Verwaltungsakademie BerlinWir bilden Berlin

Raus aus der Defensive Mut zu Entscheidungen!

Auf dem Weg zu einer neuen Führungskultur im Land Berlin

Wolfgang Schyrocki

Direktor derVerwaltungsakademie Berlin

Auf dem Weg zu einer neuen Führungskultur im Land Berlin

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Neu…modern… muss das sein?

Commodore PET 2001von Tomislav Medak / Flickr / CC-BY-SA 3.0

Arbeitswelt im Umbruch

Ansprüche der Beschäftigten

Digitalisierung

Wachsende Stadt

Erwartungshaltung der Bürgerinnen/Bürger

Megatrends

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Kann der „Dino“ Verwaltung mithalten?

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gemeinfrei

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Wollen wir überhaupt mithalten?

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Öffentliche Dienst Privatwirtschaft

Gemeinwohlorientierung Gewinnmaximierung

Sicherheit Trendfixierung

Dienst für die Bürgerinnen u. Bürger Shareholder Value und Lobbyismus

Hierarchie Netzwerk

Gemächlicher Verwaltungsapparat  Lebendiger Organismus 

Zuständigkeitsfixierung Flexibilität

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Wie können wir das managen? Wie müssen wir aufgestellt sein?

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Komplexität als „Resultat von immer dichter werdenden Vernetzungen zwischen Personen, Objekten, Organisationen und Systemen, die vorher separiert waren“.

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Was sind die Anforderungen an die Führungskräfte?

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Entwickeln, gesundhalten

Beschäftigte motivieren

Vereinbarkeit ermöglichen Vorbild sein

Ziele in kurzer Zeit erreichen

Politische Vorgaben kurzfristig umsetzen

Ansprechbar für Leitung 

und Beschäftigte

Prozesse optimieren

Ergebnisse verantworten

Werte vermitteln

Wertschätzendführen Informieren

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Pierre de Coubertin: „Schneller, höher, stärker“

gemeinfrei

Anzahl Führungskräftefortbildungen an der VAk im Jahr 2015

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Welche Art von Führungskräften brauchen wir?

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Moderne Führung Positive Fehlerkultur Wie ist das bei uns?

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„Fehlerkultur“

„In Fehler führt uns die Flucht vor Fehlern.“

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„Defensive Entscheidungen“

Nicht die sachlich besten Entscheidungen. Entscheider*in schützt sich vor möglichen negativen

Konsequenzen.

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Aufbau des FragebogensTeil A:•Defensive Decision Making

Teil B:•Fehlerkultur •Kommunikation & Hierarchie•Ziele•Zufriedenheit

Teil C:•Offene Fragen zu Ursachen, Beispielen und Verbesserungen

Teil D:•Kontrollvariable:          Behörde, Position, Personalverantwortung, Alter, Geschlecht usw.

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Teilnahme an der Umfrage

Anzahl Teilnehmer  /Position

BehördeSenatsverwaltung

Bezirks‐verwaltung

Nachgeordnete Behörde Gesamt

1 – Behördenleiter*in 3 4 28 35

2 – Abteilungsleiter*in 22 7 34 63

3 – Referatsleiter*in 49 / 51 100

4 – Amtsleiter*in / 57 15 72

5 – Fachbereichsleiter*in 15 68 85 168

6 – Gruppenleiter*in 51 98 136 285

7 – Sonstige Führungsposition 28 27 172 227

GESAMT 168 261 521 950

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Einflussfaktoren / Ranking

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20%15%

25%

16%

7% 8%3% 3% 2% 1% 1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Wie viele der 10 wichtigsten Entscheidungen, die Sie in den letzten 12 Monaten getroffen haben, hatten eine defensive Komponente?

Durchschnitt:2,48

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Fehlerkultur

0% 2% 2% 2%11%

27%

55%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 ‐ stimmeüberhauptnicht zu

2 3 4 5 6 7 ‐ stimme vollund ganz zu

Probleme und heikle Themen können von Kolleginnen und Kollegen in meinem Bereich offen angesprochen werden.

Durchschnitt:6,23

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Fehlerkultur

7%11% 11%

19% 23%18%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 ‐ stimmeüberhauptnicht zu

2 3 4 5 6 7 ‐ stimme vollund ganz zu

In meinem Bereich stellt es kein Problem dar, wenn man Risiken eingeht. Durchschnitt:

4,35

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Fehlerkultur

1,02,03,04,05,06,07,0

In meinem Bereich stellt es kein Problem dar, wenn man Risiken eingeht.

Senatsverwaltung

Bezirksverwaltung

Nachgeordnete Behörde

Durchschnitt:4,35

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Fehlerkultur

0% 1% 3% 5%12%

33%

45%

0%10%20%30%40%50%60%

1 ‐ stimmeüberhauptnicht zu

2 3 4 5 6 7 ‐ stimme vollund ganz zu

Wenn ein Fehler in meinem Bereich entdeckt wird, ist das Wichtigste, nach Wegen zu suchen, wie in Zukunft die Situation besser gelöst werden kann.

Durchschnitt:6,06

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02. Mai 2016Verwaltungsakademie Berlin | Raus aus der Defensive - Mut zu Entscheidungen! Seite 24

Zufriedenheit

1% 3% 5% 5%14%

34% 37%

0%10%20%30%40%50%60%

1 ‐ stimmeüberhauptnicht zu

2 3 4 5 6 7 ‐ stimmevoll und ganz

zu

Auf meiner Stelle fühle ich mich meinen Kompetenzen entsprechend richtig eingesetzt.

Durchschnitt:5,08

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Zufriedenheit

1,02,03,04,05,06,07,0

Auf meiner Stelle fühle ich mich meinen Kompetenzen entsprechend richtig eingesetzt.

Senatsverwaltung

Bezirksverwaltung

Nachgeordnete Behörde

Durchschnitt:5,08

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Zufriedenheit

1% 2% 2%6%

13%

31%

44%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 - stimmeüberhaupt

nicht zu

2 3 4 5 6 7 - stimmevoll und ganz

zu

Meine Aufgaben erfülle ich sehr motiviert. Durchschnitt:

5,97

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02. Mai 2016Verwaltungsakademie Berlin | Raus aus der Defensive - Mut zu Entscheidungen! Seite 27

Kommunikation & Hierarchie

11% 12% 12%19% 17% 18%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 ‐ fast nie 2 3 4 5 6 7 ‐ fastimmer

Meine Vorgesetzten geben eigene Fehler offen zu.Durchschnitt:

4,18

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Kommunikation & Hierarchie

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

Meine Vorgesetzten geben eigene Fehler offen zu.

Senatsverwaltung

Bezirksverwaltung

NachgeordneteBehörde

Durchschnitt:4,18

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Kommunikation & Hierarchie

23% 23%

15% 16%8% 8% 7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 ‐ fast nie 2 3 4 5 6 7 ‐ fast immer

Wenn ich in meinem Bereich einen Fehler mache, wird mir dies von meinen Vorgesetzten in der Regel vorgeworfen.

Durchschnitt:3,14

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Ursachen I

Konfliktvermeidung: “Es ist der Weg des geringsten Widerstandes.“ “Konflikte werden gescheut, man hat Angst vor der Reaktion des Gegenübers, es gibt keine Diskussionskultur.“

Angst, Unsicherheit: “fehlendes Fachwissen/Sozialkompetenz“; „Angst, sich mit Problemen auseinanderzusetzen, vor Entscheidungen, Risiken einzugehen, bei Fehlentscheidungen vor den Anderen als Versager dazustehen bzw. die Folgen zu tragen“; “Defensive Entscheidungen sind insbesondere geprägt durch die Möglichkeiten der Haftung oder des Regresses.“

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Ursachen II

Unkündbarkeit / Beamtentum: “Das Beamtentum mit der Mentalität des Arbeitsplatzbesitztums! Unbequeme Entscheidungen müssen in Watte verpackt mitgeteilt werden, insofern sind diese Entscheidungen häufig defensiv und inkonsequent.“

Mangelnde Unterstützung durch die Führung / Bequemlichkeit: “Vermeidung von Konflikten, zögerliches Führen, kein inhaltliches Interesse an der Aufgabe, keine Identifikation der Führungskraft mit dem Aufgabengebiet“

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Ursachen III

Druck von außen / politischer Druck: “Es gibt zwischen Politik und Verwaltung sehr unterschiedliche Rationalitäten. Was fachlich richtig ist, muss es politisch im Sinne von Mehrheiten längst nicht sein. Im Vordergrund steht auch die Wiederwahl, für die z.T. sehr kostenschwere Entscheidungen getroffen werden.“

Konfliktvermeidung:• „Ideen für Veränderungen werden nicht weitergegeben“• „‘Verweigerer‘ werden nicht angegangen stattdessen wird

abgewartet, bis sie aus dem Dienst ausscheiden“• „fehlender Entscheidungswille wegen persönlicher

Befindlichkeiten“

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Beispiele für defensives Entscheiden I

Krankheit: „Personen werden Aufgaben nicht zugeteilt, weil die Befürchtung besteht, dass sie sich krankmelden“

Organisationsstruktur: „Entscheidungen nicht zur Optimierung der Prozesse, sondern mit Blick auf Personen“

Qualität der Arbeit: „Aufgaben werden nicht abgegeben, da befürchtet wird, dass diese nicht ordentlich bearbeitet werden“

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Beispiele für defensives Entscheiden II

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Verbesserungsvorschläge - Überblick

Organisationskultur:

• Offenheit – Transparenz

• Fehlerfreundlichkeit –Kommunikation

Organisationsstruktur:

• Unkündbarkeit der Beamten aufkündigen

• Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Politik und Fachlichkeit – Stärkung der Fachverantwortlichen

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Verbesserungsvorschläge - Beispiele

„In Fortbildungsveranstaltungen / Coachings Themen: Reflexionsvermögen, Konfliktfähigkeit und Fehlerkultur aufnehmen.“

„Offenen und vertrauensvollen Umgang pflegen.“ „Eigene Kritikfähigkeit erhöhen.“ „Fachleute in politische Entscheidungen einbeziehen.“

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Zusammenfassung

Jede vierte Entscheidung = defensiv. Fehlerkultur = wichtigste Ursache. Positive Erkenntnisse: Ziele bekannt, Zufriedenheit gut. Problembereiche:

• Spannungsfeld zwischen politischen Vorgaben und fachlicher Ratio• fehlende Durchsetzbarkeit von Konsequenzen.

02. Mai 2016 Seite 38

Wieder‐vereinigung

1990

Einsatz von Internet‐PCs

1996

Bezirks‐reform

2001

Haushalts‐konsolidierung

2001 - 2014

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Leuchtende Beispiele?

Leuchtturm Roter Sandvon Markus Jastroch / Wikimedia Commons / CC-BY-SA-3.0

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Schritte in Richtung Verwaltung von morgen

VernetzenVerantwortenInterdisziplinär

vorgehenVersailles perspectivesvon Davide Mainardi / Flickr/ CC-BY-NC-2.0

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und uns gemeinsam: Mut und Erfolg bei der Gestaltung der Zukunft der Berliner Verwaltung!WIR BILDEN BERLIN!