Variation des
66 Vgl. Chaffey 2000, S. 65f. 67 Vgl. Kotler 1999, S. 139f. 68 Vgl. Chaffey 2000, S 66.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 64
Marketing-Mix wird häufig angewandt, da sie ein klares Gerüst zur Detailplanung
darstellt. Wie bei allen Planungsschritten gilt, möglichst klar und in jedem Fall
schriftlich zu dokumentieren.
Abbildung 42: Marketing Mix – „6Ps“ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Chaffey 1999, S. 66
4.2.5.1.1 Produkt
Die Produktgestaltung ist in Handelsbetrieben grundsätzlich eingeschränkt. Es ist
jedoch auch im Handel möglich durch Eigenmarken oder individuelle
Verpackungsvarianten die eigene Marke zu stärken. Der Händler kann quasi sein
Produkt, also seine Handelsdienstleistung selbst „verkaufen“. In dieser
Handelsdienstleistung sind Beratungsqualität, Reklamationsmanagement,
Serviceleistungen und viele weitere Attribute enthalten. Es gilt neben dem
eigentlichen Handelsgut, also den selbst generierten Mehrwert, z. B. das zur
Verfügung stellen von Produkten in der Region als Dienstleistung zu vermarkten.
Dem Produkt werden neben den eigentlichen Produkteigenschaften auch noch die
Marke, die Verpackung, das Labeling bzw. die Etikettierung und Serviceleistungen,
die dem Produkt „anhängen“, zugeordnet69.
4.2.5.1.2 Preis
Der Preis wird besonders durch das Medium Internet immer leichter zu
vergleichen70. Dies beschränkt die Möglichkeiten eines Unternehmers in der
Preisgestaltung. Dennoch gibt es zahlreiche Preistechniken, die eine ausgewogene
Preispolitik ermöglichen. Letztendlich wird dieser Teil des Marketing-Mix stark vom
strategischen Ziel beeinflusst. Unternehmen, die Kostenführerschaft anstreben,
69 Vgl. Kotler 1999, S. 129. 70 Vgl. Schnetkamp 2001, S. 29.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 65
werden mit niedrigen Preisen aber auch niedrigstem Zusatznutzen für den
Abnehmer operieren. Unternehmer, die Qualitäts- oder Innovationsführerschaft als
Ziel gesetzt haben, werden nicht über den Preis verkaufen, sondern mittels einem
angebotenem Zusatznutzen das Preisniveau hoch halten. In jedem Fall ist zu
berücksichtigen, dass Konsumenten oftmals einen hohen Preis mit hoher Qualität
verbinden.
4.2.5.1.3 Promotion, Werbung, Verkaufsförderung
Diese Definitionen vereinen diejenigen Aktivitäten, mit denen die Vorzüge des
Produktes an die potentiellen Käufer übermittelt werden. Die Kunden sollen so
überzeugt werden und das Produkt kaufen71.
4.2.5.1.4 Platzierung
In diesem Teil des Marketing-Mix wird festgelegt, wie und wo die Produkte dem
Käufer zugänglich gemacht werden72. Es gilt zu definieren, wie der potentielle
Kunde die Waren beziehen kann. So kann es zu einem Problem werden, wenn z.B.
ein Kunde aus dem Ausland Waren bestellt, für deren Versand aber keine
logistische Organisation im Unternehmen vorhanden ist. Es muss also im Vorfeld
durchdacht werden, auf welchen Plätzen [Gebieten, Regionen] eine Order getätigt
werden kann. Wie beim Standort für einen herkömmlichen, realen Shop ist der Platz
der Warenübergabe also wichtig, wenn auch weniger entscheidend.
4.2.5.1.5 Personen
Um Waren vertreiben zu können sind personelle Ressourcen von großer
Bedeutung. Im Geschäft an der Straße sind die verkaufstechnischen Fähigkeiten
des Personals von essenzieller Wichtigkeit. Auch wenn die Produkte über das
Internet vertrieben werden, ist das Personal, welches den Kundenauftrag ausführt,
für die Qualität entscheidend. Die Durchlaufzeit einer Bestellung sowie die
Bearbeitung von Kundenanfragen sollten dabei kürzer als 24 Stunden sein73.
4.2.5.1.6 Prozesse 71 Vgl. Kotler 1999, S. 140. 72 Vgl. Kotler 1999, S. 140. 73 Vgl. Chaffey 1999, S. 464.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 66
Prozesse und Abläufe stellen das Grundgerüst jedes systematischen Handelns in
Unternehmen dar. Die Abläufe sollten dabei möglichst optimal an die jeweilige
Situation und den Bedarf angepasst sein. Wird über ein Engagement im
Internethandel nachgedacht, gilt es auch die Prozesse für die damit verbundenen
Transaktionen zu adaptieren. Um das Medium eines E-Shops zielgerichtet
einzusetzen, bedarf es in jedem Fall einer Einbindung der Prozesse in die
bestehenden Wertketten74.
4.2.5.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Detailplanung
In der Detailplanung werden die Aktivitäten, passend zu den sechs Feldern des
Marketing-Mix definiert. Es wird konkret festgelegt, in welcher Form welche Schritte
gesetzt werden.
Die Punkte in jedem der Felder [Marketing-Mix-Plan] werden abgearbeitet
und die Schritte, die gesetzt werden, dokumentiert. Dabei ergibt sich
letztlich ein Gesamtbild welches zur Gesamtstrategie passt und diese
vertieft. Die konkreten Schritte werden dabei bereits terminisiert und
gedanklich vorbereitet. In der folgenden Umsetzungsphase wird der
Detailplan abgearbeitet.
4.2.6 Die Umsetzung - A
Nach der Detailplanung ist die Phase der Entwicklung beendet und geht in die
Umsetzungsphase über. Es gilt nun also das Geplante umzusetzen bzw. die
Strategie zu implementieren und wirken zu lassen. Um eine gezielte Umsetzung zu
gewährleisten, empfiehlt sich das sogenannte RASCI-Modell [auch RACI-Modell].
Dieses Modell stammt aus der Projektplanung und verteilt Aufgaben konkret auf
verantwortliche Mitarbeiter. Auch hier gilt der Grundsatz des schriftlichen
Festhaltens und der Dokumentation.
74 Vgl. Chaffey 1999, S. 66.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 67
4.2.6.1 Das RASCI-Modell
Dabei stehen die Buchstaben R-A-S-C-I jeweils für die Begriffe:
R = Responsible = Verantwortlicher
A = Accountable = Kompetenzträger [gibt Schritte des Verantwortlichen frei]
S = Supportive = Unterstützer [unterstützt den Verantwortlichen]
C = Consultant = Ratgeber [steht dem Verantwortlichen beratend zur Verfügung]
I = Informed = zu Informierender [wird lediglich informell miteinbezogen]
Auf Deutsch könnte dieses System somit mit den Buchstaben V-K-U-R-I übersetzt
werden, also Verantwortlicher – Kompetenzträger – Unterstützer – Ratgeber – zu
Informierender. Auf Basis des Marketing-Mix wird ein Aktionsplan [mit Zeitplan]
erstellt. In der RASCI-Matrix75 wird dann eingetragen wie die
Verantwortungsbereiche für die Durchführung verteilt sind. Die folgende Grafik
zeigt die deutschen Übersetzungen.
Abbildung 43: RASCI-Chart Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an 12manage (2007)
75 Vgl. 12manage 2007.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 68
Im RASCI-Chart werden also die Aktivitäten in Listenform eingetragen.
Anschließend werden diese auf die Mitarbeiter verteilt. Wichtig ist es, auch
verbindliche Termine zu setzen.
4.2.6.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Umsetzungsplanung
Nach der überlegten Planung ist die Umsetzung der entscheidende Faktor für ein
erfolgreiches Projekt. Somit ist also auch die Umsetzungsphase detailliert zu planen
und Aufgaben zu terminisieren und Verantwortlichen zuzuordnen.
Im RASCI-Plan werden Zuständigkeiten für die Aktivitäten, die im Marketing-
Mix festgelegt wurden, verteilt. Dabei gibt es für alle Aktivitäten einen
bestimmten Termin der Ausführung bzw. der Berichterstattung an den
Projektverantwortlichen. Der Plan ist schriftlich festzuhalten und vom
Projektleiter zu kontrollieren.
4.2.7 Das Controlling - C
Im modernen Controlling gibt es eine Fülle von Werkzeugen und Controlling-Tools.
Wie in allen Bereichen soll auch das Controlling an die Unternehmensbedürfnisse
angepasst, also ökonomisch sein. Nur so ist eine übersichtliche und aktuelle Form
des Controllings möglich. Controlling ist nicht mit Kontrolle zu verwechseln,
sondern stellt vielmehr Indikatoren für die Unternehmens- und Prozessteuerung zur
Verfügung. Die hier kurz beschriebene Form des Controllings ist dem operativen
Controlling zugeordnet. Viele der in den vorigen Punkten beschriebenen
Werkzeuge, werden in der Literatur in das strategische Controlling eingereiht.
4.2.7.1 Reporting und Zielrichtung
Grundsätzlich ist zu planen, welche Informationen und Kennzahlen für das
Unternehmen von Bedeutung sind. Ist dies geklärt, ist es entscheidend, ein klar
strukturiertes und nachhaltiges Reporting [Reportwesen, Listen, Auswertungen] zu
erstellen. Dieses Reporting ermöglicht es, zu erkennen ob entwickelte Pläne in der
Realität funktionieren und definierte Ziele erreicht werden oder wurden. Weiters
sollen die Ursachen erkannt werden können. Gesamthaft bietet das Controlling
eine Basis, um frühzeitig Gegenmaßnahmen gegen Fehlentwicklungen einleiten zu
können76.
76 Vgl. Czenskowsky 2002, S. 156.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 69
Für einen Betrieb, der im Kleinst- und Kleinhandelssegment operiert, kann bei
Projekten [z.B. E-Commerce-Engagement] mit einem einfachen Budgetplan
gearbeitet werden. Ein Gesamtcontrolling wird in den meisten kleineren
Unternehmen vom beauftragten Steuerberater durchgeführt.
Plant der Unternehmer nun ein neues Projekt, kann er sich auf die Ziele und
Ergebnisse des Strategieprozesses stützen. Dort werden Zielvorgaben automatisch
festgelegt und möglichst konkret definiert. Ist die konkrete Definition noch nicht
erfolgt, wird sie in der Planung des Controllings nachgeholt. Ein Beispiel für ein
mögliches Basiscontrolling findet sich im praktischen Beispiel.
4.2.7.2 Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Controlling
Mit dem Controlling schließt sich der Kreis der strategischen Planung. Nachdem
von der Statusanalyse bis zur Umsetzung alle Schritte geplant und bereits
umgesetzt sind, liefert das Controlling Erkenntnisse über die Qualität des
Gesamtprojekts.
Nach Abschluss der Planung werden Ziele klar und eindeutig definiert.
Diese sind verbindlich und messbar. Weiters liegt ein Konzept über das zu
erstellende Reporting vor. Ebenso ist festgeschrieben, in welchen
Intervallen die Messungen erfolgen.
Strategieplanung und Strategiekonzepte
Seite 70
4.3 Implementierung von Strategiekonzepten
Nachdem ein grundlegendes Verständnis für eine Strategiefindung gefunden
wurde, liegt es nun daran, die Strategie mit den beschriebenen Techniken zu
entwickeln, zu dokumentieren und anschließen langfristig und nachhaltig
umzusetzen.
Entscheidend für den Erfolg ist die Nachhaltigkeit, mit der die Strategie umgesetzt
und weitergeführt wird. Wie ausführlich beschrieben wurde bietet sich folgendes
Modell [SOSTAC] für einen Strategieprozess an:
Erstellen oder Überarbeiten des Leitbilds
Welches ist der Unternehmenszweck bzw. der Unternehmensnutzen?
Wo steht das Unternehmen heute?
Definieren des Leitziels
Welches sind die mittel- und langfristigen Ziele des Unternehmens?
Strategieentwicklung
Wie werden die definierten Ziele erreicht?
Wie ist die grundlegende Routenplanung, wie die Organisationsstrukturen
und die Grobplanung. Wer verfügt über Kompetenzen und Verantwortung?
Implementierung und Umsetzung
Erstellen der Detailplanung [Segmente, Organigramm, Verantwortung, …]
Definition der Detailziele
Kontrolle und Verbesserung
Erstellen von systematischen Mechanismen zur Kontrolle der
Strategieumsetzung und Zielerreichung
Die Umsetzung bzw. Implementierung des erarbeiteten Strategiekonzepts kann in
Form einer Projektabwicklung [Projektmanagement] erfolgen. Dies hat den Vorteil,
dass – bedingt durch die Projektplanung – ein klarer Zeitpunkt für die Beendigung
des Implementierungsprozesses gegeben ist. Auch hier wird ein erfolgreiches
Umsetzen durch die systematische und schriftlich festgehaltene Planung
wahrscheinlicher.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 71
5 E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Sich im Geschäftsfeld E-Commerce zu engagieren oder gar einen E-Shop zu
betreiben, bedarf einer Grundsatzentscheidung in jedem Unternehmen. Im
Folgenden werden Überlegungen beschrieben, die in einem Unternehmen vor
einer Entscheidungsfindung angestellt werden sollten. Schließlich muss es in einem
ökonomisch geführten Handelsbetrieb gute Gründe geben, Zeit und Geld in ein
neues Medium zu investieren. In weiterer Folge wird stärker auf den Marketing- Mix
eingegangen, um die bestehenden Möglichkeiten aufzuzeigen. Als Leitfaden findet
das SOSTAC-Modell Anwendung. Abweichend zur vorigen Beschreibung jedoch
nicht als Ansatz für die gesamte Unternehmensstrategie, sondern als Werkzeug zur
Erstellung einer Teilstrategie für den Bereich des E-Commerce. Das Modell selbst,
dessen einzelne Schritte, verwendbare Techniken und Werkzeuge sind in Kapitel 4
beschrieben. In weiterer Folge werden diese eingesetzt, um deren Wirkung zu
veranschaulichen.
Das fiktive Unternehmen
Für die Erstellung des Konzepts, wurden folgende Annahmen für ein fiktives
Unternehmen getroffen:
Name: Relax GmbH
Web: www.shop.pruenster.biz [Webpräsenz für Fallbeispiel]
Standort: Bregenzerwald, Alberschwende
Inhaber: Richard Meusburger
Mitarbeiter: Geschäftsführer plus 5 Vollzeitmitarbeiter
Branche: Handel mit Naturprodukten [Cremen, Saunaöle, Vitalprodukte, …]
Situation: Das Unternehmen unterhält einen Shop direkt in Alberschwende [4
Mitarbeiter]. Außerdem besteht eine kleine Filiale in Dornbirn [2
MitarbeiterInnen]. Hauptumsatzträger sind mit ca. 60 % des
Geschäftsvolumens private Kunden [Saunabesitzer, Gesundheits- und
Naturbewusste]. Der Rest der Umsätze erwirtschaftet das
Unternehmen mit gewerblichen Kunden [hauptsächlich
Wellnesshotels, öffentlichen Bädern und Saunen]. 80 % der Umsätze
generiert die Relax GmbH in Vorarlberg, den restlichen Teil im
angrenzenden Ausland und in Tirol.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 72
Das Unternehmen besteht seit zwei Generationen und genießt in der
Branche [Hotellerie] einen ausgezeichneten Ruf. Etwa die Hälfte der
Produkte erzeugt das Unternehmen selbst bzw. mischt diese aus
Halbfertigwaren.
Da die Umsätze seit zwei Jahren stagnieren, erwägt der
Geschäftsführer sein Einzugsgebiet zu erweitern. Richard
Meusburger ist in seinem Unternehmen selbst für Vertrieb und
Verkauf verantwortlich und erwägt nun die Installation eines E-Shops.
Bisher verfügt das Unternehmen noch über keine Webpräsenz.
Richard Meusburger und seine Tochter Manuela haben
innerbetrieblich ein Firmennetzwerk entwickelt und sind klassische
Microsoft-Office-User auf gutem Niveau.
In der Grundsatzstrategie des Unternehmens ist festgehalten, dass
mittelfristig ein Umsatzwachstum von 5 % p.a. angestrebt wird. Der
Fokus des Unternehmens liegt dabei in der Qualitäts- und
Innovationsführerschaft. So werden die Produktlinien laufend
überarbeitet und reine Naturprodukte in aktuellen Kombinationen
verarbeitet. Dennoch bleibt das Unternehmen seinen Grundsätzen
treu und hält bei Kunden beliebte und bekannte Produkte dauerhaft
im Sortiment. Ein weiterer Schwerpunkt für den Qualitätsansatz ist
neben den hochwertigen Produkten auch die persönliche Beratung
und Betreuung von Kunden, die für diese einen Mehrwert und somit
einen bedeutenden Erfolgsfaktor darstellt.
Bisher war die Strategie auf eine Marktdurchdringung [höhere
Absätze im vorhandenen, regionalen Markt] ausgerichtet. Aufgrund
der starken Marktsättigung wird künftig stärker auf die Strategie einer
Marktentwicklung [Entwicklung neuer Märkte mit bestehenden
Produkten] gesetzt. Dabei hat das Unternehmen in der
Grundstrategie festgelegt, vorläufig ausschließlich den
deutschsprachigen Raum zu forcieren, da für die Erschließung
anderer Länder die sprachlichen Barrieren derzeit zu groß
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 73
erscheinen. Richard Meusburger will dabei als erstes den Tiroler
Markt erreichen, in dem er schon vereinzelt Kunden im Bereich der
Hotellerie bedient. Weiters wurde in der Strategie festegelegt, dass
Anstrengungen verstärkt werden, gewerbliche Kunden zu gewinnen,
da aus der Marktforschung hervorgeht, dass dort wesentlich
größeres Absatzpotential vorhanden ist.
Sonstiges: Das Budget sowie die personellen Ressourcen für Aktivitäten sind
begrenzt. Für die Erstellung eines E-Shops samt der
dazugehörenden Promotion möchte Meusburger nicht mehr als EUR
5.000,00 ausgeben. Den Zeitaufwand für die Entwicklung möchte er
zum größten Teil selbst bestreiten. Künftige, laufende Kosten
möchte der Unternehmer in der Testphase möglichst gering halten
und erst später über eine Ausweitung und Forcierung dieses
Vertriebskanals entscheiden.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 74
5.1 Der Status als Ausgangsbasis für Entscheidungen – S
Um eine Entscheidungsgrundlage zu erhalten, wird der aktuelle Status des
Unternehmens im Bezug auf die Möglichkeiten E-Commerce beleuchtet. Dabei
geht es in erster Linie darum festzustellen, ob und in welcher Form ein Engagement
im Bereich des E-Commerce vorstellbar ist bzw. ob die Rahmenbedingungen für
ein solches Projekt gegeben sind.
Im ersten Teil werden Überlegungen bezüglich des Unternehmens und dessen
Umfeld [Markt, Infrastruktur, …] angestellt. Dabei wird eruiert, welche
Marktchancen bzw. welche Ressourcen vorhanden sind. Richard Meusburger erstellt
zu diesem Zweck eine SWOT-Analyse und betrachtet sein Unternehmen im Modell
der fünf Wettbewerbskräfte.
5.1.1 SWOT-Analyse im Bezug auf E-Commerce
SWOT-Analyse
S = Strenghts bzw. Stärken W = Weaknesses bzw. Schwächen
_ eigene, einzigartige Produkte _ hochwertige, naturreine Produkte _ gute EDV-Ausstattung _ vorhandene Logistik [Versand] _ regional starke Marke _ loyale und motivierte Mitarbeiter
_ wenig Erfahrung im E-Commerce _ kein Kundenkarteisystem _ wenig freie Ressourcen
INTERN
O = Opportunities bzw. Chancen T = Threats bzw. Gefahren
_ neue Trends [Wellness, Natur, …] _ Marktwachstum [Sauna] _ Marktwachstum [Osteuropa] _ Heimatmarkt gesättigt
_ Konkurrenz durch Internet _ fehlende Strategie [Klarheit] _ ostdeutsche Billigmarken
EXTERN
Abbildung 44: SWOT-Matrix E-Commerce Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Chaffey 2001, S. 154.
Durch das Beschreiben und Aufschreiben der diversen Punkte erhält der
Unternehmer eine Ausgangsbasis für seine weiterführenden Überlegungen. Sie
erleichtern das weitere Vorgehen und bieten auch in der späteren Kommunikation
an die Mitarbeiter und an die Kunden [Marketingkommunikation] einen
übersichtlichen und klaren Rahmen.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 75
Nun gilt es, grundsätzlich die Schwächen und Gefahren zumindest im Auge zu
behalten, während die Stärken gefördert und die Chancen genutzt werden
sollten77. Besonders die Stärken dienen in weiterer Folge der inneren Motivation
[Mitarbeiter] und dem äußeren Selbstbewusstsein [Kunden und Markt].
Beispielhaft zusammengefasst könnte die Erkenntnis also lauten:
„Die hohe Qualität in der Arbeit unserer Mitarbeiter hat starke Auswirkung auf die
hohe Qualität unserer Produkte. Wir wollen gemeinsam unsere starke Marke
fördern und ausbauen. Neue Trends und Märkte nutzen wir mit unserer
entwickelten Infrastruktur, um unseren Unternehmenserfolg langfristig
sicherzustellen.
77 Vgl. von Fournier 2005, S. 167f.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 76
5.1.2 Die 5 Wettbewerbskräfte im Bezug auf E-Commerce
Bei der Betrachtung der fünf Wettbewerbskräfte, die unser Unternehmen tangieren,
werden die Gefahren nochmals besonders betrachtet. Die verwendeten Daten und
Indikatoren können dabei aus verschiedenen Quellen bezogen werden.
Grundsätzlich sollten Daten aus Marktrecherchen [Wirtschaftskammer, Statistik
Austria], verbunden mit den Erfahrungen aus der Branche verwendet werden.
Abbildung 45: Porter´s 5 Forces in der Relax GmbH Quelle: Eigene Darstellung
Erkenntnisse aus dieser Betrachtung sind, dass die Macht der Zulieferer in gleichem
Maße fällt, wie die Macht der Kunden steigt. Die Gefahr die durch Ersatzprodukte
vorhanden ist, wird ebenso als gleichbleibend eingestuft, wie der Konkurrenzkampf
im derzeitigen Markt. Augenscheinlich ist, dass die Gefahr durch neue
Marktteilnehmer größer wird. Dies ist auch ein Gesamttrend, der durch die
Entwicklung neuer Kommunikationsmittel entsteht. Gleichzeitig bietet diese
Entwicklung die Chance, selbst in neuen Märkten erfolgreich agieren zu können.
5.1.3 Handelstrends im E-Commerce [International, National, Regional]
Die Umsätze im virtuellen Handel steigen rasant. Zahlen aus verschiedensten
Statistiken belegen diesen globalen Trend. Wie die Studie im ersten Teil aber zeigt,
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 77
scheinen die Umsatzzuwächse, die sich wirklich über einen E-Shop erwirtschaften
lassen, eher begrenzt. Der Anteil, den die bestehenden Webshops am
Einzelhandelsumsatz erreichen, liegt in Österreich bei lediglich 0,5 %. Auch in
Vorarlberg ist der über Webshops generierte Umsatz gering.
Die Vorarlberger Handelsunternehmer ordnen einem E-Shop als Hauptnutzen eine
Umsatzausweitung, die Gewinnung von Neukunden und die Möglichkeit zu, neue
Einzugsgebiete zu erschließen [Frage 17]. Aufgrund der geringen Umsatzzahlen,
die derzeit über Webshops generiert werden, ist eine Umsatzausweitung nur sehr
schwer zu realisieren. Liegt die Grundabsicht zur Errichtung eines E-Shops im Ziel,
Neukunden zu gewinnen bzw. die Einzugsgebiete zu vergrößern, ist offensichtlich
größeres Chancenpotential vorhanden.
Der Unternehmer hat hiermit die globale, also grobe Marktsituation beschrieben. Er
kann realistisch einschätzen, dass die Errichtung eines E-Shops keine Garantie dafür
ist, die Umsätze [sein vordringliches Ziel] zu erhöhen.
5.1.4 Unternehmerische Vorteile die das Internet bieten kann
Die Relax GmbH soll sich nun darüber Klarheit verschaffen, welche Vorteile ein
Engagement im Internet grundsätzlich bringt. Dabei werden die gesamten
Möglichkeiten aufgelistet, um einen Überblick über das gesamte
Leistungsspektrum zu erhalten. So kann der Händler in weiterer Folge eine
Einschätzung des „Wertes“ seines Vorhabens vornehmen.
Eine Grundsatzfrage ist, was dem Unternehmen daran gelegen ist, sich das Internet
zunutze zu machen. Dabei geht es in erster Linie um die zusätzliche Gewinnquelle,
die dieser alternative Marketing- und Vertriebskanal erschließt. Die Überlegungen
des zusätzlichen Umsatzpotentials stehen dabei meist im Vordergrund, obwohl die
Möglichkeiten daraus begrenzt scheinen. Es bestehen aber noch viele weitere
Vorteile, die das Internet bieten kann78. So ist das Internet und auch ein E-Shop
neben dem Nutzen als Vertriebskanal auch ein immer stärker werdendes
Marketing- und Kommunikationsinstrument.
78 Vgl. Chaffey 2001, S. 31.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 78
Nutzen des E-Commerce:
Verkauf
Das Geschäft im Internet hat rund um die Uhr geöffnet, ohne
Personalkosten.
Marketingkommunikation
Kunden die die Webseite besuchen werden gezielt informiert und
angesprochen.
Kundendienst
Informationen sind jederzeit abrufbar. Der Kontakt wird erleichtert.
Public Relations
Nicht nur die eigene Web-Präsenz bietet Möglichleiten. Zahlreiche
Plattformen können kostengünstig genutzt werden.
Marketingforschung
Kundenbefragungen und Analysen der Wünsche und des Verhaltens
werden erheblich erleichtert.
Das Internet bietet zahlreiche Möglichkeiten am Markt aktiv zu sein. Einige sehr
relevante davon sind in der vorigen Aufzählung angeführt. Die Umsetzung dieser
Aktivitäten sollte dabei folgende Wirkung erzielen.
Umsatzausweitung und Gewinnsteigerung durch Mehrverkauf
Höhere Umsätze führen zu höheren Erträgen und besserer
Kapazitätsauslastung.
Kostenreduzierung
Abläufe können durch die Unterstützung der neuen Medien optimiert
werden. So können z.B. häufig gestellte Fragen [FAQ] im Internet
beantwortet werden und reduzieren den Aufwand für Telefon und Personal.
Effizienzsteigerung
Durch den vereinfachten Auswahl- und Bestellprozess [selbständig durch
den Kunden] können Ressourcen für die Abwicklung, den Versand und
andere Tätigkeiten eingesetzt werden. Ebenso wickelt der Kunde in der
Regel Folgeaufträge selbständig und ohne Betreuung ab. Somit entfällt
auch die Notwendigkeit von Außendienstmitarbeitern [Vertreter].
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 79
Erhöhung der Leistungsfähigkeit
Das Unternehmen ist immer erreichbar, der Shop hat immer geöffnet.
Wettbewerbsvorteil
Die junge westeuropäische Kundengeneration ist mit dem Internet gut
vertraut. Die kaufkraftstärksten Kundengruppen nutzen das Internet bereits
massiv, auch um einzukaufen. Der Wettbewerbsvorteil gegenüber Kunden,
die keinen Service im Internet bieten, wird weiter wachsen.
Verbesserung der Kommunikation
Eine Internetplattform verbessert die Möglichkeiten mit Partnern zu
kommunizieren. Der zusätzliche Kommunikationskanal erleichtert den
Kontakt zu potentiellen Kunden, Lieferanten und anderen
Geschäftspartnern.
Informationsvorsprung durch Marktforschung
Bereits standardisierte Web-Programme bieten Möglichkeiten zur Erhebung
von für die Marktforschung relevanter Zahlen. Umfragen bei Kunden und
Aufzeichnung von Nutzungsgewohnheiten im WWW bringen Erkenntnisse
und einen Informationsvorsprung gegenüber Konkurrenten.
Verbesserung des Kundenservice
Informationen, die Kunden öfters brauchen, können ebenso angeboten
werden, wie die Möglichkeit der interaktiven Abfrage über Datenbanken.
5.1.5 Konklusion aufgrund der Statusanalyse
Ein Wachstum im heimischen Markt ist für die Relax GmbH nicht oder nur marginal
möglich. Es besteht zwar ein positiver Markttrend, das daraus entstehende
Wachstum wird aber durch den stärkeren Wettbewerb [z. B. durch Kaufhäuser]
kompensiert. Aufgrund dieser Sachlage wird eine Marktentwicklung [neue Märkte,
bestehende Produkte] angestrebt. Die Planung erfolgt in den folgenden Kapiteln.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 80
5.2 Die Festlegung und Definition der Ziele - O
Nun gilt es die Ziele klar zu definieren. Mit der Statusanalyse wurde bereits die
Basis und Entscheidungsgrundlage geschaffen. Systematisch wurde geklärt,
welcher Weg der Gewollte ist. Für die Grundsatzentscheidung waren somit Fakten
vorhanden, die die Entscheidung begründen und stützen. Durch die
Berücksichtigung der dokumentieren Punkte bleibt die Entscheidung auch auf
Dauer nachvollziehbar.
Die grundlegenden Ziele sind durch die Unternehmensstrategie und die
Grundsatzentscheidung vorgegeben. Nun gilt es diese Ziele auf den aktuellen
Anlassfall herunterzubrechen.
5.2.1 Wettbewerbspositionierung
Die Gesamtpositionierung des Unternehmens liegt in den Bereichen
Innovationsführerschaft und Qualitätsführerschaft. Nun wird klar, dass diese
Positionierung auch für weitere Teilstrategien konsistent bleiben muss.
Abbildung 46: Wettbewerbspositionierung Relax GmbH Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Michael Porter und Helmut Mock
Mit der Wettbewerbspositionierung wird auch gleichzeitig eine Position [in diesem
Fall die Kostenführerschaft] ausgeschlossen. Somit ist klar, dass auch der Verkauf
über einen eventuellen Webshop nicht über billige Kampfpreise erfolgen sollte.
Dies würde der grundsätzlichen Strategie des Unternehmens auch vollkommen
widersprechen. Das Unternehmen würde sich dadurch auch selbst konkurrieren.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 81
Kunden würden die Beratung im Geschäft nutzen und die Produkte über die
preisgünstige Plattform beziehen.
Für Kleinst- und Kleinunternehmer ist die Kostenführerschaft nur selten eine
angestrebte Positionierung. Dazu fehlt es aufgrund der Größe meist an der nötigen
erreichbaren Produktionseffizienz. Für die Bereiche Qualität und Innovation sind
kleinere Unternehmen durch die wesentliche höhere Flexibilität und die
Möglichkeiten im Bereich der Beziehungsebene prädestiniert.
5.2.2 Konklusion aus der Zieldefinierung
Ein mittelfristiges Wachstum [5 % pro Jahr] ist das Ziel der Unternehmensstrategie.
Da im heimischen Markt kein Wachstum erwartet wird, muss das Wachstum in
neuen Märkten erfolgen. Ein weiteres Ziel ist es, Qualitäts- und Innovationsführer
im bedienten Markt zu sein und zu bleiben. Die weitere Strategie wird von diesen
Zielen abgeleitet. Bei diesen Zielen handelt es sich um strategische
Zieldefinitionen. Die Umsatz- und Vertriebsziele [operative Zielebene] werden erst
in der Implementierungsphase definiert und eventuell auf verschiedene Bereiche,
Produktgruppen, Mitarbeiter, usw. heruntergebrochen. Sie bilden später auch die
Basis für den Controllingansatz.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 82
5.3 Die Strategiefindung – S
Richard Meusburger hat sich für eine Wachstumsstrategie entschieden. Das
Unternehmen soll langfristig weitergeführt werden und am Markt erfolgreich
agieren. Ein relatives Wachstum ist dafür die ökonomische Grundlage. Dieses ist
auch in der Grundsatzstrategie des Unternehmens festgeschrieben.
5.3.1 Wachstumsstrategie und Marktentwicklung
Um dieses Wachstum zu erreichen, sollen neue Märkte erschlossen werden
[Marktentwicklungs- oder Markterschließungsstrategie]. Nun gibt es mehrere
Möglichkeiten, neue Märkte zu bearbeiten. Grundsätzlich hat der Unternehmer die
Idee, den Bereich des E-Commerce, also einen E-Shop als Instrument nutzen. Um
diese Strategie weiter zu verfolgen, werden jedoch auch andere Möglichkeiten
zumindest vergleichsweise untersucht und die Umsetzung eines E-Shops kritisch
betrachtet.
5.3.2 Möglichkeiten der Marktentwicklung [Vertriebskanäle]
Derzeit verkauft die Relax GmbH ihre Produkte ausschließlich in den zwei eigenen
Shops und mittels Versand an gewerbliche Kunden in der Region. Hinzu kommen
einige wenige Kunden aus benachbarten Gebieten. Um neue Märkte beliefern zu
können, werden einige weitere Vertriebskanäle geprüft.
5.3.2.1 Verkauf direkt an Verbraucher
Ein E-Shop ist eine Möglichkeit Waren direkt an den Endverbraucher [Privat oder
Gewerbe] zu verkaufen. Dabei stellt der E-Shop zweifellos eine relativ günstige
Möglichkeit dar. Um den Shop aber bekannt zu machen, bedarf es vielfältigen
Anstrengungen und Aktivitäten. Außerdem ist beim Versand der Waren ein
beträchtlicher Aufwand einzukalkulieren [Verpackung, Versicherung, Versandkosten,
…].
Die klassische Methode, um Waren zu verkaufen sind traditionelle Shops. Das
Errichten eines neuen Shops ist kostenintensiv und mit zusätzlichem
Personalaufwand verbunden. Der größte Vorteil eines traditionellen Shops ist aber
der direkte Kontakt mit den Kunden und die vorhandene Sichtbarkeit. Zudem
entfällt die Problematik des Warenversandes.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 83
Eine weitere Möglichkeit des Vertriebs an den Endverbraucher besteht über einen
herkömmlichen Versand. Waren werden in Katalogen angeboten und nach
eingehender Bestellung versendet. Die Abwicklung erfolgt anschließend wie bei E-
Shops. Vorteil gegenüber E-Shops kann sein, dass auch Kunden, die kein Internet
nutzen, Waren bestellen.
Neu im Trend sind auch Verkäufe über sogenannte Direktvertriebswege. Dabei
werden freiberuflichen Mitarbeitern Kontingente zur Verfügung gestellt, die diese
meist im Wege von Produktpartys vertreiben. Diese Modelle arbeiten meist mit
Provisionssystemen und werden hautsächlich bei Haushaltsartikeln und Accessoires
eingesetzt.
5.3.2.2 Verkauf über Groß- und Einzelhändler
Neben dem direkten Verkauf besteht auch die Möglichkeit über Groß- und
Einzelhändler in den Vertriebsgebieten zu operieren. Die große Problematik dabei
ist, dass der operative Verkauf und dessen Qualität nicht mehr im Einflussbereich
des Herstellers ist. Der besondere Vorteil ist, dass keine mühsame Entwicklung
einer Vertriebsstruktur von Nöten ist, da die lokalen Verkäufer meist über eine
dementsprechende Infrastruktur verfügen.
Eine Möglichkeit Waren im Internet zu verkaufen, ist der bereits beschriebene Web-
Shop. Zusätzlich besteht die Möglichkeit des Verkaufs über Internetkaufhäuser [z.B.
Amazon] oder Vermittlungsplattformen [Webkataloge, Suchmaschinen, Malls,
Testplattformen, Foren, …]. Diese Formen des Vertriebs haben meist die Funktion
die Waren nicht selbst zu vertreiben, sondern potentielle Kunden im Internet auf
die jeweilige Seite eines Händlers zu verweisen79. Die Form des Vertriebs wir im
folgenden Marketing-Mix weiter vertieft.
5.3.3 Konklusion aus der Strategiefindung
Der Vertrieb über einen E-Shop erscheint eine sinnvolle Variante zu sein. In diesem
Shop können sowohl Waren verkauft werden, der Bestellvorgang organisatorisch
vereinfacht werden und das Unternehmen nach eigenen und zur Gesamtstrategie
passenden Kriterien präsentiert werden. Um aber auch das Publikum zu erreichen,
79 Vgl. Chaffey 2001, S. 199f.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 84
welches keine Einkäufe über Internet vornimmt, wird begleitend eine
Versandbroschüre in Betracht gezogen, die als Ergänzung zum E-Shop zu verstehen
ist. Mit ihr soll die Logistikinfrastruktur, die für den E-Shop geschaffen wird,
optimaler genutzt werden.
Passend zur Gesamtstrategie ist das Ziel auf Wachstum ausgerichtet. Ebenso ist
klar, dass mit bestehenden Produkten auf neuen Märkten agiert wird.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 85
5.4 Die Detailplanung [Marketing-Mix] – T
Nachdem entschieden wurde, das Projekt E-Shop weiter zu verfolgen, wird nun die
Detailplanung durchgeführt. Hier ist eine vertiefende Betrachtung wichtig, die ein
stimmiges Konzept kreiert, welches zum Gesamtbild des Unternehmens passt. Eine
mögliche Vorgehensweise ist die, einen klassischen, auf das Vorhaben
abgestimmten Marketing-Mix [Kap. 4.2.5.1] zu entwickeln. Der zu erstellende
Marketing-Mix beschreibt den operativen Prozess, gibt die Rahmenbedingungen
vor und verbindet [harmonisiert] das traditionelle Geschäft mit dem neuen
Vertriebskanal Internet.
Als Basis in diesem Beispiel dient das folgende Marketing-Mix-Modell [Abbildung
43] welches in Kapitel 4.2.5.1 beschrieben wurde:
Abbildung 47: Marketing-Mix-Modell angepasst an Relax GmbH Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Chaffey 1999, S. 66
5.4.1 Produkt
Im Hinblick auf das Engagement im Internet werden an den Produkten und der
Produktausstattung vorerst keine Veränderungen vorgenommen. Bei der
Konzeption des Web-Shops wird darauf geachtet, die Eigenmarken
[Schmelgakristall] verstärkt zu präsentieren um das Bewusstsein der Kunden dafür
zu steigern und langfristig eine Markentreue zu fördern. Die Betonung bei der
Präsentation der Waren soll – wie auch im klassischen Shop – auf die Qualität und
die naturreine Herstellung der Produkte abzielen. So soll das Image des
Qualitätsführers auf Dauer entwickelt und ausgebaut werden. Weiters werden
künftige Varianten und Sondereditionen von Produkten [z.B. Düfte] speziell
beworben, um auch dem Ruf des Innovationsführers gerecht zu werden. Diese
Sonderprodukte sollen regelmäßig [2 x jährlich] kreiert und bekannt gemacht
werden. Die Reinheitsgarantie wird aus dem traditionellen Geschäft übernommen
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 86
und auf den Internethandel übertragen [Zertifikate]. Im Zusammenhang mit der
Präsentation im Web-Shop müssen Fotos der Produkte, sowie Dateien der Logos
[Unternehmen und Marken] erstellt werden. Richard Meusburger beauftragt dazu
seine Werbeagentur.
ToDo Produkt
_Produktlinien beibehalten [keine Unterscheidung zu traditionellen Geschäften]
_Betonung auf Qualität und Naturreinheit [Reinheitsgarantie]
_Sonderedition 2x jährlich [Innovationsführer]
_Fotos der Produkte, Dateilogos [Werbeagentur]
5.4.2 Preis
Der Warenpreis im E-Shop wird grundsätzlich nicht von jenem im traditionellen
Ladengeschäft abweichen. In der Frühphase werden jedoch keine Versandkosten
[bei Bestellungen ab EUR 100,00] verrechnet, um den E-Shop attraktiv zu machen.
Gemäß der Gesamtstrategie wird auch im Webshop Qualitäts- und
Innovationsführerschaft angestrebt und auf Preisführerschaft verzichtet. Der E-Shop
stellt somit lediglich einen Vertriebskanal dar, wobei die Strategieansätze
unverändert bleiben. Das Inkasso erfolgt über Vorauszahlung, Kreditkartenzahlung
und Rechnungszahlung [bei bekannten Kunden].
ToDo Preis
_keine Preisabweichung zum Ladengeschäft
_Großgebinde für gewerbliche Kunden [Mengenvorteil]
_keine Versandkosten [zu Beginn]
_Beratung mit Kreditkartenfirma bzgl. Zahlungssysteme
5.4.3 Promotion
Da der E-Shop im Zielmarkt bekannt gemacht werden muss, um auch
dementsprechend Umsätze zu bringen, ist die Promotion ein entscheidender Faktor
des Marketingmixes. Die Hauptbestandteile der klassischen Promotion bilden
dabei die Werbung, die Verkaufsförderung, der persönliche Verkauf, Public
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 87
Relations und Direktmarketing80. In der Frage 11 des Fragebogens nennen die
Vorarlberger Händler die klassische Werbung, Suchmaschinenmarketing
[Optimierung des Platzes in Suchmaschinen], die Mundpropaganda und
Mailanhänge als meistgenutztes Instrument die Bekanntheit der eigenen Webseite
zu forcieren.
Im Falle eines kleinen Unternehmens wie der Relax GmbH wird das Augenmerk auf
das Direktmarketing gelegt. Hierbei werden Kunden direkt mit dem Unternehmen
oder deren Produkten konfrontiert. Da gemäß der Strategie vorerst hauptsächlich
gewerbliche Kunden, also Firmen in den neuen Absatzregionen akquiriert werden
sollen, verspricht ein durchdachtes Direktmarketing den größten Erfolg. Die
Möglichkeiten weiterer Platzierungen vom Promotion und Vertriebsknoten im
Internet werden im Bereich „Platzierung“ des Marketingmixes betrachtet.
Da die Kosten in der Erstphase möglichst gering gehalten werden sollen,
beschließt der Geschäftsführer der Relax GmbH folgende Vorgangsweise bei der
Promotion. Im ersten Schritt fordert er über die Vorarlberger Wirtschaftskammer die
Adressen der Tiroler Hotellerie und Unternehmen, die im Bereich „Wellness“
agieren, an. An die Hotels versendet er per Post Proben seiner neuesten
Saunadüfte und legt diesen ein Begleitschreiben bei. In weiterer Folge nimmt er
mit ausgesuchten Hotels telefonisch Kontakt auf.
ToDo Promotion
_Augenmerk auf Direktmarketing [Proben senden und telefonisch nachfassen]
_Adressmaterial von der Wirtschaftskammer
_Begleitschreiben bzw. Begleitflyer [Werbeagentur]
5.4.4 Platzierung
Der Platzierung kommt im E-Commerce eine besonders große Bedeutung zu. Zum
einen bietet das Internet vielfältige Möglichkeiten Produkte zu vertreiben, zum
anderen besteht die Möglichkeit viele Verweise und „Wegweiser“ im Netz zu
80 Vgl. Chaffey 2001, S. 44f.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 88
platzieren. Um eine gewünschte Frequenz in einem E-Shop zu erreichen, können
viele Techniken eingesetzt werden. Dennoch sollten diese mit Bedacht eingesetzt
werden, da sie zum Image und zur Strategie des Unternehmens passen sollten. Um
eine klare Entscheidung treffen zu können, beleuchtet der Geschäftsführer der
Relax GmbH verschiedene Möglichkeiten die Waren im Internet zu platzieren. Die
Logistik [Versendung der Waren] scheint grundsätzlich unproblematisch. Das
Unternehmen versendet schon jetzt Waren an Kunden im derzeitigen
Einzugsgebiet per Kurier oder Post. Die Kosten werden den Kunden als Pauschale
verrechnet.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 89
5.4.4.1 Platzierung der Ware
E-Shop
Der E-Shop ist das Ausgangszentrum aller Aktivitäten. Im hauseigenen Shop
können Waren nach den eigenen Vorstellungen präsentiert werden und die
Rahmenbedingungen selbst kreiert und bestimmt werden. Die Kosten für die
Erstellung eines E-Shops sind sehr unterschiedlich. Für selbst erstellte Lösungen
reichen wenige hundert Euro, während professionell erstellte Webshops [und auch
Webseiten] sehr teuer sein können. Für den Einsatz im Kleinhandel, mit anfänglich
relativ wenig Kundenfrequenz, ist ein selbst erstellter Shop mittels eines so
genannten Content-Programms durchaus eine beachtenswerte, günstige
Möglichkeit. Die Testseite für diese Fallstudie wurde mit dem Programm „Shop to
Date“ erstellt. Dieses enthält auch ein Auftragsabwicklungstool. Die Kosten des
Programms belaufen sich auf ca. 400 Euro. Der Zeitaufwand für einen
durchschnittlichen Computeruser beläuft sich auf 40 – 80 Stunden.
Warenhaus
Wie im traditionellen Handel kann die Ware auch über Warenhäuser angeboten
werden. Das bekannteste Beispiel für ein Warenhaus ist Amazon.com. Da der Firma
Relax hierfür Kontakte und Erfahrungen fehlen, wird nicht über Warenhäuser
verkauft. Auch will das Unternehmen seine Produkte exklusiv verkaufen. Dieser
Strategie der Exklusivität hat sich auch im traditionellen Handel bewährt.
Auktionshäuser
Das bekannteste Auktionshaus im Internet ist Ebay. Ebay bietet dabei eine
Handelsplattform auf der sich Verkäufer und Käufer treffen. In den Anfängen hat
Ebay ausschließlich eine Auktionsplattform zur Verfügung gestellt. Heute wird
neben Auktionen auch verstärkt mit Handelsunternehmen kooperiert. Dabei
werden Waren direkt über die Ebay-Plattform verkauft. Viele Unternehmen bieten
Waren sowohl im eigenen E-Shop wie auch über Ebay an. Viele Händler lotsen
dabei den potentiellen Käufer über ein Ebay-Angebot in den eigenen Shop81.
Andere verkaufen ausschließlich über das Auktionshaus. Für Meusburger und die
81 Vgl. Huth 2005, S. 17.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 90
Relax GmbH ist diese Platzierung in Zukunft durchaus interessant. Auktionshäuser
arbeiten in der Regel über Provisionsmodelle.
5.4.4.2 Platzierung der Wegweiser
Das Internet ist durch die Fülle an Inhalten und Millionen von Webseiten
unübersichtlich geworden. Nun wird es immer schwieriger, die erstellte Webseite
oder den E-Shop bekannt zu machen. Das Platzieren von Wegweisern im Internet
selbst hilft dennoch, Aufmerksamkeit für die eigene Webpräsenz zu gewinnen.
Nachfolgend einige Möglichkeiten für das Setzen von Wegweisern im Internet.
Verlinkung
Eine meist kostenlose Werbung für einen Shop sind Links auf Seiten von Partnern
oder befreundeten Unternehmen. Diese einfache Möglichkeit Aufmerksamkeit zu
erreichen sollte genutzt werden. Die Relax GmbH bietet im Gegenzug an, ebenfalls
einen Link für den Partner zu setzen.
Verzeichnisse und Suchmaschinen
Internetverzeichnisse und Webkataloge bieten eine strukturierte Übersicht über
Inhalte des Internets. Dabei können Einträge gegen ein Entgelt gebucht werden. In
solchen Verzeichnissen können Kunden nach verschiedenen Kriterien suchen und
finden einen möglichen Lieferanten.
Suchmaschinen arbeiten nach einem anderen Prinzip. Über Begriffe filtern sie für
Suchende mehr oder weniger treffende Internetinhalte heraus. Die bekannteste
und meist benutzte Suchseite in Europa ist Google. Um bei einer Seite wie Google
möglichst gut gefunden zu werden, besteht die Möglichkeit der
Suchmaschinenoptimierung [Suchmaschinenmarketing]. In der Regel bietet der
Anbieter des Serverplatzes [Provider] kostengünstige Dienste an, um die Reihung in
der Suchmaschine zu optimieren.
Richard Meusburger entscheidet sich aufgrund seiner begrenzten Ressourcen dazu,
seinen Provider mit der Optimierung zu beauftragen.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 91
Banner
Weit verbreitet ist die Bannerwerbung. Dabei werden Felder, ähnlich eines
Transparentes, auf viel frequentierte Seiten gestellt. Auf der Seite von Vorarlberg
Online z.B., befinden sich permanent Bannerwerbungen. Dieser Platz wird von
Seiteninhabern die über große Besucherfrequenz verfügen, ähnlich einer Anzeige
in einer Zeitung verkauft. Klickt der Besucher auf einen Banner, wird er auf die Seite
des Werbenden geleitet. Ähnlich den Werbebannern funktionieren auch die so
genannten Pop-up-Fenster. Diese meist kleineren Werbefenster öffnen sich meist
ungewollt auf Internetseiten. Aufgrund der begrenzten Investitionsmöglichkeiten
verzichtet Relax vorerst auf den Einsatz von Bannerwerbung.
Affiliate
Diese recht junge Technik basiert meist auf Vermittlersystemen. Dabei lotsen meist
professionelle Partner Kunden auf die Webseite bzw. in den Webshop. Die
Vermittler werden dabei oft nach Besucherzahlen [Pay per Click] abgerechnet oder
am generierten Umsatz [Pay per Sale] beteiligt.
Public Relation
Im Internet bestehen sogenannte Foren zu verschiedensten Themen und
Vertiefungsrichtungen. Auch im Bereich der Naturprodukte gibt es zahlreiche
Plattformen. Auf diesen Plattformen tauschen sich Interessierte Internetbenutzer
aus. Grundsätzlich besteht auch für jeden Geschäftsmann die Möglichkeit sich an
solchen Foren mit Einträgen zu beteiligen und seine Kompetenz zu zeigen. Dies
stellt eine kostenlose Möglichkeit dar, sich einem ausgesuchten Publikum zu
präsentieren. Diese Technik ist jedoch relativ zeitaufwändig. Sollten freie
Zeitressourcen vorhanden sein, ist dies jedoch eine interessante Möglichkeit der
Werbung und Imagepflege.
ToDo Platzierung
_Web-Shop erstellen
_Provider kontaktieren [Platz und Name für Webseite]
_Suchmaschinenoptimierung beauftragen
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 92
5.4.5 Personen
Im Fallbeispiel will der Unternehmer mit beschränkten Ressourcen und
vorgegebenen Zielen einen neuen Vertriebskanal erschließen, neue Märkte
erreichen und die Effizienz durch Optimierung der Bestellprozesse steigern. Das
Engagement wird so angelegt, dass Kosten und Risiken überschaubar [gering]
bleiben. Zu bedenken ist, dass Kunden, die im Internet surfen und in den Web-
Shop kommen, mit unter auch Beratung wünschen. Es gilt zu überlegen, ob dafür
zusätzliche Personalressourcen benötigt werden. Da der direkte Kontakt zwischen
Kunde und Verkäufer nur noch eine untergeordnete Rolle spielen, müssen
Möglichkeiten geschaffen werden, die den Kunden optimaler informieren. Dazu
gehören ausführliche Produktbeschreibungen und die sogenannten „FAQ“
[Frequently asked questions = häufig gestellte Fragen]. Diese werden meist in
einem eigenen Informationsbereich der Seite beantwortet82. Im Fallbeispiel
übernimmt der Geschäftsführer selbst die Verantwortung für diesen Bereich des E-
Shops.
ToDo Personen
_perfekte Warenbeschreibung
_FAQ-Bereich
_Kontaktmöglichkeiten
_Rückmeldungszeitraum bei Kundenkontakten kurz halten
Prozesse
Derzeit werden in der Relax GmbH Waren fallweise und nur bei Bedarf an Kunden
versendet. Es gilt den Prozess des Warenversands zu standardisieren, um eine hohe
Qualität in der Logistik zu gewährleisten. Nur so ist eine reibungslose und zeitlich
rasche Versendung gewährleistet. Ebenso muss der Prozess vom Bestelleingang,
über die Kontrolle der Bonität bis hin zur Kommissionierung beschrieben und
organisiert werden. Ansätze sind dazu im Unternehmen vorhanden, das schriftliche
Festhalten als Leitfaden für die ausführenden Personen fehlt aber noch. Wichtig ist
es, die Abläufe zu dokumentieren und laufend zu optimieren.
82 Vgl. Chaffey 2001, S. 66.
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 93
ToDo Prozesse
Logistik- und Versandprozess beschreiben
Auftragsabwicklungsprozess beschreiben
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 94
5.5 Implementierung des E-Shops in die Relax GmbH – A
Nun gilt es das Projekt umzusetzen. Folgender Ablaufplan wird in Form eines
Basisprojektplanes [RASCI-Plan] erstellt.
Was
Rich
ard
M
eusb
urg
er
Man
uels
M
eusb
urg
er
Mita
rbei
ter
Wann
[Endtermin]
Konzepterstellung
_Status
_Ziel
_Strategie und Detailstrategie
_Ausführung
_Kontrolle und Verbesserung
V R I erfolgt
Shop-Software
_Kauf
_Einarbeitung
K V XX.XX.XXXX
Produktfotos und Logos
Verkaufsfolder
K V XX.XX.XXXX
Neue Verpackungsgrößen
K V I XX.XX.XXXX
Webpräsenz [Shop] erstellen
_Variante 1: über Content Software
_Variante 2: mit Werbeagentur [Kosten!]
R V XX.XX.XXXX
Organisation Webshop [schriftlich]
_Ablauf der Auftragsabwicklung
_Sonstige Abläufe im Zusammenhang mit
dem Webshop [z.B. Antwort auf
Kundenanfragen, Inkasso und Zahlsystem]
V R I XX.XX.XXXX
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 95
Testlauf Shop [ausgesuchte Kunden]
_10 ausgesuchte Kunden bitten über den
Shop zu bestellen.
_Abläufe prüfen und verbessern
R V I XX.XX.XXXX
Shoppromotion organisieren
_Adressen über Wirtschaftskammer besorgen
und selektieren der Wunschkunden
_Mailing entwickeln [Testprodukte]
_Mailing versandfertig machen
_Mailing versenden
_evtl. telefonisch nachfassen
_Suchmaschinenoptimierung
K V I XX.XX.XXXX
Folgemaßnahmen
_Ziele und Controlling
Ziele für Frequenz, Umsatz, Bestellmengen
entwickeln und nachhaltig kontrollieren
_Ständige Verbesserungen [Qualitäts- und
Reklamationsmanagement
_Weitere Promotionmaßnahmen
V I XX.XX.XXXX
V = Verantwortlicher, I = Informierter, R = Ratgeber, K = Kompetenzträger
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 96
5.6 Kontrolle und Verbesserung – C
Das Controlling der Relax GmbH wird übersichtlich und einfach gehalten, um keine
bürokratischen Hürden zu bauen und den Aufwand dem Projekt anzupassen. Es
orientiert sich an Zielvorgaben die dem Projekt „E-Shop“ zugrunde liegen.
Ziel 1: Jährliches Umsatzwachstumsziel von 5 % durch E-Shop erreicht. Da die
Umsätze im klassischen Shop stagnieren, will das Unternehmen das Wachstum mit
Hilfe des E-Shops erreichen.
Messgrößen: Umsatz und Umsatzverhältnis
Berechnung 1 Umsatz E-Shop
- Umsatz E-Shop von Bestandskunden
= Umsatz E-Shop Neukunden Euro-Wert
Berechnung 2 Umsatz E-Shop Neukunden/Umsatz Gesamt %-Wert
Da auch Bestandskunden über den E-Shop kaufen sollen [Effizienzsteigerung],
werden die E-Shop-Gesamtumsätze um den Betrag der Bestandskunden die über
den E-Shop kaufen verringert. So kann festgestellt werden, wie hoch die
Ausweitung des Gesamtumsatzes vom E-Shop abhängt. Zu beachten ist, dass eine
Anlaufzeit berücksichtigt werden muss. Die Relax GmbH möchte ins spätestens
einem Jahr diese Zielmarke regelmäßig übertreffen. Auf ein Monatsziel
heruntergebrochen bedeutet dies ein Umsatzwachstum im Neukundengeschäft von
0,42 % [1. Monat 0,42 %, 2. Monat 0,84 %, 3. Monat 1,06 %, …].
Liegt der Zielwert der Berechnung 2 nach 12 Monaten unter 5 %, ist das Ziel nicht
erreicht. Es sind Maßnahmen zu ergreifen [Produkt, Promotion, Preis, Platz =
Marketing-Mix].
Ziel 2: Freie Ressourcen im Unternehmen durch Effizienzsteigerung geschaffen. Da
Bestandskunden im Internet bestellen und weniger Beratung im Shop benötigen,
werden Ressourcen frei. Diese Ressourcen werden in den ersten Monaten durch
den Mehraufwand des E-Shops verbraucht.
Messgröße: Stundenkonten
E-Commerce [Praxisbeispiel Strategieplanung]
Seite 97
Jeden Monat werden die Stundenkonten mit den Zahlen des letzten Jahres
verglichen. Es wird dabei überprüft, wie sich die Arbeitsstunden im Verhältnis zu
den Gesamtumsätzen verändert. Wichtig ist es, zu dokumentieren, wie viel Zeit für
den E-Shop aufgewendet wird [Zeitaufschreibung].
Nehmen die Gesamtarbeitsstunden zu, müssen auch die Umsätze zunehmen.
Idealerweise sollten die Arbeitsstunden zurückgehen, während die Umsätze steigen
sollten. In den ersten Monaten können die Zeitaufwendungen steigen, spätestens
nach dem 6. Monat sollte diese Zahl stagnieren oder die Werte fallen. Bei
Fehlentwicklungen sind Maßnahmen zu ergreifen [Verbesserung der Prozesse].
Ziel 3: Zwanzig potentielle Kunden, lernen das Unternehmen und deren Produkte
im Internet kennen lernen. Das Internet soll auch als Informations- und
Werbeplattform für das Unternehmen gelten. So soll monatlich mit mindestens
zwanzig Neukunden Kontakt über die Webpräsenz bzw. den Shop entstehen.
Messgröße: Anfragen
Die Anfragen werden vom Sachbearbeiter dokumentiert. Ebenso wird die
Besucheranzahl gemessen um weitere Indikatoren für die Frequenz zu erhalten.
Liegt die Zahl der Anfragen unter zwanzig, werden zusätzlich Maßnahmen ergriffen
[Promotion wie z.B. Links, Banner, Mails, …].
Ziel 4: Kontinuierliche Weiterentwicklung der Webseite mit mindestens einer
Zusatzaktivität erreicht. Um die Seite nicht statisch werden zu lassen, wird jeden
Monat eine Aktion durchgeführt die den Shop attraktiver, besser nutzbar oder
bekannter macht. Dies ist unabhängig von den anderen Zielen durchzuführen. So
werden bewusst Linkmöglichkeiten [Partner] gesucht, Foren kontaktiert, neue
Inhalte eingestellt und andere Aktivitäten gesetzt.
Zusammenfassung
Seite 98
6 Zusammenfassung
Die Entwicklung der ersten Webseite in einem Kleinst- und Kleinunternehmen ist
meist nicht das Ergebnis einer wohl durchdachten Internet-Strategie. Meist handelt
es sich dabei um eine Reaktion auf die rasante Entwicklung des Marktes oder um
die Antwort auf Aktivitäten der unmittelbaren Konkurrenz. Ein solches Projekt ist
meist nicht von dauerhaftem Erfolg gekrönt83. Um in diesem Bereich sinnvoll zu
agieren, sollte eine durchdachte E-Commerce-Strategie nicht nur die Erstellung
und Entwicklung der Webseite umfassen, sondern das Medium Internet in
bestehende Geschäftsprozesse einbinden84. Dabei gilt es, alle wirtschaftlich sinnvoll
nutzbaren Möglichkeiten optimal einzusetzen.
Statistiken zeigen auf, dass das Internet zwar ein rasch wachsendes Medium ist,
diese Rasanz des Wachstums - neben den bekannten Möglichkeiten - aber auch
Probleme mit sich bringt. So scheitern viele Verkäufer – aber auch viele Käufer – an
der unübersichtlichen Menge an Möglichkeiten die den Einzelnen oft überfordert.
Das Internet ist dennoch für viele Unternehmer ein neuer und äußerst interessanter
Vertriebskanal geworden. Verschiedene Faktoren sprechen dafür, diese Vertriebs-
und Präsentationsmöglichkeit zu nutzen. Die meisten Unternehmer erhoffen sich
davon eine Umsatzausweitung. Wie Studien zeigen, ist diese jedoch schwer und
meist nur mit viel Aufwand zu erreichen. Es kristallisiert sich heraus, dass eine
Webpräsenz oder ein E-Shop vielmehr Möglichkeiten sind, das Unternehmen zu
präsentieren und einem breiten Publikum bekannt zu machen. Ebenso unterstützt
das Medium die Automatisierung von Prozessen wie z.B. vom Bestellvorgängen.
Besonders diese zusätzlichen Aspekte sind bei der Planung zu beachten und zu
nutzen. Ein Wunderding in Sachen Umsatzentwicklung ist ein E-Shop zumindest in
den ersten Phasen nicht. Bei einer fehlenden Strategie und der reinen
Konzentration auf das Umsatzwachstum kann es sehr schnell zur Ernüchterung und
Enttäuschung kommen.
83 Vgl. Krause 2000, S. 463. 84 Vgl. Chaffey 2001, S. 139.
Zusammenfassung
Seite 99
Der Einsatz eines E-Shops kann zwar in einem kleineren und überschaubaren
Rahmen erfolgen, muss aber dennoch durchdacht und systematisch vorbereitet
sein. Grundsätzlich sollte der Unternehmer entscheiden, ob er sich nicht auf die
strategische Planung konzentriert und die technische Umsetzung einem
professionellen Entwickler [Werbeagenturen] überlässt.
Wie die Befragung belegt, fehlt es in fast zwei Drittel der Unternehmen an einer
grundsätzlichen strategischen Planung. Dabei ist die Planung selbst die zentrale
Aufgabe eines jeden Managements85. Um diese Lücke dauerhaft zu schließen,
bedarf es an einfachen Planungs- und Strategiesystemen, die in der Praxis auch für
kleinere Unternehmen anwendbar sind. Die Arbeit beschäftigt sich daher im
Mittelteil mit dem Aufzeigen eines Grundsystems mit verschiedenen Modellen um
den strategischen Planungsprozess einfach zu strukturieren. Dieses System ist
sowohl in der gesamtbetrieblichen Steuerung anwendbar, lässt sich aber auch für
Teilstrategien adaptieren. Die Kernaussage ist, dass eine systematische und
schriftliche Strategieplanung die Erfolgsaussichten erhöht.
Nun soll diese Arbeit eine Hilfe für den praktischen Einsatz sein. Die erfolgten
Ausführungen im Praxisteil [Fallbeispiel] sind deshalb als Hilfestellung mit dem
„Mut zur Lücke“ zu verstehen. So wird zwar systematisch geplant, der Prozess
bleibt aber einfach und nur so komplex wie eben nötig86. Es wurde bewusst
versucht, den Leitfaden bzw. das Praxisbeispiel einfach und klar zu halten.
Tiefergreifende und speziellere Informationen zum Thema E-Commerce finden sich
in zahlreichen Fachbüchern. In jedem Fall sollte vor der Umsetzung auch ein
Spezialist beigezogen werden. Der Unternehmer sollte sich – wenn möglich – auf
seine Kernkompetenz, den Verkauf, Vertrieb und die Organisation konzentrieren
können.
Hält der Trend an, wird es wohl nur eine Frage der Zeit sein, bis fast jedes
Unternehmen seine eigene Webpräsenz im Internet besitzt. Die Fülle an Inhalten
wird also weiter wachsen. Auch im Internet werden sich die Gewerbetreibenden
85 Vgl. Hungenberg 2004, S. 22. 86 Vgl. von Fournier 2005, S. 134ff.
Zusammenfassung
Seite 100
durchsetzen, die ihren Kunden einen echten Nutzen bieten können87. Für ein
Unternehmen wird es also entscheidend sein, einen grundlegenden
Wettbewerbsvorteil zu finden, zu haben und zu pflegen. Das Internet stellt dabei
ein weiteres potentielles Hilfsmittel dar, diesen speziellen Kundennutzen zu
verkaufen.
87 Vgl. von Fournier 2005, S. 66.
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Seite 101
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Anhang
Seite 106
Anhang A
Fragebogen
E-Commerce und E-Shops in Vorarlberger Handelsunternehmen
Herzlich willkommen zur Studie zum Thema "E-Commerce in Vorarlberger
Handelsunternehmen". Die Studie untersucht den Status des Internethandels in
Handelsunternehmen.
Bitte nehmen Sie sich 5 - 10 Minuten Zeit, um die maximal 25 Fragen zu beantworten.
Wenn Sie uns Ihre E-Mail-Adresse hinterlassen, erhalten Sie kostenlos die Auswertung
dieser Studie.
Diese Studie entsteht im Rahmen einer Diplomarbeit an der Fachhochschule Vorarlberg.
Bei Fragen zum Thema schreiben Sie uns einfach ein E-Mail. [markus@pruenster.biz]
Nun aber zur Studie. Wenn Sie eine Antwort nicht wissen, bitten wir um Ihre fachmännische
Schätzung. Natürlich können Sie eine Frage auch einfach auslassen.
Ihr Fragebogen wird absolut anonym ausgewertet. Ihre E-Mail-Adresse benötigen wir
lediglich, um Ihnen die Ergebnisse der Studie zuzustellen.
Begriffe:
E-Commerce = Nutzung elektronischer Medien [E-Mail, Webseite, Chat, ...] um
geschäftliche Transaktionen anzubahnen oder abzuwickeln.
E-Shop = Online-Shop. Waren und Produkte werden direkt im Internet verkauft. Ein E-Shop
verfügt grundsätzlich über eine "Warenkorbfunktion". Der Kunde kann also direkt über den
E-Shop Waren bestellen.
Anhang
Seite 107
1) In welchem Handelssegment [gem. WKO] ist Ihr Unternehmen tätig?
O 301 Lebensmittelhandel
O 302 Trafikanten
O 303 Drogeriewaren, Pharmazie, Farben
O 304 Agrarhandel
O 305 Mineralöl- und Brennstoffhandel
O 306 Markt-, Straßen und Warenhäuser
O 307 Außenhandel
O 308 Textilhandel
O 309 Schuhhandel
O 310 Direktvertrieb
O 311 Leder, Spielwaren, Sportartikel
O 312 Papierhandel
O 314 Handelsagenturen
O 315 Juwelen, Uhren, Kunstgegenstände
O 316 Eisen- und Hartwarenhandel
O 317 Maschinenhandel
O 318 Fahrzeughandel
O 319 Foto, Optik- und Medizinproduktehandel
O 320 Elektrowaren und Radiohandel
O 321 Holz und Baustoffhandel
O 322 Versandhandel, Warenhäuser
O 323 Einrichtungsfachhandel
O 324 Sekundärstoff, Recycling und Entsorgung
O 327 Allgem. Gremium des Handels
O 999 Andere
2) Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt ihr Unternehmen in Vorarlberg?
O 1 - 2 Mitarbeiter
O 3 - 5 Mitarbeiter
O 6 - 9 Mitarbeiter
O 10 - 19 Mitarbeiter
O 20 - 49 Mitarbeiter
O 50 und mehr Mitarbeiter
Anhang
Seite 108
3) An welche Kunden verkaufen Sie hauptsächlich?
O private Kunden [Endverbraucher]
O gewerbliche Kunden [Unternehmer]
4) In welchen Gebieten vertreiben Sie Ihre Produkte? [Mehrfachnennungen möglich]
Vorarlberg
Liechtenstein
Schweiz
Deutschland
Italien
restliches Österreich
europaweit
weltweit
5) Wie viele Produkte umfasst Ihr Angebot?
O weniger als 50
O 50 - 200
O 201 - 1.000
O mehr als 1.000
6) Wie viele Ihrer Produkte eignen sich für den Verkauf über einen E-Shop [einfacher
Versand, keine Beratung nötig]?
O keine
O bis 10 %
O über 10 % bis 25 %
O über 25 % bis 50 %
O über 50 % bis 75 %
O über 75 %
O alle
Anhang
Seite 109
7) Wie viele Produkte aus Ihrer Produktpalette erzeugen Sie selbst?
O keine
O bis 10 %
O über 10 % bis 25 %
O über 25 % bis 50 %
O über 50 % bis 75 %
O über 75 %
O alle
8) Wie versenden Sie derzeit Ihre verkauften Waren? [Mehrfachnennungen möglich]
Verkauf im Geschäft [Abholung durch Kunde]
Eigener LKW
Spedition
Post
Paketdienst
Andere [bitte unten eintragen]
Feld für „Andere“ [max. 100 Zeichen]:
______________________________________________________________________
9) Könnten Sie sich vorstellen, Ihre Produkte auch über einen professionellen, externen
Web-Shop [Partner] zu vertreiben?
O ja
O nein
10) Sind Sie mit einer eigenen Webseite im Internet präsent?
O ja
O nein
Anhang
Seite 110
11) Wie machen Sie Ihre Kunden auf Ihre Webseite bzw. auf Ihren Web-Shop aufmerksam?
[Mehrfachnennungen möglich]
Suchmaschinenmarketing
Mundpropaganda
Werbung [Flyer, Aufkleber, Inserate, ...]
Newsletter
Mailanhang
Bannerwerbung
Gewinnspiele
über Ebay
andere Marktplätze [zB. vol.at]
Keine Aktivitäten
Andere [bitte unten eintragen]
Feld für „Andere“ [max. 100 Zeichen]:
______________________________________________________________________
12) Betreiben Sie auch einen eigenen E-Shop [mit Warenkorbfunktion]?
O ja
O nein
O ein E-Shop ist in Planung
13) Welchen Umsatzanteil, gemessen am Gesamtumsatz Ihres Unternehmens, erzielen Sie
über Ihren E-Shop?
O bis 1 %
O über 1 % bis 3 %
O über 3 % bis 5 %
O über 5 % bis 10 %
O über 10 % bis 25 %
O über 25 % bis 50 %
O über 50 % bis 75 %
O über 75 %
Anhang
Seite 111
14) Warum betreiben Sie [noch] keinen E-Shop?
passt nicht zum Umternehmen
keine Erfolgsaussichten
zu viel Aufwand
zu teuer in der Anschaffung
kein Interesse
noch nicht damit befasst
fehlende Informationen
Andere [bitte unten eintragen]
Feld für „Andere“ [max. 100 Zeichen]:
______________________________________________________________________
15) Welche Aussage zur Zukunfsperspektive trifft auf Ihr Unternehmen am besten zu?
O Eine eigene Webseite ist geplant.
O Ein eigener Web-Shop ist geplant.
O Es sind keine Aktivitäten geplant.
16) Was hindert Sie daran, eine eigene Internetseite zu betreiben? [Mehrfachnennungen
möglich]
kein Interesse
fehlende Sinnhaftigkeit
wenig Information
fehlendes Budget
Produkte ungeeignet
zu teuer
Andere [bitte unten eintragen]
Feld für „Andere“ [max. 100 Zeichen]:
______________________________________________________________________
Anhang
Seite 112
17) Welchen Nutzen bietet ein E-Shop einem Handelsunternehmen? [Mehrfachnennungen
möglich]
Umsatzausweitung
Ausweitung des Einzugsgebietes
Neukundengewinnung
Umsatzverlagerung [traditionell zu E-Shop]
mehr Kundenbindung
Imagegewinn [modernes Unternehmen]
Informationssteigerung [für Kunden]
Andere [bitte unten eintragen]
Feld für „Andere“ [max. 100 Zeichen]:
______________________________________________________________________
18) Welche Probleme bringt ein E-Shop mit sich bzw. welche Probleme werden verstärkt?
[Mehrfachnennungen möglich]
Preisverfall
Viren
Kundenbonität und Inkasso
Retourwaren
Versand
Beratungsproblem
Andere [bitte unten eintragen]
Feld für „Andere“ [max. 100 Zeichen]:
______________________________________________________________________
Anhang
Seite 113
19) Wie viel Kapital würden Sie in die Entwicklung und Errichtung eines E-Shops
investieren bzw. wieviel haben Sie bereits investiert?
O 0 Euro
O bis EUR 1.000
O über EUR 1.000 bis EUR 2.500
O über EUR 2.500 bis EUR 5.000
O über EUR 5.000 bis EUR 10.000
O über EUR 10.000 bis EUR 20.000
O über EUR 20.000
20) Wie groß schätzen Sie die zukünftige Konkurrenz durch Internethändler für Ihr
Unternehmen ein?
O sehr groß
O groß
O überschaubar
O nicht besonders groß
O gering
O keine Konkurrenz
21) Welche der folgenden Schlagworte im Bereich des Internet und E-Commerce sind
Ihnen ein Begriff? [Mehrfachnennungen möglich]
Second life
Amazon
W2K
Ebay
YouTube
Podcast
RSS Feed
Chat
Verlinkung
Suchmaschinenmarketing
B2C
E-Commerce
Anhang
Seite 114
22) Für welchen Zweck wird das Medium Internet in Ihrem Unternehmen hauptsächlich
eingesetzt? [Mehrfachnennungen möglich]
Kommunikation [E-Mail]
Präsentation des Unternehmens [Webseite]
Präsentation von Produkten
Verkauf und Vertrieb [E-Shop]
Einkauf [E-Shops von Lieferanten]
Marktforschung
Informationsbeschaffung
Informationsplattform für Kunden [Webseite]
Andere [bitte unten eintragen]
Feld für „Andere“ [max. 100 Zeichen]:
______________________________________________________________________
23) Besteht für Ihr Unternehmen eine schriftlich formulierte Gesamtstrategie?
O ja
O nein
24) Besteht für den Teilbereich E-Commerce eine schriftlich formulierte Strategie oder
Planung?
O ja
O nein
25) Wie oft benutzen Sie selbst das Internet?
O nie
O wenig [1 - 2 mal pro Monat]
O regelmäßig [1 - 2 mal pro Woche]
O oft [täglich]
26) Kaufen Sie selbst auch in E-Shops ein?
O ja
O nein
Anhang
Seite 115
27) Hier haben Sie die Möglichkeit, uns Ergänzungen und Kommentare mitzuteilen. [Vielen
Dank!]
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________
28) Wenn Sie hier Ihre Adresse [E-Mail] eintragen, senden wir Ihnen das Ergebnis der
Studie gerne zu!
____________________________________________________________
Vielen Dank für die Beantwortung des Fragebogens! Wenn Sie uns Ihre Daten hinterlassen
haben, erhalten Sie die Auswertung der Studie spätestens im Herbst 2007 automatisch per
Mail zugesandt.
Anhang
Seite 116
Anhang B
Leitfaden zur Strategieplanung
Die Grundregeln:
REGELMÄSSIG
Die strategische Planung [auch jede Detailplanung] wird in vorab fixierten Intervallen
überarbeitet, verbessert und angepasst.
SCHRIFTLICH
Die Planung wird nach einem systematischen und grundsätzlich gleichbleibenden System
erarbeitet und umgesetzt. Dazu diesen Leitfaden jeweils ausfüllen.
KONSISTENT
Alle Detailstrategien sind mit der Gesamtstrategie konsistent. Beispiel: ist in der
Gesamtstrategie Qualitätsführerschaft angestrebt, muss dies auch für die Internetstrategie
gelten.
SOSTAC Strategieplanungsmodell
Die Planung der Gesamtstrategie oder Teilstrategie erfolgt anhand des Modells
systematisch und schriftlich. Dabei wird nach folgendem Schema gearbeitet:
S Situation Analysis [Situationsanalyse]
Analyse der derzeitigen Situation [Statusbeschreibung] Leitfrage: „Wo stehen wir heute“ Modelle: SWOT, PEST, Porter`s 5;
O Objectives [Ziele]
Definieren von klaren Zielen Leitfrage: „Wohin möchten wir gehen“ Modelle: SMART, 5 P`s;
S Strategy [Strategie]
Entwicklung der Strategie Leitfrage: „Wie möchten wir dort hinkommen? Modelle: Segmentierung und Positionierung
T Tactics [Detailplanung]
Verfeinerung der Strategie, Detailplanung und klar strukturierte Umsetzungsplanung Modelle: Marketing-Mix;
A Action [Umsetzung]
Umsetzen der Strategie bzw. der geplanten Aktivitäten Modelle: RACI;
C Controlling [Qualitätssicherung]
Kontrolle und Evaluierung [Verbesserung] Modelle: Balanced Scorecard, Zielvereinbarung;
TIPP:
Planen und entwerfen Sie die Strategie gemeinsam mit Ihren Führungskräften. Dadurch wird
eine objektivere Beurteilung gewährleistet. Hilfreich sind auch Diskussionen über die
Ergebnisse mit externen Personen [Steuerberater, befreundete Unternehmer, …].
Anhang
Seite 117
BASISDATEN STRATEGIE
Gesamtstrategieplanung
Teilstrategieplanung für ________________________________________________
Intervall der Überarbeitung [Evaluierung, Controlling]
monatlich
per Quartal
halbjährlich
jährlich
_____________________________
Kurzbeschreibung des Vorhabens:
Anhang
Seite 118
SITUATIONSANALYSE
Leitfrage[n]
Wo stehen wir als Unternehmen heute? Was hat sich verändert? [wichtige Tendenzen der letzten Periode]
SWOT
Stärken des Unternehmens
Schwächen des Unternehmens
Chancen des Marktes
Gefahren des Marktes
Anhang
Seite 119
Die 5 Wettbewerbskräfte [Porter]
Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Situationsanalyse und weitere Besonderheiten:
Anhang
Seite 120
ZIELFINDUNG
Leitfrage[n]
Wohin möchten wir gehen?
Strategisches Ziel [passt zum Ziel der Gesamtstrategie]
Preisführer
Differenzierung [Qualitätsführer]
Konzentration [Innovationsführer]
Ankreuzen und Position einzeichnen:
Die wichtigsten Erkenntnisse aus der strategischen Zielfindung und weitere
Besonderheiten:
Anhang
Seite 121
STRATEGIE
Leitfrage[n]
Wie möchten wir dort hinkommen [Grobdefinition]?
Grundsatzstrategie [passt zum Ziel der Gesamtstrategie]
Wachstum
Konsolidierung
Reduzierung
Markt-Produkt-Strategie
Marktentwicklung [neuer Markt – bestehendes Produkt]
Marktdurchdringung [bestehender Markt – bestehendes Produkt]
Diversifikation [neuer Markt – neues Produkt]
Produktentwicklung [bestehender Markt – neues Produkt]
Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Strategiefindung und weitere Besonderheiten:
Anhang
Seite 122
DETAILPLANUNG
Leitfrage[n]
Wie möchten wir dort hinkommen [Feindefinition]?
Abarbeitung der Punkte im Marketing Mix [stimmig mit Gesamtstrategie]:
Maßnahmen
Qualität
Image
Marke
Ausstattung
Varianten
Palette
Unterstützung
Kundendienst
Verwendung
Verfügbarkeit
Garantien
Pro
duk
t
Sonstiges [Produkte]
Positionierung
Listenpreise
Nachlässe
Kredit
Konditionen
Bonus
Pre
is
Sonstiges [Preis]
Anhang
Seite 123
Kommunikation
Promotion
Vertrieb
PR
Markenbildung
Direkt-Marketing
Pro
mo
tio
n
Sonstiges [Promotion]
Vertriebskanal
Vertrieb
Shop
Einzugsgebiet
Versandgebiet
Pla
tzie
rung
Sonstiges [Platzierung]
Mitarbeiter
Kundenbetreuer
Rekrutierung
Kultur/Image
Bildung
Vergütung
Per
sone
n
Sonstiges [Personen]
Kundenorientierung
Geschäftsorientierung
IT
Design Pro
zess
e
F & E
Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Detailplanung und weitere Besonderheiten:
Anhang
Seite 124
UMSETZUNG
Leitfrage[n]
Wer macht was, bis wann?
Was MA
MA
MA
Wann
[Endtermin]
Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Umsetzung und weitere Besonderheiten:
Anhang
Seite 125
CONTROLLING
Leitfrage[n]
Wie läuft das Projekt? Was kann verbessert werden?
Zieldefinition und Zielerreichungsgrad
Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3
Ziele immer SMART!
EINDEUTIG – MESSBAR – ERREICHBAR – REALISTISCH – TERMINISIERT
[auch Zwischenschritte]
Anhang
Seite 126
Reporting [regelmäßige Berichte]
Zielerreichungsgrad [für alle Ziele]
relevante Kennzahlen
Erfahrungen [Reklamationen, Lob, …]
Aktivitäten
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
Die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Controlling und weitere Besonderheiten:
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig
und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe.
Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Stellen sind als
solche kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher weder in gleicher noch in
ähnlicher Form einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht
veröffentlicht.
Dornbirn, 5. Juli 2007 Markus Prünster