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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung
und Absatz
RAA Univ.-Ass. Mag. DDr. Jürgen NollDax & Partner Rechtsanwälte GmbH
Universität Wien, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
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Betrieblicher
Leistungsprozess
Allgemeines Management
Konstitutive Entscheidungen
Allgemeine Einführung
Überblick
Querschnittsfunktionen
I. Betriebswirtschaftliche Wissenschaftsprogramme II. GrundbegriffeIII. Institutionen in Ökonomie und BetriebswirtschaftIV. UnternehmenstypenV. UnternehmenszieleVI. Wirtschafts- und UnternehmensethikVII. StandortwahlVIII. OrganisationIX. Managementtheorien im Wandel der ZeitX. Planung und KontrolleXI. EntscheidungstheorieXII. MitarbeiterführungXIII. Forschung & EntwicklungXIV. Produktion & LogistikXV. MarketingXVI. Investition & FinanzierungXVII.Rechnungswesen
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Was erwartet Sie im Teil „ABWL“ ?
ABWL Wissenschaftstheoretische Einführung BWL als Wissenschaft Grundstruktur von Betrieben Umfeld wirtschaftlichen Handelns (einschl. Ethik) Grundlagen der Entscheidungs- und Spieltheorie Standortentscheidungen Wahl der Rechtsform Führung, Planung und Kontrolle Beschaffung und Logistik Grundzüge der Produktions- und Kostentheorie Operations Management (Optimierungsverfahren, Netzplantechnik)
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Literaturempfehlungen
Für die Klausur sind die Informationen dieser Lernunterlage sowie der allfälligen Handouts ausreichend.
Als weiterführende Literatur sind jedoch empfehlenswert: Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 4. Auflage,
Gabler Verlag, Wiesbaden 2003 Hauke/Opitz, Mathematische Unternehmensplanung, Verlag Moderne
Industrie, Landsberg 1996 Dézsy/Schwanzer, Einführung in das Krankenanstaltenmanagement,
Springer Verlag, Wien – New York 1993 Hörmann/Ingruber, Krankenhausbetriebslehre, Verlag Dieter Göschl,
Wien 1988
Seite 5
Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaftsdisziplin
Rechts-wissenschaft
Psychologie Wirtschaftswissenschaft
SozialwissenschaftNaturwissenschaft
Physik Chemie BiologieMathematikund Logik
Volkswirt-schaftslehre
Betriebswirt-schaftslehre
Soziologie
RealwissenschaftFormal-wissenschaft
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Abgrenzung BWL und VWLBetriebswirtschaft
Betriebswirtschaftslehre (BWL)
Die Betriebswirtschaftslehre als Teilgebiet der Wirtschaftswissenschaften beschreibt und untersucht die ökonomischen Funktionen eines Betriebs innerhalb einer Volkswirtschaft/Industrie. Dazu gehört neben den Unternehmenszielen und den betriebswirtschaftlichen Funktionen vor allem die optimale Organisation der Produktionsfaktoren.
Die BWL gliedert sich in zwei Hauptbereiche:Allgemeine BWL: befasst sich mit planerischen, organisatorischen und
rechentechnischen Entscheidungen in Betrieben, und ist dabei funktionsübergreifend und branchenübergreifend ausgerichtet.
Spezielle BWL: funktionelle oder institutionelle Gliederung Institutionelle Spezielle BWL: Aufteilung nach Branchen, e.g.
Industriebetriebslehre, Bankbetriebslehre, Versicherungsbetrieblehre etc. Funktionelle Spezielle BWL: Aufteilung nach Funktionen, e.g. Marketing,
Controlling, Finanzwirtschaft, Internationale BWL, Produktion & Logistik, etc.
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Abgrenzung BWL und VWLVolkswirtschaft
Volkswirtschaftslehre (VWL)
In der Volkswirtschaftslehre werden gesamt- und einzelwirtschaftliche Zusammenhänge und Prozesse untersucht. Grundfragen sind Handel, Ressourcenallokation, die Ursachen des Wohlstandes, die Gestaltung der Produktion, die Verteilung des Wohlstandes in einer Gesellschaft, Ursachen von Wirtschaftskrisen, sowie die damit verwandten Themen Finanzen, Steuern, Arbeit und Arbeitslosigkeit, Recht, Armut, Umweltschutz etc.
Die VWL gliedert sich in zwei Hauptbereiche:Mikroökonomie: Angebot & Nachfrage, Preisfunktionen & -elastizität,
Produktionsfaktoren & -funktionen, Entwicklung, Öffentliche Wirtschaft, Regulierung, etc.
Makroökonomie: Gesamtwirtschaftlicher Konsum, Geld- & Fiskalpolitik, Arbeitsmarkt, Konjunktur- & Wachstumstheorie, Außenwirtschaft, Zahlungsbilanzen, Ermittlung volkswirtschaftlicher Daten (BIP), etc.
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
I. Betriebswirtschaftliche Wissenschaftsprogramme
Geschichtliche Entwicklung und aktuelle Ansätze der BWL
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Erste Wurzeln der BWL
Aus der Zeit um 3000-2800 v.Chr. Stammt der älteste Buchhaltungsbeleg (kleine Tontafel mit kaufmännischen Daten) Planwirtschaften orientalischer Obrigkeitsstaaten, Großprojekte
(Straßenbau, Bewässerung, Wehranlagen) Zwischen 400 und 300 v.Chr. verfassen Xenophon, Aristoteles,
Sokrates, Platon und Epikur Abhandlungen, die für spätere Betriebslehren Bedeutung erlangen.
Allerdings unterscheidet Aristoteles: Oikonomia: Die Lehre vom guten Wirtschaften im Haushalt.
(Auskommen mit vorhandenen Mitteln, bestmöglicher Einsatz Vorläufer des Optimierungskalküls)
Chrematistik: von Geldgier getriebener Handel, ohne edleren Zweck.
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Weitere Schritte
Im 12. – 15. Jhdt. wird die Technik der doppelten Buchführung entwickelt und erste Ansätze zur Kostenrechnung entstehen.1202 veröffentlicht Leonardo Pisano Fibonacci ein Werk über
das Rechnen mit indischen Zahlenzeichen.1494 publiziert Luca Pacioli die älteste systematische
Darstellung der doppelten Buchhaltung, „Venezianische Methode“ (ist aber nicht deren Erfinder!)
1898 werden die ersten Handelshochschulen gegründet (Aachen, Leipzig und WIEN)
Geburtsstunde der Betriebswirtschaftslehre
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Der Beginn des 20.Jahrhunderts
BWL wird noch „Privatwirtschaftslehre“ und „Handelsbetriebslehre“ genannt; Probleme der industriellen Produktion (heutiges Kerngebiet!) wurden ausgeklammert.
Eugen Schmalenbach (1873-1955) gibt der Disziplin ihren heutigen Namen: „Es ist der gesellschaftspolitische neutrale Klang des Namens
Betriebswirtschaftslehre, gegenüber der als Profitlehre verdächtig gewordenen ‚Privatwirtschaftslehre‘, der für die Umbenennung der wissenschaftlichen Gemeinschaft von ‚Privatwirtschaftslehre‘ in ‚Betriebswirtschaftslehre‘ den Ausschlag gibt.“
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Schmalenbachs Ansatz
Zwar hinterlässt Schmalenbach kein systematisches Werk; er geht aber von zwei Leitideen aus:Die BWL ist eine „Kunstlehre“.
„Die Kunstlehre gibt Verfahrensregeln, die Wissenschaft gibt sie nicht.“ (Betonung der Pragmatik)
Die BWL gründet sich auf der Idee der Wirtschaftlichkeit.Entspricht dem Prinzip einer möglichst sparsamen
Mittelverwendung.
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Wilhelm Rieger (1878-1971)
Autor der ersten allgemeinen Einführung in die (damals noch) Privatwirtschaftslehre (1928)
Inhaltlicher Leitgedanke ist die Idee der Rentabilität.Damit steht er in Konkurrenz zu Schmalenbach: „Die Frage
lautet tatsächlich nicht: Wie verdiene ich am meisten? (=Rentabilität), sondern: Wie fabriziere ich diesen Gegenstand mit der größten Ökonomie? (=Wirtschaftlichkeit)“
Rieger beharrt darauf, dass das Gewinnstreben das zentrale Charakteristikum von Betrieben ist.
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Heinrich Nicklisch (1876-1946)
Vertreter eines ethisch-normativen Standpunkts Aufgabe der BWL soll es sein, Normen für wirtschaftliches Handeln aus
allgemeingültigen ethischen Grundwerten abzuleiten und die Wirtschaft dann in diesen Zustand zu überführen.
Die zentrale Idee bei Nicklisch ist die „Betriebsgemeinschaft“. (Sehr romantisch verklärt und leider vom Nationalsozialismus missbraucht.) Betriebe werden als Sozialgebilde verstanden. „Sie geben den Beteiligten
auch mitten im Getriebe der Wirtschaft immer von neuem die Gewissheit, geistige Wesen zu sein; sie sind der Ausdruck von Hingebung, Liebe, die den einzelnen mit der Gesamtheit, ja dem All verbindet, einend wirkt; sie sind auch erfüllt von Gerechtigkeit, die jedem zuordnet, was ihm zukommt.“
Die Betonung menschlicher Komponenten kehrt wieder in späteren Ansätzen (Human Relations) als Ablehnung des Taylorismus und in jüngsten wirtschaftsethischen Diskussionen
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Erich Gutenberg (1897-1984)
Integrierende Idee einer BWL als Wissenschaft von der Produktivitätsbeziehung.1951 „Die Produktion“
Gutenberg führt eine grundlegende Unterscheidung der Produktionsfaktoren ein.
1955 „Der Absatz“Meilenstein, da der Markt vormals nicht als unternehmerische
Gestaltungsaufgabe gesehen wurde.
1968 „Die Finanzen“
Seite 16
Erich Gutenberg (1897-1984)
– Unterscheidung der Produktionsfaktoren Werkstoffe, d.h. alle Einsätze, ‚die als Ausgangs- und Grundstoffe für
die Herstellung von Erzeugnissen zu dienen bestimmt sind‘. Betriebsmittel, worunter ‚die gesamte technische Apparatur‘ zu
verstehen ist, ‚deren sich ein Unternehmen bedient, um Sachgüter herzustellen oder Dienstleistungen bereitzustellen‘.
Objektbezogene Arbeitsleistungen, womit alle jene Tätigkeiten gemeint sind, ‚die unmittelbar mit der Leistungsverwertung und mit finanziellen Aufgaben in Zusammenhang stehen‘.
» Geschäftsleitung als originärer Faktor, der ‚die Elementarfaktoren zu einer produktiven Kombination vereinigt‘.
» Planung und Organisation als derivative (=abgeleitete) Hilfsfunktionen für die Geschäftsleitung.
Seite 17
Erich Gutenberg (1897-1984)
Zentrale MethodikEntlehnt der Mikroökonomie (Cournot, Pareto)Partialanalyse
Ein abstrahierter Teilbereich wird in ein Modell transformiert und analysiert.
Unterstellung von vollkommener Rationalität eines idealtypischen Wirtschaftssubjekts (homo oeconomicus)
Omnipotenter UnternehmerSouveräner Konsument
Marginalbetrachtung (Grenzwertanalysen)Unterstellte Zielfunktionen (Kosten, Gewinn, Nutzen) müssen
optimiert werden.Vorläufer heutiger Operations-Research-Verfahren
(=mathematische Entscheidungsforschung)
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Neuere Strömungen
Entscheidungsorientierte BWLLösungen für Entscheidungsprobleme (Decision Support)
durch Übersetzung der Sachlage in ein mathematisches Modell und dessen Optimierung.
Untersuchung realen EntscheidungsverhaltensSystemorientierte BWL
Betriebe als Systeme (geordnete Gesamtheit von Elementen, unter denen Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können).
Wurzel: Allgemeine Systemtheorie (Luhmann) und KybernetikBetonung der Steuerungs-, Lenkungs- und
Führungsproblematik. (Analogie zum Regler)
Seite 19
Neuere Strömungen
Ökologisch verpflichtete BWL Keine Alternative, sondern Ergänzung anderer Ansätze Betrachtung der Natur als freies Gut führte zu deren Ignoranz beim
Wirtschaftlichkeitskalkül. Ökologische Probleme folgten als unbeabsichtigte Nebenwirkungen
wirtschaftlichen Handelns. Verhaltenstheoretische BWL
LeitideenSoziales Geschehen folgt GesetzmäßigkeitenMethodologischer IndividualismusNutzenorientierung (Utilitarismus?) Institutionelle Problematik in Organisationen und MärktenSozialphilosophischer Aspekt der Freiheitssicherung
Ziel ist die Neugestaltung der betrieblichen Zusammenhänge unter Anwendung und Beachtung der Leitideen.
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
II. Grundbegriffe
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Grundlagen der BWLBedürfnisse, Nachfrage & Angebot
Motor der Wirtschaft sind die Bedürfnisse der Menschen. Für die BWL sind jene Bedürfnisse und Wünsche relevant, die durch das Anbieten von Gütern und Dienstleistungen befriedigt werden können.
Grundsätzlich werden drei Arten von Bedürfnissen unterschieden: Existenzbedürfnisse Grundbedürfnisse Luxusbedürfnisse
Werden diese Bedürfnisse von Kaufkraft unterstützt, so spricht man von Bedarf oder Nachfrage nach Gütern/Dienstleistungen.
Aufgabe der Wirtschaft ist es, der Nachfrage ein Angebot gegenüberzustellen, wobei das Problem besteht, dass Güter i.d.R. im Vergleich zum Bedarf knapp sind.
Die Wirtschaft hat also eine Allokationsfunktion, bei der knappe Güter einer Nachfrage (mit knappen Ressourcen - Geld) gegenübergestellt werden.
Grundlagen der BWL Güter
Güter sind körperliche Gegenstände und Dienstleistungen, die von Menschen nachgefragt werden, um damit Bedürfnisse zu befriedigen.
Güter sind Mittel zur Bedürfnisbefriedigung. Güter sind nach physikalischen Eigenschaften, Ort und Zeitpunkt der Verfügbarkeit differenziert.
Güter sind im Verhältnis zu den Bedürfnissen knappe Mittel, die zu deren Befriedigung dienen und zwar durch Nutzenstiftung in Form von lagerfähigen Waren.
Quelle: Woll [Wirtschaftslexikon 1996], (URL: http://www.woll.de)
Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon [1988], Bd. 3, Sp. 2274
Quelle: Woll [Volkswirtschaftslehre 1990], S. 49
Grundlagen der BWL Unterscheidung von Gütern
nach den Eigentumsrechten:Private Güter und öffentliche Güter
nach der Verfügbarkeit:Wirtschaftliche (knappe) Güter und freie Güter
nach der Stellung im Transformationsprozess:Inputgüter und Outputgüter
nach der Art der Bedürfnisbefriedigung:Investitionsgüter und Konsumgüter
nach der Beschaffenheit:Verbrauchsgüter und Gebrauchsgüter
nach den physikalische Eigenschaften:Materielle Güter und immaterielle Güter
Grundlagen der BWL Wirtschaften
Wirtschaften kann umschrieben werden als das Disponieren über knappe Güter, soweit sie als Handelsobjekte (=Waren) Gegenstand von Marktprozessen sind.
Wirtschaften heißt, nach bestimmten Kriterien Wahlentscheidungen zu treffen. Der wirtschaftende Mensch kann aufgrund begrenzter Mittel im allgemeinen nicht alle Bedürfnisse befriedigen, sondern muß zwischen Alternativen wählen.
Quelle: Schierenbeck [Grundzüge 1995], S. 2
Quelle: Woll [Volkswirtschaftslehre 1990], S. 51
Wirtschaften umfasst alle Tätigkeiten des Menschen mit dem Ziel der Bedürfnisbefriedigung.
Quelle: in Anlehnung an Wöhe [Einführung 1993], S. 1
Seite 25
Grundlagen der BWL Wirtschaften
MaximalprinzipMit gegebenem Aufwand (Mitteln) soll ein größtmöglicher
Ertrag (Erfolg) erreicht werden, z.B. mit 100.000 Euro Werbeaufwand ein höchstmöglicher Absatz.
Minimalprinzip Mit geringstmöglichen Aufwand (Mitteln) soll ein bestimmter
Ertrag (Erfolg) erreicht werden, z. B. mit möglichst wenig Geld die Anschaffung einer Maschine
Allgemein: ExtremumprinzipHinweis: Die meisten „Optimierungsprobleme“ laufen daher
mathematisch auf eine Extremwertsuche hinaus.
Seite 26
Grundlagen der BWL Wirtschaften
Satisfikation / Approximation In einigen Fällen kann es ausreichen, lediglich ein bestimmtes
Leistungs- oder Kostenniveau (annähernd) zu erreichen.
FixierungBisweilen genügt es, einen Zielparameter (z.B. Einkommen)
bei einem bestimmten Wert fix zu halten.
Hinweis: In ökonomischen Modellen finden sich Extrema meistens in
der Zielfunktion, wohingegen Restriktionen regelmäßig als Approximations- bzw. Fixierungsbedingung auftreten.
Seite 27
Grundlagen der BWL Wirtschaften
Das geschilderte Vorgehen nennt man „wirtschaftlich rational“ (=vernünftig), weil es Vergeudung von Ressourcen (=Mitteln) verhindert.
Es gibt aber auch andere Formen der Rationalität. Bisweilen können diese in Konflikt mit der wirtschaftlichen Vernünftigkeit geraten. Soziale Rationalität (Ziele des Gemeinschaftswohls verfolgen,
Unternehmensethik, Corporate Social Responsibility) Technische Rationalität (Erreichen bestimmter Anforderungen an
Maschinen etc.) Ökologische Rationalität (Nachhaltiges Wirtschaften, Vermeidung
von Ausbeutung natürlicher Ressourcen)
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Grundlagen der BWLWirtschaftseinheiten
Elemente eines Wirtschaftsbereichs werden „Betriebe“ genannt; diese existieren in sehr verschiedenen Ausprägungen.
Allgemeine Definition: Ein Betrieb ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit der Aufgabe der Bedarfsdeckung, mit selbständigen Entscheidungen und eigenem Risiko.
Für die BWL zu eng: § 34 Abs 1 ArbVG: „jede Arbeitsstätte, die eine organisatorische
Einheit bildet, innerhalb der eine physische oder juristische Person oder eine Personengemeinschaft mit technischen oder immateriellen Mitteln die Erzielung bestimmter Arbeitsergebnisse fortgesetzt verfolgt, ohne Rücksicht darauf, ob Erwerbsabsicht besteht oder nicht“
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Grundlagen der BWLWirtschaftseinheiten
Wirtschaftlicher Betriebsbegriff: Transformation von Input-Gütern/Produktionsfaktoren in Output-
Güter/Leistungen/Faktorerträge bei Wertschöpfung sowie alle wirtschaftlichen Entscheidungen in diesem Kontext
Soziologischer Betriebsbegriff: Betrieb als soziales System, Menschen in einer kooperative
Leistungsgemeinschaft die zielgerichtete Handlungen vollziehen Technischer Betriebsbegriff:
Maschinelle, technische Ausstattung,Technologie, Logistik und Ablauforganisation stehen im Mittelpunkt
Rechtlicher Betriebsbegriff: Rechtsträgerschaft, die Handlungsfähigkeit im Geschäftsverkehr
sichert sowie konkrete Rechtsform mit Auswirkungen auf Finanzierung, Haftung, Besteuerung im Mittelpunkt, Betrieb als System von Verträgen
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Grundlagen der BWLWirtschaftseinheiten
WirtschaftseinheitenHaushalte (private & öffentliche): konsumorientiert,
Eigenbedarfsdeckung; man spricht von Konsumtionswirtschaft.
Unternehmen: produktionsorientiert, Fremdbedarfsdeckung; man spricht von Produktionswirtschaft.
• §1 Abs 2 UGB: „Ein Unternehmen ist jede auf Dauer angelegte Organisation selbständiger wirtschaftlicher Tätigkeit, mag sie auch nicht auf Gewinn gerichtet sein.“
• Nunmehr deckungsgleich mit § 1 Abs 2 KSchG
Ziel von Unternehmen ist es, die Nachfrage mit einem effizienten Einsatz der Produktionsfaktoren zu befriedigen.
Seite 31
Grundlagen der BWLProduktionsfaktoren
Produktionsfaktoren Inputgüter die zur betrieblichen Leistungserstellung kombiniert
werden. Betriebsmittel (Potenzialfaktoren)Werkstoffe (Repetierfaktoren)Menschliche ArbeitsleistungInformation & Wissen
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Grundlagen der BWLSektorale Entwicklungstendenzen
Seite 33
Grundlagen der BWLUmsatzprozess
Zur Erstellung einer betrieblichen Leistung (Dienstleistung/Produkt) ist eine zentrale Steuerung und Problemlösung des betrieblichen Umsatzprozesses notwendig.
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Grundlagen der BWLUmsatzprozess
Bes
chaf
fun
gsm
arkt
Ab
satzmarkt
Güterwirtschaftlicher Prozess
Beschaffung Produktion Marketing
LogistikLagerhaltung
InvestitionFinanzierung
Finanzwirtschaftlicher Prozess
Kapitalmarkt
Leitung
Personal, Organisation
Rechtsabteilung
Rechnungswesen, EDV
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Grundlagen der BWLFührung und Problemlösung
Die betriebswirtschaftliche Führung umfasst die Bereiche: Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle
Trotz der Vielfalt und Unterschiedlichkeit betrieblicher Problemstellungen im Umsatzprozess kann der Problemlösungsablauf schematisch dargestellt werden:
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Umwelt des UnternehmensStakeholder & Shareholder
Unternehmen sind mit ihrer Umwelt eng verflochten, nicht nur mit den Beschaffungs- und Absatzmärkten.
Bei der Betrachtung des Unternehmens und seiner betriebwirtschaftlichen Probleme muss auch die Unternehmensumwelt, bzw. müssen die sog. Stakeholder und ihre Ansprüche und Interessen mitberücksichtigt werden.
Als Stakeholder gelten generell alle Personen(gruppen) und Institutionen, die mit dem Unternehmen (nicht nur auf wirtschaftlicher Basis) verbunden sind.
Stakeholder sind daher: Lieferanten, Kunden, Kapitalgeber, Staat, Partner, etc.
Eigentümer gehören zwar auch zu dieser Personengruppe, werden aber als Shareholder bezeichnet
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Umwelt des UnternehmensStakeholder & Shareholder
Unternehmensumwelt
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
III. Institutionen in Ökonomie und Betriebswirtschaft
Wichtige aktuelle ökonomische Theorien für die BWL
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Institutionentheorie
In Weiterentwicklung der neoklassischen Theorie (Konsument und Produzent als homo oeconomicus = nutzenmaximierendes Individuum) finden im Neuen Institutionalismus auch die das Verhalten der Wirtschaftssubjekte kanalisierenden Institutionen (Einrichtungen wie Rechtsordnung, strukturelle Regelungen) explizit Berücksichtigung.
Eckpfeiler bilden 3 Ansätze:Theorie der Verfügungsrechte (Coase, Alchian, Demsetz)Transaktionskostentheorie (Williamson)Agency-Theorie bzw. Prinzipal-Agent-Theorie (Coase)
Seite 40
Theorie der Verfügungsrechte
„Property Rights“ beschreiben den Umfang der Rechte, die jemandem an einem Gut zustehen.
Gegenstand wirtschaftlicher Transaktionen sind Verfügungsrechte und nicht die physischen Güter bzw. immateriellen Leistungen selbst.
Man unterscheidetNutzung eines Gutes (lat. „usus“)Veränderung eines Gutes (lat. „abusus“)Aneignung von Gewinnen und Verlusten (lat. „usus fructus“)Veräußerung an Dritte
Seite 41
Theorie der Verfügungsrechte
Breiter Anwendungsbereich der TheorieBsp: Analyse des Rechts oder der
Unternehmensverfassung (Führung und Management, Organisationsfragen)Bei wem liegen welche Entscheidungs- und
Verfügungsrechte?Ist die Verteilung der Recht effizient, d.h. erhält der die
Rechte, der sie am besten nützt bzw. am höchsten schätzt?
Seite 42
Transaktionskostentheorie
Ablehnung der Arrow/DeBreu-Welt Vollständige Verträge: Alle möglichen zukünftigen Entwicklungen im
Vertrag berücksichtigt Konzept des relationalen Vertrags
Reaktionsmöglichkeiten auf Unannehmlichkeiten aller Art müssen bereitgestellt werden anpassungsfähiger Verträge, Verträge als Beziehungsgeflecht
Dieses Absichern erzeugt Kosten, nämlich sog. Transaktionskosten.
Ex anteSuchkosten, AnbahnungskostenVerhandlungskosten
Ex postÜberwachungskostenStreitschlichtungNachträgliche VerhandlungenAbsicherungskosten
Seite 43
Transaktionskostentheorie
Ziel ist die Minimierung der Transaktionskosten, d.h. der „Reibungsverluste“ im Zuge wirtschaftlicher Tätigkeit.
Aufgeworfene FragenProblem der Fertigungstiefe
Eigenfertigung oder FremdfertigungFormen unternehmerischer Kooperation
Langfristige Verträge Integration
Seite 44
Agency-Theorie
Delegationsbeziehungen als GegenstandAbstrakt:
Prinzipal = AuftraggeberAgent (wörtl. „Handelnder“) = Auftragnehmer
Konkret:Eigentümer – ManagementVorgesetzter – Mitarbeiter
Zentrales Problem ist die asymmetrische Informationsverteilung, die am Abschluss optimaler Verträge hindert.
Hidden informationEigenschaften („characteristics“) oder Absichten („intentions“) des
Agenten unbekanntHidden actions
Handlungen (z.B. Anstrengung) des Agenten nicht beobachtbar
Seite 45
Agency-Theorie
Folgen asymmetrischer InformationsverteilungMoral hazard
Prinzipal müsste sich auf guten Willen des Agenten verlassen.Bsp.: fleißige vs. faule Mitarbeiter
Adverse selection Erwartungen sinken, weil nur Durchschnitt bekannt
Bsp.: Gebrauchtwagenmarkt (Akerlof), Versicherung
Gegenmaßnahmen:Einrichtung von Informations-, Kontroll- und
ÜberwachungssystemenSchaffung von Anreizsystemen (Bonusprogramme,
Gratifikationen)Gestaltung von sich selbst durchsetzenden Verträgen
Seite 46
Agency-Theorie
Vorgeschlagene Gegenmaßnahmen bei Informationsungleichgewichten Screening: Von Seiten des Prinzipals werden solche Verträge
angeboten, die nur für solche Agenten interessant sind, die auch über die gesuchte Qualität verfügen. (Versicherung – verschiedene Prämien/Selbstbehalte)
Signalling: Von Seiten des Agenten werden beobachtbare Handlungen gesetzt, die auf nicht beobachtbare Eigenschaften schließen lassen. (Bsp.: Ausbildung)
Anwendungsfelder in vielen Bereichen des Managements, insb. in Situationen der Unsicherheit
Verbindung zu den anderen Ansätzen Anreiz- und Überwachungssysteme erhöhen Transaktionskosten Verfügungsrechte entscheiden über Stellung im Modell
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
IV. Unternehmenstypen
S.59-90
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Typologien von UnternehmenGründungen
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Typologien von Unternehmen
Unternehmen können nach verschiedensten Kriterien typologisiert werden:
Gründung: Wachstumsunternehmen/Start-ups, etablierte Unternehmen
Gewinnorientierung: Profit & Non Profit Organisationen (NPOs)Technisch-ökonomische Struktur: nach dem vorherrschenden
Produktionsfaktor (anlagen-, energie-, material-, personalintensiv), nach Maschinenanordnung (Werkstatt-, Fließfertigung)
Unternehmensgröße: Bilanzsumme, Umsatz, Beschäftigungszahl (nach § 221 Abs.1-3 HGB)
Branche: Institutionelle Gliederung, Gliederung nach Produktionsstufen
Rechtsform: Einzelunternehmen, Gesellschaften
Seite 50
Typologien von UnternehmenGrößenklassen nach HGB (UGB)
Größenklassen für Kapitalgesellschaften nach § 221 Abs. 1-3 UGB
* in den 12 Monaten vor dem Abschlussstichtag** im Jahresdurchschnitt
Es genügt jeweils, zwei der angeführten Kriterien zu überschreiten.
Kapitalgesellschaften Bilanzsumme in Mio. EUR
Umsatzerlöse in Mio. EUR
Arbeitnehmer
Kleine bis 3,65 bis 7,3* bis 50 **
Mittelgroße bis 14,6 bis 29,2* bis 250**
Große über 14,6 über 29,2* über 250**
Seite 51
Typologien von UnternehmenBranchengliederung
Branchengliederung Institutionell: Industrie, Bankensektor, Dienstleister, Energiesektor, etc. Gliederung nach Produktionsstufen: Unterteilung in Sachleistungs- und
Dienstleistungsbetriebe anhand der Produktionsstufen:
Seite 52
Typologien von UnternehmenRechtsformen
Rechtsform Einzelunternehmen Gesellschaften (Personengesellschaften & Kapitalgesellschaften)
Personengesellschaften:GesBR: Gesellschaft bürgerlichen Rechts (keine Rechtsfähigkeit!)OG: Offene Handelsgesellschaft (bzw. Offene Personengesellschaft)
KG: KommanditgesellschaftOEG: Offene ErwerbsgesellschaftKEG: Kommanditerwerbsgesellschaft
Kapitalgesellschaften:GmbH: Gesellschaft mit beschränkter HaftungAG: AktiengesellschaftSE: Societas Europaea (Europäische Aktiengesellschaft)
Mischformen:GmbH & Co KGAG & Co KG (entspricht der deutschen KGaA)
Weitere SonderformenGenossenschaften Privatstiftungen (selbständiges Vermögen)Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit
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Typologien von UnternehmenRechtsformen
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2003
2004
2005
Einzelunternehmer GmbH Gesamt
Entwicklung der Zahl der Neugründungen 1993-2005 gesamt sowie wichtiger Rechtsformen, Quelle: WKO
Seite 54
Typologien von UnternehmenRechtsformen
Sonstige Rechtsformen
1%
AG0%
GmbH11%
OHG, OEG2%
KG, KEG (incl. GmbH & Co)
4%
Einzelunternehmer82%
Anteil verschiedener Rechtsformen an den Neugründungen im Jahr 2005, Quelle: WKO
Seite 55
Typologien von UnternehmenRechtsformen
Bestimmungsgründe für die Wahl der Rechtsform
Handelsrechtliche Geschäftsführungs- und Vertretungsrechte
HaftungsverhältnisseGewinnansprüchePublizitätsvorschriftenFinanzierungserfordernisse und
FinanzierungsmöglichkeitenSteuerbelastungenRechtsformabhängige Belastungen
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Typologien von UnternehmenRechtsformen
Handelsrechtliche Geschäftsführungs-und Vertretungsrechte
Einzelunter-nehmung
Offene Handels-gesellschaft
Kommandit-gesellschaft
Gesellschaft mitbeschränkter Haftung
Aktiengesellschaft
Genossenschaft
Geschäftsinhaber sowie von ihm ernannte Prokuristen und Handlungsbevollmächtigte
Jeder Gesellschafter, sofern er nicht ausdrücklich durch denGesellschaftsvertrag von der Vertretung ausgeschlossen ist
Nur Komplementäre - Kommanditisten sind von der Vertretung ausgeschlossen
Geschäftsführer oder Vorstand
Vorstand (kann aus einer oder mehreren Personen bestehen)
Vorstand (kann aus einer oder mehreren Personenbestehen)
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Typologien von UnternehmenRechtsformen
Haftungsverhältnisse
mit Privat- undBetriebsvermögen,
direkt undsolidarisch
bis zur Höheder Einlage
bis zur betrags-mäßigen Höhe
des Anteils
Einzelunternehmer
Gesellschafterder OHG
Komplementäreder KG
StillerGesellschafter
Kommanditist
Gesellschafter derGesmbH
Gesellschafterder AG
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Typologien von UnternehmenRechtsformen
Gewinnansprüche
Anspruch auf angemessenen Gewinnanteil, Rest des Gewinns (Verlust) nach einem angemessenen Verhältnis verteilt
Einzelunter-nehmung
Offene Handels-gesellschaft
Kommandit-gesellschaft
Gesellschaft mitbeschränkter Haftung
Aktiengesellschaft
Genossenschaft
Gewinn frei verfügbar
Anspruch auf angemessenen Gewinnanteil, Rest desGewinns (Verlust) nach Köpfen verteilt
Gewinnverteilung im Verhältnis der eingezahlten Stammeinlagen, Gesellschaftsvertrag kann andere Gewinnverteilung festlegen
Gewinnverteilung im Verhältnis der Aktien-Nennbeträge, Satzung kann andere Art der Gewinnverteilung festlegen
StilleGesellschaft
Angemessener Teil des Gewinns, Verlustbeteiligung kann imGesellschaftsvertrag ausgeschlossen werden
Gewinnverteilung wird von der Gesamtheit der Gesellschafterin der Generalversammlung vorgenommen
Seite 59
Typologien von UnternehmenRechtsformen
Publizitätsvorschriften
Aktien-gesellschaft
GesellschaftmbH
Verpflichtung des Vorstandes, den Jahresabschluß unver-züglich zum Firmenbuch einzureichen und im Amtsblatt zurWiener Zeitung zu veröffentlichen
Pflicht zur Veröffentlichung des Jahresabschlusses, wenn nach Gesetz oder Gesellschaftsvertrag ein Aufsichtsratbestellt werden muß
Seite 60
Typologien von UnternehmenRechtsformen
Finanzierungserfordernisse und Finanzierungsmöglichkeiten
Einzelunter-nehmung
Offene Gesellschaft
Kommandit-gesellschaft
Gesellschaft mitbeschränkter Haftung
Aktiengesellschaft
Kreditwürdigkeit beruht auf betrieblicher Ertragskraft und Liquidität bzw. auf der Einschätzung der Gesellschafter durch die Kredit-geber
Beschaffung neuer finanzieller Mittel durch Aufnahme vonKommanditisten
Hat die größten Möglichkeiten, die Kapitalbasis (über den Kapital-markt) breit zu gestalten
Da die Gesellschaft meist stark auf die Person der Gesellschafter abgestellt ist, gelten für die Beschaffung von Fremdmitteln die Kriterien der Personengesellschaften
Kreditwürdigkeit beruht auf betrieblicher Ertragskraft und Liquidität bzw. auf der Einschätzung der Persönlichkeit des Unternehmers durch die Kreditgeber
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Typologien von UnternehmenRechtsformen
Rechtsformabhängige Belastungen
Belastungen
einmaliger Art laufender Art
• Eintragungsgebühren• Vertragsgebühren• usw.
GmbHAG
• Pflichtprüfungen• Veröffentlichung der Jahresabschlüsse• Leistungen an Aufsichtsräte
Prüfungs- undTestatpflicht fürgroße und mittel-große GmbHs
Seite 62
UnternehmensverbindungenZiele von Unternehmensverbindungen
Ziele von Unternehmensverbindungen Wachstum:
Internes Wachstum: Ausbau der Kapazitäten aufgrund steigender Nachfrage/Marktanteile – natürliches Wachstum
Externes Wachstum: Wachstum durch Übernahmen (friendly & hostile take-overs), da Märkte gesättigt sind und internes Wachstum schwierig ist.
Synergieeffekte (1+1=3 – Effekt): Rationalisierung durch Verringerung von Doppelspurigkeit, gemeinsame
Prozesse, Übertragung von Wissen, größere Verhandlungsmacht. Bessere Lieferkonditionen, Koordination der Produktion – bessere
Auslastung, gemeinsame Werbung, Bestellung und Lieferung, gemeinsame Forschung (vermeiden von Doppelspurigkeit), bessere Finanzierungskonditionen (Großprojekte).
Risikostreuung: Diversifikation – Geschäftsfeldportfolio, Verringerung der Abhängigkeit eines
Marktes durch ein Portfolio von Geschäftsfeldern; Verluste im Markt A können durch Gewinne im Markt B kompensiert werden.
Seite 63
Unternehmensverbindungen Arten von Unternehmensverbindungen
Horizontale, Vertikale und Laterale Fusionen
Horizontale Unternehmensverbindung: in der gleichen Produktionsstufee.g. Daimler Benz und Chrysler, UniCredito und HVB
Vertikale Unternehmensverbindung: über Produktionsstufen hinwege.g. Produzent mit Zulieferer, oder Produzent mit Vertrieb
Laterale Unternehmensverbindung: über Produktionsstufen und Branchen hinwege.g. General Electric (GE) – GE Commercial Finance, GE Consumer Finance, GE Healthcare, GE Industrial, GE Infrastructure, NBC Universial
Seite 64
Unternehmensverbindungen Arten von Unternehmensverbindungen
A) horizontal OEM* A1 & OEM A2
B) vertikal OEM A & Lieferant A und/oder Vertrieb A
C) diversifizierend OEM A & OEM B/C und/oder Lieferant B/Cund/oder Vertrieb B/C
*OEM: Original Equipment Manufacturer = Produzent
Seite 65
UnternehmensverbindungenFormen der Unternehmenskooperation
Unternehmenskooperationen
Konsortium: Kooperation auf vertraglicher Basis zur Abwicklung von Projekten; e.g. Straßenbau (ARGE)
Kartell: Vertragliche Absprache um Wettbewerb zwischen Unternehmen zu beschränken, bzw. Marktmechanismen außer Kraft zu setzten – bis auf Ausnahmefälle verboten; e.g. OPEC
Joint Venture: Kooperationen von Gesellschaften, bei denen es zur Gründung einer neuen, rechtlich selbstständigen Geschäftseinheit kommt, an der beide Gründungsgesellschaften beteiligt sind (mit Kapital und wesentlichen Ressourcenanteil); e.g. VW China
Strategische Allianz: Partnerschaft von Unternehmen zur Erreichung von Synergien, bei Beibehaltung der rechtlichen Unabhängigkeit der Unternehmen – sehr enge Kooperation; e.g. Star Alliance
Konzern: eine durch einheitliche Leitung oder beherrschenden Einfluss eines Mutterunternehmens auf Beteiligungsunternehmen zusammengefasste Gruppe rechtlich selbständiger Unternehmen (§ 15 AktG); e.g. VW Konzern, ÖBB, OMV
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UnternehmensverbindungenFormen der Unternehmenskooperation
Unternehmenskooperationen
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
V. Unternehmensziele
S.99-112
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Unternehmensziele
Unternehmensziele
"It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker that we expect our dinner, but from their regard to their own interest."
Adam Smith
„The business of business is business.“ Milton
Friedman
„Langfristige Gewinnmaximierung ist (...) nicht ein Privileg der Unternehmen, für das sie sich ständig entschuldigen müssten, es ist vielmehr ihre moralische Pflicht, weil genau dieses Verhalten – unter Voraussetzung einer geeigneten Rahmenordnung – den Interessen der Konsumenten, der Allgemeinheit, am besten dient.“
Karl Homann (Ludwig-Maximilians-Universität München)
Ein Unternehmen, das Gewinne macht, ist das sozialste Unternehmen überhaupt: Es erhält Arbeitsplätze und baut neue auf. Jürgen Schrempp (Vorstand DaimlerChrysler)
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Unternehmensziele
Unternehmensziele Sachziele: konkrete Handlungsziele wie Leistungs-, Finanzziele,
aber auch Führungs-, & Organisationsziele, sowie soziale & ökonomische Ziele.
Formalziele/Erfolgsziele: sind den Sachzielen übergeordnet. In ihnen kommt der unternehmerische Erfolg zum Ausdruck.
Wichtig bei den Zielen ist immer das angestrebte Ausmaß, das Zielmaß (womit der Erfolg gemessen wird), der zeitliche Bezug, sowie der organisatorische Bezug.
Weiters muss eine Über- und Unterordnung der Ziele (Haupt- & Nebenziele) vorgenommen werden.
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UnternehmenszieleSachziele
Sachziele Leistungsziele: lassen sich aus dem güter- und finanzwirtschaftlichen
Umsatzprozess ableiten. Im Vordergrund stehen Markt- und Produktziele Bearbeitung von Märkten und Marktsegmenten Festigung und Ausbau der Marktstellung/des Marktanteils Bestimmung eines Umsatzziels Planung der Produkte Festlegung des Qualitätsniveaus
Finanzziele: lassen sich aus dem finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess ableiten.
Versorgung mit genügend Kapital Aufrechterhaltung der Liquidität ausreichende Zahlungsfähigkeit durch Koordination der Aus- und
Einzahlungsströme Bestimmung einer optimalen Kapital- und Vermögensstruktur
Seite 71
UnternehmenszieleFormal- /Erfolgsziele
Formalziele/Erfolgsziele Formalziele richten sich am Erfolg des betriebswirtschaftlichen
Handelns aus, und sind daher den Sachzielen übergeordnet. Ausgangspunkt ist die Suche nach dem optimalen Einsatz der
Produktionsfaktoren (knappe Ressource). Dabei richtet man sich nach dem ökonomischen Prinzip aus, das in drei Ausprägungen vorkommen kann:
Outputmaximierung: Mit gegebenen Input an Produktionsfaktoren soll ein Maximum an Output produziert werden.
Inputminimierung: Ein gegebener Output soll mit einem Minimum an Input erreicht werden.
Optimal-/Extremumprinzip: Input und Output sollen optimal aufeinander abgestimmt werden, sodass das ökonomische Problem optimal gelöst wird. Dabei wird weder der Input noch der Output vorgegeben.
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UnternehmenszieleFormal- /Erfolgsziele
Formalziele/Erfolgsziele Zu den Erfolgszielen gehören unter anderem:
Produktivität: Mengenmäßiges Verhältnis zwischen Output und Input; e.g. Arbeits-, oder Maschinenproduktivität.
Wirtschaftlichkeit: Wertverhältnis zwischen Output und Input; e.g.
Gewinn & Rentabilität: hierbei wird der Gewinn entweder als absolute Zahl oder als Relativzahl ausgedrückt.
tundenMaschinens
Stück AnzahlätroduktivitMaschinenp
Maschine der Betrieb den für Kosten
Güter erzeugten der Wert(Verkaufs)ichkeitirtschaftlMaschinenw
Kapital eseingesetzt
GewinntabilitätKapitalren
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UnternehmenszieleZielbildung und Zielkonkurrenz
ZielbildungFür eine sinnvolle und eindeutige Zielbildung ist die Formulierung
eines Zeitrahmens von entscheidender Bedeutung. Demnach werden die Ziele auch nach folgender Gliederung, je nach ihrem Zeitbezug unterteilt:
Strategische Ziele: Planungszeitraum 5-10 Jahre (langfristig) Taktische Ziele: Planungszeitraum 1-5 Jahre (mittelfristig) Operative Ziele: Planungsdauer bis 1 Jahr (kurzfristig)
Was lang-, mittel- oder kurzfristig in der konkreten Situation bedeutet hängt aber auch von der zu treffenden Entscheidung ab.
Der zeitliche Bezug kann zudem statisch (ohne Berücksichtigung von Perioden – Umsatz für 2006, 2007, etc.) oder dynamisch (10% mehr Umsatz als im Vorjahr) festgelegt werden.
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UnternehmenszieleZielbildung und Zielkonkurrenz
Zielkonkurrenz Zwischen Zielen kann i.d.R. drei Zielbeziehungen bestehen:
Ziele können eine komplementäre Zielbeziehung haben. Ziele können eine konkurrierende/konfliktäre Zielbeziehung haben. Ziele können eine indifferente/neutrale Zielbeziehung haben.
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UnternehmenszieleZusammenfassung
Die Übersicht gibt die verschiedenen Kategorien von Zielinhalten wieder. Die unterschiedlichen Ziele dürfen aber nicht isoliert betrachtet werden sondern sollen aufgrund ihrer Interdependenzen immer als Zielsystem angesehen werden.
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UnternehmenszieleKennzahlen
Wir unterscheidenAbsolute Zahlen
EinzelzahlenSummen (Belegschaft = Stammpersonal + Leiharbeiter)Differenzen (Auftragsüberhang)Mittelwerte
Relative ZahlenGliederungszahlen (zB Eigenkapital / Gesamtkapital)Beziehungszahlen (zB Überstunden/Aufträge)Indexzahlen (zB Jährliche Veränderungen)
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UnternehmenszieleKennzahlensysteme
Das Du-Pont-Schema oder Du Pont Kennzahlsystem (im Original: DuPont-System of Financial Control) ist das älteste Kennzahlsystem der Welt und bis heute eines der bekanntesten. Das an rein monetären Größen orientierte System von Unternehmenskennzahlen zur Bilanzanalyse und der Unternehmenssteuerung wurde bereits 1919 von dem amerikanischen Chemie-Konzern Du Pont de Nemours and Co. entwickelt und wird dort noch heute verwendet. Auch in anderen Unternehmen ist das System in verschiedenen Versionen und Ergänzungen als Steuerungs- oder Planungs- und Kontrollinstrument verbreitet.
Im Mittelpunkt des Kennzahlensystems steht die Gesamtkapitalrendite (auch Return on Investment oder kurz: ROI), also die Ertragsrate des eingesetzten Kapitals. Oberstes Ziel der Unternehmensführung ist somit nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzter Kapitaleinheit. Die Orientierung an der Schlüsselgröße ROI soll im Sinne eines Performance Managements eine wertorientierte Unternehmensführung ermöglichen. Alle heutigen Kennzahlsysteme (z.B. ZVEI-Kennzahlensystem) basieren auf dem Grundgedanken des Du-Pont-Schemas.
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UnternehmenszieleKennzahlensysteme
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UnternehmenszieleKennzahlensysteme
Das ZVEI-Kennzahlensystem ist ein vom (deutschen) Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie entwickeltes branchenneutrales Kennzahlensystem. Das ZVEI Kennzahlensystem beinhaltet 88 Haupt- und 122 Hilfskennzahlen. Obwohl das Kennzahlensystem von einem Industrieverband entwickelt wurde, wird es von Unternehmen
unterschiedlichster Wirtschaftszweige mit großem Erfolg eingesetzt und ist von allen in Deutschland eingesetzten Kennzahlensystemen am weitesten verbreitet.
Die wichtigsten Informationsquelle des Kennzahlsystems sind die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung. Das ZVEI Kennzahlsystem verwendet zwei Analysestufen, die Wachstums- und die Strukturanalyse. Es verfolgt
sowohl die Liquidität als auch die Rentabilität und kann als Weiterentwicklung des DuPont-Kennzahlensystems angesehen werden.
Im Gegensatz zum DuPont Kennzahlsystem steht bei dem ZVEI Kennzahlsystem jedoch nicht die Gesamtkapitalrentabilität sondern die Eigenkapitalrentabilität im Vordergrund.
Aus den absoluten Zahlen (Bestandsgrößen, Bewegungsgrößen) werden vier (Verhältnis-) Kennzahlen gewonnen, die zeitraumbezogenen Ertragskräfte (Ertragskraftkennzahl) und die zeitpunktbezogenen Risiken (Risikokennzahl): Ertragskraft-Kennzahl Typ A: Bewegungsgröße/Bewegungsgröße (z. B. Umsatzrentabilität = Gewinn/Umsatz);
Analyse der Ergebnisbildung Ertragskraft-Kennzahl Typ B: Bewegungsgröße/Bestandsgröße (z. B. ROI = Gewinn/Kapital); Analyse der
Rentabilität des Unternehmens Risiko-Kennzahl Typ A: Bestandsgröße/Bestandsgröße (z. B. Eigenkapitalanteil = Eigenkapital/Gesamtkapital);
Analyse der Kapitalstruktur Risiko-Kennzahl Typ B: Bestandsgröße/Bewegungsgröße (z. B.Ausreichender Bestand = Kapitalbindung/Zeit);
Analyse der Kapitalbindung
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UnternehmenszieleKennzahlensysteme
ZVEI
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UnternehmenszieleKennzahlensysteme
Reichmann-Lachnit Hierbei handelt es sich um ein direkt für den Controllingbereich
entwickeltes System. Zentrale Kennzahlen sind hierbei Erfolg und Liquidität. Es besteht aus dem allgemeinen Teil und aus dem Sonderteil. Der allgemeine Teil ist unternehmensübergreifend aufgebaut. Somit es er bestens für zwischenbetriebliche Vergleiche geeignet.
Im Sonderteil werden unternehmensspezifische Besonderheiten zur vertiefenden Analyse berücksichtigt. Die wichtigste Erfolgsgröße ist im RL-System das ordentliche Ergebnis. Es lässt sich in das neutrale Ergebnis und das Betriebsergebnis zerlegen. Im Sonderteil wird das Betriebsergebnis dann weiter analysiert.
Ein erheblicher Vorteil des RL-Systems ist, dass es die Liquiditätszielsetzung noch besser integriert. Durch die wenigen rechentechnischen Verknüpfungen lässt sich das System an die individuellen Informationsbedürfnisse des Unternehmens anpassen, in dem spezifische Kennzahlen integriert werden.
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UnternehmenszieleKennzahlensysteme
Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1992) Die 1992 von Robert S. Kaplan und David Norton eingeführte
Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept zur Messung der Aktivitäten einer Organisation im Hinblick auf ihre Vision und Strategien, um den Führungskräften einen umfassenden Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität des Unternehmens zu bieten. Das neue Element besteht darin, dass die BSC nicht nur auf die Finanzperspektive fokussiert, sondern auch die menschlichen Aspekte beinhaltet, die die Treiber für die Ergebnisse sind, so dass sich die Organisation auf ihre Zukunft und langfristigen Interessen konzentriert. Aufgrund ihrer flexiblen und damit umfassenden Gestaltungsmöglichkeit ist die Balanced Scorecard ein Instrument zur Einrichtung eines integrierten Managementsystems.
Die Dimensionen der BSC werden sinnvollerweise für jede Organisation individuell festgelegt. Sie umfassen aber praktisch immer die Finanzperspektive und die Kundenperspektive, meist auch die Prozessperspektive und die Potential-, oder Mitarbeiterperspektive.
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UnternehmenszieleKennzahlensysteme
Finanzperspektive (financial focus): Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele. Umsatz pro Vertriebsbeauftragten: Unterstützt das Wachstum
des Unternehmens, nicht notwendigerweise die Profitabilität. Kosten pro Stück: Unterstützt das Kostenbewusstsein, hohe
Volumina - steht aber der Qualität entgegen. Kundenperspektive (customer focus): Kennzahlen
zum Erreichen der Kundenziele. Kundenzufriedenheit: Unterstützt kundenorientiertes
Verhalten, nicht notwendigerweise kurzfristigen Gewinn, ist dabei aber schwierig zu messen.
Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort: Unterstützt zeitgerechtes Reagieren auf Kundenanfragen, wird oft in Verbindung mit Prioritäten verwendet.
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UnternehmenszieleKennzahlensysteme
Interne bzw. Prozessperspektive (process focus): Kennzahlen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele. Prozessqualität: Unterstützt die ausgelieferte Qualität, nicht
notwendigerweise einen effektiven und effizienten Produktionsprozess.
Prozessdurchlaufzeit: Unterstützt schnelle Durchlaufzeiten, geringe Kapitalbindung und wenig Zwischenlager. Kann mittels Process Performance Management detailliert und kontinuierlich ausgewertet werden.
Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Erneuerungs- und Wachstumsperspektive (learning focus): Kennzahlen zum Erreichen der (langfristigen) Überlebensziele der Organisation. Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten: Unterstützt
schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten. Fluktuation von Leistungsträgern aus der Organisation heraus:
Unterstützt die langfristige Beschäftigung von Leistungsträgern in der Organisation, fördert Leistungsdifferenzierung, kann Querdenker blockieren.
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Beispiel 1
In einer Schuhfabrik bestehen drei Fertigungsabteilungen, aus denen folgende Daten bekannt sind:
Abteilung
Menge des eingesetzten
Materials (Leder) pro
Paar Schuhe
Einkaufspreis des
Materials (Leder)
Stundenlohn
Anzahl hergestellter Paar Schuhe
pro Tag (8 Stunden!) und
Mitarbeiter
Verkaufspreis eines Paars
Sandalen 2 20 28 12 60
Sommer-schuhe
3 25 29 10 100
Stiefel 4 25 31 8 150
a. Berechnen Sie die Mitarbeiterproduktivitäten in den Abteilungen (getrennt!).
b. Berechnen Sie Wirtschaftlichkeit jeder Abteilung.
c. Wie hoch ist die Rentabilität, wenn Sie annehmen, dass für Sandalen und Sommerschuhe jeweils 3 Mitarbeiter und für Stiefel 2 Mitarbeiter tätig und alle Kosten durch Kapital gedeckt sind ?
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Lösung 1
eisMaterialpr ngeMaterialme Stückzahl Lohn ndenArbeitsstu
Stunden in tArbeitszei
Stück tehergestell Anzahl
reis Verkaufsp Stückzahl
Sandalen Sommerschuhe Stiefel
MA-Produktivität
1,5 1,25 1
Output wertmäßig
720 1000 1200
Input wertmäßig
704 982 1048
Wirtschaftlichkeit
1,022 1,018 1,145
wertmäßigInput
wertäßigOutput
%67,51048*2982*3704*3
)10481200(2)9821000(3)704720(3
wertmäßigInput
wertmäßigInput - wertmäßigOutput
Kapital eseingesetzt
GewinnätRentabilit
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Anregung
Suchen Sie in Ihrem beruflichen Umfeld nach „Rohdaten“Wieviele Patienten pro Tag? Bettenbelegung gesamt? im Durchschnitt?...
Aus solcherart erhobenen Daten lassen sich Produktivitäten und Wirtschaftlichkeit berechnen!evtl. Bereiche feststellen, die ausbaufähig und –
würdig sind?
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
VI. Wirtschafts- und Unternehmensethik
Die Wiederentdeckung einer nicht-wertfreien Wirtschaft
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Was bringt Ethik?
Globalisierungsdiskussion hat großes mediales Interesse hervorgerufen. Im Mittelpunkt stehen insbesondere multinationale Unternehmen. Ihnen wird intransparentes Handeln, Manipulation und Profitmaximierung zu Ungunsten der Konsumenten und Teilen der Bevölkerung unterstellt.
Unter dem Eindruck von Bilanz- bzw. Finanzskandalen hat das Vertrauen in die Wirtschaft abgenommen. Auch Investoren zweifeln an der Glaubwürdigkeit der Unternehmen, die Diskussion um Transparenz von und Vertrauen in Unternehmen nimmt zu. Immer lauter wird der Ruf an Regierungen und internationale Organisationen, Kontrollen und Gesetze zu verschärfen.
Der Vertrauensschwund ist eine Gefahr für den wirtschaftlichen Aufschwung und könnte sich zu einer Systemkrise entwickeln.
Verständnis und Sensibilisierung für ethische Fragen kann helfen, dem entgegenzusteuern.
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Interessen verschiedener GruppenStakeholder Ziele Instrumente zur
Zielerreichung
Eigenkapital-geber
- Einkommen durch Ausschüttung- Vermögensvermehrung/ Sicherung- politische u. wirtschaftliche Macht- soziales Prestige
Rechtsformabhängig
Unterneh mensleitung
- Einkommen- Sicherung des Arbeitsplatzes- Wahrung der Handlungsfreiräume- verantwortliche Tätigkeit- soziales Prestige
Zielbildung und -durchsetzung(„Prinzipal/Agenten“-Probleme beachten!)
Arbeitnehmer - Einkommen- Sicherung des Arbeitsplatzes- humane Arbeitsbedingungen- Entfaltung der Persönlichkeit
Einflussnahme durch Betriebsrat, Betriebsausschuss, Wirtschaftsausschuss, Aufsichtsrat, Einigungsstelle.
Seite 93
Interessen verschiedener GruppenStakeholder Ziele Instrumente zur
Zielerreichung
Gläubiger - Verzinsung und Tilgung- weitere Kreditgeschäfte
Vertragsgestaltung, evtl. Einflussnahme im Aufsichtsrat
Abnehmer/ Kunden
- bedarfsgerechte Güterversorgung (bzgl. Quantität, Qualität, Preis, Zusatzleistungen, usw.)
abhängig von der vorherrschenden Marktmacht (Käufer- vs. Verkäufermarkt)
Lieferanten - produktionsgerechter Absatz
abhängig von der vorherrschenden Marktmacht
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Interessen verschiedener Gruppen
Stakeholder Ziele Instrumente zur Zielerreichung
Fiskus - Sicherung der Abgaben Gesetze und Erlasse, Betriebsprüfung, Steuerstundung/ Subventionen
Öffentlichkeit= alle mittelbar mit dem Betrieb Verbundenen
- Sicherung der Leistungsfähigkeit- Verminderung der Umweltbelastung- organische Einordnung in ein funktionsfähiges Wirtschafts- und Gesellschaftsgefüge
Gesetze, Verordnungen undInformationspolitik
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Europäische Entwicklung
Schutzbedürftigkeit der Interessen von Verbrauchern und Arbeitnehmern sowie der Öffentlichkeit wird auch von Unternehmen erkannt.
3. Europäisches Management-Symposium (Davos 1973)Moralkodex für Manager gefordertÜbernehmen einer interessenausgleichenden Rolle der
Unternehmensführung
Seite 96
„Davoser Manifest“Zusammenfassung
Aufgabe der Unternehmensführung, widerstreitende Interessen der Kunden, Mitarbeiter, Geldgeber und Gesellschaft zum Ausgleich zu bringen.Fairer Wettbewerb zwischen den Unternehmen soll Vielfalt
und Qualität der Produkte gewährleisten.Arbeitsplätze sind zu sichern und human zu gestalten.Geldgebern ist eine risikoadäquate Verzinsung ihres Kapitals
zu sichern.Das Unternehmen muss zukünftigen Generationen eine
lebenswerte Umwelt überlassen.
Seite 97
„Davoser Manifest“Originaltext
A. Berufliche Aufgabe der Unternehmensführung ist es, Kunden, Geldgebern und der Gesellschaft zu dienen und deren widerstreitende Interessen zum Ausgleich zu bringen.
B. 1. Die Unternehmensführung muss den Kunden dienen. Sie muss die Bedürfnisse der Kunden bestmöglich
befriedigen. Fairer Wettbewerb zwischen den Unternehmen, der größte
Preiswürdigkeit, Qualität und Vielfalt der Produkte sichert, ist anzustreben.
Die Unternehmensführung muss versuchen, neue Ideen und technologischen Fortschritt in marktfähige Produkte und Dienstleistungen umzusetzen.
Seite 98
„Davoser Manifest“ Originaltext
2. Die Unternehmensführung muss den Mitarbeitern dienen. Führung wird von den Mitarbeitern in einer freien Gesellschaft
nur dann akzeptiert, wenn gleichzeitig ihre Interessen wahrgenommen werden.
Die Unternehmensführung muss darauf abzielen, die Arbeitsplätze zu sichern, das Realeinkommen zu steigern und zu einer Humanisierung der Arbeit beizutragen.
3. Die Unternehmensführung muss den Geldgebern dienen. Sie muss Ihnen eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals
sichern, die höher ist als der Zinssatz auf Staatsanleihen. Diese höhere Verzinsung ist notwendig, weil eine Prämie für
das höhere Risiko eingeschlossen werden muss. Die Unternehmensführung ist Treuhänder der Geldgeber.
Seite 99
„Davoser Manifest“ Originaltext
4. Die Unternehmensführung muss der Gesellschaft dienen. Die Unternehmensführung muss für die zukünftigen
Generationen eine lebenswerte Umwelt sichern. Die Unternehmensführung muss das Wissen und die Mittel,
die ihr anvertraut sind, zum Besten der Gesellschaft ausnutzen. Sie muss der wissenschaftlichen Unternehmensführung neue Erkenntnisse erschließen und den technischen Fortschritt fördern.
Sie muss sicherstellen, dass das Unternehmen durch seine Steuerkraft es dem Gemeinwesen ermöglicht, seine Aufgabe zu erfüllen.
Das Management soll sein Wissen und seine Erfahrungen in den Dienst der Gesellschaft stellen.
Seite 100
„Davoser Manifest“ Originaltext
C. Die Dienstleistung der Unternehmensführung gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Geldgebern und der Gesellschaft ist nur möglich, wenn die Existenz des Unternehmens langfristig gesichert ist. Hierzu sind ausreichende Unternehmensgewinne erforderlich. Der Unternehmensgewinn ist daher notwendiges Mittel, nicht
aber Endziel der Unternehmensführung.
Seite 101
Der Begriff „Ethik“
Der Begriff „Ethik" ist abgeleitet vom griechischen Wort Ethos (=Gewohnheit) und bezeichnet die Lehre vom richtigen bzw. guten Handeln.
Eine Hauptaufgabe der Ethik ist es, die Grundsätze guten und gerechten Handelns für Menschen zu begründen oder zu rechtfertigen.
Seite 102
Unterscheidung von Wirtschaftsethik, Unternehmensethik und Führungsethik
Wirtschaftsethik Gestaltung der institutionellen Rahmenbedingungen wirtschaftlichen
Handelns, so dass ethisch orientiertes Handeln gefördert und möglich wird
» Wirtschaftspolitik/Ordnungspolitik Unternehmensethik:
ethische Orientierung unternehmerischen Handelns innerhalb einer gegebenen wirtschaftlichen Rahmenordnung
» Unternehmensstrategie/Strategisches Management Führungsethik:
ethische Sensibilisierung des Vorgesetztenverhaltens» Führungsverhalten
Auf allen Ebenen geht es um die Bearbeitung des Konfliktes zwischen dem Gewinninteresse und ethischer Orientierung.
Seite 103
Wozu brauchen wir Unternehmensethik?
Ausgangsthese: Wirtschaftliches Handeln ist kein Selbstzweck, d.h. es darf nicht willkürlich sein, sondern soll dem Gemeinwohl dienen.
Unternehmensethik soll die Konfliktfälle lösen, die durch das Recht, d.h. durch allgemeine Regeln, (noch) nicht geregelt werden (können). (Ergänzung des positiven Rechts).
Unternehmensethik bemüht sich um die Lösung des Einzelfalles. Ziel ist es, Orientierungen darüber zu gewinnen, wie das friedliche Aneinanderschließen wirtschaftlicher Handlungen (wieder) möglich wird.
Seite 104
Wirtschaft & Ethik ?
Im wirtschaftlichen Bereich ist es mit der bloßen Kenntnis operationaler Fähigkeiten nicht getan. Häufig sind Entscheidungen zu fällen, die ein hohes Maß an ethischem Wissen erfordern.
Forschung & Entwicklungoffene und brennende Probleme (Stichwort: Gentechnik.)
Organisation & FührungHumankapital als Mensch erkennen
Seite 105
Wirtschaft & Ethik ?
Standortwahl – Wo soll produziert werden? Abwanderung in Billiglohnländer, Umgehen von
Arbeitnehmerschutzvorschriften (Stichwort: Kinderarbeit in der Dritten Welt)
Sortimententscheidungen – Was soll produziert werden? Konzentration auf Wohlstandsgüter? Viele internationale
Unternehmen erkennen ihre soziale Verantwortung und kommen dieser u.a. durch Unterstützung von Hilfsaktionen nach.
Produktionsverfahren – Wie soll produziert werden? Zunehmende Verschmutzung, ökologische Katastrophen
Seite 106
Unternehmen & Ethik?
Die Bedingungen in Unternehmen sind keineswegs günstig für die Entwicklung ethisch begründeter Normen und für die Sicherstellung der Einhaltung dieser Normen.
Bedingungen, die die Herausbildung ethischer Normen in Unternehmen erschweren:Rollenverhalten, hohe Gruppenkohäsionhierarchisches Über- und UnterordnungsverhältnisMehrdeutigkeit der PrioritätenAufteilung von Entscheidungskompetenzen, Arbeitsteilung
Seite 107
Unternehmen & Ethik?
Unternehmen verhalten sich oft unethisch, was zu verstärkten Forderungen nach einer Unternehmensethik führt.
Beispiele Ausnutzung von Insider-Informationen Vermarktung von Medikamenten in Entwicklungsländern Bestechung Export kriegswichtiger Technik in Krisengebiete Unterlassung von Maßnahmen zum Emissionsschutz obwohl Technik
verfügbar ist Tierversuche ???
Seite 108
Verschiedene Ethiktheorienim Überblick
· Aristoteles:Streben nach Glück durch Tugend, aktivpolitische bzw.
kontemplative Lebensführung· Konfuzius:
"Was Du nicht willst, dass man Dir tu, das füg' auch keinem anderen zu"
· Immanuel Kant: Kategorischer Imperativ "Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die Du zugleich
wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde„ (Universalisierungs-Anspruch; Gesinnungs- versus
Verantwortungsethik)· Utilitarismus (Jeremy Bentham, Stuart Mill [Epikur])
Hedonistische Tendenz: Das "größtmögliche Glück der größtmöglichen Zahl [von Menschen]" soll angestrebt werden
(Unsichtbare Hand des Marktes, Wohlfahrtsökonomie)
Seite 109
Verschiedene Ethiktheorienim Überblick
· "Chicago"-Ethik (Friedmann) "Ethics of business is business"
· Diskursethik (Habermas, Apel)Argumentative vernunftgesteuerte Konsensbildung im
Rahmen einer (idealen) Kommunikationsgemeinschaft "Handle so, dass alle (potentiell) Argumentierenden mit guten
Gründen, die in sinnvollen Argumentationen vorgetragen werden (werden könnten; advokatorische Vertretung), zustimmen können"
Seite 110
Dialogorientierung als „neue Ethik“?
Die meisten Vertreter einer Unternehmensethik stellen auf eine Begründung unternehmensethischer Normen durch durch einen Dialog ab.
Steinmann bspw. definiert Unternehmensethik wie folgt:
„Eine Unternehmensführung handelt ethisch genau dann, wenn sie im Falle von Konflikten mit Bezugsgruppen der Unternehmung die dialogische Verständigung mit den Betroffenen sucht mit dem Ziel, begründete Normen zu finden, die dann im Sinne einer Selbstbindung verbindlich in Kraft gesetzt werden, um die konfliktrelevanten Auswirkungen des Gewinnprinzips bei der Steuerung der Unternehmensaktivitäten zu begrenzen.“
Seite 111
Merkmale und Grenzen einer Dialogethik
Merkmale einer Dialogethik Die Dialogethik stellt eine prozessuale Anleitung zur Entwicklung von
Normen dar. Die Dialogethik fordert ein Bemühen um gute Gründe. Die Dialogethik fordert eine argumentative Verständigung im Dialog.
Praktische Beschränkungen des idealen Dialogs Zeitliche Restriktionen Sachliche Beschränkungen (vor allem: Komplexität) Räumliche Herstellungsbeschränkungen Personelle Restriktionen (alle Betroffenen müssen präsent sein und
sich an die Dialogregeln halten, was zu Überforderungen führt und auch schwer nachzuprüfen ist)
Seite 112
Begriffsmerkmale einer Unternehmensethik
Steinmann/Löhrbei der Unternehmensethik geht es um Normen als Kriterien
gelungener Lebensführungdiese Normen unterliegen einer Begründungspflichtdie Begründung der Normen erfolgt durch argumentative
Verständigung im Dialogdie Unternehmensethik dient der situativen Beschränkung des
GewinnzielsEthik stehe in einem Ergänzungs- und
Distanzierungsverhältnis zum (positiven) RechtSachzielorientierung der Unternehmensethik
(Anwendungsbereiche)
Seite 113
Führung & Ethik?
Die Durchsetzung von Normen erfordert eine Änderung der Führungspraxis in Unternehmen - die Blockaden für ethisches Handeln müssen reduziert werden.Schaffung von spezifischen internen Strukturen
(Vertrauensleute, Ombudsmänner, Beauftragte)Schaffung von spezifischen ausgegliederten Strukturen
(Ethikkommissionen; Problem: Mitgliedschaft, Unabhängigkeit, Verpflichtung des Unternehmens zur Unterstützung)
Veränderung der Organisationsstruktur (Reduzierung der Arbeitsteilung, Schaffung von Gesamtverantwortung)
Seite 114
Unternehmenskultur und Ethik
Unternehmenskultur als Mittel zur Implementierung einer diskursiven UnternehmensethikDie Unternehmenskultur bildet den sozialen Rahmen,
innerhalb dessen die moralische Urteilsfähigkeit behindert oder gefördert wird.
Die Durchführung eines Diskurses erfordert Regeln der Anwendung. Diese können in der Unternehmenskultur verankert werden.
Seite 115
Worin zeigt sich Unternehmenskultur?
Praktizierter Führungsstil und BetriebsklimaAusmaß von Offenheit, Reglementierung, Mitbeteiligung, ...
Handlungsstrukturen Traditionen, Bräuche, Sitten, Riten
Verbales Verhalten Geschichten, Slogans, Sprachregelungen
Corporate Identity Einheitliche Linie der Außendarstellung des Unternehmens,
zum Beispiel Gebäude, Logo, Briefköpfe
Seite 116
Merkmale einer die Dialogethik fördernden Unternehmenskultur
Offenheit zur freien MeinungsäußerungOffene KonfrontationPartizipationBetonung der Dialogethik durch
Unternehmensleitung,Verankerung im LeitbildBereitschaft zur Übernahme von VerantwortungEntwicklung von und Ermutigung zu
Reaktionsformen bei unethischen Zumutungen
Seite 117
Ethische Organisationsstrukturen
Strukturelle Hemmnisse für ethisch orientiertes Verhalten» hochgradige Arbeitsteiligkeit» hochgradige Spezialisierung und Expertentum» Zentralisierung von Entscheidungen» formale Leistungsvorgaben (Gewinnorientierung verdrängt ethisches Gewissen)» klassische Befehlshierarchie („Befehl und Gehorsam“)
Leitbild einer ethisch sensiblen Organisation» offene Kommunikationsstrukturen» Partizipation statt Gehorsam» Verkürzung von Hierarchien» Ganzheitlichkeit von Aufgabenvollzügen
Seite 118
Stufen der ethischen Entwicklung der Organisation
1. die „unmoralische“ Organisation (nur am Profit orientiert)2. die legalistische Organisation (hält sich streng an den Buchstaben
des Gesetzes)3. die ethisch aufgewachte Organisation (ist sich des Konfliktes
zwischen Ethik und Gewinn bewusst)4. die ethisch suchende Organisation (Führende suchen nach einem
Ausgleich zwischen widersprüchlichen Werten)5. die ethisch voll entwickelte Organisation (Wertungen, Normen und
Haltungen sind ausbalanciert und voll in den Alltag integriert)
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
VII. Standortwahl
S.91-98
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Standort des UnternehmensHintergründe
Der Standort eines Betriebs hat Einfluss auf die Kostenstruktur, die verfügbaren Humanressourcen, etc. und kann daher wesentlich zum Erfolg des Unternehmens beitragen.
Besonders international agierende Firmen stehen vor dem Paradoxon, dass die Welt einerseits immer enger zusammenrückt (Stichwort: global village), andererseits aber Standortvorteile nach wie vor Bedeutung haben.
Dimensionen von Distanz: CAGE-KonzeptCulturalAdministrativeGeographicEconomic
Seite 121
Standort des UnternehmensHintergründe
Kulturelle Attribute bestimmen, wie Personen untereinander und mit Institutionen und Unternehmen agieren. Unterschiede in Religion, Rasse, Sozialen Normen, Sprache können eine veritable ‚Distanz’ zwischen zwei Ländern erzeugen.
Administrative oder politische Distanz: Gemeinsame historische und politische Assoziation zwischen Ländern hat einen positiven Einfluss auf den Handel. Andererseits können gravierende politische Unterschiede durch geographische Nähe und kulturelle Gemeinsamkeiten ausgeglichen werden.
Geographisch: Zugang zum Meer oder allfällige Transporthindernisse bestimmen das Ausmaß der möglichen Transaktionen.
Ökonomisch: Wohlstand und Einkommen sind stark bestimmend; so handeln reiche Länder viel mehr untereinander selbst bei großer geographischer Distanz im Vergleich zu nahen, aber signifikant ärmeren Nachbarn.
Seite 122
StandortwahlExkurs: Kultur
„Kultur besteht aus Mustern von Denken, Fühlen und Handeln, hauptsächlich erworben und übertragen durch Symbole, die die charakteristischen Errungenschaften von bestimmten Gruppen von Menschen bilden, dazu ihre Verkörperung in Artefakten; der wesentliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen (d.h. in der Geschichte begründeten und von ihr ausgewählten) Ideen und insbesondere ihren zugehörigen Werthaltungen.“ (Kluckhohn, 1951)
Kultur ist „mentale Software“, die in einem Sozialisationsprozess kulturell „programmiert“ wird.
Im Laufe dieser Sozialisation und vor allem in der Kindheit, der Primärsozialisation, erwirbt das Individuum bestimmte Muster des Denkens, Fühlens und Handels, die als Werte und Haltungen umschrieben werden.
Seite 123
StandortwahlExkurs: Kultur
Primärsozialisation in der Elternfamilie spielt eine entscheidende Rolle für den Akkulturationsprozess
Erziehungsmethoden werden in großem Maße von den gesellschaftlichen Traditionen beeinflußt
Erziehungsziele unterscheiden sich in den verschiedenen Kulturen sowohl im privaten als auch im öffentlichen Bereich
Seite 124
StandortwahlExkurs: Kultur
Unsichtbare (implizite) Elemente: Werte, Normen, Grundannahmen
Sichtbare (explizite) Elemente:kulturelle Praktiken (Rituale, Helden, Symbole)
und Artefakte
Seite 125
StandortwahlExkurs: Kultur
Kultur ist dynamisch und kreativ und zeichnet sich durch ständige Veränderungen und Entwicklungen aus
Implizite Elemente sind relativ stabil und verändern sich langsam (Kontinuität), explizite Elemente entwickeln sich schnell (Dynamik)
Seite 126
StandortwahlExkurs: Kultur
Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede)
Machtdistanz (Power Distance)
Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft mit der Ungleichheit der Machtverteilung zwischen Mitglieder der Gesellschaft umgeht, in welchem Ausmaß die weniger mächtigen Mitglieder von Organisationen und Institutionen ungleiche Machtverteilungen akzeptieren bzw. erwarten, gibt die Machtdistanz an.
Seite 127
StandortwahlExkurs: Kultur
Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede)
Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance)
Die Unsicherheitsvermeidung gibt den Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen, an. Kulturen, die Unsicherheiten vermeiden, versuchen durch gesellschaftliche Regelungen solche Situationen zu minimieren. Die Menschen sind geschäftiger, unruhiger, emotionaler und von einer herrschenden Meinung überzeugt. Die Bewohner Unsicherheit akzeptierender Länder sind ruhiger, gelassener und aufgeschlossener gegenüber anderen Meinungen.
Seite 128
StandortwahlExkurs: Kultur
Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede)
Individualismus (Individualism)
Diese Dimension beschreibt das Ausmaß, in dem Individuen in Gruppen integriert sind. Ausgeprägtes "Ich"-Bewußtsein versus Gruppenbewußtsein.
Individualismus versus Kollektivismus
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StandortwahlExkurs: Kultur
Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede)
Maskulinität (Masculinity)
Diese Dimension ist mit der Rollenverteilung zwischen den Geschlechtern in einer Gesellschaft verbunden. Eine "maskuline" Gesellschaft grenzt die Rollen der Geschlechter klar ab. "Feminine" Kulturen sind durch Überschneidung der Rollen der Geschlechter gekennzeichnet.
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StandortwahlExkurs: Kultur
Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede)
Langfristigkeit (Long-term Orientation)Zeigt, wie groß der Planungshorizont in einer
Gesellschaft ist.Werte von Mitgliedern einer Organisation, die
langfristig ausgerichtet sind: Sparsamkeit, Beharrlichkeit. Werte von Mitgliedern einer Organisation, die kurzfristig ausgerichtet sind: Flexibilität, Egoismus.
Seite 131
Standort des UnternehmensHintergründe
Die wirtschaftliche Landkarte wird durch Cluster dominiert.
Cluster sind eine Ansammlung von
Firmen und Institutionen in den selben oder
komplementären Geschäftsbereichen
am gleichen Standort, die flexible Netzwerke einander
ergänzender Unternehmen sowie Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen bilden und
aufgrund enger Kooperationsbeziehungen hohe Wettbewerbsfähigkeit entfalten.
Empirische Studien zeigen, dass der persönliche Kontakt (u.a. das Beobachten der Körpersprache) für Menschen wichtig ist, um die Glaubwürdigkeit eines potentiellen (Vertrags-) Partners einschätzen zu können, was die Stabilität von Verträgen verbessert.
Cluster erhöhen auf Grund der Nähe und des wiederholten Austausches das Vertrauen und verbessern die Koordination.
Beispiele aus den USA: Seattle – Luftfahrttechnik, Schiffsbau Las Vegas – Unterhaltung, Casinos Silicon Valley – Mikro- und Biotechnologie Detroit – Fahrzeugbau New York – Finanzwirtschaft, Medien
Seite 132
Standort des UnternehmensStandortfaktoren
Standortfaktoren
überwiegend staatsunabhängig staatlich festgelegt
Rohstoff-orientierung
Arbeits-orientierung
Absatz-orientierung
Abgaben-/Förderungs-orientierung
Verkehrs-orientierung
Umwelt-orientierung
... ...
Seite 133
Standort des UnternehmensStandortfaktoren
harte Standortfaktoren Vorkommen von Rohstoffen, z.B.
Steinkohle, Eisenerz, Erdöl Versorgung mit Energie Verkehrslage, Verkehrsmöglichkeiten
und Transportkosten, Zugang zu Transportnetzen
Angebot an qualifizierten und unqualifizierten (billigen) Arbeitskräften
Lohnniveau Absatzmarkt, Nähe zu den Kunden Nähe
zu Lieferanten und Dienstleistungsanbietern
Kommunikationsmöglichkeiten Verdichtungsräume Angebot an Betriebsflächen,
Bodenverfügbarkeit Entsorgungseinrichtungen Steuern und öffentliche
Wirtschaftsförderung (Investitionsanreize, Subventionen)
Umweltschutzauflagen
weiche Standortfaktoren Image einer Region Kultur- und Freizeitangebot Angebot an Bildungseinrichtungen
(Schulen, Fachschulen, Abendschulen, Institute) Universitätsnähe
soziale Einrichtungen Angebot an (gehobenem)
Wohnraum klimatische Qualität Umweltqualität Geschäftsklima staatliche Forschungsprogramme
Seite 134
Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse
Die Nutzwertanalyse ist eine einfache Methode für multikriterielle Entscheidungen.
Wichtig dabei ist die Annahme der Unabhängigkeit der Standortfaktoren voneinander. Sollte dies nicht gegeben sein, kann man dem durch Zusammenfassung von mehreren Faktoren in Untergruppen und durch Hierarchisierung abhelfen.
Skalierung Durch die Bewertung der Ausprägung der einzelnen Faktoren an den Standorten mittels einer Punkteskala können qualitative Eigenschaften quantifiziert werden, was den Vorteil gegenüber dem Prüflistenverfahren darstellt. Beispielsweise könnten Punkte für Kriterien wie „Marktnähe“, „Mitarbeiterverfügbarkeit“ usw. auf einer Skala von 0 bis 5 Punkten vergeben werden.
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Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse
Gewichtung
Zuteilung von Gewichtungen zu den einzelnen Faktoren, um besonders wichtige von weniger wichtigen zu unterscheiden
Aggregation
Durch die Multiplikation der Punktewerte mit den Gewichten und Aufsummierung für jeden Standort ergibt sich der Nutzwert.
Gewählt werden sollte schließlich der Standort mit dem höchsten Nutzwert.
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Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse
N(sj)...Nutzwert des Standortes sj
ni,j...Teilnutzwert des Standortes j bezüglich
des Kriteriums (Standortfaktors) i
gi...Gewichtung für den Standortfaktor i
],1[)(
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Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse
Festlegen der relevanten FaktorenBestimmen der GewichteAggregation
Kritik: subjektiv, Substituierbarkeit der FaktorenAber: Praktische Bedeutung aufgrund der einfachen
Handhabung
Kriterium Gewicht A B C D1) Arbeitsmarkt 0,25 9 5 6 82) Transportwege/Infrastr. 0,2 6 6 5 43) Distanz zu Lieferanten 0,2 3 4 4 64) Distanz zum Absatzmarkt 0,15 7 4 6 55) Lebensqualität 0,1 3 4 6 16) Steuerliche Rahmenbedingungen 0,1 3 7 7 5
5,7 4,95 5,5 5,35
Standort
Nutzwert:
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Annahmen: die Menge O ist gegeben es wird ein Standort s gesucht als potentielle Standorte S kommen alle Punkte
der Ebene in Frage (d.h. unendlich viele) die Transportkosten sind proportional zur Distanz:
pp
r
pt
r
pTpT dakKK **
11
,
Wobei ap für die vom Standort p weggelieferte Menge steht, und kt für einen standardisierten Kostenfaktor, beispielsweise ATS/Tonne/km. Der Abstand des gesuchten Standorts von dem jeweiligen Ort wird als „Luftlinie“, angenommen, die mit Hilfe der Euklidischen Formel berechnet werden kann:
Standort des Unternehmens Steiner-Weber-Modell
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Standort des Unternehmens Steiner-Weber-Modell
Da die Transportkosten minimiert werden sollen, ergibt sich folgende Zielfunktion:
r
pppptT
yxyyxxakK
1),(
)²()²(*min
Die notwendigen Optimalitätsbedingungen, die man durch Differenzieren nach x bzw. y und Nullsetzen erhält sind also:
0)²()²(
)(
1*)(2*)²()²(
1**
1
21
1
r
p pp
ppt
p
pp
r
ppt
T
yyxx
xxak
xxyyxx
akx
K
0)²()²(
)(
1*)(2*)²()²(
1**
1
21
1
r
p pp
ppt
p
pp
r
ppt
T
yyxx
yyak
yyyyxx
aky
K
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Standort des Unternehmens Center of Gravity
Eine Vereinfachung des Steiner-Weber-Modells; eine gute Näherung bieten folgende Formeln für den
„Schwerpunkt“, wobei xC, yC die Koordinaten des Schwerpunkts, xAi
, yAi die Koordinaten der Zielpunkte Ai
und Wi die Transportvolumina sind.
ii
iiA
C W
Wxx
i
ii
iiA
C W
Wyy
i
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Standort des Unternehmens Center of Gravity
Beispiel: Gegeben sind die Koordinaten dreier Orte, zu denen unterschiedliche
Mengen zu verschiedenen Transportkosten geliefert werden sollen. Bestimmen Sie den Schwerpunkt!
A (-5, 3) mA=20 kA=10
B (2, 4) mB=30 kB=8
C (6, -3) mC=25 kC=9
Lösung: Die gesamten Transportkosten sind: 20*10+30*8+25*9=665
Die x-Koordinate des CoG ist
Die y-Koordinate des CoG ist
248,1665
)9*25(*6)8*30(*2)10*20(*5
33,1665
)9*25(*3)8*30(*4)10*20(*3
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Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING
Das Modell berücksichtigt Konkurrenz und kann nicht nur auf Standorte im engeren Sinn, sondern auch auf Qualitätsausprägungen angewandt werden.
Wir gehen zunächst von zwei Unternehmern aus, die sich entlang einer Straße ansiedeln möchten.
Den (entlang der Straße [0,1] gleichverteilten) Kunden entstehen Transportkosten, sodass diese beim nächstgelegenen Anbieter einkaufen.
(Die Güter sind homogen, Preise ident und jeder Kunde benötigt nur ein Gut.)
Folgende Situation wird sich einstellen:
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Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING
0 1x1 x2x‘
t(x1 - x)
t(x2 – x) t(x – x1)
t(x – x2)
Nachfrage für 1 = x‘ Nachfrage für 2 = 1 - x‘
Seite 144
Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING
D.h. Die Wahl der Standorte x1, x2 führt dazu, dass alle links von x’ bei 1 einkaufen (also die Nachfrage x’) und alle rechts von x’ bei 2 einkaufen resultierend in der Nachfrage 1 – x’. Jedoch gegeben x2 ist die eingezeichnete Wahl von x1 nicht optimal, denn durch näher heranrücken an x2 kann die Nachfrage erhöht werden, siehe oben. Analoges gilt für x2 und das einzige Nashgleichgewicht ist dann:
x1 = x2 = ½
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Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING
Variation in der Anzahl der Unternehmen (n)
n = 3: Kein Nashgleichgewicht in reinen Strategien Beispiele für n = 4 und 6 sind unten ersichtlich
n = 4
0 11/4 3/4
A, B C,D
n = 6
A, B C,D E,F
1/6 1/3 1/3 1/6
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Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik
CRAFT – Computerized Relative Allocation of Facilities Technique
Aufgrund der Komplexität und des großen Rechenaufwandes wird gerne zu Heuristiken gegriffen, deren Ergebnis zwar nur eine Annäherung an ein Optimum darstellt, dafür aber einfacher handhabbar ist.
Seite 147
Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik
Die Methodik soll durch ein Beispiel erläutert werden.
Gegeben sind 4 Einheiten (b1,..., b4) und deren Bedarf an Fläche.
Betriebstätte Flächenbedarf
b1 8
b2 4
b3 4
b4 8
Seite 148
Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik
Weiters ist eine Kontaktmatrix gegeben, die die Interaktionen zwischen den Betriebsstätten aufzeigt:Zu sehen ist u.a. dass der Transport/ME/Länge von b1 zu b3
mit einem Wert von 7 fast doppelt so aufwendig ist wie von
b1 zu b2 (Wert = 4).
Zuerst wird nun eine Ausgangslösung für die Anordnung der 4 Einheiten gesucht, indem diese auf einem Raster mit 24 Einheiten aufgeteilt wird.
b1 b2 b3 b4
b1 0 4 7 3
b2 4 0 6 6
b3 7 6 0 5
b4 3 6 5 0
Kontaktmatrix:
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Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik
Ausgangslösung:Nach der Einteilung werden die Schwerpunkte markiert und
die Distanzen zwischen den Betriebsstätten ermittelt.
Die Transportkosten dieser Anordnung ergeben sich aus der Multiplikation der Entfernungen zweier Einheiten mit dem Wert der Kontaktmatrix, und Aufsummieren der Resultate für alle Paare:
KT=4*3 + 7*3 + 3*2 + 6*2 + 6*5 + 5*5 = 106
b1 b2 b3 b4
b1 0 3 3 2
b2 3 0 2 5
b3 3 2 0 5
b4 2 5 5 0
Distanzmatrix:*
* Unter Verwendung der Taxi- Metrik = rechtwinkeliger Abstand
Seite 150
Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik
Als zweiter Schritt erfolgt ein iterativer Schritt, das binäre Vertauschen von Standorten. Und zwar derer, die die größte Kosteneinsparung erlauben. In unserem Fall b1 mit b2:
Analog zum vorigen Fall wird auch nach der ersten Iteration vorgegangen. Die neuen Transportkosten betragen:
KT=4*3 + 7*3 + 3*4 + 6*2 + 6*3 + 5*5 = 100Verbesserung um 6 GE
b1 b2 b3 b4
b1 0 3 3 4
b2 3 0 2 3
b3 3 2 0 5
b4 4 3 5 0
Distanzmatrix:
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Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik
Durch weiteres binäres Vertauschen (b3 mit b1) kann eine
weitere Kostensenkung erzielt werden:
KT=4*3 + 7*3 + 3*4 + 6*2 + 6*3 + 5*3 = 90
Bei genauer Betrachtung lässt sich feststellen, dass keine weiteren kostensenkende binäre Vertauschungen mehr möglich sind.
b1 b2 b3 b4
b1 0 3 3 4
b2 3 0 2 3
b3 3 2 0 3
b4 4 3 3 0
Distanzmatrix:
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Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik
Problem: Flächenbedarf ist eine ungerade Zahl.Lösung: Alle Flächenbedarfe mit 2 multiplizieren, bis alle
Flächenbedarfe gerade sind.Grund: Es müssen sich immer „Blöcke“ ergeben; es darf kein Eck
„herausschauen“.
Problem: Der Mittelpunkt kommt nicht auf einer Kreuzung zu liegen.Lösung: Zeichnen Sie zwei (!) Mittelpunkte so ein, dass diese
dem wahren Mittelpunkt am nächsten kommen. Dann berechnen Sie die Distanzen jeweils zu beiden Mittelpunkten und verwenden den Durchschnitt dieser beiden Werte in der Distanz- und Kostenmatrix.
Grund: Die einfache Abstandsmessung würde nicht funktionieren, wenn der Mittelpunkt nicht in einer Kreuzung (=Knoten) liegt.
Seite 153
Beispiel 2a
Lösen Sie das innerbetriebliche Standortproblem für folgende Situation:
Betriebstätte Flächenbedarf
A 3
B 2
C 5
D 4
A B C D
A 0 4 5 7
B 4 0 4 1
C 5 4 0 3
D 7 1 3 0
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Lösung 2a
Da die Flächenbedarfs ungerade Zahlen enthalten, sind diese entsprechend zu erweitern und dann eine Ausgangslösung auf einem 4x7-Feld einzutragen. Danach erfolgt die Kostenberechnung und ein kostenverbessernder Austausch.
Distanz-
matrixA B C D
A 0
B 2,5 0
C 3 3,5 0
D 5,5 3 4,5 0
K = 4*2,5 + 3*5 + 5,5*7 +
3,5*4 + 3*1 + 4,5*3 = 94
Distanz-
matrixA B C D
A 0
B 2,5 0
C 3 3,5 0
D 3,5 6 4,5 0
K = 4*2,5 + 3*5 + 3,5*7 +
3,5*4 + 6*1 + 4,5*3 = 83
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Beispiel 2b
Beispiel: Gegeben sind die Koordinaten dreier Orte, zu denen unterschiedliche
Mengen zu verschiedenen Transportkosten geliefert werden sollen. Bestimmen Sie den Schwerpunkt!
A (-5, 3) mA=20 kA=10
B (2, 4) mB=30 kB=8
C (6, -3) mC=25 kC=9
Lösung: Die gesamten Transportkosten sind: 20*10+30*8+25*9=665
Die x-Koordinate des CoG ist
Die y-Koordinate des CoG ist
248,1665
)9*25(*6)8*30(*2)10*20(*5
33,1665
)9*25(*3)8*30(*4)10*20(*3
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
VIII. Organisation
S.741-831
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Organisation
Organisation Zielorientierte, ganzheitliche Strukturierung systematische, planvolle Zuordnung von Aufgaben, Personen und
Sachmittel zum Zweck geregelten Arbeitsablaufs Summe der Regelungen, durch die der Betriebsvollzug gestaltet wird. Diese Zuordnung ist ein dreidimensionales Problem:
räumlich, zeitlich und personell.
Wir unterscheiden Aufbauorganisation (Differenzierung des Betriebs in Subsysteme) und Ablauforganisation (Arbeitsbeziehungen zwischen Einheiten)
Seite 158
Organisation
Organisationslehre Die Organisationslehre versucht einerseits, die Gesamtaufgaben des
Unternehmens, die arbeitsteilig erfüllt werden, in sinnvolle Teilaufgaben zu gliedern (Strukturierung der Prozesse und Abläufe), und andererseits die Teilaufgaben in sinnvolle Beziehung zueinander zu setzten, damit die Ziele des Unternehmens optimal erreicht werden können.
Es wird zwischen formellen und informellen Strukturen unterschieden: Formalstruktur: bewusst gestaltete und gesteuerte Abläufe und Strukturen Informelle Struktur: komplementär oder substituierend zur formalen Struktur,
geprägt durch die Akteure, ihre Aufgaben, ihren Status und den Arbeitsbedingungen.
Seite 159
Organisation
Organisationslehre Durch eine Organisationsform soll die Verrichtung, Planung und
Kontrolle der einzelnen arbeitsteiligen Prozesse sinnvoll gesteuert werden.
Die Branche, sowie die Größe und die Art der zu verrichtenden Aufgaben bestimmt dabei die Form der betrieblichen Organisation, sowie die Organisation der einzelnen Arbeitsschritte (Werkstattfertigung, Fließbandfertigung).
Unter Organisation versteht man auch die interne Kommunikation, Entscheidungs- & Befehlswege, Kompetenzverteilung, sowie den internen Materialfluss. Also wie Informationen oder Güter im Unternehmen fließen.
Seite 160
OrganisationAufbau- & Ablauforganisation
Aufbauorganisation Beschreibt die Struktur eines Unternehmens. Organigramm, Stellenbeschreibung, funktionale Gliederung
Seite 161
OrganisationAufbau- & Ablauforganisation
Ablauforganisation Beschäftigt sich mit der Strukturierung der Arbeitsprozesse unter
Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmittel und Personal. Ausgangspunkt sind die in der Aufgabenanalyse gewonnenen
Elementaraufgaben, die die Grundlage für die Aufgabensynthese bilden.
Die Ablauforganisation beschriebt eine sinnvolle Koordination der einzelnen Arbeitsschritte, sowie ein sinnvolle zeitliche und räumliche Anordnung des Arbeitsablaufs.
Seite 162
OrganisationAufbau- & Ablauforganisation
Gesamtüberblick
Seite 163
Organisationsformen
Organisationsformen im Überblick
Funktionale Organisation Stablinienorganisation Divisionale Organisation/Spartenorganisation Matrixorganisation Management & Finanz Holding Netzwerkorganisation
Seite 164
OrganisationsformenFunktionale & Stablinienorganisation
Organisationsformen im Überblick Funktionale Organisation:
Stablinienorganisation:
Seite 165
OrganisationsformenDivisionale Organisation
Organisationsformen im Überblick Divisionale Organisation:
Seite 166
OrganisationsformenMatrixorganisation
Organisationsformen im Überblick Matrixorganisation:
Seite 167
OrganisationsformenOrganisationsentwicklung
Organisationsentwicklung
Phase 1 - Gründung: Funktionale Organisation
Phase 2 - Wachstum: Stablinienorganisation
Phase 3 - Geschäftsfelderweiterung: Divisionale Organisation
Phase 4 – Diversifikation oder Globalisation:Matrixorganisation
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
IX. Managementtheorien im Wandel der Zeit
Vom Maschinen- zum Informationszeitalter
Seite 169
Frederick Winslow Taylor (Amerika, 1856-1917)
„Scientific Management“Es gibt „eine einzig beste Methode für jede Arbeit“.Menschen sind zu schulen, überwachen und
entsprechend der Leistung zu belohnen und bestrafen.
Vorgehensweise mit Stoppuhr
Seite 170
Henri Fayol (Frankreich, 1841-1925)
Erkannte Bedeutung des Gemeinschaftsgeists.Prinzipien des Managements
Arbeitsteilung & DisziplinAutorität & VerantwortungEinheit der Auftragserteilung und LeitungZentralisierung und HierarchieInitiative und Gemeinschaftsgeist
Seite 171
Henry Ford(Amerika, 1863-1947)
Praktische Umsetzung und Perfektionierung des TaylorismusMassenfertigungsstraßenAutomobile als Massenprodukt (1920 fertigte Ford Autos im
Minutentakt) im Gegensatz zu den KonkurrentenNach Konsolidierungsphase der Konkurrenz wurden
jedoch die Schwächen des Systems augenscheinlichKaum unternehmensübergreifende StrategienKomplexe und starre Hierarchien „Verantwortungslöcher“ durch enge Stellenbeschreibungen
Seite 172
Peter Ferdinand Drucker (Österreich, Amerika, 1909-2005)
Vehementer Kritiker etablierter Theorien Erklärte Harvard Business School und dzt. System der
Wirtschaftsschulen für unbrauchbar. Besondere Fähigkeit zum Ausmachen von Trends
Hauptwerke Die Praxis des Managements (1998) Neue Management-Praxis (1974)
Elementare Tätigkeiten der Managementarbeit Zielsetzung Organisation Motivation & Kommunikation Bewertung Entwicklung und Förderung von Menschen
Seite 173
Charles Handy(Irland, geb. 1932)
„Gods of Management“ (1979, dt. „Management-Stile“ 1988)Analogie der Unternehmens- und Führungskultur mit
griechischen GötternZeus: Macht und PatriarchatApollo: Ordnung, Vernunft und BürokratieAthene: Wissen und LeistungsprinzipDionysos: Individualismus
„The Age of Unreason“ (1989)Grundlegende Auffassungsänderungen notwendig im
ManagementEntwicklung der „Kleeblatt“-Organisation
Kleines Stammteam von Führungskräften und MitarbeiternUnterstützung durch externe Vertragspartner und Teilzeitkräften
Seite 174
Igor Ansoff(Russland, Amerika, geb. 1918)
„Entdecker“ der StrategieElemente eines strategischen Erfolgsparadigmas
Keine universale ErfolgsformelTreibende Kraft für eine Strategie ist die Turbulenz des
UmfeldsAggressivität des Unternehmens und Turbulenz des Umfelds
müssen übereinstimmenManagementfähigkeiten haben mit dem Umfeld in Einklang zu
stehenZentrale Variablen für den Erfolg sind
Kognitiver, psychologischerSoziologischerPolitischer undAnthropologischer Natur
Seite 175
Bruce Henderson(Australien, Amerika, 1915-1992)
Gründete 1953 (?) Beratungsunternehmen „Boston Consulting Group“
Entwickelte diverse KonzepteAm bekanntesten: Boston-Matrix
Qualitative Bewertung des Marktwachstums und des relativen Marktanteils aller Geschäftszweige eines Unternehmens
Cash cow – hoher Marktanteil, geringes Wachstum „stars“ – hoher Anteil, hohes Wachstum „question marks“ – geringer Anteil, unbekanntes Wachstum „dogs“ – geringer Marktanteil, geringes Wachstum
Seite 176
Michael Porter(Amerika, geb. 1947)
Leiter eines Beratungsunternehmens und Lektor an der Harvard Business School
„Guru der Strategie“Wie können Unternehmen langfristigen
Wettbewerbsvorteil erlangen?Fünf Kräfte, die den Wettbewerb anheizen
Verhandlungsmacht der KundenVerhandlungsmacht der LieferantenBedrohung durch ErsatzprodukteStärke der Rivalität der KonkurrentenBedrohung durch Neueinsteiger
Faktor Mensch wird jedoch nahezu vernachlässigt
Seite 177
Der menschliche Faktor
Elton Mayo (Australien, 1880-1949)Verfechter der Hawthorne-Studien
Selbstachtung wichtig für LeistungDouglas McGregor (Amerika, 1906-1964)
Klassifizierte FührungsstileTheorie X – Überwachung, Ansporn, Strafe/BelohnungTheorie Y – Menschen brauchen und wollen Arbeit, MotivationTheorie Z – nie vollendet, Synthese von Unternehmens- und
Individualbedürfnissen nach japanischem VorbildTom Peters (Amerika, geb. 1942)
„In Search of Excellence“ (1994): Sieben-S-Modell des Managements
Systeme, Strategie, Struktur, Stil, Spezialkenntnisse, Selbstverständnis, Stammpersonal
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
X. Planung und Kontrolle
S.849-855,867-872,887-936
Planung
Planung ist ein geistiger Prozess, durch den zukünftiges Geschehen gestaltet werden soll. Durch Planung werden Entscheidungen vorbereitet und fundiert.
Planung ist ein geistiger Prozess, durch den zukünftiges Geschehen gestaltet werden soll. Durch Planung werden Entscheidungen vorbereitet und fundiert.
•Zukunftsbezogenheit•Rationalität•Informationscharakter•Gestaltungscharakter•Prozesscharakter
Merkmale der Planung:
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Planung
Planung ist ein geordneter, informationsverarbeitender Prozess zur Erstellung eines Entwurfs, welcher Größen für das Erreichen von Zielen zukunftsbezogen vorausschauend festlegt.
Zweck einer Planung ist es, ein wirkungsvolles Instrument zur Erreichung von Zielen zu sein Zielausrichtung und –vorgabe Früherkennung möglicher Problemsituationen Koordination von Teilplänen Entscheidungsvorbereitung Mitarbeitermotivation und –information Grundlage der Kontrolle
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Planung Arten von Plänen
Nach dem Bezugszeitraum Kurzfristig (unter einem Jahr) Mittelfristig (zwischen einem und fünf Jahren) Langfristig (über fünf Jahren)
Nach dem Funktionsbereich Absatz, Fertigung, Lagerhaltung, Finanzierung,...
Nach der Leitungshierarchie Gesamtunternehmensplanung Bereichsplanung Stellenplanung
Nach der Planungshierarchie Strategisch (oberste Zielvorgabe) Taktisch Operativ („Tagesgeschäft“)
Planung Arten von Plänen
Strategische Planung Operative PlanungMerkmale
Top-Management Middle- und Lower-ManagementDurchführungs-ebene
sehr hoch niedrigUnsicherheit
meist unstrukturiert und einmalig relativ gut strukturiert und oft repetitivNatur der Probleme
hoher Bedarf an internen undexternen Informationen
Bedarf an intern entwickeltenund externen Informationen
Informations-bedürfnisse
Spektrum an Alternativen grundsätz-lich weit
Spektrum eingeschränktAlternativen
globaler und weniger detailliert relativ hoher DetaillierungsgradGrad derDetaillierung
langfristig kurzfristigZeithorizont
Seite 183
Planung Phasen des Planungsprozesses
Zielbildung Festlegen eines präzisen, strukturierten und realisierbaren Systems
von Handlungsnormen Problemfeststellung
Ermittlung der Lücke zwischen Zielvorstellung und prognostiziertem Ist-Zustand
Alternativensuche Aufspüren, Formulieren und Analysieren der Menge aller
realisierbaren Handlungsmöglichkeiten, die sich gegenseitig ausschließen
Prognose Wahrscheinlichkeitsaussagen über das Auftreten von Ereignissen in
der Zukunft Bewertung und Entscheidung
Zuordnung einer Zielwirkung zu einer Alternative und Wahl einer optimalen Alternative bei gegebener Zielvorstellung unter Nebenbedingungen
Strategische Planung
Strategische Planung ist ein Prozess, in dem eine rationale Analyse der gegenwärtigen Situation und der zukünftigen Möglichkeiten und Gefahren zur Formulierung von Absichten, Zielen, Strategien und Maßnahmen führt.
Ziel der strategischen Planung ist die Suche, der Aufbau, der Erhalt und der Ausbau von Erfolgs-potentialen.
Quelle: Welge/Al-Laham [Planung 1992], S. 5
Quelle: Kreikebaum [Unternehmensplanung 1993], S. 26
Seite 185
Strategische Planung
Aufgabe der strategischen Planung ist es, die langfristige und grundlegende Ausrichtung des Unternehmens festzulegen.Für die Positionierung des Unternehmens am Markt ist die
Fähigkeit entscheidend, die relevanten Fragestellungen schneller und umfassender als die Wettbewerber aufzuspüren und dadurch künftige Möglichkeiten so früh wie möglich zu erkennen.
Durch die strategische Planung sollen für einen Zeitraum von mehreren Jahren im Voraus folgende Fragen beantwortet werden:
Wie werden sich die technischen und ökonomischen Rahmenbedingungen in den Geschäftsbereichen des Unternehmens verändern?
In welchen Märkten soll das Unternehmen tätig sein?Welche Produkte soll das Unternehmen künftig anbieten?Mit welchen (relevanten) Mitbewerbern wird sich das
Unternehmen auseinander setzen müssen und was sind die eigenen Stärken und Schwächen verglichen mit den Konkurrenten?
Strategische PlanungInstrumente und Entscheidungshilfen
Analyse der BranchenstrukturMarktanalyseProduktlebenszykluskonzeptErfahrungskurvenanalysePortfolioanalyse
Strategische Planung Elemente des Branchenwettbewerbs (Michael Porter)
Potentielle neue Konkurrenten
Lieferanten Abnehmer
Ersatz-produkte
Rivalität unter denbestehendenUnternehmen
Wettbewerb in derBranche
Verhandlungsstärkeder Lieferanten
Verhandlungsmachtder Abnehmer
Bedrohung durchneue Konkurrenten
Bedrohung durchErsatzprodukteund -dienste
Strategische Planung Produkt-Markt-Strategien (Igor Ansoff)
Produkte
Märktegegenwärtig neu
gegenwärtig
neu
Marktdurchdringungs-strategie
(Penetration)
Marktentwicklungs-strategie
(Expansion)
Produktentwicklungs-strategie
(Innovation)
Diversifikations-strategie
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Strategische Planung Lebenszyklusanalyse
ProduktlebenszyklenProduktionszyklus:
Konzeption des ProduktesProduktenwicklungDetailkonstruktion, PrototypProduktionVertrieb
Marktzyklus:EinführungsphaseWachstumsphaseReifephaseSättigungsphaseDegenerationsphase
Vorlaufkosten/Vorlauferträge
NachlaufkostenNachlauferträge
Überlappung beiderPhasen
KonzeptionProdukt-
entwicklungPrototyp Produktion Vertrieb
Einführungs-phase
Wachstums-phase
Reife-phase
Sättigungs-phase
Degenerations-phase
KonzeptionProdukt-
entwicklungPrototyp Produktion Vertrieb
Einführungs-phase
Wachstums-phase
Reife-phase
Sättigungs-phase
Degenerations-phase
tt = 0
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Strategische Planung Lebenszyklusanalyse
Vorlaufkosten/-erlöse: In den ersten drei Phasen des Produktionszyklus (Produktplanung,
Entwicklung und Konstruktion) fallen in der Regel aufgrund von Investitionen in Anlagen und F&E, sowie in Marketing zur Produkteinführung sog. Vorlaufkosten an.
Vorlauferlöse wäre hingegen etwa Subventionen oder Forschungsförderungen.
Nachlaufkosten/-erlöse: Während, und am Ende des Marktzyklus fallen Nachlauf- oder
Folgekosten an. Dies sind vor allem Kosten betreffend Garantien, Beratung, Service, Wartung und Reparatur, sowie Lagerkosten für Ersatzteile.
Dem gegenüber stehen die Nachlauferlöse in Form von Wartungs- und Reparaturaufträgen, sowie dem Ersatzteilverkauf.
Kostenrechnerproblematik: Vorlaufkosten müssen künftigen Produkten zugerechnet werden, und Nachlaufkosten müssen z.T. bereits ausgelaufenen Produkten zugerechnet werden.
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Strategische Planung Lebenszyklusanalyse
Wichtigkeit der Berücksichtigung von Vorlauf- und Nachlaufkosten:Beispiel: Softwareindustrie
Die Herstellung von Software besteht fast nur aus Vorlaufkosten. Die Vervielfältigung hat Grenzkosten nahe Null. Werden nun bei der Preisgestaltung Vorlaufkosten nicht berücksichtigt, sondern periodisch verrechnet (also vor der Produkteinführung) dann würde Microsoft XP €5.- kosten, und Bill Gates wäre pleite (es käme zu gravierenden Verzerrungen bei der Grundlage für Entscheidungen!).
Beispiel: HardwareindustrieWerden beim Preiskampf der Hardwareproduzenten Folgekosten
nicht berücksichtigt (Garantiefälle), die mit gewisser Periodenverzögerung auftreten, führt dies spätestens bei Stagnation oder Rückgang des Absatzes zu gravierenden Problemen.
Seite 192
Strategische Planung Lebenszyklusanalyse
Die Abbildung gibt einen typischen Kosten- und Ertragsverlauf im Lebenszyklus wieder. Hierbei werden die Kosten und die Erlöse periodengerecht dargestellt, sowie Vor- und Nachlaufkosten berücksichtigt.
Probleme in der Praxis bestehen jedoch, da oft Vorlauf- und Nachlaufkosten nicht einem Projekt direkt zugerechnet werden können, sondern für mehrere Projekte gemeinsam anfallen. Deshalb wird oft darauf verwiesen nur die wesentlichen produktspezifischen Vor- und Nachlaufkosten zu berücksichtigen.
Eine Zurechnung der Vorlaufkosten wird auch dann erschwert, wenn unterschiedliche Erfolgsquoten den jeweiligen Vorlaufkosten zugerechnet werden. Bsp.: Pharmaindustrie: nur ca. 5% Erfolgsquote –
nur 5 von 100 Forschungsprojekten werden tatsächlich verwirklicht. Daher müssen die Vorlaufkosten der restl. 95% über die Preispolitik berücksichtigt werden, ähnlich der Softwareindustrie.
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Strategische Planung Lebenszyklusanalyse
Lebenszyklusanalyse – kumulierte Kostenex-post Betrachtung:
Keine Hilfe für strategische Entscheidungen da ex post.Gibt jedoch im Nachhinein Aufschluss über den Zeitpunkt der
Amortisation, über Änderungen in der Preisstruktur und über das Vorhandensein von Rationalisierungspotential.
Gewonnene Informationen können für Anpassungsentscheidungen während des Lebenszyklus genutzt werden (Projektmonitoring!).
ex-ante Betrachtung:Liefert Informationen für strategische Entscheidungen bezüglich
der Planung von Projekten über den ganzen Lebenszyklus.Zeigt Kostensenkungsmaßnahmen durch Kostenverschiebung
auf, da Kosten in einer Lebenszyklusphase Auswirkungen auf Kosten in späteren Phasen haben
Seite 194
Strategische Planung Lebenszyklusanalyse
Verschiebung von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen: Verschiebung von Produktions- & Vertriebskosten zu Vorlaufkosten
Durch eine Erhöhung der Kosten in den Phasen vor der Produkteinführung kann eine weit stärkere Kostensenkung in der späteren Produktion und im Vertrieb erzielt werden. Faustregel: (+)1: (-)10, ein Euro mehr in einer frühen Phase bringt eine Kosteneinsparung von 10 Euro.
Überlegenes Design führt zu Verringerung der Produktionskosten (kürzere Produktionszeit), zu höherer Qualität oder Flexibilität.
Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus
Differenzierung: Schaffen von Zusatznutzen für den Konsumenten – entweder über Steigerung der Leistung, oder durch Senkung der Nutzungskosten f.d. Kunden.
Die Mehrkosten durch höhere Produktentwicklungskosten können i.d.R. durch höhere Preise mehr als wettgemacht werden. Dabei werden die externen Effekte (Nutzenzuwachs f.d. Kunden) durch eine „Preisprämie“ quasi internalisiert.
Seite 195
Strategische Planung Kostenerfahrungskurve
Stückkosten
log
1,00
0,80
0,64
0,51
log
10 20 40 80
kumulierte Produktionsmengen
Gesetzmäßigkeit: “Mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmengengehen die auf die Wertschöpfung bezogenen realen Stückkosten einesProdukts potentiell um 20 - 30 % zurück.” (Bruce Henderson)
80 % Erfahrungskurve(d.h. die Stückkosten fallen mit jeder Verdoppelungder Ausbringungsmenge auf 80 % des jeweiligenAusgangswertes)
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Strategische Planung Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio
der Boston Consulting Group (BCG)
hoch
niedrig hoch
Position halten-
Ernten-
Selektivvorgehen
- Fördern-
Investieren-
Liquidieren-
Desinvestieren-
Relativer Marktanteil
Markt-wachstum
? Stars
Underdogs Cash cows
Seite 197
DimensionenDimensionen
• Marktwachstum - Umweltdimension• relativer Marktanteil - Unternehmensdimension
Abhängige VariableAbhängige Variable
Cash flow, Rendite
Wesentliche MerkmaleWesentliche Merkmale
• Theoretische Fundierung durch Erfahrungskurve und Produktlebenszyklus
• Cash flow-Erzeugung hängt vom relativen Marktanteil ab.• Cash flow-Verbrauch hängt vom Marktwachstum ab• Strenge Eindimensionalität der Achsen
Strategische Planung Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio
der Boston Consulting Group (BCG)
Seite 198
Strategische Planung Wettbewerbsvorteil
... stellt eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung dar, die drei Kriterien erfüllen muß:
wichtig d. h. sie muß ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen
wahrgenommen d. h. der Vorteil muß vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden
dauerhaft d. h. der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein
Seite 199
Strategische Planung Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
Konzentration
Kostenführerschaft Differenzierung
Kostenposition Erlösposition
Künftige Erfolgsposition
cost focus differentiation focus
Branchenweit
Marktsegment
Wettbewerbsvorteile überden niedrigen Preis
Wettbewerbsvorteile überden höheren Zusatznutzen
Seite 200
Strategische Planung Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
Genaue Planung und Kontrolle der Kosten.
Zusatznutzen von Produkteigenschaften.Planung der Erlöse wesentlicher als Planung der Kosten.
Optimierung des Produktionsablaufes und Reduktion der Gemeinkosten.
Marketngpolitische Instrumente stehen im Vordergund.
Kosten sind Basis für Preisgestaltung.
Zahlungsbereitschaft der Kunden für Zusatznutzen ist besonders relevant für die Preisgestaltung.
Abweichungsanalyse der Kosten sowie die Einhaltung von Kostenbudgets sind Beurteilungsinstrumente für den Erfolg des Mgmt.
Erlös- und Deckungsbeitrags-abweichungen sind wesentliche Beurteilungsinstrumente des Mgmt.
Kostenführerschaft Differenzierung
Operative Planung
Die operative Planung hat die Aufgabe, die Übersetzung und Konkretisierung der Strategien in operative Maßnahmen und Entscheidungen durchzuführen.
Aus den langfristigen Strategien werden zu diesem Zweck mittel- und kurzfristige Funktionsbereichs- und Jahrespläne entwickelt und in Form von Budgets quantifiziert.
Ergebnis der operativen Planung sind eine Planbilanz und eine Planerfolgsrechnung.
Operative PlanungTeilpläne
Funktionsbereichsbezogene TeilpläneAbsatz- oder VertriebsplanProduktionsplanBeschaffungsplanForschungs- und EntwicklungsplanSonstige funktionale Pläne z.B. Verwaltungsplan
Funktionsbereichsübergreifende TeilpläneFinanzplan InvestitionsplanBetriebs-Ergebnisplan
Seite 203
Operative PlanungTeilpläne
AbsatzplanWelche Produkte sollen in welchen Mengen verkauft werden?
ProduktionsprogrammplanWelche Produkte sollen in welchen Mengen hergestellt werden?
Welche Fertigungskapazitäten sind dafür notwendig?
ErfolgsplanWie verhalten sich die Erlöse aus dem Absatzplan zu den Kosten aller
übrigen Teilpläne? (= Abschätzung des voraussichtlichen Betriebsergebnisses)
PersonalplanWelche und wie-viele Mitarbeiter sind notwendig?
InvestitionsplanWelche Betriebsmittel
sind zur Produktion notwendig?
BeschaffungsplanWelche und wievieleWerkstoffe müssen eingekauft werden?
Seite 204
Operative Planung Netzplantechnik
Vorgehensweise bei der NPT-Anwendung:Strukturplanung => Erstellung eines NetzplansZeitplanung => Ermittlung frühester und spätester Anfangs-
und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge (bzw. früheste und späteste Eintrittszeitpunkte der Ereignisse) und Bestimmung der Pufferzeiten und kürzesten Wege.
KostenplanungKapazitätsplanung => Planung der Kapazitätsauslastung unter
Berücksichtigung vorhandener Kapazitäten und Pufferzeiten
Zunächst wird die NPT zur Darstellung allgemeiner Abläufe betrachtet. Besondere Bedeutung kommt der NPT insbesondere für das Projektmanagement zu.
Seite 205
Operative Planung Netzplantechnik
FAZ Frühester Anfangszeitpunkt
SAZ Spätester Anfangszeitpunkt
FEZ Frühester Endzeitpunkt
SEZ Spätester Endzeitpunkt
Vorgang 1
Vorgang 2
Vorgang 3
Vorgang 4
FAZ FEZ SAZ SEZ
FP Freier Puffer
GP Gesamte Pufferzeit
Beginn Ende
Seite 206
Operative Planung Netzplantechnik, PERT
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Knoten = Ereignisse (= Ergebnisse aus Vorgängen)Pfeile = Ordnungsbeziehungen und Dauern zwischen
Ereignissen
Knoten-Nr.
EreignisoD/rD/pD
mD
Annahme: Gesamtdauer ist normalverteilt Schätzung von jeweils drei Zeiten pro Vorgang
Optimistische Dauer: oD Pessimistische Dauer: pD Realistische Dauer: rD
Erwartete mittlere Dauer: mD = (oD + 4*rD + pD) / 6
Seite 207
Operative Planung Netzplantechnik, PERT
Verbinde alle Ereignisse mit den logischen Vorgängen Suche vom Ursprung beginnend den kürzesten Weg und
trage jeweils den frühesten Anfangszeitpunkt ein. Münden mehrere Kanten in einen Knoten, dann kontrolliere,
welche Kante den späteren (!) Anfangszeitpunkt erfordert. Danach beginne vom Ende und prüfe, welche Knoten auch
später begonnen werden können, ohne dass sich die Gesamtzeit verlängert, d.h. suche die Pufferzeiten. Trage diese mögliche Differenz als spätesten Anfangszeitpunkt ein.
Münden mehrere Kanten in einen Knoten, ist wieder zu kontrollieren, ob alle Kanten die Pufferzeit erlauben.
Markiere abschließend den kritischen Pfad. Das ist der Weg, entlang dem keine Pufferzeiten liegen.
Seite 208
Operative Planung Netzplantechnik, PERT
3
50
4
1
0
0
5
4
6
7 50
0 0
Materialbestellt
1
3 3
Projektstart
Material- undLohnkosten berechnet
3
10 11
Arbeitspläneaufgestellt
2
5 6
Material angeliefert undArbeitskräfteeingewiesen
4
10 10
Projektziel
1
16 16
Seite 209
Beispiel 3
Erstellen Sie für das nebenstehende Planungsproblem einen Netzplan und eruieren Sie den kritischen Weg sowie die kürzeste Dauer.
Vorgang Bez. Dauer Vorgänger
Küche ausräumen A 1 -
Küche sanieren B 4 A
Küche reinigen C 1 B
Küche einräumen D 1 C
Schlafzimmer ausräumen E 1 -
Schlafzimmer sanieren F 4 B, E
Schlafzimmer reinigen G 1 F
Schlafzimmer einräumen H 1 G
Wohnzimmer ausräumen I 1 D
Wohnzimmer sanieren J 4 F, I
Wohnzimmer reinigen K 1 J
Wohnzimmer einräumen L 1 K
Seite 210
Lösung 3
StartEnde
15
A
0
E
0
B
1
C
5 6
D
6 7
F
5 9
I
7 8
J
9
G
9 13
H
10 14
K
13 L 14
0
0
11
1
11 1 1
1
1
4
4
4
44
Frühestens möglich
Spätestens nötig
Kontrolle
Unter Kontrolle wird ein systematischer Prozess verstanden, in dem eine zu prüfende Größe durch Vergleich mit einer Maßstabs- oder Normgröße beurteilt wird.
Unter Kontrolle wird ein systematischer Prozess verstanden, in dem eine zu prüfende Größe durch Vergleich mit einer Maßstabs- oder Normgröße beurteilt wird.
Funktionen der Kontrolle:
• Aufdeckungsfunktion• Erklärungsfunktion• Koordinationsfunktion• Motivationsfunktion
Kontrollphasen
Aufstellung von Leistungs-standards (Soll)
Messen der tatsächlichenLeistung (Ist)
Soll-Ist-Vergleich und Feststellung von Abweichungsursachen
Treffen von Steuerungs-entscheidungen (Maßnahmen)
Rev
isio
n de
r Le
istu
ngss
tand
ards
even
tuel
l auc
h R
evis
ion
der
Plä
ne
Ver
fahr
ensr
evis
ion
Kontrollformen
Kontrollursachen
Kontrollformen
RealisationsfehlerPlanungsfehler
RealisationskontrolleMetakontrollePrämissenkontrolle
FehlerhafteSituationsbe-schreibung
FehlerhafteDurchführungdes Planungs-verfahrens
Ergebnis- Mengen- Zeiten- Werte- Qualitäten
Prozess(Verfahren)
0
50
100
150
200
250
Jän
.04
Fe
b.0
4
Mä
r.0
4
Ap
r.0
4
Ma
i.04
Jun
.04
Jul.0
4
Au
g.0
4
Se
p.0
4
Okt
.04
No
v.0
4
De
z.0
4
Jän
.05
Fe
b.0
5
Mä
r.0
5
Ap
r.0
5
Ma
i.05
Jun
.05
Jul.0
5
Au
g.0
5
Se
p.0
5
Okt
.05
No
v.0
5
De
z.0
50
50
100
150
200
250
Jän
.04
Fe
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4
Mä
r.0
4
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r.0
4
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Jun
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Jul.0
4
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4
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4
Okt
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4
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5
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5
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5
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Jun
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Jul.0
5
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5
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5
Okt
.05
No
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5
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z.0
5
0
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100
150
200
250
Jän.04
Feb.04
Mär.04
Apr.04
Mai.04
Jun.04
Jul.04
Aug.04
Sep.04
Okt.04
Nov.04
Dez.04
Jän.05
Feb.05
Mär.05
Apr.05
Mai.05
Jun.05
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Dez.05 0
50
100
150
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250Jän
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Okt.04
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Jän.05
Feb.05
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Jul.05
Aug.05
Sep.05
Okt.05
Nov.05
Dez.05
Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
XI. Entscheidungstheorie
S.856-862
Seite 215
Entscheidungstheorie
DeskriptiveEntscheidungstheorie
Normative (präskriptive)Entscheidungstheorie
Unterstellt denhomo oeconomicus
Entscheidungsträgerorientiert sich an den Maximen
des rationalen Handelns
Beschreibt,wie Entscheidungenin der WirklichkeitGetroffen werden
Seite 216
Das Wesen eines Entscheidungsproblems
Elemente eines EntscheidungsproblemsAlternativen
Vorgehensweisen zur Erreichung eines Ziels, voneinander unabhängig
Handlungsmöglichkeiten des EntscheidungsträgersUmweltzustände
Real (mögliche) Sachverhalte, nicht beeinflussbare DatenZiele
Aussagen über erwünschte Zustände, die als Ergebnis von Entscheidungen eintreten sollen
UmsatzsteigerungGewinnsteigerungMarktanteilsausweitungetc.
Seite 217
Ergebnismatrix
Die Ergebnismatrix gibt für jeden möglichen Umweltsituation s an, welches Ergebnis e eintritt, wenn die Alternative a gewählt wurde.Eine Erweiterung um die Ziele z ist möglich.
z1 z2 z3
s1 s2 s3 s1 s2 s3 s1 s2 s3
a1 e1-1-1 ... ... ... ... ... ... ... ...
a2 ... ... ... ... ... ... ... e2-2-3 ...
a3 ... ... ... e3-1-2 ... ... ... ... ...
Seite 218
Wir unterscheiden
nach dem Grad der Informiertheit Entscheidungen Unter Sicherheit
Für jede Aktion steht der Realisationsgrad für alle Zielgröße eindeutig fest. (Vollkommene Information)
Unter RisikoDem Entscheidungsträger sind wenigstens objektive oder
subjektive Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten möglicher Umweltzustände bekannt.
Unter Unsicherheit Dem Entscheidungsträger sind die Wahrscheinlichkeiten für das
Eintreten der relevanten Umweltzustände unbekannt.
Seite 219
Einteilung von Entscheidungssituationen
Entscheidungssituation Individuell Kollektiv Sicherheit Ungewissheit Stochastische Unschärfe Unsicherheit Unsicherheit Risiko i.e.S. Klassische Entscheidungstheorie Fuzzy-Sets Spieltheorie
Seite 220
Entscheidungen unter Sicherheit
Werden allgemein durch Optimierungskalküle gelöstLineare Programmierung (Simplex-Verfahren)...
Hauptschwierigkeit: Mehrfache ZieleGewichtung der einzelnen ZieleLexikographische Ordnung...
Seite 221
Maximin-Kriterium
Maximiere die Zeilenminima
s1 s2 s3 Minima
a1 18 30 0 0
a2 5 20 8 5
a3 25 0 10 0
Kritik• Berücksichtigt nicht alle Informationen• Unterstellt extreme Risikoscheu (Wer nach der Maximin-Regel handelt, wird nicht Unternehmer.)• Liefert manchmal unakzeptable Ergebnisse
Entscheidungskriterien bei Unsicherheit
Seite 222
s1 s2 Minima
a11000 28 28
a229 29 29 Maximum
Viele Entscheidungsträger würden aber a1 bevorzugen
Seite 223
Maximax-Kriterium
Maximiere die Zeilenmaxima
s1 s2 s3 Maxima
a1 18 30 0 30
a2 5 20 8 20
a3 25 0 10 25
Kritik• Berücksichtigt nicht alle Informationen• Unterstellt extreme Risikofreude• Liefert manchmal unakzeptable Ergebnisse
Seite 224
s1 s2 Maxima
a130 -1000 30
a229 29 29
Maximum
Viele Entscheidungsträger würden aber wegen des großen möglichenVerlustes von 1000 GE a2 bevorzugen
Seite 225
Hurwicz-Kriterium
Festlegung eines Optimismus- () und Pessimismus-Parameters (1- )Gewichte das höchste Ergebnis mit ,das niedrigste mit 1-
Maximiere die Summe aus den gewichteten Ergebnissen
s1 s2 s3
a1 18 30 0 9
a2 5 20 8 9,5
a3 25 0 10 7,5
zB: = 0,3
Seite 226
Interpretation des Optimismus-Parameters
> 0,5: Entscheidungsträger ist risikofreudig = 0,5: Entscheidungsträger ist risikoneutral < 0,5: Entscheidungsträger ist risikoscheu
Kritik: Berücksichtigt nicht alle Informationen, aber immerhin wird mehr als ein Ergebnis berücksichtigt
Seite 227
Minimax-Regret-Kriterium (Savage-Niehans-Kriterium)Wähle diejenige Alternative,
bei der die maximale Enttäuschung minimal ist
s1 s2 s3
a1 18 30 0
a2 5 20 8
a3 25 0 10
Minimum
s1 s2 s3 Maxima
a1 7 0 10 10
a2 20 10 2 20
a3 0 30 0 30
Regret=Spaltenmaximum - Wert
Seite 228
Laplace-Kriterium
Gleichwahrscheinliche UmweltzuständeEntscheidung bei Unsicherheit umgewandelt in Entscheidung bei Risiko
s1 s2 s3 MEW
a1 18 30 0 16
a2 5 20 8 11
a3 25 0 10 11,67
Maximum
Kritik• Berücksichtigt nicht alle Informationen• Unterstellt Risikoneutralität• Sehr riskant bei einmaligen Entscheidungen
MEW (Monetärer Erwartungswert) = eijpj
Pj = 0.333…
Seite 229
s1 s2 MEW
a115000 -5000 5000
a25000 4000 4500
Maximum
• Nur bei einer großen Anzahl von Wiederholungen wäre a1 die bessere Alternative• Viele Entscheidungsträger würden aber bei einer einmaligen Entscheidung a2 bevorzugen, da sie weniger riskant ist
Pj = 0.5
MEW1= 0.5 * 15000 + 0.5 * (-5000) = 5000MEW2= 0.5 * 5000 + 0.5 * 4000 = 4500
Seite 230
Entscheidungskriterien bei Risiko
Das -Kriterium (Erwartungswert-Kriterium, Bayes-Kriterium)
Maximiere den Erwartungswert
s1 s2 s3 MEW
a1 18 30 0 12
a2 5 20 8 10,25
a3 25 0 10 11,25
Maximum
Kritik: Sehr riskant bei einmaligen Entscheidungen Erweiterung möglich durch Berücksichtigung der Streuung (Varianz) der Ergebnisse
pj 0.25 0.25 0.50
1
m
ij jj
MEW e p
Seite 231
Das --Kriterium
Maximiere Mischung aus Erwartungswert und Varianz
s1 s2 s3 MEWArithm.
Mittel
Streuung
a1 18 30 0 12 16 12,7
a2 5 20 8 10,25 11 5,76
a3 25 0 10 11,25 11,67 8,93
pj 0.25 0.25 0.50
1
m
ij jj
MEW e p
n
iii MEWxp
1
22 )(
n
iix
nx
1
1
Gewichtung von MEW und Streuung nach Präferenz des Entscheidungsträgers.P=+k
Seite 232
SpieltheorieEinführung
Gegenstand der Spieltheorie ist die Analyse von strategischen Entscheidungen – Situationen, in denen
a) jeder Entscheidungsträger mehrere Handlungsalternativen (Strategien) hat;
b) das Ergebnis von den Entscheidungen mehrerer Entscheidungsträger abhängt;
c) jeder Entscheidungsträger sich dieser Interdependenz bewusst ist;
d) jeder Entscheidungsträger davon ausgeht, dass alle anderen sich ebenfalls der Interdependenz bewusst sind, d.h. a), b) und c) berücksichtigen.
Seite 233
Spieltheorie Das Gefangenen-Dilemma
Zwei Gefangene, die eines Verbrechens verdächtigt werden, stehen vor der Alternative, das Verbrechen zu gestehen oder zu leugnen. Beide müssen ihre Aussage unabhängig voneinander machen.
Wenn ein Gefangener das gemeinsame Verbrechen gesteht, der andere aber nicht, kommt der geständige als Kronzeuge frei, der andere aber für 10 Jahre ins Gefängnis.
Wenn beide gestehen, kommen beide für 5 Jahre ins Gefängnis.
Wenn keiner gesteht, werden beide aufgrund von Indizien zu einem Jahr Haft verurteilt.
Seite 234
Spieltheorie Normalform
Mr. X
Gestehen Nicht gestehen
Mr. Y Gestehen
5 Jahre
5 Jahre
10 Jahre
frei
Nicht gestehen
frei
10 Jahre
1 Jahr
1 Jahr
Seite 235
Spieltheorie Lösung
Im Gefangenendilemma ist „Gestehen“ eine dominante Strategie. D.h. unabhängig von der Handlung des anderen führt es zum bestmöglichen Ergebnis
•5 statt 10 Jahre, falls der andere gesteht bzw.
•frei statt 1 Jahr, falls der andere leugnet.
Wenn beide diese Strategie verfolgen, ergibt sich ein Nash-Gleichgewicht: Kein Spieler hat mehr einen Anreiz, von seiner Strategie abzuweichen. Für beide zusammen wäre aber die optimale Strategie „Leugnen“.
Seite 236
Spieltheorie Lösung
Mr. X
Gestehen Nicht gestehen
Mr. Y Gestehen
5 Jahre
5 Jahre
10 Jahre
frei
Nicht gestehen
frei
10 Jahre
1 Jahr
1 Jahr
unterstrichen: Nash-Gleichgewicht (individuell rational)kursiv: kollektiv rational
Seite 237
Spieltheorie Gleichgewichtskonzepte
GleichgewichtGleichgewicht: „Empfohlene“ Strategienkombination : „Empfohlene“ Strategienkombination
(mit Strategieempfehlung für jeden Spieler), die sich (mit Strategieempfehlung für jeden Spieler), die sich
dadurch auszeichnet, dass keiner der Spieler einen dadurch auszeichnet, dass keiner der Spieler einen
Anreiz hat, eine andere als die ihm empfohlene Anreiz hat, eine andere als die ihm empfohlene
Strategie zu spielen, wenn er erwartet, dass alle Strategie zu spielen, wenn er erwartet, dass alle
anderen Spieler sich an ihren Teil der anderen Spieler sich an ihren Teil der
Strategieempfehlung halten.Strategieempfehlung halten.
Seite 238
Spieltheorie Nash-Gleichgewicht
Im Im Spiel Spiel ist eine Strategiekombination ein Nash-ist eine Strategiekombination ein Nash-
Gleichgewicht, wenn jeder Spieler i mit der Gleichgewicht, wenn jeder Spieler i mit der
Strategiewahl sStrategiewahl sii* seine Auszahlung maximiert, * seine Auszahlung maximiert,
gegeben die optimalen Strategien sgegeben die optimalen Strategien s-i-i* aller anderen * aller anderen
Spieler (d.h. sSpieler (d.h. sii* ist eine beste Antwort auf die * ist eine beste Antwort auf die
optimalen Strategien der anderen Spieler).optimalen Strategien der anderen Spieler).
Es muss daher gelten:Es muss daher gelten:
uuii (s (s11*, ..., s*, ..., si-1i-1*, s*, sii*, s*, si+1i+1*, ..., s*, ..., snn*)*)
uuii (s (s11*, ..., s*, ..., si-1i-1*, s*, sii, s, si+1i+1*, ..., s*, ..., snn*) *)
Seite 239
Spieltheorie Best response
Im Im Spiel Spiel ist eine Strategie sist eine Strategie sii‘ eine beste Antwort für Spieler i, ‘ eine beste Antwort für Spieler i,
wenn gilt:wenn gilt:
uuii (s (s11, ..., s, ..., si-1i-1, s, sii‘, s‘, si+1i+1, ..., s, ..., snn))
uuii (s (s11, ..., s, ..., si-1i-1, s, sii, s, si+1i+1, ..., s, ..., snn) )
für alle sfür alle sii S Sii..
Ein Ein Nash-GleichgewichtNash-Gleichgewicht zeichnet sich dann durch zeichnet sich dann durch
wechselseitig beste Antwortenwechselseitig beste Antworten aus! D.h. es gibt für aus! D.h. es gibt für
keinen Spieler einen Anreiz, vom Nash-Gleichgewicht keinen Spieler einen Anreiz, vom Nash-Gleichgewicht
abzuweichen.abzuweichen.
Seite 240
Spieltheorie Ein Spiel mit 2 Nash-Gleichgewichten
(in reinen Strategien)
Kampf der Geschlechter Romeo
Oper Boxkampf
Julia
Oper 2 , 1 0 , 0
Boxkampf 0 , 0 1 , 2
„Reine Strategien“ bedeutet, dass eine der möglichen Handlungen mit Wahrscheinlichkeit p = 1 gewählt wird.
Seite 241
Spieler B
Links (s2) Rechts (1-s2)
Spieler A
Oben (s1)0
0
-1
0
Unten (1-s1)0
1
3
-1
Gemischte Strategie: zufällige Entscheidung über Strategien. Jeder möglichen Strategie wird eine Wahrscheinlichkeit (si) zugeordnet.
Spieltheorie Ein Spiel ohne Nash-Gleichgewicht (in reinen Strategien)
reine Strategie: Ein Spieler trifft einmal eine Entscheidung und bleibt dabei.
Seite 242
Spieltheorie Nash Gleichgewicht in gemischten Strategien
Def.: Im 2-Personen Normalformspiel G={S1,S2;u1,u2} sind
die gemischen Strategien (p1*,p2*) ein Nash Gleichgewicht,
wenn die gemischen Strategien der beiden Spieler best
response auf die gemischte Strategie des jeweils anderen
Spielers sind.
Nash Gleichgewicht in gemischten Strategien ist allgemeiner als Nash Gleichgewicht in reinen Strategien, weil reine Strategien immer nur ein Grenzfall von gemischen Strategien sind (mit der Wahrscheinlichkeit von 1 für eine Strategie).
John NASH wies 1950 nach, dass in jedem Spiel mindestens ein Gleichgewicht in gemischten Strategien vorhanden ist.
Seite 243
Spieltheorie Relevanz
Nash-Gleichgewichte werden in fast allen mikroökonomischen Modellen benötigt. Sie sind mittlerweile ein Standard-Tool zur Analyse von interaktiven Situationen in der BWL, VWL, Politikwissenschaft und sogar in naturwissenschaftlichen Publikationen.
Aufbauend auf Nash (1950) und einige Vorabeiten v.a. in der Entscheidungstheorie (von Neumann und Morgenstern) entstand eine ganze Disziplin mit riesigem Anwendungspotential (z.B. evolutionäre Spieltheorie)
Seite 244
Fuzzy Logic Ansätze für Managemententscheidungen
Ausgangspunkt: „klassische Menge“Ansammlung von Elementen mit bestimmten spezifizierten
CharakteristikaEigenschaft eines Elements ist das „Enthaltensein“ in der
Menge
Verallgemeinerung: „Fuzzy Menge“Ansammlung von Elementen, die bestimmte Eigenschaften mit
unterschiedlichen (!) Grad erfüllen.A={x, (x) | x U, (x) [0,1] }
A... Fuzzy MengeU... Universum der möglichen Elemente .. Mitgliedsfunktion (membership function), die angibt, zu
welchem Grad Element x (aus U) zu A gehört.
Seite 245
Fuzzy Logic Beispiele für fuzzy Mengen: „Hohe Geschwindigkeit“
Seite 246
Fuzzy Logic Beispiele für fuzzy Mengen: „jugendlich“
Seite 247
Fuzzy Logic Notation und Darstellungsformen
Enumeration: A = {(x1, A(x1)), (x2, A(x2)), ..., (xn, A(xn)) }
LR-Darstellung (für spezielle Formen)Referenzfunktionen für linke und rechte „Seite“ einer Menge.
Beispiel: trianguläre und trapezoide Fuzzy-Zahlen
– Niveaumengen sind „scharfe“ Mengen, stellen „horizontalen“ Schnitt durch die Fuzzy-Menge an bestimmter Höhe dar.A = {x | A(x) } mit [0,1]
Für = 0 erhalten wir die Stütze („support“) der Fuzzy-Menge.Es gilt:
Jede Fuzzy-Menge kann durch ihre Niveaumengen dargestellt werden:
1 2 A2 A1 für alle 1, 2 [0,1]
)))(,(min(max)( xx AA
Seite 248
Fuzzy Logic Gewinnung einer Fuzzy Menge aus Alpha-Niveau-Mengen
Seite 249
Fuzzy Logic Trianguläre Fuzzy-Zahl
ist Maximum a ist linke Spannweite b ist rechte Spannweite 1
0 - a + b
Seite 250
Fuzzy Logic Trapezoide Fuzzy-Zahl
ist Beginn und ist Ende des Maximums a ist linke Spannweite b ist rechte Spannweite
1 0 - a b
Seite 251
Fuzzy Logic Weitere Notationen
„Höhe“ einer Fuzzy-Menge = größter Mitgliedsgradwert
Eine Fuzzy-Menge heißt „normalisiert“, wenn h(A)=1. Jede Fuzzy-Menge kann durch entsprechende Multiplikation normalisiert werden.
Konzentration: Potenzierungen liefern verkleinerte Werte (d.h. es wird „schärfer“)
Dilatation: Wurzelziehen liefert vergrößerte Werte (d.h. es wird „schwammiger“)
)(sup)( xAh AUx
Seite 252
Fuzzy Logic Einige Begriffe im Beispiel
Seite 253
Fuzzy Logic Elementare Operationen
Beachte die Parallelität zur herkömmlichen Mengenalgebra!
Durchschnitt zweier Fuzzy-Mengen (jeweils selbe Grundmenge!)
))(),(min()(: xxxBA BABA
Seite 254
Fuzzy Logic Elementare Operationen
Vereinigung zweier Fuzzy-Mengen
))(),(max()(: xxxBA BABA
Seite 255
Fuzzy Logic Elementare Operationen
Komplement einer Fuzzy-Menge
A
C(A)
)(1)(: xxA AA
Seite 256
Fuzzy LogicFuzzy Decision Making
Gegeben seien ein Ziel („goal“) G sowie Nebenbedingungen („constraints“) C, die jeweils als Fuzzy-Mengen mit entsprechender Mitgliedsgradfunktion modelliert sind.
Einfachste Lösung eines Fuzzy-Decision-Problems:Die Entscheidung („decision“) D wird (als Fuzzy
Menge) durch den Durchschnitt von Ziel und Nebenbedingung angegeben.
D = G C = { (x, D(x) | x [d1,d2], D(x) [0, h 1] } )0),(),(min()( xxx CGD
Seite 257
Fuzzy LogicFuzzy Decision Making
Die Fuzzy-Menge D gibt dann an, wie stark verschiedene Alternativen aus [d1,d2] zur Entscheidungslösung gehören.
Nun muss D defuzzifiziert werden, um zu einem eindeutigen Ergebnis zu kommen. Dazu wählt man den Wert x aus D mit dem höchsten Mitgliedsgrad.
))}(),(min(max)(max|{max xxxxx CGD
Seite 258
Fuzzy LogicFuzzy Location Allocation
Als Grundmenge seien die vier möglichen Standorte A, B, C und D gegeben.
Es wurden drei Zielkategorien bewertet:Nähe zum Kundenmarkt als Fuzzy Menge XNähe zu Lieferanten als Fuzzy Menge YVerfügbarkeit von Personal als Fuzzy Menge Z
Diese Mengen sind wie folgt definiert:X={(A,0.9), (B,0.7), (C,0.4), (D,0.2)}Y={(A,0.3), (B,0.8), (C,0.6), (D,0.4)}Z={(A,0.5), (B,0.4), (C,0.7), (D,0.9)}
Seite 259
Fuzzy LogicFuzzy Location Allocation
Beim Vorgehen nach der Durchschnittsmethode zeigt sich, dass die Orte folgende Mitgliedsgradwerte in der Entscheidungsmenge hätten:A 0.3B 0.4C 0.4D 0.2
B und C wären gleich gut anzusehen.
Seite 260
Fuzzy LogicFuzzy Location Allocation
Anstatt des Durchschnittsoperators können jedoch auch andere Operatoren eingesetzt werden, welche eine bessere Gewichtung erlauben, bspw. die algebraische t-Norm algt(x,y)=x*y. Werte einer t-Norm sind immer strikt kleiner als das Ergebnis
des min-Operators. Es gibt verschiedene t-Normen. Zur genaueren Analyse der
Standortentscheidungen könnten die Ergebnisse anderer Operatoren verglichen werden.
Analog gibt es sog. s-Normen, die anstelle des max-Operators für die Vereinigung verwendet werden können und deren Ergebnis jeweils strikt größer ist als das des max-Operators.
Um den Bereich zwischen min und max zu erreichen, wurden sog. Kompensatorische und parametrisierte Operatoren entwickelt.
Seite 261
Fuzzy LogicFuzzy Location Allocation
Mit Hilfe der algebraischen t-Norm erhalten wir für unsere Standorte folgende Werte:A 0.135B 0.224C 0.168D 0.072
Nun ist Ort B eindeutig als am besten geeignet identifiziert.
Grundsätzlich ist der Ansatz also ähnlich der Nutzwertanalyse. Lediglich kann durch Einsatz verschiedener Operatoren auf die Gewichtung der Faktoren untereinander Einfluss genommen werden.
Seite 262
Fuzzy LogicFuzzy Location Allocation, Nochmals zur Nutzwertanalyse
Automobil AG sucht einen geeigneten Standort für ihre neue Fabrik
Standort Lieferant Arbeit (-skräfte) Infrastruktur NutzwertGraz 5 3 2 3,9Wien 3 5 4 3,9Linz 2 4 5 3,1
Dornbirn 4 2 3 3,1Gewichtung in % 50 40 10
Standort Lieferant Arbeit (-skräfte) Infrastruktur Minimum Algebraischer t-OperatorGraz 1 0,6 0,4 0,4 0,24Wien 0,6 1 0,8 0,6 0,48Linz 0,4 0,8 1 0,4 0,32
Dornbirn 0,8 0,4 0,6 0,4 0,192
Seite 263
Fuzzy LogicFuzzy Pricing Models for New Products
Pricing Model mit 3 Regeln R1 = Das Produkt sollte einen niedrigen Preis haben. R2 = Das Preis sollte in etwa dem doppelten der Produktionskosten
entsprechen. R3 = Der Preis sollte nahe dem Preis der Mitbewerber liegen.
Beschreibung der linguistischen Variablen als Fuzzy-Zahlen:
otherwise
xforx
xforx
x
otherwise
xforx
xforx
x
otherwise
xforx
x
RR
R
0
35305
35
30255
25
)(
0
30255
30
25205
20
)(
0
401030
40)(
32
1
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Fuzzy LogicFuzzy Pricing Models for New Products
14.27))(),(),(min()( max321 xxxxx RRRD
Seite 265
Fuzzy LogicFuzzy Pricing Models for New Products
Veränderungsmöglichkeiten: z.B. R1=SEHR niedriger Preis gewünscht xmax=26
otherwise
xforx
xRvery
0
401030
40)(
2
1_
Seite 266
Beispiel 4
Ein Entscheidungsträger hat zwischen folgenden Alternativen zu wählen. Welche Empfehlung würden Sie nach Maximin, Maximax, Savage-
Niehans bzw. Laplace geben? Wie sieht Ihre Empfehlung nach Hurwicz aus, wenn Sie von
Risikoneutralität ausgehen? Berechnen Sie die korrekte Präferenz nach für k = -1, k = 0,5
sowie k = 1.
z1 z2 z3 z4 z5 z6
a1 2 6 2 6 8 6
a2 -19 2 5 -10 -20 12
a3 -20 21 9 -10 -20 20
a4 0 4 2 -7 4 6
a5 18 19 6 4 -2 -9
Seite 267
Lösung 4Maximin Maximax Laplace Hurwicz
2 8 5 5
-20 12 -5 -4
-20 21 0 0,5
-7 6 1,5 -0,5
-9 19 6 5
Regret 16 15 7 0 0 14 16
Matrix 37 19 4 16 28 8 37
38 0 0 16 28 0 38
18 17 7 13 4 14 18
0 2 3 2 10 29 29
für k = -1 für k = 0,5 für k = 1
2,55 6,22 7,45
-18,30 1,65 8,30
-19,09 9,54 19,09
-3,14 3,82 6,14
-5,01 11,50 17,01
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
XII. Mitarbeiterführung
S.643-735,833-841,873-886
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Aspekte des Führungsbegriffs
Träger Eigentümerunternehmer
Managerunternehmer (ohne Kapitalbeteiligung) Mitbestimmungsorgane der Arbeitnehmer
Unternehmensführung
Funktionen Zielbildung
Zielerreichung
Mittel-auswahl Mittel-einsatz
Entscheidung
Planung
Steuerung Kontrolle
Planungsinstrumente Entscheidungsinstrumente Steuerungsinstrumente Kontrollinstrumente
Instrumente
Seite 270
Aspekte des Führungsbegriffs
Führung als Institution: Gesamtheit der leitenden Instanzen, d. h. alle Führungskräfte mit
Entscheidungs- und Anordnungskompetenz. Nach der hierarchischen Stellung sind zu unterscheiden:
obere Führungsebene (Top-Management) mittlere Führungsebene (Middle-Management) untere Führungsebene (Lower-Management)
Führung als Funktion: Gesamtheit der Aufgaben, die zur Lenkung eines Unternehmens
notwendig sind und nicht reine Ausführungstätigkeiten darstellen. Führung als Prozess:
Gesamtheit der Schritte zur Problemlösung (Entscheidungsprozess).Führung ist ein Prozess der Willensbildung und -durchsetzung gegenüber anderen Personen und des Tragens der damit verbundenen Verantwortung.
Führung
Führung ist die Beeinflussung von Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen.
Führung gibt Ziele vor
Führung ist richtungsweisend
Führung koordiniert
Führung repräsentiert
Führung informiert und motiviert
Führung ist in der Regel nicht delegierbar
Theorien X und Y von Douglas McGregor
Theorie X Theorie YDer Mensch hat eine angeborene Abscheuvor Arbeit und versucht, sie so weit wiemöglich zu vermeiden.
Deshalb müssen die meisten Menschenkontrolliert, geführt und mit Strafandrohungengezwungen werden, einen Beitrag zurErreichung der Organisationsziele zu leisten.
Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitungeigene Verantwortung. Einfallsreichtum undKreativität sind weitverbreitete Eigenschaftenin der arbeitenden Bevölkerung; sie werdenjedoch in industriellen Organisationen kaumaktiviert.
Die wichtigsten Arbeitsanreize sind dieBefriedigung von Ich-Bedürfnissen und dasStreben nach Selbstverwirklichung.
Wenn der Mensch sich mit den Zielen derOrganisation identifiziert, sind externeKontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolleund eigene Initiative entwickeln.
Der Mensch hat keine angeborene Abneigunggegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann einewichtige Quelle der Zufriedenheit sein.
Der Mensch möchte gerne geführt werden, ermöchte Verantwortung vermeiden, hat wenigEhrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit.
erfordern gegensätzlicheFührungsstile
erfordern gegensätzlicheFührungsstile
Seite 273
Ebenen der Mitarbeiterführung
Grad der Aufgabenorientierung: wie stark bringt sich die Führungskraft in den Prozess der Bearbeitung und Lösung der fachlich-sachlichen Aufgaben ihrer Mitarbeiter ein. (lediglich grobe Ziele oder alle Aktivitäten im Detail)
Je qualifizierter der Mitarbeiter für seine jeweils zu erledigenden Aufgaben ist, umso geringer sollte die Aufgabenorientierung der Führungskraft ausfallen.
Grad der Mitarbeiterorientierung: Einstellung der Führungskraft zu ihren Mitarbeiter als Menschen. (für persönliche Sorgen und Nöte ansprechbar?)
Hohe Mitarbeiterorientierung schadet nie und keinem. Sie wirkt sich positiv auf das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aus. (praktische Grenzen)
Führungsstile
autoritär patriarchalisch beratend demokratischpartizipativkooperativ
AutoritärerFührungsstil
DemokratischerFührungsstil
Entscheidungsspielraumdes Vorgesetzten
Entscheidungsspielraumder Gruppe
Seite 275
Führungsstilvarianten
Autoritäre Führung starke Lenkung, Geringschätzung der Mitarbeiter. "Traditioneller" sehr
verbreitet, in mittelständischen Betrieben und Familienbetrieben. Demokratische Führung
hohe Schätzung der Mitarbeiter, wenig Lenkung/Führung. Führender als Initiator und Aktivator, Gruppenmitglieder aktiv an Willensbildung beteiligt. gemeinsam getroffene Entscheidung
Patriarchalischer Führungsstil Vorgesetzter entscheidet, aber bestrebt, die Untergebenen von
seinen Entscheidungen zu überzeugen bevor er sie anordnet. Beratender Führungsstil
Vorgesetzter entscheidet, er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch geeignete Antworten Akzeptanz zu erzeugen.
Seite 276
Führungsstilvarianten
Kooperativer Führungsstil Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine
beabsichtigten Entscheidungen, die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft
Partizipativer Führungsstil Die Gruppe entwickelt Vorschläge, aus der Zahl der gemeinsam
gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen. Anschließend entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Lösung.
Laissez - faire – „Führung“ Geringschätzung des Mitarbeiters, wenig Lenkung/Führung. Hier wird nicht geführt. Gegenüber manchen Mitarbeitern zu
beobachten, wenn viele Konflikte auftreten, die nicht bearbeitet werden. Resignation zu beobachten.
Seite 277
Personalmanagement
Personalmanagement
Personalmanagement umfasst die Bereiche:PersonalbedarfsplanungPersonalbeschaffungPersonalmotivation und -honorierungPersonalentwicklungPersonalfreistellung
Personalmanagement
Personal-wirtschaft
Personalbedarfs-ermittlung
Personalfreisetzung
Personalentwicklung
PersonaleinsatzPersonalbeschaffung
Personal-informations-
wirtschaftPersonalführung
Personalentlohnung
Seite 279
Personalmanagement
Personalmanagement
Personalbedarfsplanung stellt im Rahmen einer Bedarfsermittlung die Unter- oder Überdeckung nach Anzahl (quantitativ) und Art (qualitativ) fest.
Personalbeschaffung hat die Aufgabe bei einer festgestellten Unterdeckung den Personalstand nach Anzahl, Art, Zeitpunkt und Dauer, sowie nach Einsatzort diese Unterdeckung auszugleichen.
Personalmotivation & -honorierung versucht mit monetären und nichtmonetären Mitteln den Arbeitskräften eine Anreiz zu hoher Leistung zu bieten. Dabei wird auch auf soziologische und psychologische Erkenntnisse zurückgegriffen (McGregor‘s Theory X & Theory Y, Bedürfnispyramide nach Maslow, etc.)
Seite 280
PersonalmanagementPersonalbeschaffung
Personalbestand < Personalbedarf
Personalbeschaffung
Externe BeschaffungInterne Beschaffung
ZeitungsinserateArbeitsmarktserviceUniversitäts-RecruitingPersonalberaterEigenbewerbungen
Bewerberauswahl
Formale KriterienFragebogenTestverfahrenInterviewsAssessment Center
Durchführung derBeschaffung Einstellung
Kontrolle desBeschaffungserfolges- quantitativ- qualitativ
Seite 281
PersonalmanagementPersonaleinsatz
Zuordnung des Personals zu Aufgaben
qualitativ örtlichzeitlichquantitativ
unter Beachtung von
Zeit ErgonomieNeigungEignung
Seite 282
PersonalmanagementPersonalentlohnung
Arbeitslohn
Zeitlohn LeistungslohnErgebnis-beteiligung
BetrieblicheSozialleistungen
Akkordlohn Prämienlohn
Geldakkord Zeitakkord
Seite 283
Personalmanagement
Personalmanagement
Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikation den gestellten Anforderungen entspricht und sich weiterentwickelt.
Personalfreisetzung ist mit der Aufgabe betraut, personelle Überkapazitäten durch Änderung und/oder Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse abzubauen.
Seite 284
Management-by- ...
Alle Management-Prinzipien wollen die Unternehmensleitung erfolgreich gestalten. Es bestehen drei Aufgaben: Erzielung höchster Leistungsfähigkeit Ausschöpfung aller potentiellen Möglichkeiten (erkennen & nutzen) Laufende Anpassung an zukünftige Entwicklungen
Zur Erreichung dieser Ziele gibt es drei Grundkonzepte: Delegation von Entscheidungen und Verantwortung Definition und Vorgabe operabler Ziele, mit denen sich die Mitarbeiter
identifizieren können Leistungskontrollen auf allen Funktionsbereichen in allen Ebenen
Seite 285
Management by Objectives (MbO)
Führung nach deutlich abgegrenzten, operationsnahen Zielen Ziel
Entlastung der Vorgesetzten, da sie bei der Zielerreichung als solches nicht mehr beteiligt sein sollen; Freiheit bei der Art der Zielerreichung durch die Mitarbeiter. Dadurch hohe Identifikation und Kreativität: partnerschaftliche Zusammenarbeit der Mitarbeiter wird gefördert.
Methode
Vorgesetzte und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam ein geschlossenes Zielsystem aus. Die Teilziele, die Ziele der Mitarbeiter sind, werden so miteinander verknüpft, dass die Mitarbeiter, wenn sie eigene Ziele erreichen, gleichzeitig einen Beitrag zur Erreichung des obersten Zieles leisten.
Seite 286
Management by Objectives (MbO)
Anforderungen an das UnternehmenGeschlossene Zielkonzeption Ständige Zielüberprüfung Festlegung des Entscheidungsspielraumes Aufbau eines Kontrollsystems Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter muss hoch
sein
ProblemeZielkonflikte sind leicht möglich Ungenaue Zielformulierung führt zu Konflikten
Seite 287
Management by Delegation (MbD)
Führung durch Aufgabendelegation "Harzburger Modell" Ziel
Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben durch Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungen auf die Mitarbeiter. Dadurch Verantwortungssteigerung bei den einzelnen; Initiative und Einsatzfreude werden gehoben.
MethodeÜbertragung klar abgegrenzter Aufgabenbereiche mit Kompetenz und Verantwortung seitens der Vorgesetzten an nachgeordnete Mitarbeiter - dezentrale Entscheidungsfindung.
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Management by Delegation (MbD)
Anforderungen an das UnternehmenStellenbeschreibung mit klar abgegrenzten Delegations- und Entscheidungsbereichen. Leistungsfähiges Informationssystem Funktionierendes Dienstaufsichtssystem Bereitschaft aller Vorgesetzten zur Delegation Bereitschaft zum kooperativen Führungsstil Qualifizierte Mitarbeiter
ProblemeProbleme liegen vorwiegend beim Menschen selbst (Es wird in delegierte Aufgaben "hineinentschieden") Überorganisation durch sehr detaillierte Stellenbeschreibungen Dadurch Unflexibilität des Organisationssystems
Seite 289
Management by Exception (MbE)
Führung durch Eingriff im Ausnahmefall Ziel
Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben bei gleichzeitiger Delegation von Entscheidungen und Verantwortung auf die jeweils nachfolgende Ebenen. Dadurch starke Motivation und Leistungswillen bei Mitarbeitern.
MethodeDie Betriebsführung beschränkt ihre Entscheidungen auf außergewöhnliche Fälle. Sie greift in den Aufgabenbereich einer Führungskraft nur ein, wenn Abweichungen von den angestrebten Zielen eintreten oder in besonderen Fällen wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen. Es wird vorausgesetzt, dass alle Routineentscheidungen an Mitarbeiter delegiert werden.
Seite 290
Management by Exception (MbE)
Anforderungen an das UnternehmenEin funktionierendes Planungs- und Kontrollsystem exakte Definition der Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz Festlegung von Normen, anhand derer Abweichungen festgestellt werden können Bereitschaft aller Vorgesetzten zur Delegation Gut funktionierendes Informationssystem
ProblemeEingreifen der Vorgesetzten ausschließlich bei negativem Abweichen von der Norm, dadurch Demotivation der Mitarbeiter Wo liegt der kritische Wert, der die Grundlage der außergewöhnlichen Abweichung vorgibt?
Seite 291
Management by Participation (MbP)
Führung durch Einbeziehung der MitarbeiterDie Betriebsleitung integriert die Mitarbeiter in die sie
betreffenden Zielentscheidungen. Je stärker die Mitarbeiter an der Formulierung der Unternehmensziele mitwirken, desto höher fällt die Identifikation mit diesen Zielen aus. Als Resultat geht man von einer Leistungssteigerung aus.
Seite 292
Management by Results (MbR)
Ergebnisorientierte Führung Betriebsführung in dezentrale Führungsorganisationen
unterteilt, bei der die Ergebnisse vorgegeben, und nach Abschluss der Arbeiten gemessen und kontrolliert werden können. Die delegierten Führungsaufgaben werden über die Ergebnisse kontrolliert. (Profit-Center-Konzept)
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
XIII. Forschung & Entwicklung
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Forschung & Entwicklung
Forschung & Entwicklung
Beweggründe: Produktlebenszyklus, Konkurrenz, Veränderung der Bedürfnisse, Verbesserungspotential, Schaffen von kompetitiven Vorteilen, etc.
Managementbegriffe: Innovationsmanagement, Technologiemanagement Technologiemanagement ist das wirtschaftliche Steuern aller
Technologien im gesamten Unternehmen. Neben bereits bestehenden sind auch aktuelle und zukünftige Technologieentwicklungen sowie Potentiale für deren zukünftigen Einsatz zu untersuchen. Es umfasst die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Entscheidungen und Maßnahmen zum Auf- und Ausbau technologischer Leistungspotentiale von Unternehmen.
Innovationsmanagement: richtet sich auf die Entdeckung, Entwicklung, Realisierung und Durchsetzung neuartiger Zweck-/Mittel-Kombinationen.
Seite 295
Forschung & EntwicklungBeweggründe
BeweggründeUnternehmenswerterhalten und steigern
Unternehmenswerterhalten und steigern
Gefahrenim Markt
Chancenam Markt
Reaktives Verhalten„strategy of adopt“
Reaktives Verhalten„strategy of adopt“
Proaktives Verhalten„strategy of creat“
Proaktives Verhalten„strategy of creat“
Innovations- und Technologiemanagement
„Management of Change“
Competitive Advantage
SchocksExterne Schocks: Veränderung im Umfeld des Unternehmens
Interne Schocks: Veränderungen im Unternehmen
Unternehmenswerterhalten und steigern
Unternehmenswerterhalten und steigern
Gefahrenim Markt
Chancenam Markt
Reaktives Verhalten„strategy of adopt“
Reaktives Verhalten„strategy of adopt“
Proaktives Verhalten„strategy of creat“
Proaktives Verhalten„strategy of creat“
Innovations- und Technologiemanagement
„Management of Change“
Competitive Advantage
SchocksExterne Schocks: Veränderung im Umfeld des Unternehmens
Interne Schocks: Veränderungen im Unternehmen
Seite 296
Forschung & EntwicklungBeweggründe
Beweggründe „Strategic Gap“ (vgl. Produktlebenszyklus)
Operational Gap: Schließung der Lücke durch absatzpolitische Instrumente (Marketing)
Strategic Gap: Schließung der Lücke durch neue Produkte bzw. neue Anwendungsmöglichkeiten (F&E).
Seite 297
Forschung & EntwicklungArten von Technologien
Arten von Technologien Basistechnologie: vorhandene Technologie, von deren Anwendung
kaum noch strategische Veränderungen erwartet werden. Schlüsseltechnologie: vorhandene Technology, deren Wirksamkeit
noch nicht voll zum Tragen gekommen ist und ein hohes Veränderungspotential enthält.
Schrittmachertechnologie: im Entwicklungsstadium befindliche Technologie, von der einerhebliches Veränderungs-potential erwartet wird.
Seite 298
Forschung & EntwicklungProdukt- & Prozessinnovationen
Produktinnovation & Prozessinnovation Produkt- oder Dienstleistungsinnovation: ist ein Produkt oder
eine Dienstleistung, deren Komponenten entweder neu oder hinsichtlich ihrer grundlegenden Merkmale (technische Grundzüge, integrierte Software, Verwendungseigenschaften, Benutzerfreundlichkeit, Verfügbarkeit) merklich verbessert sind. Die Innovation soll neu für das betreffende Unternehmen sein, es muss sich dabei nicht notwendigerweise um eine Marktneuheit handeln.
Prozess- oder Verfahrensinnovationen: sind neue oder merklich verbesserte Fertigungs-/Verfahrenstechniken sowie neue oder merklich verbesserte Verfahren zur Erbringung von Dienstleistungen und zum Vertrieb von Produkten. Das Resultat sollte sich merklich auf Produktionsniveau, Produkt-/Dienst-leistungsqualität oder Produktions- bzw. Vertriebskosten auswirken.
Seite 299
InnovationenZusammenhänge
Grundlagen-forschung
AngewandteForschung
Vor-entwicklung
Produkt-entwicklung
Markteinführung
Theorie TechnologieTechnologie/
TechnikInvention Innovation
Entwicklung
Technologiemanagement
F&E Management
Innovationsmanagement
Forschung
Seite 300
InnovationsmodellePush & Pull Strategien
Technology Push:
Demand Pull:
ForschungEntwicklung
DesignProduktion Marketing Vertrieb
NachfrageEntwicklung
DesignProduktion Vertrieb
0
50
100
150
200
250
Jän
.04
Fe
b.0
4
Mä
r.0
4
Ap
r.0
4
Ma
i.04
Jun
.04
Jul.0
4
Au
g.0
4
Se
p.0
4
Okt
.04
No
v.0
4
De
z.0
4
Jän
.05
Fe
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5
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5
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5
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5
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5
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50
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Dez.05
Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
XIV. Produktion und Logistik
S.281-383
Seite 302
Produktion & LogistikUmsatzentwicklung im produzierenden Bereich
Jahresumsätze in Mio. EUR (Österreich)
110,376 115,155 117,666128,231 130,177 131,203 134,868
148,593159,792
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
180,000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Seite 303
Produktion & Logistik
Produktion & Logistik
Produktion: befasst sich mit allen Themen rund um die Produktion, wie die Auswahl der Produktionsmethoden, Optimierung der Produktionsanlagen, etc.
Logistik: beschäftigt sich mit den Themen der Güterbeschaffung, Güterlagerung und dem Transport. Die Logistik sorgt für die Versorgung der Produktionsstätten mit Rohstoffen, den internen Transport, der Auslieferung der Fertigprodukte/des Outputs, sowie der Organisation der Lagerung und Bestellung.
Seite 304
Produktion & LogistikLogistikmanagement
Logistikmanagement
Logistik beschäftigt sich mit den Themen der Güterbeschaffung, Güterlagerung und dem Transport. Güterbeschaffung: Beschaffungsprogramm (Beschaffungsgüterart,
-qualität, Bestellmenge, Bestellzeitpunkt, etc.), Beschaffungsmarketing (Beschaffungsmarktforschung, -produktpolitik, -methodenpolitik, -konditionenpolitik, -kommunikationspolitik, etc).
Güterlagerung: Lagerausstattung (Standort, Kapazität, etc.), Lagerprogramm (Mengen, Sicherheitsbestände, Güterarten, etc.), Lagerprozesse (Güterannahme, Qualitätsmanagement, Lagerverwaltung, etc.).
Gütertransport: Transportmittel, -mengen, -wege, Verteilung der Transportmengen.
Produktion & LogistikLogistikmanagement
LagerungÜberwindung von Zeitdisparitäten
Lagerdurchführung
Lagerplanung
Lagerkontrolle
TransportÜberwindung von Raumdisparitäten
Transportdurchführung
Transportkontrolle
Transportplanung
Aufgaben der Logistik
Produktion & LogistikLogistikmanagement
Kapazitätseinheiten
Lager
Materialfluß
Informationsfluß
Abnehmer
Produzent
Zulieferer
Rohmateriallieferant
Montage
Vormontage
Teilebearbeitung
Lieferunternehmen
Kunde/Markt
Lo
gis
tisc
he
Ket
te
Seite 307
Produktion & LogistikTransportation Simplex Method
Die Transportation Simplex Method (TSM) dient dazu, Transportprobleme in einer Netzwerkstruktur zu lösen.
Sie verläuft grundsätzlich in zwei Schritten:Zuerst wird eine Ausgangslösung gesucht.Dann wird mittels eines iterativen Algorithmus
versucht, Verbesserungen zu finden, bis eine optimale Lösung gefunden wird.
Zur besseren Übersicht wird dabei auf sog. Transportation Tableaus zurückgegriffen.
Wir behandeln nur den ersten Schritt.
Seite 308
Produktion & LogistikTransportation Simplex Method
Frankfurt
Vienna
Graz
Prague
London
Rotterdam
Trieste
327
6
7 52
3
2
5
54
Supplies DemandsDistribution Routes
Distribution Centers (Destinations)
Plants (Origins) TransportationCost/Unit
5.000
6.000
2.500
6.000
4.000
2.000
1.500
Seite 309
Produktion & LogistikTransportation Simplex Method
Zuerst wird das Netzwerkmodell in das Transportation Tableau überführt, wobei die Transportkosten vom Ursprung zum jeweiligen Absatzpunkt in der rechten oberen Ecke eingetragen werden.
Die zwölf Zellen entsprechen den zwölf Distanzbögen im Netzwerkmodell. D.h.: jede Zelle entspricht einer Route von der Quelle zur Senke.
Die Summe aus Zeilen und Spalten (4*3 = 12) entspricht der Anzahl der Nebenbedingungen bei der linearen Programmierung.
Im Ersten Schritt wird dann eine Ausgangslösung formuliert.Finding an Initial Feasible Solution
3 2 7 6
7 5 2 3
2 5 4 5
DestinationDemand
13.500
DestinationFrankfurt London Rotterdam Trieste
OriginSupplyOrigin
6.000 4.000 2.000 1.500
Vienna
Graz
Prague
5.000
6.000
2.500
Seite 310
Produktion & LogistikTransportation Simplex Method
Bei der Findung einer Ausgangslösung sind die Nebenbedingungen zu beachten. Die Nachfrage jeder Senke muss gedeckt sein, wobei die Kapazität der Quelle nicht überschritten werden darf.
Um eine Ausgangslösung zu finden bedient man sich Heuristiken. In diesem Fall verwenden wir die sog. Minimum-Cost Method, da dies eine Heuristik ist, die einen Kompromiss, zwischen der schnellen Erstellung einer Ausgangslösung, und einer sinnvollen, dem Optimum nahen Erstellung einer Ausgangslösung darstellt.
Bei der Minimum-Cost Method werden die Distanzbögen mit den niedrigsten Kosten mit möglichst viel Materialfluss belegt:
3 2 7 6
7 5 2 3
2 5 4 5
DestinationDemand
8500
OriginDestination Origin
SupplyFrankfurt London Rotterdam Trieste
Vienna100050004000
Graz 6000
Prague 2500
6000 04000
2000 1500
Seite 311
Produktion & LogistikTransportation Simplex Method
3 2 7 6
7 5 2 3
2 5 4 5
DestinationDemand
0
OriginDestination Origin
SupplyFrankfurt London Rotterdam Trieste
Vienna100050004000
Graz400060002000
Prague0
25002500
35006000
04000
02000
1500
3 2 7 6
7 5 2 3
2 5 4 5
DestinationDemand
0
OriginDestination Origin
SupplyFrankfurt London Rotterdam Trieste
Vienna0
10005000
1000 4000
Graz
0250040006000
2500 2000 1500
Prague0
25002500
035006000
04000
02000
01500
Seite 312
Produktion & LogistikTransportation Simplex Method
Wenn alle Nachfragemengen der Senken durch die Kapazität der Quellen bedient wurden, ergibt sich durch die Minimum-Cost Method eine Ausgangslösung.
Die Berechnung der gesamten Transportkosten beendet danach den ersten Schritt/die erste Phase.
Für das besprochene Beispiel ergibt sich daher untenstehendes Lösungstableau, mit den korrespondierenden Gesamttransportkosten:
From ToVienna Frankfurt 1.000 € 3,00 € 3.000Vienna London 4.000 € 2,00 € 8.000Graz Frankfurt 2.500 € 7,00 € 17.500Graz Rotterdam 2.000 € 2,00 € 4.000Graz Trieste 1.500 € 3,00 € 4.500Prague Frankfurt 2.500 € 2,00 € 5.000
€ 42.000
Route UnitsShipped
Cost perUnit Total Cost
Iterating the optimal Solution:
3 2 7 6
7 5 2 3
2 5 4 5
DestinationDemand
13.500
OriginDestination Origin
SupplyFrankfurt London Rotterdam Trieste
Vienna 5.0001.000 4.000
Graz 6.0002.500 2.000 1.500
Prague 2.5002.500
6.000 4.000 2.000 1.500
Seite 313
Produktion & LogistikTransportation Simplex Method
Zusammenfassung Grundannahme: Gesamtkapazität = Gesamtnachfrage Schritt 1: Identifikation der Zelle mit den niedrigsten Transportkosten und
Zuweisung des maximalen Materialflusses. Wenn eine Bindung zwischen zwei Distanzbögen besteht, ist der Bogen auszuwählen über den mehr Einheiten fließen.
Schritt 2: Reduktion der (Zeilen-)Kapazität und der (Spalten-)Nachfrage um die Menge des Materialflusses von der in Schritt 1 ermittelten Zelle.
Schritt 3: Wenn alle (Zeilen-)Kapazitäten und die gesamte (Spalten-) Nachfrage gedeckt ist, so ist eine plausible Ausgangslösung ermittelt. Andernfalls: Weiter mit Schritt 4.
Schritt 4: Wenn die (Zeilen-)Kapazität Null ist, ist diese Zeile zu eliminieren. Wenn die (Spalten-) Nachfrage Null ist, ist die Spalte zu eliminieren.
Schritt 5: Fortfahren mit Schritt 1 bis alle Zeilen und Spalten zu eliminieren sind, und alle Kapazitäten ausgeschöpft, und alle Nachfragen gedeckt sind.
Seite 314
Produktion & LogistikTransportation Simplex Method
Problemvariation: Gesamtkapazität Gesamtnachfrage
Wenn die Gesamtkapazität größer als die Gesamtnachfrage ist, wird eine dummy destination mit Nachfrage gleich der Überkapazität über die Nachfrage eingeführt.
Ist die Gesamtnachfrage größer als die Gesamtkapazität, wird ein dummy origin eingeführt mit einer Kapazität gleich dem Überschuss an Nachfrage gegenüber der Kapazität.
Wurde eine Dummy-Variable eingeführt, so wird der Kostenkoeffizient entsprechend prohibitiv hoch gesetzt. Der Grund dafür ist, dass kein Transport vom dummy origin, bzw. zur dummy destination stattfinden soll.
Der Lösungsweg bleibt dann jedoch gleich.
Seite 315
Beispiel 5
Angebot Nachfrage
Eisenstadt 200 Graz 130
Güssing 180 Salzburg 110
Pinkafeld 150 Villach 80
Wien 150
Finden Sie eine Lösung für das nachfolgende Transportproblem mit der Minimum-Cost-Methode.
Transportkosten Graz Salzburg Villach Wien
Eisenstadt 8 10 6 4
Güssing 9 12 7 8
Pinkafeld 11 11 8 6
Seite 316
Lösung 5
Graz Salzburg Villach Wien Dummy Supply
Eisenstadt 8 10 6
50
4
150
20 200
Güssing 9
130
12 7
30
8 20
20
180
Pinkafeld 11 11
110
8 6 20
40
150
Demand 130 110 80 150 60 530
34904*1507*306*5011*1109*130K
Produktion & Logistik Beschaffung
Beschaffung i.e.S.
Unter Beschaffung werden alle Aktivitäten subsumiert, die der Bereitstellung jener Mittel dienen, die der Betrieb zur Erfüllung seiner gestellten Ziele benötigt.
Beschaffung i.w.S. • Rohstoffe• Hilfsstoffe• Betriebsstoffe• Handelswaren
• Material• Anlagen• Dienstleistungen• Personal• Kapital• Informationen• Rechte
Material
Produktion & Logistik Materialarten
Rohstoffesind jene Stoffe, die den wesentlichen Bestandteil eines Produktes ausmachen, z.B. Holz, Blech
Hilfsstoffesind ebenfalls Bestandteile eines Produktes, bestimmen jedoch nicht seinen Charakter, z.B. Nägel, Nieten
Betriebsstoffegehen überhaupt nicht in das Produkt ein, sondern dienen zum Betreiben der Betriebsmittel, z.B. Strom, Schmiermittel
Produktion & Logistik Beschaffungsziele
• Sicherstellung der Materialversorgung– Wahrung der Flexibilität– Risikostreuung– Steigerung der vertikalen Integration– Wahrung der Unabhängigkeit– Sicherung der langfristigen
Wachstumsstrategie– beschaffungsseitige Diversifikation
• Sicherstellung der Qualität– Sicherung der Qualitätsstandards– Sicherung der Technologiestandards
• Sicherung der Beschaffungsmarktposition– Sicherung der Nachfragemacht– Wahrung des Ansehens der
Unternehmung• Sicherung der Preisstabilität• Sicherung der Personalqualität
• Optimierung der Beschaffungskosten– Optimierung der Einkaufspreise– Optimierung der Bezugs-,
Bereitstellungs- und Beschaffungs-verwaltungskosten
• Sicherung der Materialqualität• Sicherung der Liquidität• Sicherung der Lieferbereitschaft
Strategische Beschaffungsziele Operative Beschaffungsziele
Produktion & Logistik Phasen des Beschaffungsprozesses
Bedarfsermittlung
Kontrolle
Realisation
Beurteilung und Entscheidung
Informationsbeschaffung
Lagerung
Transport
Seite 321
Produktion & LogistikKlassifikation des Materials
Die XYZ-Analyse ist ein Instrument zur Klassifikation von Rohstoffen nach ihrem zeitlichen Bedarf. Dieser kann konstant (X), schwankend (Y) oder irregulär (Z) sein. (z.B. Könnte bei einem Eisverkäufer der Bedarf an Tüten pro Tag im Sommer relativ konstant sein, während der Bedarf nach Vanilleeis schwankend ist und der Bedarf nach exotischeren Eissorten irregulär ist.)
Die ABC-Analyse versucht die Rohstoffe nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen einzuteilen. Im Hintergrund steht die Annahme einer Paretoverteilung, also dass ca. 20% der verwendeten Rohstoffe für ca. 80% des Erfolges verantwortlich sind. Diese Klassifikation kann auch aufgrund ihrer Skaleninvarianz auf eine große Bandbreite von Anwendungen übertragen werden.
Seite 322
Produktion & LogistikKlassifikation des Materials
Seite 323
Produktion & LogistikKlassifikation des Materials
ABC-Analyse Klasse A - hohe Bedeutung
Hohe Bedeutung; mit einer relativ geringen Anzahl von Elementen, die einen hohen Anteil am Gesamtergebnis einnehmen. So stellen beispielsweise 5 bis 10 Prozent der zu produzierten Teile einen Anteil von ca. 60-80 Prozent am Gesamtergebnis dar.
Klasse B - normale / durchschnittliche BedeutungNormale/durchschnittliche Bedeutung: diese Gruppe von Elementen trägt etwa proportional zum betrachteten Ergebnis bei. Beispielsweise erzielen 15 bis 25 Prozent der zu produzierten Teile einen Anteil am Gesamtergebnis von ca. 15 bis 25 Prozent.
Klasse C - geringe BedeutungGeringe Bedeutung: eine relativ große Zahl von Elementen hat nur einen geringen Anteil am Gesamtergebnis. Beispielsweise haben ca. 50 bis 75 Prozent der produzierten Teile einen Wertanteil von 5 bis 10 Prozent.
Produktion & LogistikKlassifikation des Materials
10 40 100
60
90
100
0
A B C
kum. Menge
kum. Wert
Seite 325
Produktion & LogistikKlassifikation des Materials – ABC-Analyse
51 100 312,50 31.250 1
52 16.000 1,60 25.600 2
53 1.000 2,80 2.800 6
54 5.000 1,05 5.250 3
55 700 5,50 3.850 5
56 700 7,10 4.970 4
57 100 22,00 2.200 8
58 18.000 0,05 900 10
59 20.000 0,08 1.600 9
60 32.500 0,07 2.275 7
Material Jahresbedarf Preis je Jahresbedarf RangNr. Stck./m/kg Einheit €
Seite 326
Produktion & LogistikKlassifikation des Materials – ABC-Analyse
Rang Material Jahres- %-Anteil %-Anteil Wert-Nr. bedarf vom kumulativ gruppe
[€] Gesamt-wert
1 51 31.250 38,7 38,7 A2 52 25.600 31,7 70,4 A
3 54 5.250 6,5 76,9 B4 56 4.970 6,2 83,1 B5 55 3.850 4,8 87,9 B
6 53 2.800 3,4 91,3 C7 60 2.275 2,8 94,1 C8 57 2.200 2,7 96,8 C9 59 1.600 2,0 98,8 C10 58 900 1,2 100,0 C
Gesamt 80.695 100,0
Seite 327
Produktion & LogistikKlassifikation des Materials – ABC-Analyse
Folgerungen aus der ABC-AnalyseFür A-Güter:
Intensive Marktanalyse und MarktbeobachtungGenaue Festlegung der Mengen und QualitätenSorgfältige Prüfung der Preise und KonditionenWahl zuverlässiger und leistungsfähiger LieferantenAbschluss von Rahmenlieferverträgen bei
HauptlieferantenMinimierung der BeschaffungszeitenGenaue TerminverfolgungRaschen Rechnungsdurchlauf zwecks SkontoausnutzungMinimierung der LagerzeitenBeschleunigung der LagerdurchlaufzeitenBevorzugte Überwachung der Materialien
Seite 328
Produktion & LogistikKlassifikation des Materials – ABC-Analyse
Folgerungen aus der ABC-AnalyseFür C-Güter:
Vereinbarung von monatlichen oder Sammelrechnungen mit Lieferanten
telefonische Bestellungenpauschale Buchung der Zu- und Abgänge grosszügige Festlegung der SicherheitsbeständeKennzeichnung der Meldebestände durch Markierungenweniger häufige Bestellung größerer Mengen
Für B-Güter: Mittelstellung hinsichtlich ihrer Behandlung
keine derart vereinfachte Behandlung wie C-Güterkein so detaillierter Umfang wie A-Güter
Produktion & LogistikSourcing Konzepte
Insourcing(Eigenfertigung)
Outsourcing(Fremdfertigung)
Anzahl derBeschaffungsquellen
Ausdehnung derMärkte
Komplexität derBezugsobjekte
Local Sourcing
Global Sourcing
Element Sourcing
System Sourcing bzw.Modular Sourcing
Single Sourcing
Dual Sourcing
Multi Sourcing
Seite 330
Optimale Bestellpolitik
Mit Hilfe der Formel für die optimale Bestellmenge versucht man die Beschaffung eines Rohstoffes oder vorgefertigten Produktes so einzuteilen, dass die Summe aus Bestellkosten (KE) + Lagerkosten (KL) minimal wird.
Es besteht ein Trade-off zwischen diesen beiden Kosten: Häufiges Bestellen kleinerer Mengen verursacht hohe Bestellkosten, aber dafür weniger Lagerkosten, umgekehrt gilt es für seltenes Bestellen größerer Mengen.
Die Bestellkosten setzen sich folgendermaßen zusammen:
KE = Kf + kvM + kb(M/m)
Seite 331
Optimale Bestellpolitik
KE gesamte Einkaufskosten des Rohstoffes
in der Periode
Kf fixe Kosten je Einkauf ua. von der
Menge in der Periode
kv variable Einkaufskosten
kb Kosten je Bestellung (bestellfixe Kosten)
unabhängig von der Bestellmenge M gesamte Einkaufsmenge je Periode m jeweilige Einkaufsmenge, Losmenge M/m Anzahl der Einkäufe.
Seite 332
Optimale Bestellpolitik
Die Lagerkosten setzen sich zusammen aus:
KL = Klf + klvM + Lb lw (p/100)
KL gesamte Lagerkosten des betrachteten Rohstoffes in der Periode.
Klf fixe Lagerkosten, d.h., unabhängig von dergelagerten Menge, Zugang oder Abgang
klv variable Lagerkosten Lb durchschnittlicher Lagerbestand in Mengen lw Lagerwert je Mengeneinheit (p/100) Zinsen und sonstige lagerwertabhängige
Kosten
Seite 333
Optimale Bestellpolitik
Angenommen wird, dass der Lagerzugang unendlich schnell erfolgt, und dann der Lagerbestand gleichmäßig abgebaut wird. Der durchschnittliche Lagerbestand ist also die halbe Bestellmenge m.
Die Gesamtkosten sollen also minimiert werden:
min KL+KE = Kf+kv*M+kb*(M/m)+Klf+klv*M+
m + (m/2)*lw*(p/100)
Seite 334
Optimale Bestellpolitik
Nullsetzen der Ableitung und Auflösen nach m ergibt:
Aus dieser Formel für die optimale Bestellmenge erkennt man die Entscheidung beeinflussenden Faktoren: sind die bestellfixen Kosten hoch, wird die optimale
Bestellmenge größer sein. Ein hoher Lagerwert des Gutes spricht eher für kleinere
Bestellmengen, um nicht so viel Kapital zu binden, ...ebenso ein hoher Prozentsatz p.
100*
2p
lw
Mkm b
Seite 335
Heuristische Bestellpolitiken
(s,q) BestellpolitikWenn der Lagerbestand die Schwelle s unterschreitet, wird die Menge q bestellt.
(s,S) BestellpolitikWenn der Lagerbestand die Schwelle s unterschreitet, wird auf die Sollmenge S aufgefüllt.
Seite 336
Heuristische Bestellpolitiken
(t,q) BestellpolitikIn konstanten Intervallen t wird die Menge q bestellt.
(t,S) BestellpolitikIn konstanten Intervallen t wird das Lager auf die Sollmenge S aufgefüllt.
Seite 337
Heuristische Bestellpolitiken
(t,s,q) BestellpolitikZu Intervallen t wird d. Lagerbestand überprüft und bei Unterschreitung von s, wird d. Menge q nachbestellt.
(t,s,S) BestellpolitikZu Intervallen von t wird der Lagerbestand geprüft und bei Unterschreitung von s, wird auf den Sollbestand S aufgefüllt.
Seite 338
Just in Time - Logistik
Just-In-Time In der traditionellen Beschaffungswirtschaft wird der menschliche Faktor
völlig negiert, während JIT berücksichtigt, dass an den Maschinen und in den Lagern Menschen stehen, die entsprechend motiviert werden müssen.
Z.B. wird bei Bestellung von optimalen Losgrößen ein bestimmter, teilweise recht hoher, Lagerbestand vorhanden sein. Ein solcher hoher Lagerbestand kann aber die Arbeiter dazu verleiten, sich auf diesen zu verlassen, und bei der Behebung von Problemen gemächlich zu Werke zu gehen, während die Lagerbestände bei JIT immer sehr knapp bemessen sind und daher ein größerer Anreiz besteht, Fehler schnell zu beheben, um nicht den ganzen Prozess zu blockieren.
Toyota entwickelte das System Ende der 50-er Jahre unter Taiichi Ohno (damaliger Vizepräsident) zur Rationalisierung des Materialflusses innerhalb des Fertigungsbereiches und zwischen den Betrieben.
Einer der Gründe dafür war, dass Japan zu dieser Zeit nicht nur Raumnot, die auch heute noch existiert, sondern auch großen Kapitalmangel hatte, und man daher Bindung von Kapital in hohen Lagerbeständen vermeiden wollte.
Obwohl der Kapitalmangel heute nicht mehr vorliegt, wird JIT weiter beibehalten.
Seite 339
Just in Time - Logistik
Voraussetzungen und Grenzen: standardisierte Bestellvorgänge, kaum Schwankungen im
Produktprogramm Zulieferer bereit, hohe Qualität der Lieferung Transportbedingungen störungsfrei Warenannahme (Kontrollen, Kapazität – Warteschlangen vermeiden)
Vorteile der JIT Beschaffung: geringe Kapitalbindungskosten geringe Lagerhaltungskosten geringe Investition für Lagerraum
Nachteile der JIT Beschaffung: höhere bestellfixe Kosten höhere Bestellintensität Mehrbedarf für Transportmittel und
Entladekapazitäten (Eventuell) erhöhte Einstandspreise
Seite 340
Produktion & LogistikKennzahlen (1)
Durchschnittlicher LagerbestandEinfach:
Genauer:
Meldebestand
Durchschnittliche Lagerdauer
2
Endbestand tandAnfangsbes
ndLagerbesta
ttlicherDurchschni
13
eständeMonatsendb 12 tandAnfangsbesndLagerbesta
ttlicherDurchschni
Lieferzeit) Verbrauchtäglicher stand(MindestbendMeldebesta
360tzWareneinsa
ndLagerbesta ttlicherdurchschni
Lagerdauer
ttlicheDurchschni
Seite 341
Produktion & LogistikProduktion - Fertigung
Fertigungstypen
Seite 342
Produktion & LogistikProduktion - Fertigung
Fertigungsverfahren
Seite 343
Produktion & LogistikProduktion - Fertigung
Fertigungsverfahren - Werkstattfertigung
Seite 344
Produktion & LogistikProduktion - Fertigung
Fertigungsverfahren - Gruppenfertigung
Seite 345
Produktion & LogistikProduktion - Fertigung
Fertigungsverfahren – Fließfertigung
Straßenfertigung: Arbeitsplätze sind nach der Bearbeitungsreihenfolge angeordnet, es fehlt aber eine zeitliche Abstimmung der Verrichtungsschritte. Durch Leistungsschwankungen kann es zu Stauungen und Wartezeiten im Fertigungsprozess kommen.
Taktfertigung: Mit der Taktfertigung werden die Vorteile der Fließfertigung weiter ausgenutzt. Es kommt zu einer vollständigen zeitlichen Abstimmung. Der Gesamtprozess wird in zeitliche Arbeitstakte (Taktzeit) eingeteilt.
Produktionsfunktionen
Produktionsfunktionen geben die formalen Zusammenhänge zwischen Produktionsergebnis (Output) und den für seine Erstellung eingesetzten Produktionsfaktormengen (Input) an:
xj = f (r1,r2,....rm) (Einprodukt-Produktion)
(x1,x2,....xn) = f (r1,r2,....rm) (Mehrprodukt-Produktion)
xj = Outputmengen der Produktarten j = 1,2,....n
ri = Faktoreinsatzmengen
Produktionsfaktoren Substitutionalität
Substitutionalität liegt vor, wenn eine Verringerung der Einsatzmenge eines Produktionsfaktors durch Erhöhung der Einsatzmenge eines anderen Faktors oder mehrerer anderer Faktoren kompensiert werden kann. Produktions-menge und Produktqualität bleiben dabei unverändert.
In einem substitutionalen Produktionsprozess kann ein bestimmter Faktorertrag (Output) durch mehrere Konstellationen der Faktoreinsatzmengen realisiert werden.
ProduktionsfaktorenLimitationalität
Limitationalität ist dann gegeben, wenn die Produktionsfaktoren zueinander und zur Produktionsmenge eindeutig quantifizierbare Verhältnisse aufweisen.
In einem limitationalen Produktionsprozess kann daher ein bestimmter Faktorertrag nur mit einer ganz bestimmten mengenmäßigen Konstellation des Faktorverbrauchs realisiert werden.
Die Erhöhung der Einsatzmenge eines Faktors würde keine Erhöhung des Outputs bewirken.
Seite 349
ProduktionEconomies of Scale & Scope
“Gesetz der Massenproduktion”:
Stückkostendegression (Einsparungen durch Produktion erhöhter Ausbringungsmengen), d.h. es ist günstiger, mehr vom selben Produkt zu erstellen. Die variablen Kosten (und damit auch die Durchschnittskosten) sinken.
= economies of scale
„Gesetz der Kuppelproduktion“:
Verbundvorteile (Kosteneinsparungen bei gemeinsamer Produktion verschiedener Ausbringungsgüter), d.h. es ist günstiger, verschiedene Produkte gemeinsam zu erstellen (aufgrund von Synergieeffekten). Man spricht von einer subadditiven Kostenfunktion.
= economies of scope.
Zwischen diesen besteht ebenfalls ein Zusammenhang, der positiv (siehe rechts) sein KANN, aber nicht muss.
Seite 350
ProduktionEconomies of Scale & Scope
„Real World Examples“Economies of Scale:
Luftfahrtindustrie: Die Produktion des ersten Modells kostet verhältnismäßig viel, da die Produktion noch relativ unstandardisiert ist. Die Durchschnittskosten nehmen dann mit der Menge der produzierten Airliner ab.
Softwareindustrie: Die erste Version eines Programms ist extrem teuer. Durchschnittskosten sinken mit der Anzahl der verkauften Programme, zusätzlich sind die Grenzkosten nahe Null.
Produktspezialisierung und Arbeitsteilung sind generell ebenso Quellen für Skalenvorteile, wie Prozessinnovationen.
u.v.m.Economies of Scope:
Automobilindustrie: Plattformstrategie des VW-Konzerns.Airline Industrie: Gemeinsames Marketing, Booking und Code
Sharing in Strategischen Allianzen. u.v.m.
Seite 351
ProduktionEconomies of Scale
Einproduktunternehmen
Wachsende Skalenerträge liegen vor, wenn S> 1 ist. Wenn S=1 ist, sind die Skalenerträge konstant. Bei S<1 ist, handelt es sich um fallende Skalenerträge.
Multiproduktunternehmen Wachsende Skalenerträge liegen vor, wenn gilt: Für jedes α>1
existiert ein β>α, sodass gilt (αx, βy) d.h. (αx1, αx2,..., αxn, βy1, βy2,...,
βyn) ist eine zulässige Input-Outputkombination.
In Worten: wenn alle Inputs verdoppelt werden, und es ergibt sich daraus mehr als eine Verdoppelung aller Outputs (z.B. α=2 , β=2,2), dann liegen wachsende Skalenerträge vor.
cyyc
ycS
1
*)('
)(
Seite 352
ProduktionEconomies of Scale
Kostenstrukturen in High-Tech-Branchen In allen High-Tech-Branchen wie Medikamente, Software, Computer,
Flugzeuge, Bioengineering, Telekommunikation spielen Forschungs- und Entwicklungskosten eine bedeutende Rolle, die variablen Produktionskosten sind dagegen oft minimal.
Netzwerk Effekte Netzwerkeffekte bestehen darin, dass es für Konsumenten
nutzbringend ist, die selbe Software zu verwenden, wie die Kollegen oder Geschäftspartner.
Konsumentenabhängigkeit („lock in“) Die Verwendung von High-Tech-Produkten ist trainingsintensiv.
Daher bleibt der Konsument einem Produkt, das er bereits kennt, treu, selbst wenn bessere zur Verfügung stehen. Nur dann, wenn ein neues Produkt wirklich um vieles besser ist, wird er bereit sein, umzulernen.
Seite 353
ProduktionEconomies of Scope
Es sei:
S ⊂ {1,...,n} (subset, Teilmenge)
P = {T1,...,Tk} (partition, Zerlegung)
Ys hat den Vorteil gemeinsamer Produktion, wenn gilt,
dass
STk
ii
1
{} ji TT
)()(1
s
k
iTi ycyc
Seite 354
Vorteile gemeinsamer Produktion
Economies of scope liegen vor, wenn die Kosten der Einzelproduktion mehrerer Produktgruppen höher sind, als wenn diese Produktgruppen gemeinsam produziert werden.
Wenn also keine Economies of scope zwischen den Gütern eines Unternehmens vorliegen, macht dieses Multiproduktunternehmen keinen Sinn.
Es besteht ein gewisser Trade-off zwischen economies of scale und economies of scope: wenn man sich entschließt, economies of scope auszunutzen, indem man mehrere Produkte produziert, kann es sein, dass man dann economies of scale eines bestimmten Produktes nicht mehr voll ausnutzen kann.
Produktion Anpassungsmaßnahmen
Intensitätsmäßige AnpassungVeränderung der Maschinenintensität, d.h. der gesamte fertigungstechnische Apparat wird bei unveränderter Betriebsdauer unterschiedlich stark beschäftigt.
Zeitliche AnpassungBei dieser Form der Anpassung werden die Betriebsanlagen jeweils während der Zeit ihrer Beschäftigung voll genutzt, die Beschäftigungsdauer wird dagegen variiert (Überstunden, Kurzarbeit).
Quantitative AnpassungBei rückgängiger Beschäftigung legt der Betrieb Teile seiner Produktions-anlagen still. Bei steigender Beschäftigung werden vorhandene Maschinen wieder in Betrieb genommen und/oder neue angeschafft.
Kombinierte AnpassungKombination von intensitätsmäßiger, zeitlicher und/oder quantitativer Anpassung.
Kosten und ProduktionFixe und variable Kosten
Nach der Abhängigkeit von bestimmten Kosteneinflussgrößen unterscheidet man zwischen fixen und variablen Kosten:
• fixe Kosten sind in ihrer Höhe unabhängig von Veränderungen der Kosteneinflussgröße
• variable Kosten sind abhängig von Veränderungen der Kosteneinflussgröße
Die Gesamtkosten (K) ergeben sich aus der Addition der gesamten fixen Kosten (Kf) und der gesamten variablenKosten (Kv):
K = Kf + Kv
Kosten und ProduktionDurchschnittskosten
Das Ergebnis der Division von Gesamtkosten durch ausgebrachte Menge sind die Durchschnittskosten (k) (Stückkosten, Einheitskosten):
kK
x
Die Durchschnittskosten (k) sind die Summe aus fixen Durchschnittskosten (kf) und variablen Durchschnittskosten (kv):
k k kK
x
K
xf vf v
Kosten und ProduktionGrenzkosten
Die Grenzkosten geben an, welchen Kostenzuwachs die Produktion einer weiteren Mengeneinheit des Gutes verursacht:
K'dK
dx
Die Grenzkostenfunktion ist die erste Ableitung der Gesamtkostenfunktion.
Seite 359
Kostenkennzahlen im Multiproduktunternehmen
Es existieren im Multiproduktunternehmen keine Durchschnittskosten.
Es gibt Möglichkeiten, eine Art „Ersatz“ für die nicht existierenden Durchschnittskosten zu errechnen. Berechnung von Durchschnittskosten entlang eines Strahls:
das Verhältnis der Güter wird konstant gelassen, das Güterbündel vervielfacht, und die entstehenden Gesamtkosten durch den Vervielfachungsfaktor dividiert:
c(αy)/α Die Grenzkosten kann man aber auch im
Multiproduktfall problemlos durch Differenzieren errechnen:
iy
Cmc
Seite 360
Kosten und Produktion Deckungsbeitrag
Deckungsbeitrag Beispiel
Seite 361
Kosten und Produktion Deckungsbeitrag
Deckungsbeitrag
Seite 362
Kosten und Produktion Break Even Point
Break Even Point – Gewinnschwelle
Fixe Kosten
Umsatz/Verkauferlöse
Verlust
Verlust
Gewinn
Gewinn
Betriebergebnis (Gewinn/Verlust)
Gewinn
Menge
Verlust
Fixe Kosten
Gesamtkosten
Umsatz/Verkauferlöse
Verlust
Verlust
Gewinn
Gewinn
Betriebergebnis (Gewinn/Verlust)
Gewinn
Menge
Verlust
Seite 363
Kosten und ProduktionKostenverläufe
Kostenverläufe
0
5.000
10.000
15.000
20.000
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Menge
Ko
sten Fixkosten
Sprungfixe Kosten
Progressive Kosten
Proportionale Kosten
Degressive Kosten
Seite 364
Beispiel 6
Von Ihrem Produktionsprozess kennen Sie die fixen und die variablen Kosten in Höhe von KF = 200 bzw. KV = 25.Berechnen Sie die Durchschnittskosten bei einer Produktion
von 100 Stück.Wie lassen sich die Grenzkosten beschreiben?Wo liegt der Break-Even-Point, wenn Sie ein Stück um EUR
30.- verkaufen können? Wie hoch ist dann der Deckungsbeitrag?
Beantworten Sie die obigen Fragen nochmals für den Fall, dass die variablen Kosten durch die Formel KV = 1000/x gegeben sind.Welcher besondere Effekt liegt hier offensichtlich vor?
Seite 365
Lösung 6
402005
)(0
)(
25
27100
2700)()(
27002500200)100(
25200*)(
xx
KKpxG
KKpxxKKpxKEG
KCMCx
xCxAC
C
xKxKxC
FV
FVVF
V
VF
:Point Even Break
abhängig. x von nicht Linearität wegennGrenzkoste
itragDeckungsbe
.26,361
10000030)61(61
613133339
111313010000020030
20010000030
)100000
(0
)100000
(
100000)(
12100
1200)()(
12001000200100
100000200)100(
100000200
100000200)(
2
2,12
2
2
2
2
V
F
FVF
VF
Kpx
xxxx
xx
Kx
pxG
Kx
pxxKKpxKEG
xxCMC
x
xCxAC
C
xxxKxKxC
beträgt bei itragDeckungsbe Der
:Point Even Break
Seite 366
Beispiel 7
Bei einer Produktion von 200 Stück verzeichnen Sie Gesamtkosten in Höhe von K = 4600. Die Gewinnschwelle lag bei einem Preis von EUR 25.- bei 120 Stück. Beantworten Sie folgende Fragen unter der Annahme eines linearen Kostenverlaufs.Wie hoch sind Ihre fixen Kosten?Wie hoch sind die variablen Kosten?Welchen Gewinn machen Sie, wenn Sie Ihre
Produktion auf 300 Stück ausweiten und alle Waren zum selben Preis absetzen können?
Seite 367
Lösung 7
9006003005300
Gewinn vonein daher sich ergibt Stück 300Für
.600,20zu führt systemsGleichungs desAuflösen
1203000 II.
2004600 I.
25Preis
elle)Gewinnschw (weil 0winnStück...Ge 120
4600samtkostenStück...Ge 200
F
FV
VF
VF
KDBKEG
KK
KK
KK
Seite 368
Beispiel 8
In Ihrem Unternehmen befinden sich drei Produktionsmaschinen gleichen Typs. Jede Maschine verursacht, wenn Sie betrieben wird, fixe Kosten in Höhe von KF_aktiv = 200, ansonsten nur KF_passiv = 50. Die variablen Kosten sind bei jeder Maschine gleich einem Betrag von EUR 10 pro Stück. Jede Maschine kann pro Periode maximal 100 Stück herstellen.Berechnen Sie den/die Gewinnschwelle(n), wenn Sie Ihre
Güter zu einem Preis von EUR 14 verkaufen können.Warum kann es hier zu mehreren Gewinnschwellen kommen?Bei welcher Produktionsmenge machen Sie den höchsten
Gewinn?
Seite 369
Lösung 8
erreicht. )300( Auslastung
vollerbei wird600)(Gewinn höchsteDer
Kosten.n sprungfixe
denin liegt GrundDer .5,112 und 75
nämlich ellen,Gewinnschw zweierhalten Wir
liegt.Grenzen zulässigender innerhalb
für der Wert ob prüfe, undon Teilfunkti jede
für )0(wegen K Enun setzeMan
14
30020010600
20010010450
100010300
x
G
xx
x
E-KG
xE
xx
xx
xx
K
Seite 370
Produktion & LogistikKennzahlen (2)
Anlagevermögensquote (=Anlagenintensität)
Bei hoher AI besteht eine hohe Fixkostenbelastung, daher geringere Flexibilität.
Je niedriger das Anlagevermögen, desto flexibler kann sich ein Unternehmen an unterschiedliche Beschäftigungsgrade anpassen und desto weniger stark wirken sich Leerkosten auf den Erfolg aus.
Materialintensität
Je höher diese Kennzahl ist, desto höher ist die Anfälligkeit des Unternehmens auf Änderungen der Materialpreise.
Personalintensität
Je höher diese Kennzahl ist, desto höher ist die Anfälligkeit des Unternehmens auf Änderungen der Lohnkosten; es besteht hohe Abhängigkeit vom Personal.
100ögenGesamtverm
ögenAnlagevermensitätAnlagenint
100gesamt skostenProduktion
stenMaterialkotensitätMaterialin
100gesamt skostenProduktion
stenPersonalkotensitätPersonalin
Produktionsprogramm
Ergebnis des Produktionsprozesses sind Sachgüter, die als Produkte, Leistungen, Ergebnis, Ertrag, Ausbringung, Produktionsausstoß, Outputfaktoren oder Output bezeichnet werden.
Sie sind für eine Verwertung am Absatzmarkt bestimmt.
Die Gesamtheit aller Leistungen wird als Produktionsprogramm bezeichnet.
Seite 372
ProduktionsprogrammPlanung
Absatzplanung• Vielfalt• Varianten• Nischen• Nachfragezyklus
Fertigungsplanung• Kosten für Spezialmaschinen• Umrüsten der Apparatur• Kapazitätsauslastung• Economy of scale• Technologische Möglichkeiten
Programm-planung
BeschäftigungLagerhaltungDiversifikation
Planung des Sortiments
Planung des ProduktdesignsZ.B. Chipgröße, Fahrzeugbauteile, Batterien, Flachbildschirme
Planung der Produktions-menge
Seite 373
Produktionsplanung
Produktdesign Sortiment Produktions-menge
Programmplanung(Welche Produkte werden in welchen Mengen hergestellt)
Planung des Fertigungsverfahrens
• Fließfertigung• Werkstattfertigung
Planung des Fertigungstyps
• Einzelfertigung• Massenfertigung• Variantenfertigung
Planung der Fertigung
ProduktionsprogrammPlanung
Seite 374
Lineare Optimierung
Bekanntestes Operations Research Instrument Anwendungsfelder:
o Optimales Produktionsprogrammo Mischungsoptimierungo Verschnittminimierung
Simplex-Algorithmus zur Lösung wurde 1947 von Dantzig entwickelt
Es wird eine Wertebelegung für die Optimierungsparameter so gesucht, dass die Zielfunktion ein Minimum oder Maximum annimmt.
Randbedingungen beschreiben den erlaubten Bereich für die Optimierungsparameter.
Vorraussetzung: Zielfunktion und Nebenbedingungen müssen linear sein.
Ergebnis: Man erhält das Optimum analytisch.
Seite 375
Lineare Optimierung
Gesucht ist das Produktionsprogramm für die Erzeugnisse E1
und E2, die aus den Materialarten M1 und M2 hergestelltwerden können. Gegeben sind die Materialaufwandfaktorenund die Materialkontingente. Die Abgabepreise einer Einheit von E1 bzw. von E2 betragen 10,- bzw. 20,- Euro. Gesucht ist ein Produktionsprogramm, welches maximale Geldeinnahmen sichert und bei dem mindestens 50 bzw. 100 Einheiten von E1
bzw. E2 erzeugt werden.
Lineare OptimierungGrafischer Lösungsweg
Seite 376
Zielfunktion
10 * x1 + 20 * x2 = max
Nebenbedingungen
Lineare Optimierung Grafischer Lösungsweg
Einheit M1 pro Erzeugungseinheit
Einheit M2 pro Erzeugungseinheit
E1
E2
0,15
0,2
0,2
0,1
60
Materialmenge M1
40
Materialmenge M2
Seite 377
.
Das lineare Gleichungssystem
ZF: Z = 10 x1 + 20 x2 = max
NB: 0,15 x1 + 0,2 x2 ≤ 60,
0,2 x1 + 0,1 x2 ≤ 40,
x1 ≥ 50,
x2 ≥ 100.
Lineare Optimierung Grafischer Lösungsweg
Seite 378
Die Nebenbedingungen
g1: 0,15 x1 + 0,2 x2 = 60g2: 0,2 x1 + 0,1 x2 = 40g3: x1 = 50g4: x2 = 100
Lineare Optimierung Grafischer Lösungsweg
Seite 379
Die Zielfunktion für verschiedene Werte von C
Lineare Optimierung Grafischer Lösungsweg
Seite 380
Das Optimum
x1 = 50, x2 = 262,5, Z = 5750
Lineare Optimierung Grafischer Lösungsweg
Seite 381
Artikel1 2
Kapazität pro Tag
Maschine A 5 2 24 h
Maschine B 1 5 24 h
Montagegruppe 6 6 36 h
Gewinn pro Stück 500 800
Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg
Seite 382
Zielfunktion:z = 500x1 + 800x2 (Zielfunktion ist zu maximieren) Nebenbedingungen:5x1 + 2x2 <= 24 x1 + 5x2 <= 24 6x1 + 6x2 <= 36 x1 > 0 x2 > 0
Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg
Seite 383
Ablauf des Simplex-Algorithmus (1)• Umwandlung der Ungleichungen in Gleichungen durch Einführung Schlupfvariablen (y1, y2,...)• Hierdurch ist Gleichungssystem unterbestimmt (mehr Variablen als Gleichungen) =) Rückgriff auf Wissen, dass Optimum an Ecken liegen muss.• Ermittlung der Basislösung (0,0-Punkt im Koordinatensystem), indem die Nicht-Basisvariablen (x1, x2, ...) = 0 gesetzt werden. Schlupfvariab- len (als "Kapazitäten" zu interpretieren) erreichen dadurch Maximum• Gibt es noch positiven Zielfunktionskoeffizienten (dann ist durch Nicht-Null-Setzung der NBV mehr Gewinn möglich)? =) suboptimale Lösung• Eintretende Variable ist diejenige mit dem größten positiven Ziel- funktionskoeffizienten, austretende Variable ist diejenige mit kleinsten (positiven) Quotienten aus rechter Seite und Koeffizienten der ein- tretenden Variable
Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg
Seite 384
Ablauf des Simplex-Algorithmus (2)
• Eintretendes Element muss den Koeffizienten 1 in der Zeile mit aus- tretenden Element (Pivotzeile) haben• In den anderen Zeilen muss in der Pivotspalte jeweils der Koeffizient 0 stehen =) Wird erreicht, indem Pivotzeile zu den anderen Zeilen addiert wird.• Austausch von Basis- und Nichtbasisvariablen wird so lange durch- geführt, bis es keine positiven Zielfunktionskooeffizienten mehr gibt.
Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg
Seite 385
Zielfunktion:500x1 + 800x2 -G = 0Nebenbedingungen:5x1 + 2x2 + y1 = 24 x1 + 5x2 +y2 = 246x1 + 6x2 +y3 = 36 x1, x2, y1,y2,y3 > 0
y1,y2,y3 = Basisvariablen (BV, Koeffizient = 1)x1, x2 = Nichtbasisvariablen (NBV, Koeffizient <> 1)
Ausgangstableau Simplex-Algorithmus
Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg
Seite 386
Ausgangstableau
BV x1 x2 y1 y2 y3 G (-) RSy1 5 2 1 24y2 1 5 1 24y3 6 6 1 36G (-) 500 800 1 0
BV x1 x2 y1 y2 y3 G (-) RSy1 5 2 1 24y2 1 5 1 24y3 6 6 1 36G (-) 500 800 1 0
Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg
Seite 387
Tableau 2
BV x1 x2 y1 y2 y3 G (-) RSy1 4,6 0 1 -0,4 14,4x2 0,2 1 0,2 4,8y3 4,8 0 -1,2 1 7,2G (-) 340 0 -160 1 -3840
BV x1 x2 y1 y2 y3 G (-) RSy1 4,6 0 1 -0,4 14,4x2 0,2 1 0,2 4,8y3 4,8 0 -1,2 1 7,2G (-) 340 0 -160 1 -3840
Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg
Seite 388
Tableau 3
BV x1 x2 y1 y2 y3 G (-) RSy1 0 0 1 0,75 -0,958 7,5x2 0 1 0,25 -0,042 4,5x1 1 0 -0,25 0,2083 1,5G (-) 0 0 -75 -70,83 1 -4350
BV x1 x2 y1 y2 y3 G (-) RSy1 0 0 1 0,75 -0,958 7,5x2 0 1 0,25 -0,042 4,5x1 1 0 -0,25 0,2083 1,5G (-) 0 0 -75 -70,83 1 -4350
Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg
Seite 389
Beispiel 9 Sie fertigen drei verschiedene Produkte auf zwei Anlagen. Jedes Produkt
beansprucht die Anlagen unterschiedlich stark. Berechnen Sie unter Zugrundelegung nachfolgender Daten das Produktionsprogramm, welches die Summe der Deckungsbeiträge maximiert.
Die Kapazität der Fertigungsstelle 1 beträgt 1.000 Stunden; Fertigungsstelle 2 ist mit 600 Stunden beschränkt; Fertigungsstelle 3 hat ein Leistungslimit von 35.000 Minuten.
Beanspruchung der Fertigungsstellen (Minuten pro Stück) Deckungsbeitrag
(Euro pro Stück)Fertigung 1 Fertigung 2 Fertigung 3
Artikel M 18 2 10 6
Artikel K 10 6 10 4
Seite 390
Lösung 9Beanspruchung der Fertigungsstellen Deckungsbeitrag
(Minuten pro Stück) (Euro pro Stück)
Fertigung 1
Fertigung 2
Fertigung 3
hergestellte Stück
Artikel M 18 2 10 6 3125
Artikel K 10 6 10 4 375
Kapazität 60000 36000 35000
effektive Auslastung 60000 8500 35000
Ziel (Summe der DB) 20250
0
50
100
150
200
250
Jän
.04
Fe
b.0
4
Mä
r.0
4
Ap
r.0
4
Ma
i.04
Jun
.04
Jul.0
4
Au
g.0
4
Se
p.0
4
Okt
.04
No
v.0
4
De
z.0
4
Jän
.05
Fe
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5
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5
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5
Ma
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Jun
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Jul.0
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5
Se
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5
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Dez.05 0
50
100
150
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Okt.05
Nov.05
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
XV. Marketing
S.117-275
Seite 392
Marketing
Marketing
Oft wird Marketing nur mit Kommunikationspolitik (Werbung) gleichgesetzt. In Realität umfasst das Marketing aber mehrere ineinander greifende Bereiche.
Der Oberbegriff Marketing umfasst folgende Teildisziplinen: Marktforschung Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik
Im Marketing wird daher auch von den 4Ps gesprochen: Product – Price – Place – Promotion
Seite 393
MarketingMarketingprozess
Marketingprozess
In der ersten Phase liefert die Marktforschung Erkenntnis über Kundenbedürfnisse.
Danach werden die Ziele des Marketingformuliert.
Die Auswahl der Marketing Instrumenteist von den Zielen determiniert.
Im Marketing Mix werden dann die einzelnenInstrumente sinnvoll kombiniert.
Seite 394
MarketingMarktforschung
Marktforschung Marktforschung kann definiert werden als systematische, auf wissenschaftliche
Methoden beruhende Gewinnung und Auswertung von Informationen über die Elemente der Entwicklung des Marktes unter Berücksichtigung der Umweltbedingungen. Ziel ist es Informationen und Analysen als Grundlage für Planung, Entscheidung, etc. zu liefern.
Seite 395
MarketingProduktpolitik
Produktpolitik Unter Produktpolitik versteht man die art- und mengenmäßige Gestaltung des
Absatzprogramms eines Unternehmens (Produktpalette), sowie der mit dem Produkt angebotenen Zusatzleistungen.
Seite 396
MarketingProduktlebenszyklus
Produktlebenszyklus Unter Produktpolitik versteht man die art- und mengenmäßige Gestaltung des
Absatzprogramms eines Unternehmens (Produktpalette), sowie der mit dem Produkt angebotenen Zusatzleistungen.
Seite 397
MarketingKommunikationspolitik
Kommunikationspolitik
Kommunikationspolitik ist was wir umgangssprachlich als Werbung verstehen.
Die Kommunikationspolitik hat im Grunde folgende Aufgaben: Bekanntmachung: Vorstellen von neuen Produkten Information: Anwendungsmöglichkeiten, technische Daten, Preise,
Bezugsquellen, etc. Handlungsauslösung: mit dem Ziel dass das Produkt gekauft wird, aber
auch, dass sich der Kunde damit auseinandersetzt. Imagebildung: Über die Werbung wird das Firmenimage gebildet und
soll dem Kunden näher gebracht werden.
Der Werbung sind keine kreativen, wohl aber rechtliche Grenzen gesetzt – Wettbewerbsrecht.
Seite 398
MarketingPreis- und Distributionspolitik
Preispolitik
Preispolitik: entspricht der Gesamtheit aller Entscheidungen, die der kunden- und zielorientierten Gestaltung des Preis-Leistungsverhältnisses dienen.
Preisbestimmung kann kosten-, gewinn-, nachfrage-, konkurrenz-, oder branchenorientiert sein.
Bei der Preispolitik greift man i.d.R. auf die Theorien der Mikroökonomie zurück. Preispolitik ist aber auch stark von strategischen Aspekten beeinflusst, und umfasst auch die sog. Rabattpolitik.
Bespiele: Penetrationspreispolitik: Produktneueinführung zu niedrigen Preisen – um
Marktanteile zu gewinnen (Penetration des Marktes) – dann Preiserhöhung (e.g. neues Joghurt).
Abschöpfungspreispolitik: Produktneueinführung zu hohen Preisen (Abschöpfen der Nachfrage) – dann Preissenkungen (e.g. Elektronikartikel).
Seite 399
MarketingPreis- und Distributionspolitik
Distributionspolitik
Distributionspolitik: darunter versteht man die Gestaltung und Steuerung der Überführung des Produktes vom Produzenten zum Konsumenten.
Direkter, indirekter Absatz und Mischformen. Direkter Absatz: Produzent – Kunde Indirekter Absatz: Produzent – Großhändler – Kunde Mischformen: e.g. Franchising
Exklusive, selektive und intensive Distribution. Exklusiv: kleine Anzahl an sorgfältig ausgewählten Vertriebspartnern Selektiv: größere Auswahl an bestimmten Distributoren Intensiv: größtmögliche Präsenz
Seite 400
MarketingKennzahlen
Angebotserfolg
Auftragsentwicklung
Kundenfluktuation
Neukundenumsatzanteil
Loyalitätrate
100speriode Vergleichder ngängeAuftragsei
ingänge AuftragseaktuelletwicklungAuftragsen
100tzGesamtumsa
denmit Altkun UmsatzrateLoyalitäts
100 Angeboteabgegebene
AufträgeerteiltefolgAngebotser
100Kunden verlorenen der Zahl
Kunden gewonnenen neu der ZahltuationKundenfluk
100tzGesamtumsa
Neukundenmit UmsatzlmsatzanteiNeukundenu
Seite 401
MarketingKennzahlen
Kundenstruktur (einfach)
Es bietet sich jedoch auch an, den Herfindahl-Hirschmann-Index einzusetzen, um ein genaueres Bild zu erhalten. Der HHI ist eigentlich ein Maß für die Größe von Firmen und ein
Indikator für den Wettbewerb zwischen den Firmen. Eine Abnahme im HHI weist auf eine Abnahme der Markmacht, und einen zunehmenden Wettbewerb hin, während eine Zunahme auf das Gegenteil schließen lässt.
In unserem Fall ist er ein Zeichen für den „Wettbewerb zwischen den Kunden“. Je kleiner er ist, desto weniger Macht hat der einzelne Kunde („Polypson“). Je höher er wird, desto stärker ist das Unternehmen von wenigen Kunden abhängig. (Im schlimmsten Fall gibt es nur noch einen Abnehmer – „Monopson“ = Käufermonopol.)
Definition:
si...Umsatzanteil
100Kunden der Gesamtzahl
Kunden rbedeutende AnzahlkturKundenstru
n
ii HHIsHHI
1
2 000.10;0
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MarketingKennzahlen
Kunde Umsatz Umsatzanteil UA quadriert
1 110 70,97% 5036,42
2 5 3,23% 10,41
3 5 3,23% 10,41
4 5 3,23% 10,41
5 5 3,23% 10,41
6 5 3,23% 10,41
7 5 3,23% 10,41
8 5 3,23% 10,41
9 5 3,23% 10,41
10 5 3,23% 10,41
Gesamt 155 100,00% 5130,07
Kunde Umsatz Umsatzanteil UA quadriert
1 33 21,29% 453,28
2 43 27,74% 769,61
3 5 3,23% 10,41
4 8 5,16% 26,64
5 10 6,45% 41,62
6 9 5,81% 33,71
7 11 7,10% 50,36
8 13 8,39% 70,34
9 12 7,74% 59,94
10 11 7,10% 50,36
Gesamt 155 100,00% 1566,29
Kunde Umsatz Umsatzanteil UA quadriert
1 13 8,39% 70,34
2 17 10,97% 120,29
3 15 9,68% 93,65
4 16 10,32% 106,56
5 18 11,61% 134,86
6 17 10,97% 120,29
7 12 7,74% 59,94
8 17 10,97% 120,29
9 16 10,32% 106,56
10 14 9,03% 81,58
Gesamt 155 100,00% 1014,36
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Jun
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Jul.0
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Au
g.0
5
Se
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5
Okt
.05
No
v.0
5
De
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100
150
200
250
Jän
.04
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Jun
.04
Jul.0
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
XVI. Investition und Finanzierung
S.471-637
Seite 404
Investition und FinanzierungInvestition
Investition
Investitionen sind Vermögenswerte die mittels flüssigen Mitteln oder Fremdkapital dem Unternehmen zugeführt werden. Umlaufvermögen (Vorräte) Materielles (Maschinen, Anlagen, Bauten, Grundstücke),
immaterielles Vermögen (Patente, Lizenzen) und finanzielles (Beteiligungen) Anlagevermögen
Informationen, Informationssysteme Humankapital Forschung und Entwicklung
Man kann zwischen Ersatz-, Rationalisierungs-, Erweiterungs-, Umstellungs-, Diversifikations- und Neuinvestitionen unterscheiden.
Seite 405
Investition und FinanzierungInvestitionsprozess
Investitionsprozess
Seite 406
Investition und FinanzierungInvestitionsrechnung
Investitionsrechnung Mit Hilfe der Investitionsrechnung ist es möglich, die quantitativen Aspekt
einer Investition zu erfassen und zu bewerten. Die Investitionsrechnung bildet daher ein wesentliches Instrument zur Planung, Kontrolle und Evaluierung einer Investitionsentscheidung.
Seite 407
Investition und FinanzierungFinanzierung
Finanzierung
Finanzierungen reichen von Gründungsfinanzierungen, über Wachstumsfinanzierungen und Übernahmefinanzierung hin bis zu Sanierungsfinanzierungen.
Man unterschiedet nach der Mittelherkunft zwischen Eigenfinanzierung und Fremdfinanzierung.
Bezüglich der Dauer wird zwischen unbefristeten und befristeten (kurz-, mittel- und langfristigen) Finanzierungen unterschieden.
Letztendlich kann man Finanzierungen auch noch nach ihrer Häufigkeit in einmalige, gelegentliche und laufende, regelmäßige Finanzierungen einteilen.
Seite 408
Investition und FinanzierungFinanzierung, Zusammenhänge
Finanzierungszusammenhänge
Die Finanzierung dient der Beschaffung von Kapital, das durch Investitionen in Vermögensgegenstände überführt wird. Während die Begriffe Finanzierung und Investition dynamische sind (Stromgrößen), sind die Resultate dieser beiden Vorgänge, Kapital und Vermögen, statische Bestandsgrößen.
Seite 409
Investition und FinanzierungFinanzierungsformen
Finanzierungsformen
Seite 410
Investition und FinanzierungFinanzierungsprozess
Finanzierungsprozess
Seite 411
Investition und FinanzierungKennzahlen
Erhöhen der Eigenkapitalquote: Zeichen für finanzielle Unabhängigkeit, Verbesserung der Bonität
Erhöhen der Fremdkapitalquote: Zeichen für finanzielle Abhängigkeit, Verschlechterung der Bonität, Gefahr hoher Zinsbelastung
Debitorenziel (Außenstandsdauer): durchschnittliche Anzahl von Tagen, in welchen Kunden ihre Forderungen begleichen. Sollte niedrig gehalten werden, da das Risiko der Insolvenz des Kunden getragen wird.
Kreditorenziel (Lieferantenziel): durchschnittliche Anzahl von Tagen, bis das Unternehmen seine Rechnungen begleicht.
100talGesamtkapi
alEigenkapitalquoteEigenkapit
100talGesamtkapi
alFremdkapitalquoteFremdkapit
365gesamt seUmsatzerlö
erungen WarenfordttlichedurchschniielDebitorenz
365gesamt ufWareneinka
chkeitennverbindliLieferante ttlichedurchschninzielLieferante
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Dez.05 0
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Feb.04
Mär.04
Apr.04
Mai.04
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Feb.05
Mär.05
Apr.05
Mai.05
Jun.05
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Sep.05
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Unternehmen | Industrien | Management
Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz
XVII. Rechnungswesen
S.389-465
Seite 413
Rechnungswesen
Das betriebliche Rechnungswesen dient der mengen- und wertmäßigen Erfassung, Verarbeitung, Abbildung und Überwachung sämtlicher Vorgänge (Geld- und Leistungsströme), die im Zusammenhang des betrieblichen Leistungsprozesses auftreten.
Dabei kann man – je nach Aufgaben – den Oberbegriff Rechnungswesen in die Unterbegriffe externes und internes Rechnungswesen unterteilen.
Obwohl sich externes und internes RW getrennt voneinander entwickelt haben, sind sie eng miteinander verbunden und basieren teilweise auf dem gleichen Zahlenmaterial.
Seite 414
RechnungswesenInternes und Externes Rechnungswesen
Externes Rechnungswesen Ziele: Rechenschaftslegung und Information. Vorschriften: Handelsrecht (HGB), Steuerrecht (EStG, KStG). Rechengrößen: Aufwand & Ertrag
Internes Rechnungswesen Ziele: Dokumentation, Kontrolle, Steuerung,
Entscheidungsgrundlage. Vorschriften: weitgehend unternehmensspezifische Ausgestaltung Rechengrößen: Kosten und Leistung
Seite 415
RechnungswesenStruktur des Rechnungswesen
Struktur des Rechnungswesen
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RechnungswesenBilanz und Gewinn- und Verlustrechnung
Inhalt der Bilanz Inhalt der G&V
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Jah
resa
bsc
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ssb
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Seite 418
Gewinn- & Verlustrechnung
Seite 419
RechnungswesenExternes Rechnungswesen
Externes Rechnungswesen Aufgaben:
Dient in erster Linie dem Schutz von Interessen der Gläubiger und Gesellschafter und hat eine Informationsfunktion.
Das externe Rechnungswesen liefert Informationen über die Vermögenslage (Bilanz) und die Ertragslage (Gewinn- und Verlustrechnung), sowie ergänzende Informationen zu Bilanz und G&V (Anhang) und liefet darüber hinaus Angaben über die Geschäftsentwicklung sowie über voraussichtliche Entwicklungen (Lagebericht).
Grundlagen: Grundlagen für das externe Rechnungswesen sind generell die Regelungen
des Handelsrecht (HGB) für Kapitalgesellschaften. Grundsätze der ordnungsgemäßen Buchhaltung (Klarheit, Bilanzwahrheit,
Aufstellungsfristen, Vollständigkeit, Verrechnungsverbot, Stetigkeit und Periodisierung), §§189-200 HGB.
Bewertungsvorschriften, §§201, 202, 203, 206 HGB. Vorschriften bezüglich Bilanz (§§224-230 HGB), G&V (§§231-235 HGB),
Anhang und Lagebericht (§§236-243 HGB) und Konzernabschluss und –lagebericht (§§244-246 HGB).
Seite 420
RechnungswesenInternes Rechnungswesen
Internes Rechnungswesen Unter der Kosten- und Leistungsrechnung versteht man ein
betriebswirtschaftliches Informations- und Leitungssystem zur systematischen Erfassung, Verteilung und Zurechung der im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellungs- und -verwertungsprozessen entstandenen Kosten.