Post on 28-May-2015
We make ICT strategies work
LeadershipContext & Overview
Detecon International GmbH
Transformation & People Management Community
Marc Wagner
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We make ICT strategies work
Leadership im 21.
JahrhundertDetecon International GmbH
November 2013
Leadership im 21. Jahrhundert
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Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)
Content
1. Herausforderungen an Leader
2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus?
3. Der Leader der Zukunft
4. Leadership Development
5. Organizational Energy
6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren
Leadership im 21. Jahrhundert
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Frame Template
Der rasante technologische Wandel und tiefgreifende gesellschaftliche Veränderungen
potenzieren sich. Eine neue Rolle unternehmerischer Personalarbeit wird erforderlich.
Leadership – das Umfeld
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Maschine statt Mensch
Wissen wird durch neue Technologien vermehrt und personenunabhängig.
Plattform / Enabler statt Branche
ICT-Lösungen werden integraler Betandteil von anderen Branchen sein. (z.B. Automotive, Gesundheit, Handel)
„ICT everywhere” statt „LAN” / ”WLAN”
Informationen werden immer und überall abrufbar sein, ohne stationäre / räumliche Bindung.
Globalisierung und Virtualisierung
Herausforderung von fehlender, räumlicher Nähe und virtuellen Teams.
Flexibiliserung statt Stagnation
Die Anforderungen verändern sich ständig und sind teils sogar widersprüchlich, wodurch ein hohes Maß an Unsicherheit und Fragilität entsteht.
Suchen statt Wissen
Wissen ist vorhanden – es muss „nur― schnell gefunden werden. Wissens-verschaffung durch Zugang und Auffinden wird „überlebenswichtig―.
Nachfragen statt Denken
Erfahrungen werden schnell geteilt/zugreifbar nicht mehr erdacht.
Mentor statt Vorgesetzter
Menschen wollen nicht durch Hierachien und Autoritäten, sondern durch offenes Feedback und Wertschätzung geführt werden.
Kultur statt Zahlen
Führung muss in Inspiration und Herausforderung der Mitarbeiter resultieren, die Zukunft des Unternehmens mitzubestimmen.
Gen B, X + Y statt Gen B, X vs. Y
Generationsvielfalt eröffnet Chancen aber auch Erwartungen. Jede Generation hat andere Erwartungen.
Vernetzung
Kommunikation
Diversity
Change Kultur
Individualisierung
Führung
*Quelle: Detecon (Hrsg.): Mission Zukunft: 45 Thesen für den Weg ins Morgen (Studie ICT 2032)
Heraus-forderungen
an „Future HR”
Entwicklungen ICT* Gesellschatflicher Wandel
Leadership im 21. Jahrhundert
Leader sind die treibenden Kräfte von Transformationen.
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Transformationen
System braucht Leader, die Notwendigkeit und Relevanz des Wandels erkennen.
Würdigung der beteiligten Personen durch den Leader anhand Anerkennungen oder Beförderungen
Starkes Leadership Netzwerk ermöglicht Voranbringen des
Transformationsprozesses
Durch Leader Verankerung der Transformationen in der
Unternehmenskultur
Durch eine klare und deutlich kommunizierte Vision, wird
Richtung des Unternehmens klar
Als Rollenmodell kann der Leader höhere Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber Wandel erzielen.
Leadership im 21. Jahrhundert
Führung von 5 Generationen – unterschiedliches Alter, unterschiedliche Anforderungen
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Traditionalists
1925 - 1945
Baby Boomers
1946-1964
Generation X
1965-1980
Generation Y
1981-1994
Generation Z
1995 - heute
Loyalität gegenüber Unternehmen
Pflichtbewusstsein
Vorliebe für Statussymbole
Arbeiten gerne im Team
Selbstständigkeit und Unabhängigkeit
Wunsch nach Individualität
Keine selbstverständliche Loyalität
Netzwerke statt Hierarchien
Sinnstiftende Arbeit
Pluralisierung der Gesellschaft
Sind an autoritäre Führung gewöhnt Schwierigkeiten, wenn Jung Alt führt
Diplomatisches Konfliktmanagement
Wünschen direktes Feedback
Hinterfragen offen Autorität
Möchten viel Feedback von Vorgesetzten
Mögen keine engen Leitlinien und
Traditionen
Respektieren ―natürlicher‖ Autorität Möchten herausgefordert und in ihrer
Karriereentwicklung unterstützt werden
Erwartungen und Einstellungen
Loyalität gegenüber Unternehmen
Pflichtbewusstsein und Disziplin
Auswirkungen auf Leadership
Vereinfachte Darstellung
Leadership im 21. Jahrhundert
Leadership ist Kern einer Unternehmenskultur und prägt diese.
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Text
Upward Feedback Regelmäßige Beurteilung der Führungskräfte durch ihre Mitarbeiter nach z.B. Zufriedenheit oder Förderung der Mitarbeiter
Verantwortung für die psychische GesundheitTrainings zu gesundheits-förderndem Führungsstil
Unternehmensleitlinien als MessfaktorZahlung der variablen Gehaltsfaktoren davon abhängig, inwieweit Führungskraft Werte des Unternehmens einhält (im Zentrum u.a. Wertschätzung)
Reduzierung von Hierarchien Interne Abschaffung von akademischen Titeln, auf allen Mitarbeiter- und Führungsebenen ist man „per Du―: Reduzierung des Hierarchie-Gedanken und damit verbundenen Hindernissen
Leadership-Training mit TeamFührungskräfte absolvieren mit ihren Teams zusammen ein Training, indem sie die Leadership-Principles zusammen erarbeiten: Was bedeuten die für mich/uns?
Regelmäßiger AustauschVorstandsvorsitzender hat regelmäßig Frühstücksrunden mit ausgewählten, aber „einfachen― Mitarbeitern: Was nervt euch? Was läuft gut? Was können wir verbessern?
Ergebnisse einer Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)
Wie kann man typische Herausforderungen von Führungskräften angehen?
Welche Kompetenzen werden gebraucht?
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Dort beschriebene…
HerausforderungenBenötigte Kompetenzen Potenzielle Lösungsvorschläge
Dynamiken durch neue
Teamstrukturen
Phasen „überleben―, in denen das
Team nicht genau weiß, wo es
hingeht
Einführung von flexiblen Pool-
Organisationen
Permanenter Wandel
Führung verteilter Teams (andere
Kommunikation, Vorleben Werte
schwieriger )
Realität weicht von
Unternehmenskultur ab
Aufsteigen der Führungskraft nur
aufgrund fachlicher Eignung
Führungskraft muss Blick für das
„Ganze― entwickeln,
Zuhören können
Mit Unsicherheiten umgehen
können
Flexibilität im Denken,
Kommunikations- und
Projektmanagementfähigkeiten
Aus der „Komfort―-Zone
herauskommen, Offenheit für
Neues
Vertrauen in die Mitarbeiter
Engagement,
Verständnis der
Unternehmenskultur
Leadership (nicht Management)
Kompetenzen
Off-site Meetings: Konfliktklärung,
Verantwortungsklärung
Ehrliche Kommunikation des
Status-Quo an die Mitarbeiter
Macht abgeben (kein Statussymbol
mehr), eher Projektmanager als
Linienvorgesetzter
Vernetzung und Kollaboration,
agile Arbeitsformen
Arbeiten mit
Kollaborationsplattformen
Leader muss Kultur vorleben, ein
„Fackelträger― sein
Unterschiedliche
Entwicklungspfade ermöglichen
Ergebnisse einer Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)
Leadership im 21. Jahrhundert
Content
1. Herausforderungen an Leader
2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus?
3. Der Leader der Zukunft
4. Leadership Development
5. Organizational Energy
6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren
Leadership im 21. Jahrhundert
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Leadership im 21. Jahrhundert
Um einen stetigen Transformationsprozess zu ermöglichen, benötigt man mehr Leader,
weniger Manager.
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Menschen auf eine Vision einstimmen:
Ausrichtung an den Interessen Anderer – ein Umfeld zum Wachsen schaffen
Kommunikation durch Worte und Taten
Motivation und Inspiration – Followership erzeugen („Aus Mitarbeitern und Kunden Fans machen―)
Einfühlvermögen & Sinn für Stakeholdermanagement
Den Mitarbeitern den individuellen Sinn deutlich machen, für diese Arbeitskultur zu arbeiten.
Vorbildfunktion
Teams und Koalitionen bilden – Diversity gezielt nutzen („Building High Performing Teams―)
Prozesse, die dafür sorgen, dass ein
Unternehmen funktioniert:
Strategische Zielsetzung, weitsichtiges Planen und Budgetierung
Analytisches Segmentieren und Kombinieren
Staffing und Verantwortungsbereiche abklären
Strukturieren und organisieren
Performance—Management
Probleme lösen nach Scheitern
Management Leadership
"Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige."Albert Schweitzer
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Umfrage zum Thema Leadership:
Was bedeutet „gute Führung“ für Sie?
„Empathie, Respekt für die Mitarbeiter, das Erkennen der Stärken und Schwächen und Führen durch Vorbildfunktion―
Ex Executive Vice President HR Operations, DAX 30 Konzern
„Führung im Kern ist die Fähigkeit gut mit Menschen umzugehen, zu erkennen, wo deren Probleme liegen und dann gemeinsam mit Ihnen einen Weg aufzuzeigen, wie sie sie lösen können―
Senior Manager, InhouseConsulting, DAX 30 Konzern
„Eine gute Führungskraft gibt Hinweise, challengt, lässt zu einem gewissen Grad auch Fehler zu und toleriert sie, wenn man offen und ehrlich damit umgeht―
Vice President Project Controlling
DAX 30 Komzern
Leadership im 21. Jahrhundert
Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)
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―Einfühlvermögen, Aufmerksamkeit, Respekt vor der Leistung des anderen sowie die stete Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen und dafür persönlich einzustehen‖
Ein Leader sollte eine paradoxe Mischung aus persönlicher Bescheidenheit und professioneller Willensstärke mitbringen.
„Es geht nicht mehr darum, der Beste zu sein, sondern das Beste aus anderen zu machen. Gute Leader machen sich überflüssig―
„Die allerbesten unter den Leadern, scheinen hohe Ansprüche, ehrgeizige Ziele und das Gefühl zu haben, in ihrem Leben eine Mission zu erfüllen.
Wolfgang Saaman (2012)
Jim Collins (2001)
Reinhard K. Sprenger (2012)
John P. Kotter (2012)
Charakteristika guter Leader
Leadership im 21. Jahrhundert
Content
1. Herausforderungen an Leader
2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus?
3. Der Leader der Zukunft
4. Leadership Development
5. Organizational Energy
6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren
Leadership im 21. Jahrhundert
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Leadership im 21. Jahrhundert
Der Leader der Zukunft
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Die Fähigkeit haben, Change zu
steuern.
Aufgaben schaffen, die für die
Mitarbeiter sinnhaft sind
Trotz steigender Anonymität
Vermittlung eines Heimat-Gefühls
Nutzung der spezifischen
Fähigkeiten unterschiedlicher
Generationen
Konzepte und Methoden sowie
soziale Intelligenz sind
entscheidend – nicht Fachwissen
Management von diversen,
verteilten Teams
Ausgleich der sinkenden Loyalität
durch das Leben der Guiding
Principles
Nicht Planbarkeit der Zukunft
Wertewandel
Demografischer Wandel
Digitalisierung und technischer Fortschritt (Automatisierung)
Globalisierung
Entgegenbringen von Wertschätzung und Vertrauen
Steigerung der Motivation der Mitarbeiter
Effektivere Kommunikation
Fähigkeiten zum strategischen Denken
Problemlösung und Entscheidungsfindung
Leitbild einer Führungskraft –
2025
Leitbild einer Führungskraft –
Status Quo
Megatrends
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2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus?
3. Der Leader der Zukunft
4. Leadership Development
5. Organizational Energy
6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren
Leadership im 21. Jahrhundert
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Leadership Development: Wie können wir zukünftige Leader auf Ihre Rolle vorbereiten?
Bestimmte Rahmenbedingungen schaffen eine optimale Entwicklung.
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Zukunft
Durch Zusammenarbeit mit erfahrenen (Senior) Leadern
profitieren. Diese dienen als Coach für Karriereentwicklung
Kurze Feedback-Schleifen
Frühere Führungs-verantwortung
Keine engen Tätigkeits-
beschreibungen
Zusammenarbeit im Leadership Network
Auf allen Ebenen Auswahl der Führungskräfte durch
validierte Auswahlverfahren
Eigenverantwort-liches Lernen und
Weiterbilden
Leadership im 21. Jahrhundert
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1. Herausforderungen an Leader
2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus?
3. Der Leader der Zukunft
4. Leadership Development
5. Organizational Energy
6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren
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Das im Unternehmen vorherrschende Energielevel ist ein Indikator dafür, wie leicht sich
Transformationsvorhaben umsetzen lassen und ermöglicht eine zielgerichtete
Steuerung des Transformationsprozesses.
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Organisationale Energie wird in zwei Dimensionen unterteilt: Intensität und Qualität der Energie. Die Kombination dieser zwei Dimensionen resultiert in vier verschiedenen Energie-Leveln.
Leader sollten die Organisationale Energie des
Unternehmens messen und beeinflussen, weil…
sie stark mit dem Erfolg zusammen hängt.
sie den momentanen Status der Energie im Unternehmen reflektiert und flexibel, nicht gleichbleibend ist.
Das bedeutet, dass Organisationale Energie sich schneller verändert als die Unternehmenskultur, sodass Leader sie aktiv verändern können.
Beschreibung
Organisationale Energie…
umfasst die Kraft, Ausdauer und Geschwindigkeit mit der die Unternehmen arbeiten.
zeigt an, in welchem Ausmaß das emotionale, mentale und verhaltensbezogene Potenzial der Mitarbeiter zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele mobilisiert ist.
ist mess- und beeinflussbar.
Bezug zu Leadership
Energie-Matrix
Fazit
Leadership ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für
„Positive Energy―. Gute Leader schaffen eine Identität und
sorgen für „Corporate Pride―
Leadership im 21. Jahrhundert
Content
1. Herausforderungen an Leader
2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus?
3. Der Leader der Zukunft
4. Leadership Development
5. Organizational Energy
6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren
Leadership im 21. Jahrhundert
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Leadership im 21. Jahrhundert
Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren
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Durch den rasanten technologischen und gesellschaftlichen Wandel wird eine neue Rolle unternehmerischer Personalarbeit erforderlich. Leader nehmen die Rolle einer treibenden Kraft von Transformationen ein.
Ein Leader, weniger ein Manager, kann einen ständigen Transformationsprozess
ermöglichen, indem er die Mitarbeiter auf eine Vision einstimmt, als Vorbild
agiert, seine Mitarbeiter herausfordert, Fehler zulässt und empathisch ist.
Der Leader der Zukunft bringt Wertschätzung und Vertrauen entgegen, managt diverseund verteilte Teams und lebt eine geeignete Unternehmenskultur.
Bestimmte Rahmenbedingungen der Auswahl und der Weiterbildung von Leadernschaffen eine optimale Entwicklung.
Die Unternehmenskultur, dargestellt durch das Energielevel, kann den Wandel und Transformationsprozesse erleichtern.
Detecon Transformation and HR Team
Detecon transformation community consists of experts with wide and well-grounded
knowhow and experience in the transformation and innovation area.
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Stephan Berninger Performance Management HR Strategy Organizational Development
Karla Blanke Work- and Organizational
Psychology Health Psychology Behavioral Training
Daniel Beckert Business Process
Management
Reorganisation and HR
Transition
Risk and Financial
Management
Hanna Nari Kahle Social Innovation
Sustainability
Innovation Management
Lars Attmer HR Management
Training, Coaching
Leadership Development
Egbert Koentges-
Simon Marketing and Sales
Chance/Risk Analysis
Product and distribution
channel development and
placement
Peter Gere Organizational Behaviour
Strategic Workforce
Management
Intercultural
Management
Paul Geuting HR Development Organizational Development Restructuring
Carolin Vanessa
Hermann Change and Culture
Management
Mediation
Business Case Development
Detecon Transformation and HR Team
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Tanja Misiak
Corporate Responsibility
Sustainability & Climate
Change
Enterprise 2.0 and Social
Media
Detecon transformation community consists of experts with wide and well-grounded
knowhow and experience in the transformation and innovation area.
Amadeus Müller-
Daubermann Strategic Marketing
Corporate Responsibility
Due Diligence and Business
Cases
Heinz-Jörg Müller IT-Strategy
IT Efficiency and
Benchmarking
IT Organization and
Controlling
Joachim Lang Business Process
Reengineering
HR Management
Customer Relationship
Management
Michael Lehner Managementtrainings Organizational
Development Human Ressource
Management
Christoph Lymbersky Turnaround Management
Transformation Management
Corporate Restructuring
Andreas Närmann Strategy Development
and Assessment
Business Process Design
Advertising and IP based
communication
Michael Richter HR-IT Processes
HR Reengineering
Stakeholder Management
Dr. Jörg Sander Education Management
Knowledge Management
Learning Enterprise and
Enterprise 2.0
Detecon Transformation and HR Team
Detecon transformation community consists of experts with wide and well-grounded
knowhow and experience in the transformation and innovation area.
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Julia Troll Organizational
Development
Innovation Management
Business Transformation
Birger Steinbrück HR-Management
Labor Law
Organizational
Development
Rüdiger Weiß HR-Management Transformation Organizational Design
Marc Wagner
Lead Restructuring &
Transformation
HR Management
Efficiency and
Restructuring programs
Turnaround Management
Moritz Schüngel Innovation Management
Sustainability
Energy Efficiency
Carolin Schmidt Change Management
Intercultural Collaboration
Organizational Design
Dr. Dirk Schrameyer Legal Affairs and
Regulations
Organizational Development
Total Workforce
Management