5-6 2016 · Jahrgang 45 PERSPEKTIVEN5-6 2016 · Jahrgang 45 Schwerpunkt Employer Branding Wie man...

PERSPEKTIVEN Zeitschrift für Fach- und Führungskräfte

Zeitschrift für Mitglieder im Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE E.V. · www.die-fuehrungskraefte.de · K 9811

5-6 2016 · Jahrgang 45

Schwerpunkt Employer BrandingWie man eine Marke ruiniertFrauennetzwerke – Besser als ihr Ruf?

ACHTUNG ZERBRECHLICH ARBEITGEBERMARKE!

EDITORIAL/INHALT < PERSPEKTIVEN 5-6/2016

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Aktuell Titelthema: Jetzt neu?

Die Arbeit gebermarke 4 Titelthema: Fallstudie Yahoo 6 DFK kämpft erfolgreich für Mitglied 8 Titelthema: Wichtiger als Geld 10 Mehr Sprungbrett als Stolperfalle 14 Kurz gemeldet 15 Seminare 2016 18

Politik Der politische Terminkalender 20 Neuer Flexibilitätskompromiss 21 9. MINT-Tag 24

Aus dem Verbändenetzwerk BME: Preise verliehen 29 ZBI: Hauptvorstandssitzung 29

VGF Aufhebungsvertrag statt Kündigung? 30

Young Leaders Titelthema:

Bewertungen schrecken ab 32 Work-Life-Balance 33

Führung und Management Titelthema:

Führungskultur macht attraktiv 34 Titelthema: Leadership Branding 35 Titelthema: In die falsche Richtung 37

Recht & Steuern Zugang der Kündigung 41 Bonus nicht erhalten? 43 Kollektives Arbeitsrecht (Teil 2) 44 Interessant & kurios 48

Intern Erfahrungsbericht aus der

Verbandsarbeit 49 Womenpower 2016 50 Hannover Messe 2016 57 Veranstaltungs- und

Seminarhinweise 62 Impressum 62

INHALT

Die Arbeitgebermarke ist nicht nur ein höchst zerbrechliches Gut, sondern ein wertvolles dazu. Die Wahrnehmung einer Firma in den Augen der (potenziellen) Mitarbeiter kann zum Wirtschaftsfaktor werden. Kein Wunder also, dass die Arbeit an der Arbeitgebermarke, das Employer Branding, in vielen Unternehmen an Bedeutung gewonnen hat.

VOM SCHÖNEN SCHEINLiebe Leserin, lieber Leser,

beginnen wir mit einer kleinen Geschichte aus der Zukunft: Am Tag des Jüngsten Gerichts werden die Seelen der Verstorbenen entweder in den Himmel oder in die Hölle geschickt. Bei einigen ist die Ent-scheidung aber nicht eindeutig zu treffen, und diese Seelen dürfen selbst entscheiden. Nun muss eine solche Entscheidung sorgfältig getroffen werden und man will ja auch nicht die Katze im Sack kaufen. Also darf sich jeder zunächst einen Eindruck davon verschaffen, wie es in Himmel und Hölle so zugeht. Der Blick ins himmlische Paradies ist ernüchternd. Hier und da sieht man gelangweilte Seelen auf ihren Wolken sitzen, die Leier spielen und hin und wieder „Halleluja“ singen. Mit anderen Worten: die pure Öd-nis. In der Hölle dagegen ist wirklich was los. Eine einzige Wellness-Oase, Getränke inklusive, Musik auf Wunsch und überall fröhliche Menschen, die eine immerwährende Party feiern. Die Ent-scheidung ist schnell getroffen. Fast jeder möchte in die Hölle. Dort kann man sich vor Bewer-bern kaum retten. Am nächsten Tag treten nun diese Seelen voller Vorfreude in der Hölle an. Aber nun sieht die Welt dort ganz anders aus: Arme Seelen werden von Teufeln mit glühenden Zangen malträtiert, in siedendes Öl getaucht und mit Daumenschrauben gequält. Auf die ent-setzte Frage, wo das schöne Ambiente von gestern geblieben sei, antwortet der Teufel: „Ges-tern war Recruiting, heute ist Realität.“

Ähnlich müssen sich viele Bewerber fühlen, wenn sie die Hochglanzbroschüren und auf-wendig gestalteten Video-Filmchen des Unternehmens mit der Wirklichkeit bei ihrem neuen Arbeitgeber vergleichen. Von der glorreichen Arbeitgebermarke bleibt dann oft außer einem Werbegag nicht mehr viel übrig. Anstelle der vielgerühmten Wertekultur erhält der neue Mitarbeiter als Erstes ein umfangreiches Welcome-Package mit internen Richtlinien, Un-terschriftsregelungen, Anweisungen zum Berichtswesen und als Höhepunkt die unterneh-menseigene Formularsammlung. Das alles mag das Bürokratenherz höher schlagen lassen, passt aber nicht zusammen, wenn man sich vorher als das Unternehmen präsentiert hat, das das Beste und Schönste aus der Silicon Valley-Welt nach Deutschland transferiert hat, um hier das Arbeitnehmerparadies auf Erden zu schaffen.

Regelrecht peinlich oder bestenfalls unfreiwillig komisch sind dann auch oft die kleinen Fil-me, in denen die Firmen ihre Arbeitgebermarke mit Musik, Tanz und Gesang feiern. Was sich hier betont frisch und jugendlich gibt, tatsächlich aber die Anmutung einer Tanztee-Veran-staltung aus den 50er-Jahren des letzten Jahrhunderts hat, wird zwar auch bei YouTube für Furore sorgen – aber aus anderen Gründen als erhofft. Authentisch und wahr wirkt einfach besser als poliert und glänzend, selbst wenn es etwas schlichter daherkommt.

Wer seine Arbeitgebermarke vernachlässigt oder unglaubwürdig präsentiert, wird qualifizier-te Mitarbeiter nur noch schwer gewinnen. Zugleich haben Fach- und Führungskräfte wenig Interesse daran, für einen Arbeitgeber zu arbeiten, der sich systematisch selbst demontiert oder der Lächerlichkeit preisgibt.

Die Arbeitgebermarke ist deshalb ein wichtiges Gut und kann einen hohen Wert darstellen. Deshalb widmen wir uns dem Thema in diesem Heft. Viel Spaß bei der Lektüre.

Ihr

Ulrich Goldschmidt

PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > AKTUELL

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Wir verlosen drei Exemplare des Buches unter unseren Mitgliedern. An dieser Ver-losung können Sie teilnehmen, indem Sie eine kurze schriftliche Nachricht mit dem Stichwort „Sonderverlosung“ an folgende Adresse senden:

Geschäftsstelle Essen Alfredstraße 77–79, 45130 Essen, per Fax: (0201) 95971-29 oder als e-Mail: [email protected]

Einsendeschluss ist der 30. 07. 2016.

MITMACHEN & GEWINNEN

Christian Gansch

Vom Solo zur Sinfonie: Was Unternehmen von Orchestern lernen können

Campus Verlag Neuauflage 2014 205 Seiten, gebunden ISBN 978-3593501185 24,99 E

Die Idee des Dirigenten Gansch, das Manage-ment eines Orchesters mit einem Unter-nehmen gleichzusetzen, hat viel Interesse geweckt. Der Ansatz spricht für sich: Ein funktionierender Orchesterapparat ist ein Paradebeispiel für effiziente Management-, Führungs- und Konfliktlösungsstrategien. Denn nirgendwo sonst arbeiten Spitzen-kräfte täglich stundenlang auf so engem Raum zusammen. Wie viele Solisten ver-trägt ein Team? Wie entsteht ein Klima, in dem der Einzelne seine Begabung zum Woh-le aller nutzt? Wie werden Entscheidungen herbeigeführt, wie wird kommuniziert? All diese Fragen müssen restfrei geklärt sein, damit tatsächlich Musik erklingen kann und es nicht im Chaos endet. Basis dessen ist Kommunikation. Vor allem die Sondersitu-ation der engen Zusammenarbeit schafft nach Meinung des Autors die Notwendigkeit, klar und deutlich zu kommunizieren, auch die (persönliche) Kritik. Allerdings – so etwa ein klarer Unterschied zu einem Unter-nehmen – fallen Fehler in einem solchen Kontext natürlich auch direkt auf. Insge-samt lässt sich sicher nicht alles übertra-gen, aber das Buch öffnet den Blick und regt zum Denken an. Den Freunden klassischer Musik beschert es nebenher einen Blick in die Führung großer Orchester und hinter die Kulissen. Zusätzlich kann es kostenlos als eBook geladen werden. rk

BUCHTIPP

SCHWERPUNKT EMPLOYER BRANDING

JETZT NEU? DIE ARBEITGEBERMARKEvon Ralf T. Krüger, Leiter Kommunikation, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK

Nein, natürlich ist sie nicht neu, die Arbeitgebermarke. Doch wie so oft in Management und Unternehmensführung kündet das Erschei-nen eines englischen Begriffes für etwas Wohlbekanntes für eben- dieses eine gesteigerte Aufmerksamkeit oder gar Bedeutung an.

Mitte der 90er-Jahre erscheint der Begriff „Employer Brand“ das erste Mal in der Marke-ting-Literatur. Auslöser ist eine Entwicklung, die bei der Rekrutierung junger talentierter „Wissensarbeiter“ (Peter Drucker) zu beob-achten ist: Es setzt ein Wettbewerb zwischen Unternehmen ein, die „High Potentials“ für ihre Unternehmen zu gewinnen. Der Paradig-menwechsel ist der Wandel von Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt. Bald macht das Wort vom „War for Talent“ die Runde. Die Antworten auf diese Herausforderung sind zunächst die klassischen Incentives von Geld und materiellen Werten. Doch irgendwann setzt sich die Erkenntnis durch, dass es Un-ternehmen gibt, für die die Menschen lieber arbeiten als für andere. Rankings unter Absol-venten zementieren diese Erkenntnis.

Employer Branding

Die demografische Entwicklung verschärft die Nachfrage nach gut ausgebildetem Nach-

wuchs und erhöht den Druck, das eigene Unternehmen interessanter zu machen. Fir-men beginnen, sich selbst als Arbeitgeber zu positionieren. Das Employer Branding wird zunächst zu einer zusätzlichen Aufgabe des Marketings in dem Glauben, man müsse die Vorzüge des Unternehmens nur im richtigen Lichte erscheinen lassen.

Doch mit der „Generation Y“ kommt nach und nach auch die Auseinandersetzung mit den Realitäten der Arbeitswelt in die Diskus-sion. Die klassische Frage des Arbeitgebers „Passen Sie zu uns?“ drehen viele um in ein „Passt ihr zu mir?“ Die Bereitschaft, sich mit der Firma zu identifizieren, ist gegeben, doch anders, als sich dies die Unternehmen immer vorgestellt hatten: Arbeitnehmer richten nun Erwartungen an Arbeitgeber, die über den finanziellen Gegenwert der Arbeitsleistung hinausgehen. Es ist nun von Sinn und Wert die Rede. Moderne Marken kauft man nicht mehr, sagt Werbeikone Frank Dopheide, man tritt ih-nen bei. Dieser Effekt gewinnt Bedeutung für gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte.

Social Media als Katalysator

Der „Smart Shopper“ und kritische Kunde wird zum kritischen Arbeitnehmer, der die Erscheinung des Arbeitgebers und die Reali-täten vergleicht. Und er hat jetzt die Möglich-keit seine Meinung schnell und unaufwendig zu verbreiten und kundzutun: Via Social Media-Plattformen wie Facebook verbreiten sich selbst betriebsinterne Kleinigkeiten so schnell wie nie zuvor. Von daher hat auch die alte Idee des Arbeitgeberimages ausgedient. Zu meinen, es reiche, in den Medien ein gutes Bild von sich zu zeigen, wird vom ersten Live-Bild aus dem Hamsterrad konterkariert.

Marke statt Image

Egal wie groß die Presseabteilung auch ist: Gegen die persönlichen Geschichten auf

Ralf T. Krüger

AKTUELL < PERSPEKTIVEN 5-6/2016

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„AM RANDE VERMERKT“von Ulrich Goldschmidt

ABSCHIEDEEs scheint eine Zeit der Abschiede zu kom-men. So wird der 500-Euro-Schein aus dem Verkehr gezogen, um endlich die Geld wäsche erfolgreich zu bekämpfen. Diese Idee hat etwas anrührend Analog-Altmodisches an-gesichts der sekündlichen globalen Geld-flüsse, die online abgewickelt werden. Das Ganze in einer Welt ohne flächendeckende Transparenzregelungen, aber dafür mit Brief-kastenfirmen, mit digitalen Währungen, aber ohne funktionierende Aufsicht. Trotzdem ist das Ende des 500er-Scheins gekommen. Sei’s drum – eine echte Beziehung hatten wir eh nie aufbauen können. Dafür sind wir uns im wirklichen Leben einfach zu selten begegnet.

Ein Abschied droht auch in der EU. Am 23. Juni werden die Briten über den sogenannten Bre-xit abstimmen, also darüber, ob Großbritanni-en in der EU verbleibt oder nicht. Das scheinen die meisten Deutschen erstaunlicherweise recht entspannt zu sehen. „Dann sollen die britischen Nervensägen doch gehen“, lautet der Grundtenor hierzulande. Übersehen wird dabei, dass die Briten in ihrer Kritik an der EU im Wesentlichen das zusammenfassen, was von vielen Mitgliedsstaaten, darunter auch Deutschland, ebenfalls kritisiert wird: undemokratische Entscheidungsprozesse, Strukturen, die das Gewaltenteilungsprinzip verletzen und Verstöße gegen den Subsi-diaritätsgrundsatz. Ja, unsere britischen Freunde sind mitunter etwas anstrengend, aber sie legen den Finger an den richtigen Stellen in die Wunde. Heute wissen wir noch nicht, wie die Abstimmung ausgehen wird. Aber wir sollten darauf hoffen, dass sie in der EU verbleiben und diese mit uns gemeinsam stärker, besser und effizienter machen. Ein Brexit würde nicht nur Großbritannien scha-den, sondern auch Deutschland und der EU. Es wäre ein wirtschaftlicher Schaden, aber auch ein geopolitischer Bedeutungsverlust für alle Beteiligten.

Im Vergleich dazu schafft es ein möglicher Grexit der Griechen kaum noch in die Schlag-zeilen. Statt dessen haben wir gerade einen Frexit erlebt, als sich der Fußballer Zlatan Ibrahimovic aus dem französischen Fußball mit den ebenso bescheidenen wie unsterb-lichen Worten verabschiedete: „Ich kam als König und ging als Legende.“ Das macht den Abschied leichter.

Tausenden von Facebookaccounts ist sie machtlos. Transparenz des Handelns ist all-gegenwärtig oder wird es bald. Es bleibt dem Unternehmen also nur, genau das Unterneh-men zu werden, dessen Bild es vor sich her-trägt oder abzugeben meint.

Doch es braucht ein weiteres Umdenken. Bislang ist Employer Branding meist Aufgabe des Marketings oder der Kommunikation. Das ist zu kurz gegriffen. Denn es mangelt damit häufig genug an Einfluss zur Verän-derung, an der Möglichkeit zur realen Um-gestaltung. Es braucht eben nicht nur die richtigen Fotos von dem, was das Unterneh-men für die Mitarbeiter tut. Es braucht auch die richtigen Maßnahmen. Und genau hier wird Employer Branding zur Schnittstellen-aufgabe, an der Veränderungen nicht nur kommuniziert, sondern tatsächlich möglich werden. Worte, Bilder und Taten sind in Deckung zu bringen, damit Glaubwürdigkeit entsteht.

Potenzial vorhanden

Solange die Arbeitgebermarke nur der Rekru-tierung dient, werden viele Potenziale brach-liegen. Dass nach der Mitarbeitergewinnung die Mitarbeiterbindung kommt, ist offen-sichtlich. Aber dahinter liegen noch Möglich-keiten der Identifikation und des damit verbundenen „Commitment“, also erhöhter Leistungsbereitschaft, Leidenschaft und dergleichen mehr, wenn die Mitarbeiter das Unternehmen zu „ihrer Firma“ machen. Dann sinkt auch ohne die berühmte „Rückenschu-le“ der Krankenstand.

Unternehmen müssen also über ihre Arbeit-gebermarke nachdenken und diese konse-quent umsetzen und auch leben. Alles an-dere werden die Fach- und Führungskräfte schnell merken und sich eine andere Marke suchen, der sie beitreten können.

Markenbotschafter Mitarbeiter

Durch Social Media lösen sich letztend-lich auch die Grenzen zwischen interner und externer Kommunikation auf. Jede anderslautende Botschaft wird von innen nach außen überschwappen. Oder umge-kehrt. Doch auch hier liegen ungehobene Potenziale. Wenn nämlich die Mitarbeiter be ginnen, die guten Seiten des Unterneh-mens zu verkünden. Die Angst vieler Fir-men vor dem „Verrat“ von Geheimnissen lässt sie meist ausblenden, dass zufrie-dene Mitarbeiter auch Gutes zu sagen haben. Und dass eine Kritik im Netz durch ein Lob aus der gleichen Peergroup mehr als ausge glichen wird. Das alles lesen nämlich auch die Kunden und potenziellen Mitarbeiter.

Es ist also an der Zeit, für das eigene Unter-nehmen eine starke Arbeitgebermarke zu fordern. Dabei geht es nicht um einen ein-heitlichen Auftritt oder schöne Bilder, son-dern um Werte und eine auf der Marke ba-sierende Firmenkultur. Eine Kultur, die man bei Betreten des Gebäudes spürt und in den Gesprächen mit den Menschen, die dort ar-beiten. Dann werden auch nach und nach die passenden Mitarbeiter zur Firma kommen. Von ganz alleine.

Campus Verlag 2. Auflage 2014 400 Seiten, gebunden 29,90 E ISBN 978-3593396842

Man mag sich lange darüber streiten, ob Jack Welch tatsächlich alle guten Ratschlä-ge aus seinem Buch jemals selbst befolgt hat. Es bleibt aber gewiss, dass dieses Werk ein Klassiker der Managementliteratur ist. Zu seiner Zeit bei GE geschrieben, verdankt es, so der Autor, seine Entstehung den un-zähligen Fragen der Zuhörer seiner Vorträ-

ge. Welchs Vorsatz, diese Fragen zu beant-worten und „sein Gewinner-Geheimnis“ zu lüften, geht er mit guten Ideen, Anekdoten und kleinen Merksätzen an. So wird „Win-ning“ nicht langweilig, auch wenn er man-ches Mal zu sehr in Erinnerungen schwelgt. Selbst wenn es daher an manchen Stellen eine Spur wie eine Rechtfertigung wirkt, ist dieses Buch ein Klassiker, den man ge - lesen haben muss. In der Neuauflage steht als Service ebenfalls eine kosten lose eBook-Variante zum Download zur Verfü-gung. rk

Jack Welch, Suzy Welch

Winning: Das ist Management

BUCHTIPP


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FALLSTUDIE YAHOO: WIE MAN EINE MARKE RUINIERTvon Dr. Ulrich Goldschmidt

Wenn man heute Menschen nach der Relevanz des Unternehmens Yahoo fragt, erntet man bei Jüngeren oft nur noch ein ahnungsloses Schulterzucken, und Ältere erinnern sich: „Kann man damit nicht Mails verschicken?“ oder „Die haben doch auch eine Suchmaschine, oder?“. Oft ergänzt durch den Hinweis: „Braucht man aber nicht. Habe ich schon lange nicht mehr genutzt.“ Besser als mit der Abkehr der User und Kunden lässt sich der Absturz von Yahoo bis unterhalb der Wahrnehmungsschwelle nicht beschrei-ben. Wie aber konnte es dazu kommen, dass ein einstiger Star unter den Internet-Unternehmen aus dem Silicon Valley und jahrelang ein ausgemachter Börsenliebling dermaßen degeneriert, sodass sich nicht nur Kunden, sondern auch Investoren abwenden?

Vision, Strategie und Führungskultur – alles fehlt

Jedenfalls scheint die Geduld von Großinves-toren zu Ende zu gehen. Sie sind enttäuscht von Yahoo’s schlechter Performance und for-dern eine Radikalkur mit einer vollständigen Neubesetzung des Yahoo-Verwaltungsrates. Das Ende der Geduld könnte damit zugleich das Ende von Marissa Mayer als Yahoo-Che-fin sein. Einen eklatanten Mangel an Führung und Durchblick bemängelt z. B. der Hedge-fonds Starboard Value, der die Phalanx der Kritiker derzeit anführt.

Nun wäre es zu billig, Marissa Mayer als die Alleinschuldige an diesem Debakel auszu-machen. Als sie 2012 von Google zu Yahoo wechselte, klemmte beim Yahoo-Dampfer bereits die Ruderanlage, und man fuhr nur noch im Kreis. Wenn man allerdings an der

Spitze eines Unternehmens steht und den Eindruck erweckt, man sei auf dem Weg, die Firma zu retten, ist es nur natürlich, dass man persönlich mit allen Erfolgen, aber auch allen Misserfolgen identifiziert wird.

Marissa Mayer und dem gesamten Verwal-tungsrat ist es zu keinem Zeitpunkt gelun-gen, eine Vision zu formulieren und diese in eine stringente Strategie umzusetzen. Was als Vision und Strategie verkauft wur-de, schwankte wie das berühmte Rohr im Wind. Man pendelte beliebig zwischen An-kauf, Übernahme, Verkauf und Zerschla-gung hin und her. Weder Shareholder noch Stakeholder wussten zuletzt, wofür Yahoo steht und wohin mit Yahoo die Reise gehen soll. Ganz im Gegenteil musste man den Eindruck gewinnen, dass die einzige Vi-sion nur noch lautet, das Schiff halbwegs über Wasser zu halten oder sich rechtzei-tig einen Platz in den Rettungsbooten zu sichern.

Für die Mitarbeiter als wesentliche Stake-holder-Gruppe sind das verhängnisvolle Signale. Gerade in einer so prekären Situati-on braucht ein Unternehmen aber hochmo-tivierte Mitarbeiter, die nicht nur ihren Job machen, sondern Leistungsbereitschaft und Kreativität einbringen. Mitarbeitermo-tivation sollte für den Arbeitgeber also ganz oben auf seiner Agenda stehen. Es wäre schon schlimm genug, würde Yahoo dieses Thema einfach nur vernachlässigen. Yahoo hat aber den Masterplan entwickelt, mit dem man ganz sicher seine Mitarbeiter demoti-vieren kann. Anstelle einer Führungskultur hat man eine Misstrauenskultur installiert. Und genau dafür trägt Marissa Mayer die Verantwortung.

Misstrauenskultur statt Führungskultur

Dabei gab es zunächst Ansätze, die Hoff-nung machten. Mit regelmäßigen „For Your Interest-Meetings“ wollte Mayer Transparenz und Verständnis für Unternehmensthemen schaffen. Bis dahin war Yahoo geradezu berüchtigt dafür, solche Themen unter Ver-schluss zu halten. Nun aber hatten Mitarbei-ter plötzlich Gelegenheit, Fragen zu stellen, die ihnen unter den Nägeln brannten. Mitglie-der der Unternehmensleitung beantworteten die Fragen live auf der Bühne. Was so revoluti-onär für Yahoo-Verhältnisse begann, wandel-te sich schnell von Kommunikation zwischen Firma und Mitarbeiter hin zu einer One-Way-Information und einer Druckbetankung der Belegschaft mit Marissa Mayer-Botschaften. Irgendwann merkte auch der letzte Mitarbei-ter, dass kritische Fragen nicht wirklich er-wünscht waren. Schnell entsteht in solchen Situationen der Verdacht, dass die Fragen, die noch gestellt werden, vorher von der Un-ternehmensleitung bestellt worden sind, um den Hintergrund für die Marissa Mayer-Show auf der Bühne abzugeben. Für solche Thea-teraufführungen sind Mitarbeiter in der Regel nicht zu haben, es sei denn, die Show ist rich-tig gut und dient nicht dazu, sie auf den Arm zu nehmen. Ansonsten reagieren Mitarbeiter zu Recht extrem allergisch.

Bei Yahoo verfestigte sich aber mehr und mehr der Eindruck, alle Anstrengungen dien-ten am Ende allein dazu, Marissa Mayer in einem möglichst glänzenden Licht dastehen

Dr. Ulrich Goldschmidt

Quelle: commons.wikimedia.org, © http://pressroom.yahoo.net/pr/ycorp/photo.aspx


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zu lassen und den Grund für alle Misserfolge bei anderen zu suchen. Da die Schieflage von Yahoo nun schlecht irgendwelchen dunklen Mächten, dem bösen Wettbewerb oder gar den törichten Kunden angelastet werden kann, bleiben schließlich als Schuldige an der Misere nur noch die eigenen Mitarbeiter, die sich erdreisten, bei schlechter Performance auch noch Personalkosten zu verursachen.

So verfiel Mayer auf die Idee, alle Mitarbeiter einer vierteljährlichen Leistungsbeurteilung, dem Quartely Performance Review (QPR), zu unterziehen. Die Vorgesetzten müssen dazu jeden Mitarbeiter einmal im Quartal in eine der fünf folgenden Kategorien einordnen:

greatly exceeds: Anforderungen bei Wei-tem übertroffen

exceeds: Anforderungen übertroffen

achieves: Anforderungen erfüllt

occasionally misses: Anforderungen gele-gentlich verfehlt

misses: Anforderungen verfehlt

Vorgegeben ist dabei, wie viel Prozent der Mitarbeiter in die einzelnen Kategorien ein-geordnet werden müssen. Also muss auch zwingend die Kategorie „Anforderungen verfehlt“ gefüllt werden, und zwar auch dann, wenn alle Mitarbeiter die Anforderun-gen erfüllt oder sogar übertroffen haben. Spätestens hier wird klar, dass es nicht mehr darum geht, die Performance des Unternehmens insgesamt zu steigern. Und tatsächlich wurde der QPR insbesondere zum Personalabbau genutzt. Mitarbeiter, die in der Kategorie „misses: Anforderun-

gen verfehlt” landeten, durften in den letz-ten Jahren davon ausgehen, als Reaktion auf die Bewertung ihre Kündigung mit der Begründung zu erhalten, zur Gruppe der „low performer“ zu gehören.

Haben die unmittelbaren Vorgesetzten ihre Bewertungen abgeliefert, erfolgt im zweiten Schritt noch eine sogenannte „Kalibrierung“ durch Führungskräfte aus einem höheren Management-Level. Auch diese können auf diesem Weg Mitarbeiter den einzelnen Ka-tegorien zuweisen. Pikanterweise geht das auch dann, wenn man mit diesem Mitarbeiter überhaupt nicht zusammenarbeitet, ja ihn nicht einmal kennt. Hier sind dann endgül-tig der Willkür Tür und Tor geöffnet. Da wäre es vermutlich sogar fairer und ehrlicher, wenn man die Zuordnung per Losverfahren vornehmen würde. Man könnte dazu ja die so gut eingeführten „For Your Interest-Mee-tings“ nutzen mit einem Auftritt von Marissa Mayer als Glücksfee.

Es ist nicht verwunderlich, dass Mitarbeiter einem System, das Fairness durch Willkür ersetzt, skeptisch gegenüberstehen. Eben-sowenig ist es verwunderlich, dass andere bekannte Unternehmen wie Microsoft, Accen-ture, Adobe und sogar die Erfinder des Perfo-mance Managements General Electric sich von diesen Systemen wieder verabschiedet haben, weil der Schaden für die Unterneh-menskultur und damit letztlich für die Perfor-mance der Firma größer war als der erhoffte Nutzen. Marissa Mayer hat also sehenden Auges ein System eingeführt, das Misstrauen sät und die Gesamtperformance gefährdet.

Homeoffice abgeschafft

Ein weiteres Beispiel für das Führungsversa-gen bei Yahoo ist die abrupte Abschaffung des Homeoffice für die Mitarbeiter. Marissa Mayer führt dafür als Grund an, dass man körperlich in der Firma anwesend sein müsse, um mit an-deren Mitarbeitern erfolgreich zum Wohle des Unternehmens zusammenarbeiten zu kön-nen. Es mutet schon ein wenig merkwürdig an, dass Präsenzkultur in einem Internet-Unter-nehmen gepredigt wird, das mit Online-Ange-boten überhaupt erst groß geworden ist. Auf dem Weg zu Arbeit 4.0 hat Yahoo das Naviga-tionssystem neu auf Arbeit 2.0 programmiert.

Tatsächlich ist diese Maßnahme nur Aus-druck des misstrauensgetränkten Geistes der Kontrollwut und des Mikromanagements, der seine Karos auf Millimeterpapier malt. Die Botschaft steht klar im Raum: „Wir trauen un-

seren Mitarbeitern nicht. Wir glauben nicht, dass sie im Homeoffice ordentlich arbeiten. Nur bei ständiger Kontrolle und Überwachung bringen unsere Mitarbeiter Leistung.“ Eine verhängnisvolle Botschaft. Wer als Arbeitge-ber Misstrauen zeigt, wird Misstrauen von seinen Mitarbeitern zurückbekommen. Das ist aber die falsche Währung für das Verhält-nis zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter.

Zugleich hat das dramatische Auswirkungen auf die Arbeitgebermarke „Yahoo“. Yahoo steht inzwischen für rückwärtsgewandte Arbeitsmethoden, Misstrauenskultur, Will-kür und fehlende Performanceperspektiven. Mit einem solchen Employer Branding wird man keine hochqualifizierten Mitarbeiter gewinnen, die man so dringend braucht, und stattdessen einen regelrechten „Brain Drain“ auslösen, weil viele Spitzenkräfte, die heute noch bei Yahoo sind, interessantere Arbeit-geber finden werden.

Möglicherweise sind aber gerade rückwärts-gewandte Arbeitsmethoden, Misstrauens-kultur und Willkür die Instrumente, die ge-zielt eingesetzt werden, um Mitarbeitern das Leben so unbequem wie möglich zu machen und sie so zu Eigenkündigungen zu veranlas-sen. Wenn das die Vision sein soll, müsste in der Tat die Unternehmensleitung komplett ausgetauscht werden, und zwar so schnell wie möglich, wenn Yahoo noch gerettet wer-den soll.

Dieser Artikel ist zuerst erschienen auf manager-maga-zin.de.

www.manager-maga zin.de/unternehmen/

it/yahoo-fuehrungsversagen-a-1084622.html

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Marissa Mayer

Quelle: comm

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edia.org, © Andrew

H. W

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Misstrauenskultur bei Yahoo

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DFK KÄMPFT ERFOLGREICH FÜR MITGLIED

KLEINBETRIEB UND SOZIALAUSWAHLEin konkreter Fall aus unserer Beratungspraxis: Das Mitglied des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK ist in einem international agierenden Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche tätig, das seine Organisation umstrukturiert hat. Mit dieser Umstrukturierung ging auch ein nicht unerheblicher Personal-abbau einher, von dem auch das DFK-Mitglied betroffen war. Der Arbeitgeber sprach die betriebs bedingte Kündigung aus, gegen die das Verbandsmitglied erfolgreich Klage erhob. Das angerufene Arbeitsgericht gab der Klage statt und erklärte die Kündigung für unwirksam. Der Arbeitgeber wollte sich jedoch mit diesem Urteil nicht abfinden und ging in Berufung.

Auch in der zweiten Instanz, mit Unterstüt-zung der DFK-Anwältin Suzanne Toussaint, unterlag das Unternehmen. So hatte der Arbeitgeber behauptet, die Betriebsstätte des Unternehmens, in der das DFK-Mitglied beschäftigt war, sei ein Kleinbetrieb im Sinne des § 23 Kündigungsschutzgesetz. Klein-betriebe, in denen regelmäßig nicht mehr als zehn Arbeitnehmer beschäftigt sind, fallen nicht unter den Anwendungsbereich

des Kündigungsschutzgesetzes. Findet das Kündigungsschutzgesetz keine Anwendung, können sich Arbeitnehmer gegen eine Kündi-gung nicht mit einer Kündigungsschutzklage zur Wehr setzen.

Im konkreten Fall wies der DFK nach, dass die Grenze des § 23 Kündigungsschutzgesetz regelmäßig überschritten wurde und somit das Kündigungsschutzgesetz anzuwenden ist. Mehr noch: Der Arbeitgeber konnte nicht nachweisen, dass die Regularien, die bei ei-ner Kündigung im Allgemeinen und bei einer betriebsbedingten Kündigung im Beson-deren einzuhalten sind (wie der Nachweis, dass betriebsbedingte objektiv nachweis-bare Gründe vorliegen, die Anhörung des Be-triebsrates oder Personalrates, die korrekte Durchführung der Sozialauswahl usw.) von ihm form- und fristgerecht durchgeführt wurden.

Die Kündigung war unwirksam, und das DFK-Mitglied konnte wieder an seinen alten Arbeitsplatz zurückkehren. Anschließend fasste es den Vorgang und seine Erfah-rungen mit dem juristischen Service des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE wie folgt zusammen:

„Kündigungen sind auf Arbeitnehmerseite durch vielfältige Unsicherheiten geprägt, und die möglichen Auswirkungen sind nicht immer absehbar oder rein ökonomisch. Als umso wertvoller habe ich die verständnis-volle und ganzheitliche Zusammenarbeit mit meiner Anwältin Suzanne Toussaint empfun-den. Zu jedem Zeitpunkt des zweijährigen Ganges durch die Instanzen kannte ich dank ihr die nächsten Schritte von Gegner und Gericht und konnte dadurch sowohl Erfolgs-chancen als auch mit der beruflichen Auszeit verbundene existenzielle Risiken abschät-zen. Mit diesem sicheren Gefühl war der Weg zum Erfolg ein angenehmer.

Erfolge vor Gericht sind das Ergebnis sorg-fältiger Vorbereitung. Der juristische Service des DFK überzeugte durch ‘ein besonders genaues Verstehen-Wollen meines Falles. Da-durch sensibilisiert, konnten wir eine Vielzahl von Angriffsmöglichkeiten erarbeiten, aber auch Aussagen des Gegners widerlegen. In-tensive Urteilsrecherchen sowie prozesstak-tische Exzellenz waren die ‚Sahnehäubchen‘ und ein rechtsverbindliches Urteil das Ergeb-nis der erfolgreichen Zusammenarbeit. Vielen Dank an Frau Toussaint und den Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK.“

Verbandsanwältin Suzanne Toussaint

Industrieverband in Mönchengladbach mit 170 Mitgliedsunternehmen aus verschiedenen Branchen

sucht zum 01.01.2017, spätestens 01.04.2017,

eine Nachfolgerin/einen Nachfolger für die Geschäftsführung,da die derzeitige Stelleninhaberin aus Altersgründen Anfang 2018 ausscheidet.

Es erwartet Sie eine interessante, abwechslungsreiche Aufgabe, die mit vielen Reisen verbunden ist. Organisationen und Durchführungen der jährlichen Mitgliederversammlung, von Fachgruppen- und Arbeitskreistagungen sowie die Teilnahme an externen Sitzungen in Normungs-gremien oder bei anderen Verbänden gehört zu Ihren Aufgaben. Sie pflegen und vergrößern das bestehende Netzwerk. Für Sie ist es kein Problem,

in unserem kleinen Team Ihre Verwaltungsaufgaben selbst zu erledigen.

Wegen der komplexen Vorgänge ist eine entsprechende Einarbeitungszeit vorgesehen.

Haben Sie Interesse? Dann senden Sie bitte Ihr Bewerbungsschreiben sowie Ihren Lebenslauf an [email protected]

Alles Weitere erörtern wir in einem persönlichen Gespräch mit Ihnen.


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BGM – ABER BITTE ERNST GEMEINTvon Verbandsgeschäftsführer Sebastian Müller

Die Führungskräfte in Deutschland sehen in der betrieblichen Gesundheitsförderung einen entscheiden-den Erfolgsfaktor für ihr Unternehmen. 90 % der Teilnehmer gaben in der letzten DFK-Studie an, dass sie das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) in ihrem Betrieb für wichtig bzw. sehr wichtig halten. Als Gründe nannten sie, dass Gesundheit und Leistungsfähigkeit dadurch gesteigert werden können, die Mitarbeiterzufriedenheit steige und es so auch möglich wäre, Krankenstände zu reduzieren.

Und die Unternehmen reagieren: In 63 % der Betriebe ist das Thema Mitarbeitergesund-heit schon Bestandteil einer Unternehmens-leitlinie, bestehender Führungsgrundsätze, Betriebs- oder Sprecherausschussverein-barungen. Für weitere 10 % der Unterneh-men ist dies in Planung. Verantwortlich für die Umsetzung sind im Unternehmen ins-besondere der Betriebsarzt (22 %), der Per-sonalbereich (21 %) und die Führungskraft selbst (19 %) bzw. die Geschäftsführung (13 %).

Die Unternehmen tun inzwischen richtiger-weise viel mehr, als ihnen per Gesetz, z. B. im Arbeitsschutz, aufgegeben wird. Richtig um-gesetzt ist es eine Win-win-Situation für Mit-arbeiter und Unternehmen gleichermaßen, bei der gesundheitliche und ökonomische Vorteile offensichtlich sind – eine exzellente Investition für das Unternehmen. Letztlich geht es um eine nachhaltige Personalpolitik, die sich auf die Herausforderungen der Zu-kunft einstellt und die Mitarbeiter dauerhaft ans Unternehmen bindet.

Studien belegen dies: Immerhin 67 % der Mit-arbeiter, deren Arbeitgeber Angebote zur Ge-sundheitsförderung bereitstellt, fühlen sich bei ihrem Arbeitgeber wohl und haben keinerlei Absicht zu wechseln. Dies sagen lediglich 42 % der Mitarbeiter in Betrieben ohne entspre-chende Angebote, so eine Studie der Barmer GEK. Die Gesundheitsförderung ist damit jetzt schon mitentscheidend für die Attraktivität ei-nes Unternehmens – mit steigender Tendenz.

Aber sie muss erst gemeint und nachhaltig ge-macht sein: Vor allem darf sie dann nicht ge-nommen werden, wenn sie am dringendsten ist: in Krisenzeiten. Nichts ist einfacher, den Rotstift als Erstes an diesem Kostenfaktor anzusetzen – aber es ist fatal: Jede Glaub-

würdigkeit geht verloren. Man demaskiert alle Bemühungen in dem Bereich als reines Win-dow-Dressing, als Marketing-Gag. Man muss nachher, wenn es wieder besser geht, gar nicht wieder damit anfangen. Dass man dies nun ernst meint, glaubt dann keiner mehr.

Unabhängig der eingesetzten finanziellen Res-sourcen kommt vor allem den Führungskräf-ten und der Unternehmensleitung eine ent-scheidende Vorbildfunktion bei der Einführung und Umsetzung von Gesundheitsmaßnahmen innerhalb einer Gesundheitskultur zu. Damit sind sie ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein wirksames BGM. Dies belegt auch die letzt-jährige Studie „BGM im Mittelstand“.

Sicher, ein nachhaltiges, systematisches BGM ist sicher kein „quick win“ – es ist ein Prozess, in dem eine klare Situationsanaly-se, eine Zielvorstellung, eine Einführungs- und Umsetzungsphase und bestenfalls eine Evaluation verankert sind. Aber es ist kein Widerspruch, unter Kostendruck in BGM zu investieren, im Gegenteil – es zeichnet gute Führung aus. Unterstützung leistet man in guten wie in schlechten Zeiten. Dies ist im ur-eigenen Interesse der Unternehmen, da dies ihnen dabei helfen wird, die gesetzten Ziele zu erreichen.

Sebastian Müller

Conbook Medien 2. Auflage 2015 320 Seiten, broschiert ISBN 978-3943176735 9,95 E

Für diejenigen, die beim nächsten Busi-ness trip nach London gerüstet sein wol-

len, ist vielleicht eine andere Art von Reiseführer hilfreich: Mit viel Kenntnis von Stadt und Menschen wird eher er-zählt, als einzelne Sehenswürdigkeiten in Kästen mit Bildern vorgestellt. So finden sich darin auch keine Fotos und große historische Erklärungen, sondern eher

die „Dos and Don’ts“ im Umgang mit der Stadt. Wobei der Name der Reihe mehr Fettnäpfchen verspricht, als das Buch tatsächlich hält. Trotzdem ist es eine inte-ressante Alternative zu gängigen Reise-führern mit Einblicken in das Leben der Londoner. rk

Michael Pohl

Fettnäpfchenführer London: Ein Reiseknigge für das größte Dorf Englands

BUCHTIPP


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WICHTIGER ALS GELD: DIE UNTERNEHMENSKULTUR Bei der Suche nach geeigneten Bewerbern müssen sich Unternehmen von Konkurrenten positiv abset-zen. Wie das funktionieren kann, erläutert Personal-Expertin Martina Brokbals im Gespräch.

Was versteht man heutzutage eigentlich unter dem Begriff Employer Branding?

Ziel ist es, mit einem bestimmten Bild in den Köpfen der Bewerber, aber auch der eigenen Mitarbeiter verbunden zu werden. Dieses Bild, die sogenannte Arbeitgeberpositionie-rung, muss deshalb auch innerhalb des Un-ternehmens bewusst gemacht und verankert werden. Das geht nur, wenn es auch den Tat-sachen entspricht. Glaubwürdigkeit ist das A und O des Employer Brandings, damit das Bild auch nach außen überzeugt. Die Arbeitgeber-marke richtet sich zwar schwerpunktmäßig an Beschäftigte, ist aber gleichzeitig auch ein Teil der Unternehmensmarke und sollte deren Wirkung unterstützen. Beide Marken sind durch Wechselwirkungen eng miteinander verbunden – das Image der einen beeinflusst das Image der anderen. Im besten Fall wer-den deshalb im Employer Branding Aspekte der Unternehmensmarke aufgegriffen.

Was bringt Unternehmen eine eigene Arbeitgebermarke?

Die meisten Unternehmen suchen hochqua-lifizierte Mitarbeiter. Bestimmte Experten werden inzwischen in fast allen Branchen gesucht, zum Beispiel Informatiker oder Ingenieure. Schon heute fehlen diese vie-lerorts. Damit dreht sich die Situation um: Unternehmen werden zunehmend zu Bewer-bern, Jobsuchende haben auf dem Arbeits-markt immer häufiger die Wahl. Bei der Ent-scheidung für oder gegen ein Unternehmen spielen längst mehr Aspekte eine Rolle als nur das Gehalt.

Wann ist eine Arbeitgebermarke für Bewerber attraktiv?

Wenn sie sich von anderen Unternehmen differenziert und damit den Wertvorstellun-gen der Bewerber entspricht. Ein Beispiel: Viele Nachwuchskräfte wollen arbeiten, um zu leben, und nicht umgekehrt. Sie wählen Unternehmen, die eine Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben ermöglichen oder fördern. Das haben viele Firmen erkannt und entsprechende Maßnahmen ergriffen. Work-Life-Balance ist also längst kein Allein-

stellungsmerkmal mehr. Eine zunehmende Bedeutung gewinnen die kulturellen Werte, die das Unternehmen vertritt und auch lebt. Stimmen diese mit den eigenen Vorstellun-gen überein, dann passt der sogenannte „cultural fit“, der einen Arbeitgeber attraktiv macht. Er ist ein Indikator dafür, inwieweit man sich mit einer Unternehmenskultur identifizieren und dort einbringen kann. Das ist für die Firma wichtig und für die eigene Arbeitszufriedenheit.

Wie identifiziert man diese Werte?

Ganz einfach: Man fragt. Und zwar verschie-dene Schlüsselgruppen des Unternehmens. „Newcomer“ mit ihrem neutralen Blick, aber auch „alte Hasen“, die das Unternehmen in- und auswendig kennen, können hierzu Wichtiges berichten. Das Top-Management sollte ebenso einbezogen werden wie Azu-bis und die Personalvertretung. Es geht um Fragen wie: Was macht die Arbeit im ei-genen Unternehmen aus? Was hält die Be-schäftigten im Unternehmen? Stärken und Schwächen des Arbeitgebers? Wir haben in Workshops festgestellt, dass viele Aussa-gen deckungsgleich waren. In großen Un-ternehmen kann nicht jeder Mitarbeiter an der Bildung einer Arbeitgebermarke betei-ligt werden, es darf aber auch nicht über die Köpfe der Belegschaft hinweg geschehen.

Was können Unternehmen tun, um ihre Werte zu verankern?

Nachdem man die Arbeitgeberposition de-finiert hat, muss weiter damit gearbeitet werden: Die gesamte Personalarbeit ist daraufhin zu überprüfen, ob sie zur Arbeit-gebermarke passt. Personalauswahlverfah-ren, Beurteilungs- und Vergütungssystem, interne Kommunikation und Meeting-Kultur sind ebenso Beispiele wie die Arbeitsplatz-gestaltung oder die Hierarchiestruktur. Hohe Glaubwürdigkeit entsteht, wenn die beschriebenen Werte auch intern tatsäch-lich zum Tragen kommen. Für eine Firma, die sich in der Kommunikation offen und trans-parent gibt, sind offen gestaltete Meetings, auf Offenheit ausgerichtete Bürokonzepte und hierarchieübergreifende Kommunikati-onsstrukturen gute Möglichkeiten, die Werte mit Leben zu füllen. Führungskräfte spielen bei der internen Kommunikation und im täg-lichen Vorleben eine Schlüsselrolle. Deren Auswahl sollte sich also u. a. an den Werten orientieren. Employer Branding ist also auch Arbeit an der Unternehmenskultur.

Wann weiß man, dass man mit der Arbeitgebermarke erfolgreich ist?

Markenbildung braucht Zeit und ist ein nie abgeschlossener Prozess. Es gibt immer Umstände, auf die man reagieren muss – oder möchte. Auch Werte innerhalb eines Unternehmens können sich wandeln. Hat ein Unternehmen genügend geeignete Be-werber, ist das ein gutes Zeichen. Wenn Mitarbeiter Freunde und Bekannte zu einer Bewerbung ermuntern, zeigt sich, dass sie die Werte des Unternehmens und damit die Arbeitgebermarke mittragen. Und es zeigt auch, dass sich die Arbeit an der Unterneh-menskultur lohnt.

Kontakt: [email protected]

Martina Brokbals leitet seit Juli 2012 das Team Employer Branding bei der BARMER GEK.

Martina Brokbals


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STUDIE ZEIGT: DIE MEISTEN GUT QUALIFIZIERTEN WOLLEN WEITER ARBEITEN

ZUKUNFT BRAUCHT ERFAHRUNGLaut einer aktuellen Studie wollen die meisten gut Qualifizierten im Ruhestand weiter arbeiten. So sehen Arbeitgeber den sogenannten Bereich „Senior Experting“ als Boom-Markt der nächsten Jahre. Bedingt durch die alternde Gesellschaft und den einhergehenden Fachkräftemangel wird das Know-how alters-bedingt ausscheidender Mitarbeiter immer bedeutender.

Wobei die Experten klar differenzieren: Gro-ße Konzerne haben immer noch sehr hohe Anziehungskraft bei gut ausgebildeten Fach-kräften. Daher wird gerade der Mittelstand mit dem Problem von fehlendem Fachperso-nal zu kämpfen haben.

Dabei spielt für die Personalabteilungen die soziale Kompetenz bei potenziellen Senior-Ex-perten eine bedeutende Rolle. Übersteigertes Selbstbewusstsein oder Introvertiertheit kön-nen laut befragten Personalverantwortlichen schnell zum Ausschlusskriterium werden.

Schwerpunkt Technologie-Sektor

Auftragsinhalte sind meist das Spiegelbild dessen, was das Unternehmen leistet. Wo-

bei der Technologiesektor einen Schwer-punkt bildet. Dort werden Senior-Experten vor allem in der Entwicklung, Produktion und Fertigung eingesetzt. Wobei auch klassi-sche Felder wie Controlling und Logistik zum Einsatz kommen. „Die ehemaligen Kollegen haben teilweise mehrere Jahrzehnte Erfah-rung in ihrem Bereich und können unsere Nachwuchskräfte signifikant unterstützen. Das spart oft Zeit und eine Menge Ressour-cen“, so heißt es bei Siemens in München.

Geld ist nicht Motivator – aktuell

Auf die Frage, was aktuelle Senior-Experten zu ihrem Engagement motiviert, nennen Unternehmensverantwortliche vor allem weiche Faktoren wie „Lebenszufriedenheit“,

„gebraucht werden“, „aktiv bleiben“, „span-nende Aufgaben“ oder „soziales Umfeld“. Die finanzielle Vergütung tritt bei den meisten Pensionären im Arbeitseinsatz in den Hinter-grund. rk

Die gesamte Studie zur Arbeit im Ruhe-stand kann hier her-untergeladen werden: www.media-access.net/produkte/senior-exper ten-manage-

ment/studie-zur-arbeit-im-ruhestand Mit dem Mobilgerät diesen QR-Code scannen. So gelangen Sie direkt auf die Website.


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STUDIE ZUR ARBEITSZEITPOLITIK UND DEREN AUSWIRKUNGEN

FREMDBESTIMMUNG VERURSACHT STRESSStress schadet der Gesundheit. Das ist allgemein bekannt, unternommen wird dagegen jedoch wenig. Dabei könnten gerade Arbeitgeber einiges tun, um Druck von ihren Mitarbeitern zu nehmen. Insbesondere fremdbestimmte unregelmäßige Arbeitszeiten, Überstunden und schlechte Aufstiegschancen erhöhen den Stress am Arbeitsplatz, wie eine Studie von Elena Shvartsman und Michael Beckmann zeigt. Die Wirtschaftswissenschaftler der Universität Basel wollten herausfinden, wie sich die Personalpolitik von Unternehmen auf die Mitarbeiter auswirkt.

Der Analyse zufolge führen lange Arbeits-zeiten nicht notwendigerweise zu höherer Belastung. Entscheidend sei, in welchem Maße die Beschäftigten ihre Zeiten selbst gestalten können. Fehlende Autonomie bei der Arbeitszeitgestaltung sei eine po-tenzielle Quelle für Stress: Beschäftigte, deren Arbeitgeber zeitliche Flexibilität einfordert, seien in der Regel gestresster. Ebenfalls stressgefährdet sind laut Stu-die diejenigen, die gezwungenermaßen lange arbeiten – etwa weil Überstunden vom Chef festgesetzt werden. Wenn lange Arbeitszeiten und geringe Entscheidungs-spielräume zusammentreffen, sei das Ri-siko stressbedingter Belastungen beson-ders hoch.

Wer seine Stunden flexibel einteilen kann, fühle sich weniger gestresst, so die Forscher. Wobei es auch unter den selbstbestimmten Arbeitnehmern Unterschiede gibt: Wer völlig frei über seine Arbeitszeit entscheiden kann, arbeitet pro Woche durchschnittlich rund acht Stunden mehr als vertraglich vereinbart. Gibt es dagegen einen Rahmen, innerhalb dessen die Arbeitsstunden frei verteilt wer-den können – geregelt zum Beispiel durch Arbeitszeitkonten – kommen Beschäftigte auf weniger als vier Überstunden. Sie leisten

damit unwesentlich mehr Überstunden als Arbeitnehmer mit fes-ten Zeiten. Das zeigt: Es ist gut, selbst ent-scheiden zu können, wann man seine Auf-gaben erledigt, die Zahl der Stunden aber in begrenztem Rah-men bleibt.

Wenn umgekehrt der Arbeitgeber über fle-xible Arbeitszeiten bestimmt, kommen Beschäftigte auf et-

wa fünf Stunden Mehrarbeit pro Woche. Gleichzeitig lässt sich „eine zunehmende Stressintensität bei Arbeitnehmern mit fremdbestimmten flexiblen Arbeitszei- ten nachweisen“, schreiben die Wissen-schaftler.

Wichtig ist außerdem, ob die Beschäftig- ten eine angemessene Gegenleistung für ihren Einsatz erhalten. Dabei kann es sich zum Beispiel um einen entsprechenden Lohn oder die Aussicht auf eine Beförde-rung handeln. Sind die Chancen auf einen beruflichen Aufstieg schlecht, wird die Arbeit der Studie zu-folge als stressiger emp funden. Umge-kehrt fühlen sich Ar-beitnehmer weniger gestresst, wenn sie denken, dass ihre Ar-beit gerecht bezahlt wird.

Am wichtigsten seien also adäquate Ge-hälter und Aufstiegs-chancen, so die Stu-die, und zudem sollten

Unternehmen Mitarbeitern mehr Kontrolle über ihre Arbeitszeit gewähren, beispiels-weise durch selbstbestimmte Arbeitszeit. Selbst bei hohen Anforderungen lässt sich so verhindern, dass der Druck im Job ständig zunimmt, sofern die Arbeitszeit insgesamt nicht ausufert.

Dies bestätigt die Auffassung des Ver-bandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK, dass flexible Arbeitsmodelle für Fach- und Führungskräfte essenziell werden: Aber immer noch sind sie wenig verbreitet und kaum etabliert. Die höhere Arbeitszeit-souveränität muss natürlich auch klar kommuniziert werden, sodass es z. B. selbstverständlich ist, nachmittags Kin-der von der Kita abzuholen. Das findet ebenso wenig statt wie beispielsweise eine Vier-Tage-Woche in Kombination mit Homeoffice bzw. Telearbeit – obwohl in vielen Führungspositionen gut mach- bar – genauso wie Job-Sharing, bei dem sich zwei Führungskräfte eine anspruchs-volle Vollzeitstelle teilen. Das Umdenken findet viel zu langsam statt und sollte politisch in jedem Fall durch Förderpro-gramme und Benchmarks viel stärker posi-tiv beeinflusst werden. (Quelle: Böckler-Stiftung) mü

JEDER ZWEITE FÜHLT SICH GEHETZT

Beschäftigte müssen häufig ...

WER KEINE VORGABEN HAT, ARBEITET LÄNGER

So viele Überstunden pro Woche arbeiten Beschäftigte mit ...

Quelle: © http://boeckler.de (beide Grafiken)


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EQUAL PAY

MEHR FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN KÖNNEN GEHALTSLÜCKE SCHLIESSENDen diesjährigen Equal Pay Day nahm der Berufsverband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK zum Anlass, davor zu warnen, die Statistiken zur Gehaltslücke zwischen Frauen und Männern fehlzuinterpretieren. Nach Einschätzung des DFK müssen mehr Frauen in Führungspositionen eingesetzt werden – und zwar auch in Branchen und Unternehmen mit hohen Vergütungen -, um diese statistische Gehaltslücke zu schließen.

Wenn das Statistische Bundesamt den soge-nannten Gender Pay Gap noch immer auf 21 % zu Ungunsten der Frauen beziffert, ist das nur die halbe Wahrheit. „Bei diesem Thema muss man schon sehr genau hinschauen. Es reicht nicht, einfach nur Gehaltssummen über alle Branchen, Unternehmensgrößen und Führungspositionen hinweg zu vergleichen“, forderte Dr. Ulrich Goldschmidt, Vorstands-vorsitzender des Führungskräfteverbandes, eine differenziertere Betrachtung. „Eine sol-che rein statistische Betrachtung als Begrün-dung für individuelle Ungleichbehandlungen von Frauen bei der Vergütung heranzuziehen, wäre unwissenschaftlich und hilft nicht dabei, die wirklichen Ursachen für den Pay Gap zu beseitigen“, so Goldschmidt weiter.

Eigene Gehaltsuntersuchungen des DFK zeigten über Jahre hinweg kontinuierlich, dass Frauen in Führungsfunktionen beim Ge-halt nicht schlechter als männliche Führungs-kräfte gestellt sind, wenn sie in ihrem Unter-nehmen in derselben Führungsebene und in einer vergleichbaren Funktion beschäftigt werden. „Geschlechterspezifische Benach-teiligungen haben wir dabei weder beim Festgehalt noch beim Bonus festgestellt“, erläuterte Ulrich Goldschmidt die Ergebnisse. Nicht nachvollziehbare Gehaltsunterschiede habe man lediglich in Ausnahmefällen fest-gestellt, wobei Männer wie Frauen gleicher-maßen davon betroffen waren. Dies gelte auch für sonstige geldwerte Vorteile wie die Gewährung eines Dienstwagens oder einer betrieblichen Altersversorgung.

Einen wesentlichen Grund für die Ergeb-nisse des Statistischen Bundesamtes sah der Führungskräfteverband in den unter-schiedlichen Erwerbsbiografien von Frauen und Männern. Eine Rolle spiele dabei sicher-lich auch, dass familienbedingte Unterbre-chungen im Beruf noch immer eher bei Frau-en anzutreffen sind. Auch entschieden sich noch zu wenige Frauen für Branchen und Berufe, die für höhere Vergütungen bekannt sind. Vorentscheidungen werden hier schon

oft bei der Wahl des Ausbildungs- und Studi-engangs getroffen.

Als Kernproblem hat der DFK aber die nach wie vor zu geringe Zahl von Frauen auf hoch-dotierten Führungspositionen identifiziert. „Hier liegt einiges im Argen. Noch immer müssen wir feststellen, dass der Aufstieg von Frauen in Führungspositionen mitun-ter sogar gezielt verhindert wird. Nach einer eigenen Untersuchung des DFK geben rund 75 % der weiblichen Führungskräfte an, schon einmal auf Grund ihres Geschlechts am Ar-beitsplatz diskriminiert worden zu sein – eine erschreckend hohe Zahl“, berichtete Ulrich Goldschmidt aus der Beratungspraxis seines Verbandes. Nach seiner Überzeugung sind die Arbeitgeber gut beraten, mehr in qualifizierte Frauen zu investieren, um diesen den Weg in die Führungsfunktionen zu ermöglichen. Die-se Entwicklung läuft nach Einschätzung des Führungskräfteverbandes DFK viel zu schlep-pend, auch wenn sich langsam etwas bewegt.

Mit einer zögerlichen Haltung bei der Ent-wicklung weiblicher Führungskräfte pro-

vozieren die Unternehmen geradezu die Forderung nach einer umfassenden Frauen-quote in den Unternehmen, die dann nicht nur auf Vorstands- und Aufsichtsratsebene beschränkt wäre. Nach Auffassung des DFK ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis der Gesetzgeber hier eingreift, wenn sich in den Unternehmen nicht kurzfristig etwas tut.

Darüber hinaus gibt es für Ulrich Gold-schmidt handfeste ökonomische Gründe, mehr Frauen in Führungspositionen zu be-schäftigen: „Viele glauben leider noch immer, dass sie das Thema als gender-romantische Debatte zu den Akten legen könnten. Da-bei brauchen wir weibliche Führungskräfte schon allein aus wirtschaftlichen Gründen. Es ist einfach töricht, bei der Besetzung von Führungs positionen bis hinein in das Top-Management auf Frauen und damit auf min-destens 50 % des intellektuellen Potenzials unserer Gesellschaft zu verzichten. Keine Volkswirtschaft, die sich in einem globalen Wettbewerb befindet, kann sich das auf Dau-er erlauben.“ go

Nach Einschätzung des DFK müssen mehr Frauen in Führungspositionen eingesetzt werden

Quelle: Fotolia, © vege


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FRAUENNETZWERKE – DOCH BESSER ALS IHR (AKTUELLER) RUF?

MEHR SPRUNGBRETT ALS STOLPERFALLE

Vor einiger Zeit geisterte es durch die Medi-en, dass Frauennetzwerke nicht nützlich, sondern im Gegenteil oft Stolperfallen (goo.gl/5sLvKl) bzw. Karrierebremsen (goo.gl/ZlZC5p) seien.

Der DFK sprach mit Dr. Heike Kroll, Leiterin und Initiatorin des verbandsinternen Frauen-netzwerkes (www.das-frauennetzwerk.de), mit Prof. Dr. Eleonore Soei-Winkels, Professur in Wirtschaftspsychologie an der FOM Hoch-schule für Oekonomie und Management und Unternehmensberaterin bei Accenture sowie mit Coelestina Kurzrock-Juschkus, Mitbe-gründerin des betriebsinternen Netzwerkes Rolls-Royce Germany WoMen’s Network, Risikomanagerin bei Rolls-Royce Deutsch-land und Präsidentin des EWMD Berlin- Brandenburg e. V.

DFK: Was ist an der Meldung dran? Sind die Aussagen vielleicht gar nicht für Deutsch-land repräsentativ? Immerhin wurden Per-sonen aus mehr als 55 Ländern befragt.

Kroll: Doch, die Studie scheint durchaus re-präsentativ. Inhaltlich kann ich viele Ergeb-nisse ohne Weiteres bestätigen. Selbst bei großen, gut aufgestellten Unternehmen, in denen für viele Dinge viel Geld ausgegeben wird, haben Frauennetzwerke häufig keinen eigenen Etat, sondern müssen immer wieder „betteln gehen“, um Geld für Veranstaltun-gen zur Verfügung gestellt zu bekommen. Anerkennung für die Damen, die sich um

das Netzwerk kümmern, gibt es im Regelfall nicht. Die Arbeit für das Frauennetzwerk läuft nebenher. Damit fehlen u. U. Ressourcen für Sonderprojekte im Rahmen der eigentlichen Tätigkeit. Eigene Rechte, die diese Netzwer-ke geltend machen können, fehlen. Daher ist man immer darauf angewiesen, dass sich ein Vorstandsmitglied des Netzwerkes bzw. des Themas annimmt und es dadurch Anerken-nung und Achtung erfährt. In manchen Un-ternehmen, wie uns Prof. Soei-Winkels und Frau Kurzrock-Juschkus sicherlich bestäti-gen werden, ist das zum Glück anders.

Viele Damen glauben offenbar auch, dass man in einem solchen Netzwerk interne In-formationen aus erster Hand bekommt oder andere Vorteile für seine Karriere erhält. Aber das stimmt erfahrungsgemäß nicht. Daher liegt es auf der Hand, dass Erwartun-gen enttäuscht werden, was zu dem negati-ven Stimmungsbild im Rahmen der Umfrage führt.

Frau Prof. Soei-Winkels und Frau Kurzrock-Juschkus, Ihre Unternehmen scheinen hier auf einem anderen Weg zu sein. Können Sie uns etwas über Ihre Netzwerke erzählen?

Prof. Soei-Winkels: Ich bin ein aktives Mit-glied beim internen Frauennetzwerk eines meiner zwei Arbeitgeber und fungiere dort auch als öffentlich kommuniziertes Vorbild. Zum Glück kann ich die Ergebnisse der Studie nicht bestätigen: In meinem internen Frauen-netzwerk wurde allerdings das Erwar-tungsmanagement entsprechend klar ge-handhabt: Mir wurde ganz offen vor einem Engagement kommuniziert, dass mein ak-tives und passives Engagement nicht 1:1 in einen karriererelevanten Gegenwert sofort und wahrscheinlich auch nicht mittelfristig umgewandelt wird, da Karriere bei diesem Arbeitgeber verständlicherweise auf ver-schiedenen Variablen basiert.

Außerdem denke ich, es wäre auch nicht richtig bzw. nicht besser als im old boys club, durch ein nur für Frauen zugängliches Netz-werk Karriere zu machen. Bei diesem inter-nen Frauennetzwerk (jährlich zentral und mehrfach im Jahr pro Lokation) lernte ich jedenfalls viele interessante weibliche Vor-bilder auf verschiedenen Hierarchie leveln kennen, die mir definitiv in persönlichen Gesprächen, karriere- bzw. persönlichkeits-

fokussierten Vorträgen oder Workshops mit externen und internen Rednern und Redne-rinnen geholfen haben zu verstehen, worauf es in dieser Firma grundlegend ankommt, welche Work-Life-Balance-Modelle (mit und ohne Kinder) möglich und welche persönli-chen Entbehrungen und Bereicherungen zu berücksichtigen sind. Zudem bieten wir als Belohnung für besonders aktives Engage-ment auch die gesponserte Mitgliedschaft im EWMD (s. u.) an. Insofern finde ich die Studienergebnisse für mich nicht zutref-fend, denn ich habe sehr wohl bzgl. meiner Persönlichkeitsentwicklung von einem in-ternen Frauennetzwerk profitiert.

Kurzrock-Juschkus: Auch wir haben in unserem Unternehmen glücklicherweise ganz andere Erfahrungen gemacht. Bei Rolls-Royce Deutschland fanden sich in 2009 sieben Frauen zusammen, die ein betriebsinternes WoMeń s Network grün-deten; die Schreibweise zeigt bereits, dass wir von einem Ansatz eines für jeden offe-nen Netzwerkes ausgingen. Insofern sind wir gerade und bewusst kein reines Frauen-Netzwerk. Heute ist bereits jeder zehnte unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Mitglied, Tendenz steigend. Und mehr als 35 % unserer Mitglieder sind männlich. Das Fördern von Frauenkarrieren, der kulturelle Mind-Set-Change kann nur gemeinsam er-folgen, von Frauen und Männern gleicher-maßen getrieben und gelebt. Und es bedarf klarer Forderungen und Förderungen auf al-len Seiten. So suchten wir von Anfang an die Unterstützung seitens unserer Geschäfts-führung und ließen uns direkt dort anbinden – reporting-technisch und budgetär. Unsere geplanten Veranstaltungen werden für ein Jahr direkt mit der Geschäftsführung ab-gestimmt und beschlossen, daher besteht hier vollkommene Planungssicherheit für uns. Und wir berichten jährlich zurück über steigende Teilnehmerzahlen an unseren Seminaren, Workshops, Networking-Events oder auch Kulturveranstaltungen.

Frau Dr. Kroll, Sie haben selber 2007 das Frauennetzwerk des DFK aus der Taufe ge-hoben. Warum, wenn Sie den Nutzen solcher Netzwerke kritisch einschätzen?

Kroll: Meine Bemerkungen zur Repräsentati-vität der Studie betreffen ausschließlich un-ternehmensinterne Frauennetzwerke, bei

Coelestina Kurzrock-Juschkus, Rolls-Royce Deutschland Ltd & Co KG


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denen es – wie wir gerade gehört haben – durchaus positive Ausnahmen gibt. Auch die Studie, auf die sich die kritischen Beiträge beziehen, hat sich nur mit unternehmensin-ternen Netzwerken befasst. Die Erkenntnis-se daraus können meines Erachtens auf un-ternehmensübergreifende Netzwerke ganz überwiegend nicht übertragen werden.

Inwiefern sind unternehmensübergreifende Netzwerke anders?

Kroll: Unternehmensübergreifende Netz-werke haben nicht den Anspruch, das ei-gene Unternehmen zu reformieren, einen gerechteren Umgang mit Frauen in Füh-rungspositionen zu erzielen. Die Frage der Wertschätzung des Netzwerkes innerhalb des Unternehmens und des angemessenen Etats stellt sich nicht.

Unternehmensübergreifende Netzwerke die-nen primär dem Erfahrungsaustausch unter-einander. Man will wissen, wie der Karriereweg anderer Frauen aussieht, welche Erfahrun-gen sie gemacht haben, und dadurch für sich selber Schlussfolgerungen ziehen. Durch den branchenübergreifenden Austausch lernt man neue Wege und Möglichkeiten kennen. In unternehmensübergreifenden Netzwer-ken kann man sich leichter öffnen, eigene Problemsituationen zur Diskussion stellen und so vom kollegialen Coaching profitieren. In unternehmensinternen Netzwerken über-wiegt häufig die Angst, dass das Eingestehen von Fehlern/Problemen weitere Karrierewe-ge blockieren könnte.

Aber es gibt auch immer positive Ausnah-men, nicht wahr?

Kurzrock-Juschkus: Ja, denn die gelebte Praxis sieht in unserem betriebsinternen Netzwerk anders aus. Wir führen z. B. Tages-workshops durch, auf denen sich unsere Mitglieder durch externe Trainer nicht nur schulen lassen, sondern auch die vielfälti-gen Themen wie „Umgang mit Angst“, „Wie vermarkte ich mich selbst“, „Die gläserne De-cke“, „Changemanagement“, „Potenziale ent-decken“ nutzen, um eigene Erfahrungen aus-zutauschen, sich in schwierigen Situationen zu unterstützen, auch darüber zu sprechen, warum Fehler gemacht wurden und wie man sich in Zukunft besser positioniert.

Frau Prof. Soei-Winkels und Frau Kurzrock-Juschkus, wie sind Ihre Erfahrungen mit Netzwerken? Können Sie die Unterschei-dung zwischen unternehmensinternen und

unternehmensübergreifenden Frauennetz-werken bestätigen?

Prof. Soei-Winkels: Unter Berücksichtigung des Aspekts, dass ich gar nicht die in der Stu-die erwähnten Erwartungen an das interne Frauennetzwerk hatte, kann ich Frau Dr. Kroll hier nur zustimmen. Ich habe grundsätzlich an interne wie auch externe Frauennetzwer-ke eben „nur“ die Erwartung, interessante Gespräche zu führen und Frauen kennenzu-lernen, die berufliche oder karriererelevante Erfahrungen, Fähigkeiten, Kenntnisse haben, die mir früher oder später als Inspiration oder Orientierung dienen können. Ich empfinde Frauennetzwerke grundsätzlich als Soziali-sationsorte und die Vorbilder als Sozialisati-onsinstanzen bzw. als Modelle für mein so-ziales Lernen. Und das ist mir persönlich viel wert. Gleichzeitig weiß ich, dass ich auch „Ei-niges“ in diesem Sinne anzubieten habe, und ging bzw. gehe bei neuen Kontakten immer erst „in Vorleistung“ und gab z. B. Vorträge, sofern zum Kontext passend und erwünscht, bevor bzw. wenn überhaupt ich Frauen um konkrete Unterstützung ansprach.

Kurzrock-Juschkus: Unser Netzwerk hat sich bereits 2011 nach außen geöffnet, um ex-terne Impulse von branchenübergreifenden Netzwerken einzuholen. Wir entschieden uns für die Mitgliedschaft im EWMD (European Women Management Development Interna-tional Network) und sind in der Zwischenzeit seit fünf Jahren aktiv dabei. Die gegenseitige Bereicherung im Erfahrungsaustausch, die vielen Trainings und Konferenzen sowie die Nutzung der branchenübergreifend besetz-ten „PowerTeams“ als kollegiale Coaching-Me-thode durch unsere MitarbeiterInnen bringt

Prof. Dr. Eleonore Soei-Winkels

Das Verlagshaus Me-diaplanet veröffent-licht in Zusammen- arbeit mit dem Ver-band DIE FÜHRUNGS-KRÄFTE – DFK am Dienstag, 21. Juni 2016 die crossmediale Kampagne „Managergesundheit“, die in Form einer Printaus-gabe in dem Monatsmagazin „Harvard Business Manager“ und gleich zeitig auf www.erfolg-und-business.de erscheinen wird. Themenschwerpunkte sind u. a.: Ergonomie am Arbeits-platz, Betriebliches Gesund heits management, Psychische Gesundheit (Burn-out, Depressionen, Sucht) und vieles mehr.

Der DFK ist mit Beiträgen von Verbandsanwalt Sebastian Mül-ler vertreten.

PDF statt Papier. Einige Mitglieder erhalten bereits jetzt das Magazin des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK rein als elek-tronische Version in Form eines Downloadlinks für ein PDF. Alle diejenigen, die von Papier auf PDF umsatteln wollen, schreiben eine kurze Mail an [email protected]. Dann erset-zen wir für diese Interessierten die Papierversion mit einer E-Mail, aus der dann das PDF geladen werden kann. Die Mitglieder können natürlich weiterhin im geschützten Mitglieder bereich der Website das Magazin als PDF herunterladen. Alle, die keine Mail wollen, er-halten natürlich wie gewohnt die Papierversion zugeschickt. Da-für besteht dann auch kein Handlungsbedarf.

KURZ GEMELDET · KURZ GEMELDET · KURZ GEMELDETMit dem Mobil- gerät diesen QR-Code scannen. So gelangen Sie direkt auf die Website.


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einen hohen Mehrwert auf allen Seiten, den persönlichen der MitarbeiterInnen, für das betriebsinterne und externe Netzwerk und somit für unsere Firma.

Frau Dr. Kroll, Sie haben vorhin einschränkend gesagt, dass sich die Erkenntnisse aus der Studie überwiegend nicht auf unternehmens-übergreifende Netzwerke übertragen lassen. Welche Punkte gelten Ihrer Meinung nach auch für unternehmensübergreifende Netzwerke?

Kroll: Die enttäuschte Erwartungshaltung ist sicherlich ein Punkt, der für alle Netzwerke gilt – übrigens gleichermaßen für gemisch-te oder rein männliche Netzwerke. Mancher geht einmal zu einem Treffen und erwartet sofort einen „echten“ Ertrag aus dem ersten Besuch. Teil eines Netzwerkes wird man aber erst, wenn man sich selber einbringt, also regelmäßig teilnimmt und sich aktiv an den Gesprächen und den angebotenen Aktionen beteiligt. Das dauert naturgemäß.

Manche haben aber auch einen überzogenen Anspruch an den Ertrag dieser Treffen. Aus mei-ner Sicht ist ein solches Treffen bereits dann ertragreich, wenn man sich mit anderen inte-ressanten Frauen im persönlichen Gespräch austauschen konnte. Selbst wenn man keinen direkten persönlichen Kontakt hatte, kann man die Kontakte nacharbeiten – über Xing, Linkedin oder eben durch die nun bekannte E-Mail-Adresse. Zu diesem Zweck werden z. B. bei den Frauennetzwerktreffen des Verbandes im Nachgang die Visitenkarten aller erschie-nenen Damen an die Teilnehmer verschickt. Richtiges, ertragreiches Netzwerken ist näm-lich auch ein wenig mit Arbeit verbunden.

Prof. Soei-Winkels und Frau Kurzrock-Jusch-kus, glauben Sie auch, dass viele Teilnehmer falsche Vorstellungen über den Ertrag eines Frauennetzwerkes haben und dieses bei der

Studie maßgeblich zu den schlechten Noten beigetragen hat?

Prof. Soei-Winkels: Ja, das kann ich so bestä-tigen, da ich häufig Verwunderung hervorrufe, wenn ich erzähle, dass ich mich seit Anfang meiner Berufstätigkeit in internen und ex-ternen Frauennetzwerken engagiere. Diese Frauen vergleichen den aktuellen Aufwand und unmittelbaren Ertrag, aber vergessen in der Rechnung, dass der Ertrag ggf. erst viel später (z. B. erst wenn meine Kontakte selbst in ihrer Karriere vorangekommen sind oder wenn meine Kontakte mir ihrerseits ihre Kon-takte weiterempfehlen) „zustande“ kommt. Ich sage meinen Studierenden immer, „Netz-werken heißt auch Beziehungsaufbau und -pflege, bis und damit die Beziehung über-haupt belastbar wird und bleibt.“ Eine soziale Gruppe reguliert sich über die Zeit selbst, die Mitglieder eines Netzwerkes merken schnell, wenn jemand passiv ist und nichts in die Grup-pe reingibt und trotzdem profitieren möchte.

Kurzrock-Juschkus: Der Erfolg, oder wie Sie sagen, der Ertrag hängt immer von jedem und jeder Einzelnen ab, dem persönlichen Enga-gement sowie der Zeit, Energie und Kreati-vität der Mitglieder. Zusätzlich müssen aber bei beiden Netzwerkformen – betriebsintern und branchenübergreifend – die Rahmenbe-dingungen stimmen. Klare Strukturen bei den betriebsinternen Netzwerken z. B., wie eine Arbeitszeitenregelung mit dem Unterneh-men. Die Arbeit unseres Steering Committees (das sind die beiden Co-Chairs und weitere sechs Workstreams) erfolgt während der Arbeitszeit. Auch die besuchten Netzwerk-veranstaltungen in Form der Trainings gelten als Arbeitszeit und können in die Trainings-historie der Mitarbeiter eingetragen werden. Klare Struktur heißt auch, dass unser Netz-werk sich als Ergänzung aller durch HR ange-botenen Trainings versteht und diese mit HR koordiniert und nicht konkurriert. Somit wer-den auch zusätzliche Bedarfe ermittelt, die am Puls der Zeit sind und zu einer erhöhten Mitarbeitermotivation führen, da sie von uns selbst initiiert und installiert wurden.

Vorstellungen und falsche Erwartungshal-tungen über Netzwerke kann man nur korri-gieren, wenn Frau und/oder Mann aktiv wird. Deshalb bin ich auch in der Zwischenzeit oft unterwegs, um in anderen Firmen oder auch an Universitäten über die Dó s und Dont́ s bei der Gründung von betriebsinternen Netzwer-ken zu sprechen.

Meines Erachtens haben betriebsinterne und unternehmensübergreifende Netzwer-ke jedenfalls eines gemeinsam: Alles steht und fällt mit dem persönlichen Engagement der Mitglieder, mit den definierten Visionen und gelebten Erfolgen sowie einem konti-nuierlichen Stakeholder-Management – und was uns immer auszeichnet – einer großen Diversität der Mitglieder.

Dr. Heike Kroll

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Umfangreiche Arbeitsunterlagen Verpflegung inklusive Mittags imbiss und Getränke Teilnahmebescheinigung

Bei den gelisteten Veranstaltungen handelt es sich lediglich um eine Auswahl unseres umfangreichen Veranstaltungsangebots!

Besuchen Sie daher bitte auch unseren Online-Auftritt unter: www.die-fuehrungskraefte.de/services/seminare.

REGION ESSEN

„FÜHRUNG KANN MAN LERNEN“ SICH SELBST UND ANDERE IN VERÄNDERUNGEN FÜHREN LERNEN!– FÜHRUNG KOMPAKT –

23.06.2016 09.00 Uhr – 17.00 Uhr, Donnerstag

Jörg Löwenstein, Coach und Unternehmens-berater

Haus der Führungskräfte ACHTUNG! Alfredstraße 77-79, SONDERPREIS FÜR 45130 Essen, STUDIERENDE UND 550 E für Verbands- BERUFSANFÄNGER mitglieder, sonst 770 E 150,00 E

Auf vielfachen Wunsch hat Herr Löwenstein das erfolgreiche Seminar, das wir in den ver-gangenen Jahren als vierteilige Reihe ange-boten haben, auf einen Termin komprimiert!

Inhalt der Veranstaltung wird u. a. sein:

1. „Ich mit mir selbst“ – Selbstführung

2. „Ich mit den anderen“ – Führungsstile und Führungsrollen

3. „Verantwortung zur Veränderung“ – Füh-rung im Change Prozess

Ihr Referent, Jörg Löwenstein, war 25 Jahre als Führungskraft in einer internationalen

Bank tätig. Seit 2010 begleitet er als Coach vorwiegend Führungskräfte und als Berater branchenübergreifend Wirtschaftsunter-nehmen und öffentliche Verwaltungen in Strategie-, Change-, Kultur- und Leitbildpro-zessen. Daneben hat er einen Lehrauftrag zu den Themen „Wertorientierte Führung“ und „Führung in Veränderungsprozessen“ an der Leuphana Universität (Professional School) in Lüneburg.

BETRIEBSVERFASSUNGS-RECHT FÜR FÜHRUNGS-KRÄFTE15.09.2016 10.00 Uhr – 17.30 Uhr, Donnerstag

Rechtsanwalt/Fachanwalt für Arbeitsrecht Oliver Flesch

Haus der Führungskräfte ACHTUNG! Alfredstraße 77-79, BEI ANMELDUNG 45130 Essen, BIS ZUM 15.07.16: 550 E für Verbands- 400,00 E/ mitglieder, sonst 770 E 620,00 E

Das Seminar richtet sich an Führungskräfte.

Ziel ist die Schaffung eines professionellen Umgangs mit Mitarbeitern und Arbeitneh-mervertretungen.

Darüber hinaus soll das Seminar einen Überblick über häufige Brennpunkte des Arbeitsrechts für Führungskräfte für einen

sicheren Umgang im Arbeitsrecht/BetrVG schaffen.

Ihr Referent Oliver Flesch ist Fachanwalt für Arbeitsrecht & Wirtschaftsjurist beim Ver-band DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK mit Tätig-keitsschwerpunkten im Arbeits- und Sozial-recht. Auf Grund seiner vorherigen beruflichen Stationen, in denen er sowohl Arbeitgeber, Sprecherausschüsse als auch Arbeitnehmer und Betriebsräte vertreten hat, hat er beide Seiten des Arbeitsrechts kennengelernt und wird das Seminar mit starkem Praxisbezug halten.

LATERALES FÜHRENFÜHREN OHNE VORGESETZTEN-FUNKTION

20.09.2016 09.30 Uhr – 17.00 Uhr, Dienstag

Jörg Löwenstein, Coach und Unternehmens-berater

Haus der Führungskräfte Alfredstraße 77/79, 45130 Essen 550 E für Verbandsmitglieder, sonst 770 E

Ziele des Trainings

Sie verstehen und reflektieren die Beson-derheiten von lateraler Führung

Sie erhalten wichtige Impulse zur Aus-übung dieser Rolle und können sich gezielt persönlich weiterzuentwickeln

Vorankündigungen exklusiver Veranstaltungen für Führungskräfte

FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

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Bei den gelisteten Veranstaltungen handelt es sich lediglich um eine Auswahl unseres umfangreichen Veranstal tungs angebots. Besuchen Sie daher bitte auch unseren Online-Auftritt unter www.die-fuehrungskraefte.de.

Sie lernen Ihre Rolle als MA in der fach-lichen, aber nicht disziplinarischen Füh-rung zu stärken

Sie reflektieren das Zusammenspiel Ihres Teams und lernen den Erfolg Ihres Teams zu optimieren

Inhalte

Schaffung Bewusstsein für eigene Hal-tung/Werte/Fähigkeiten

Schaffung Bewusstsein für die Rolle mit Ab-grenzung fachlicher von disziplinarischer Führung und Zusammenarbeit von fachli-cher und disziplinarischer Führungskraft

Eigener Führungs- und Konfliktstil im Ab-gleich mit anderen Führungsstilen, insbes. laterales, situatives und transformationa-les Führen

Führung mit eigenen Machtbasen, mit Nähe und Distanz und in Change-Prozessen

Kommunikation und Gesprächsführung

Einführung in die kollegiale Beratung

„FUTURE WORK“EXECUTIVE ROUNDTABLE ÜBER DIE TECHNOLOGIE-POTENZIALE

26.10.2016 13.00 Uhr – 19.00 Uhr, Mittwoch

div. Referenten

Haus der Führungskräfte Alfredstraße 77/79, 45130 Essen 190 E für Verbands- o. Bitkom-Mitglieder, sonst 290 E

Überall wird von Digitalisierung gesprochen – da darf die Arbeitswelt der Zukunft als „Future Work“ nicht fehlen. Ob wir nun tat-sächlich im Zeitraffer bei HR 4.0 – in seman-tischer Anlehnung an Industrie 4.0, aber doch nicht nur auf „Industrie“ beschränkt – gelandet sind, sei dahingestellt. Da wer-den zeitliche und räumliche Freiheiten bei der Arbeitsleistung aufgrund breitbandiger

Online-Vernetzung genannt, die Übernahme von Routine-Tätigkeiten durch Software, Crowd-Working oder eine vermehrte Ar-beitsteilung – haben wir das Arbeits-Para-dies vor uns?

Diese Veranstaltung wird in Zusammenarbeit mit der bitkom akademie, der deutsche ict + medienakademie sowie der DWF Rechtsan-waltsgesellschaft mbH angeboten!

Weitere Informationen über den Zeitablauf, die Vortragsthemen und Referenten erhalten Sie auf unserem Online-Auftritt!

REGION DÜSSELDORF

DAS NEUE QUALITÄTSSIEGELEIN QUALIFIZIERUNGSPROGRAMM IN 5 SCHRITTEN (AN 5 TERMINEN)


Vera Ihlefeldt-Schlipköter

consitiq Josef-Kuchen-Str. 11, 41564 Kaarst 2.250 E für Verbandsmitglieder, sonst 2.470 E

How to become an Excellent Business Lady & Business Gentleman?Qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter in 5 Schritten

Dieses Seminar richtet sich an Führungskräfte Führungsnachwuchskräfte Trainees

Ziel Image & Reputation professionalisieren Persönlichkeitsentwicklung unterstützen Innere & äußere Souveränität stärken Steuerungs- und Selbstmanagementquali-täten entwickeln bzw. verbessern

Qualität benötigt Zeit. Diese Veranstaltung erstreckt sich daher auf 5 Termine, begin-nend mit dem 08. September 2016 und vier weiteren Tagen im Oktober, November und Dezember! Der Veranstaltungspreis bezieht sich daher ebenfalls auf sämtliche Termine.

REGION MÜNCHEN

FÜHRUNGSKRAFT ALS COACH?! ERKENNEN SIE IHR COACH-POTENZIALINTENSIV-TRAINING MIT MAX. 6 TEIL-NEHMERN


Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch

München (genauer Veranstaltungsort wird zeitnah bekannt gegeben)

550 E für Verbandsmitglieder, sonst 770 E

Jede Führungskraft hat Coach-Potenzial!

Eine Aussage, von der ich überzeugt bin, denn jede Führungskraft nutzt heute schon in unterschiedlichem Maße Kommu-nikations- und Kreativitätstechniken. Doch das alleine wird künftig nicht mehr ausrei-chen.

Geht es nach einigen Unternehmenslen-kern, dann sollen Führungskräfte auch als Coach für ihre Mitarbeiter fungieren. Doch das ist leichter gesagt als getan. Dabei wird vorausgesetzt: Die Führungskraft kennt Coaching-Methoden und setzt diese ad-äquat ein.

In diesem Intensiv-Training können Sie verschiedene Methoden und Techniken ausprobieren, die Ihnen bei Ihrer Arbeit helfen, neue Ideen zu entwickeln und un-terschiedliche Lösungswege zum Ziel zu erkennen.

Ihre Referentin Frau Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch ist seit mehr als 25 Jahren für namhafte Unternehmensberatungen sowie in verschiedenen Führungspositionen tä-tig. Sie ist Gründerin und Inhaberin des 3E-Netzwerkes und der 3E-Trainingsakademie. Ihre Schwerpunkte sind: Organisation und Führung, Prozessoptimierung, Personalent-wicklung und Persönlichkeitsentwicklung von Fach- und Führungskräften. Sie ist Do-zentin, Autorin mehrerer Fachartikel sowie Buchautorin/Herausgeberin von „Coaching im Unternehmen“.

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PERSPEKTIVEN 5-6/2016 > POLITIK

02.03. Der europäische Wirtschafts- und Sozialausschuss lädt zu einer Aussprache in Brüssel über den „Stand der Europäischen Energieunion 2015 – Maß-nahmen und ihre Auswirkungen auf die Zivilgesellschaft“ ein, bei der die zukünf-tige Doppelrolle vieler Bürger als Energie-produzent und -konsument („Prosumer“) kritisch erörtert wird.

02.03. Im Rahmen des „European Energy Colloquium“ diskutiert das Forum für Zukunftsenergien in Brüssel über die am 16. Februar veröffentlichten Vorschläge der EU-Kommission zur weiteren Integrati-on der Europäischen Energieunion. Die im sogenannten „Winterpaket“ zusammen-gefassten Entwürfe zur Steigerung der Gasversorgungssicherheit sowie zu einer Strategie für die Wärme- und Kälteerzeu-gung werden mit Vertretern des EU-Parla-ments und Verbänden der europäischen Energiewirtschaft erörtert.

04.03. Das erste De-Briefing zur euro-päischen Handelspolitik des Netzwerkes Europäische Bewegung Deutschland (EBD), bei dem DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK Mitglied sind, findet statt. Lesen Sie den Bericht auf Seite 24.

14.03. Der DFK ist geladen zum „EBD De-Briefing Justiz und Inneres“ zur jüngs-ten EU-Ratssitzung, bei dem sich rund 80 Teilnehmende austauschten. Dabei waren u. a. Thomas Binder, EU- und internationale Angelegenheiten des Bundesministerium des Innern (BMI), und Elisabeth Kotthaus, stv. Leiterin der Politischen Abteilung, Vertretung der Europäischen Kommission in Deutschland.

15.03. Mit der heutigen „Halbzeitkon-ferenz“ zieht das Bundesministerium für Arbeit und Soziales eine Zwischenbilanz im Dialogprozess „Arbeiten 4.0“, der im Frühjahr vergangenen Jahres gestartet ist. Dazu treffen sich Vertreterinnen und Vertreter der Sozialpartner, Verbände, Unternehmen, Wissenschaft und Politik im Kosmos in Berlin. Der DFK ist vor Ort. Lesen Sie den Bericht auf Seite 21.

16.03. DFK-Ressortleiterin Nationale Politik & Public Affairs Diana Nier trifft sich zum politischen Gespräch mit Prof. Dr. Matthias Zimmer, MdB CDU, stellv.Ausschussvorsitzender für Arbeit und Soziales. Ausgetauscht wird sich dabei insbesondere zur Zukunft der betrieblichen Altersversorgung und Zukunft der Arbeit, nebst aktuellen Mitbestimmungsdebatten.

04.04. Der DFK ist eingeladen auf dem Kongress des Europäischen Parlaments zu „Asyl und Migration“. Neben der Keynote durch Martin Schulz, Präsident des Europäi-schen Parlaments, wird auch Peter Altmaier, Chef des Bundeskanzleramts und Bundes-minister für besondere Aufgaben, erwartet. Den Bericht hierzu finden Sie auf Seite 27.

04.04. Zu einer Podiumsdiskussion über „Sicherheit der kritischen Infrastruktur im Zeitalter der Digitalisierung“ lädt das Forum für Zukunftsenergien nach Köln ein. In ihren Impulsreferaten betonen Ralf Jäger, Innen-minister des Landes Nordrhein-Westfalen, den „Risikofaktor Mensch“ und Thomas Hal-denwang, Vizepräsident des Bundesamtes für Verfassungsschutz, die Ambivalenz der Digitalisierung für die Gesellschaft.

08.04. Der Wunsch nach mehr Konver-genz in der Euro-Zone, Verbesserung der Arbeitswelt und der europäischen Gesell-schaft, wurden im sogenannten „Pillar of Social Rights“ einbezogen, um den sozialen Ansatz der EU zu vervollständigen. Dies steht im Fokus der EBD-Analyse zur sozia-len Säule Europas, in der das Für und Wider des Entwurfs der Kommission diskutiert wurde. Lesen Sie den Bericht auf Seite 26.

15.04. Gemeinsam mit dem ZBI tauscht sich der DFK im politischen Gespräch mit Sören Bartol, MbB, stellvertretender Vorsitzender der SPD-Bundestagsfraktion für den Bereich Verkehr, Bau und digitale Infrastruktur sowie Digitale Agenda, über den Breitbandausbau und die aktuellen Schwächen in der digitalen Bildung aus. Siehe auch Bericht Seite 29.

21.04. Auf dem 9.MINT-TAG in Leipzig trifft der DFK weitere Stakeholder und in-formiert sich über den Fachkräftemangel in MINT-Berufen sowie über die Effizienz von MINT-Projekten. Mehr dazu auf Seite 22.

27.04. Die CDU/CSU-Bundestagsfraktion diskutiert u. a. mit dem DFK beim Zukunfts-kongress „Deutschland 2050 - Gesell-schaft. Mobilität. Arbeit“. Initiiert von der „Jungen Gruppe“ der Fraktion spricht u. a. Bundeskanzlerin Angela Merkel über die zukünftigen Herausforderungen. Den Bericht finden Sie auf Seite 23.

27.04. Der DFK ist am Abend in Berlin zur Arbeitsgemeinschaft Zeitwertkonten e. V. geladen. Die Podiumsdiskussion mit Vertretern von CDU/CSU, SPD, FDP, Grüne und Linke diskutieren dabei über flexible Arbeitszeitmodelle. mü/dn/ts

DER POLITISCHE TERMINKALENDER DES DFK

Martin Schulz

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POLITIK < PERSPEKTIVEN 5-6/2016

BUNDESMINISTERIUM FÜR ARBEIT UND SOZIALES VERANSTALTET HALBZEITKONFERENZ

ARBEITEN 4.0 ERFORDERT NEUEN FLEXIBILITÄTSKOMPROMISS Vor einem Jahr startete Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles bereits den Dialog „Arbeiten 4.0“ und griff damit die Debatte über die Digitalisierung der Arbeitswelt auf. Arbeiten 4.0 steht dabei als Synonym für neue Gestaltungschancen in der Arbeitswelt der Zukunft mit Blick auf die Digitalisierung, den demo-grafischen Wandel und aktuelle gesellschaftliche Veränderungen. Nun lud Nahles alle Stakeholder, so auch DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK, zu einer Halbzeitbilanz nach Berlin ein. Die politischen Ressortleiter Diana Nier und Sebastian Müller vertraten den Verband.

Nahles betonte in ihrer Eingangsrede: „Der Mensch bleibt Mittelpunkt – bei allem tech-nischen Fortschritt. Das ist die erfreuliche Botschaft nach einem Jahr Fortschrittsdi-alog Arbeiten 4.0 mit vielen engagierten Be-teiligten. Dennoch: Die Tätigkeiten und die An-sprüche sowohl der Arbeitgeber als auch der Beschäftigten ändern sich fundamental. Un-sere Studie „Wertewelten Arbeiten 4.0“ zeigt, in der modernen Arbeitswelt funktioniert das alte Prinzip des ‚one size fits all‘ nicht mehr. Was die Bürger von ihrer Arbeit wollen, ist höchst individuell. Wir brauchen einen neuen Flexibilitätskompromiss in der Tradition der sozialen Marktwirtschaft, der neue Sicher-heiten mit mehr Flexibilität für Betriebe und Beschäftigte zusammenbringt. Dabei will ich mittelfristig eine lebensphasenorientierte Wahlarbeitszeit schaffen und die Qualifizie-rung der Beschäftigten massiv ausbauen.“

Während die Debatte in der ersten Halbzeit in die Breite getragen wurde, ging es dann in unterschiedlichen Panels darum, kon-kreter zu werden. Nahles hat erstmals die Handlungsfelder benannt, um die es ihr geht: Regelungen zu Arbeitszeit und Arbeitsort, Lernort Betrieb und die soziale Absicherung von Selbstständigen (Clickworkern). Welche neuen gesetzlichen Regelungen werden kommen? Das ist bisher offen.

Reform des Arbeitszeitgesetzes

Das derzeitige Arbeitszeitgesetz schreibt eine Höchstarbeitszeit pro Tag von zehn Stunden und eine elfstündige Ruhezeit vor. Die Mei-nungen gehen weit auseinander, ob dies noch zeitgemäß ist. Fest steht: Viele Fach- und Füh-rungskräfte, ja ganze Branchen, wie beispiels-weise die Berater, leben gänzlich außerhalb dieser gesetzlichen Vorschriften. Von einer Opt-out-Regel für Berufsgruppen oder Funktio-nen war genauso die Rede, wie eine Verteilung der Arbeitszeiten pro Woche und nicht pro Tag zu regeln. Annelie Buntenbach vom Bundes-vorstand des Deutschen Gewerkschaftsbun-des (DGB) trat diesen Forderungen strikt ent-gegen und sah beim Arbeitszeitgesetz keinen

Änderungsbedarf. Andrea Nahles nahm zu den konkreten Fragen der Arbeitszeitgestaltung nicht Stellung,

5-6 2016 · Jahrgang 45 PERSPEKTIVEN5-6 2016 · Jahrgang 45 Schwerpunkt Employer Branding Wie man...

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