Agiles Wissensmanagement im Service mit KCS®

Agiles Wissensmanagement im Service

Kai Altenfelder Certified KCS®-Trainer

01.01.2017 © 2010-2017 pro accessio GmbH & Co. KG 2

Kurz-Vita: Kai Altenfelder

•  Dipl.-Ing. Umwelttechnik •  Ehemals Director Worldwide Support bei der SuSE Linux

AG und später Novell, Inc. •  Gründer und Geschäftsführer von pro accessio •  Senior Berater, Trainer und Coach:

•  Projektmanagement •  ITIL-zertifiziert, ISO 20.000-Berater •  Certified Expert in Business Process Management

(OCEB-BI) •  Systemischer Organisations-Entwicklungs-Berater •  NLP-Practitioner •  Strategisches und Technisches Produktmanagement •  Certified „Knowledge Centered Service“ (KCS®)

Trainer •  Coach im openBIT (Business, Innovation, Technology) •  Vorstand in der Association for Service Management

International

KCSSM ist eine Service-Marke des Consortium for Service Innovation

09.02.2017 © 2010-2017, pro accessio GmbH & Co. KG 3

Typische Situation in Unternehmen

Gründe für das Scheitern von WM-Projekten (Auszug):

•  Fehlender Bezug zu den strategischen Unternehmenszielen •  Fehlende Unterstützung der Führungsebene •  Ungenügende Wertschätzung der Beiträge einzelner Mitarbeiter •  Zu weit gefasstes Vorhaben (unfokussiert) •  Konzentration auf Software und Tools, weniger auf Inhalte und kommunikative Bedarfe •  Falsche Erwartungen aufgrund ungenügender Bezugsgrößen •  Versuch der Zentralisierung (Kontrolle?) von Wissensmanagement •  Vernachlässigung kultureller Eigenheiten •  Fehlende Struktur (Wiki als „Spielwiese“) Quelle: http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/vorgehensweise-bei-der-einfuehrung-von-wissensmanagement/ Eigene Ergänzungen

Die anfängliche Begeisterung weicht der Ernüchterung! Quelle: Farina3000, Fotolia

09.02.2017 5

ITIL beschreibt Wissensmanagement auf der taktischen Ebene (Service Transition):

•  Fokus auf das Management des Wissens, das zur Herstellung der Servicefähigkeit und zur Produktion von IT Services benötigt wird. •  Grundlegende Werkzeuge sind CMS, CMDB und SKMS

Wissensmanagement im (IT) Service

Configuration Management System

CMDB

Service Knowledge Management System Entscheidungen

Quelle: Nach M. Lindinger, IT-Servicemanagement, TÜV-Media


•  Wie definieren, wie beschreiben wir Wissen? •  Wie gelangen wir an unser Wissen? •  Wann hören wir auf zu lernen? •  Wie sicher können wir sein in Bezug auf unser Wissen? •  Wer überprüft unser Wissen, bevor wir es anwenden? •  Wie wertvoll ist unser Wissen?

Was ist überhaupt Wissen?



Eigenschaften von Wissen

•  Wissen besteht aus Informationen und gesicherten Erkenntnissen, die Handlungen erst ermöglichen. •  Lernen durch Interaktionen und Erfahrungen. •  Lernen hört nie auf. •  Wissen ist niemals 100 %-ig korrekt oder vollständig. •  Niemand überprüft unser Wissen für uns, wir gewinnen Gewissheit darüber nur durch dessen Gebrauch (Feedback).


Quelle: nach Poindexter, Snowden


Häufige Situation im Service-Center

•  Hohes Anfragevolumen erlaubt keine ausreichende Dokumentation. •  Eigentlich bereits gelöste Probleme existieren als Lösung nur implizit. •  Wiederkehrende Fragen werden wieder und wieder beantwortet. •  Noch dramatischer bei mehreren Standorten / Ländern / Zeitzonen. •  Anfragen stauen sich auf, das Backlog

wächst an. •  Die Knowledge Base ist nicht die erste, sondern die letzte Ressource, in der gesucht wird. •  Die „Helden“ im Center sind die Mitarbeiter, die am meisten wissen.


Quelle: nsphotography, Fotolia


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Zeit

30 Tage

Geschwindigkeit wäre wichtig

Die Hälfte aller Anfragen des gleichen Typs kommen innerhalb von 30 Tagen des ersten Auftretens. Unser Ziel muss es sein, möglichst viel unseres Wissen möglichst schnell zur Verfügung zu stellen: (90% in 90 min)


Agile Werte

•  Die agilen Werte bilden das Fundament agiler Softwareentwicklung. •  Entwicklung und Veröffentlichung des agilen Manifests (2001):

  „Individuals and interactions over processes and tools.“ (Menschen und deren Zusammenarbeit sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.)

  Working software over comprehensive documentation.“ (Ein funktionierendes Produkt ist wichtiger als umfassende Dokumentation.)

  „Customer collaboration over contract negotiation.“ (Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.)

  „Responding to change over following a plan.“ (Die Reaktion auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.)


Agiles Wissensmanagement im Service?

  „Zusammenarbeit und kollektives Wissen sind besser als individuelles Heldentum.“

  „Ein gelöstes Kundenproblem ist besser als absolute Sicherheit über das Wissen oder Dokumente im Corporate Design.“

  „Wissen entsteht im Austausch und der Interaktion mit dem Kunden innerhalb seines Kontextes, nicht im Labor.“

  „Akute, tatsächliche Probleme zu lösen, ist besser als präventiv alle denkbaren Probleme zu beschreiben.“


Knowledge-Centered Service® ist

Erfassung Strukturierung

Wiederverwendung

von Support-Wissen während des Problemlösungs-Prozesses.



Was ist Knowledge-Centered Service? • KCS ist eine Methode (und keine Technologie).

• KCS ist ein Satz von Praktiken und Prozessen, die Wissen als zentralen Wertbeitrag in den Mittelpunkt einer Serviceorganisation stellen.

• KCS zielt darauf ab:  während des Lösungsprozesses entstehendes Wissen sofort

für die Wissensdatenbank bereit zu stellen,  dieses Wissen basierend auf Nachfrage und Gebrauch weiter

zu entwickeln und damit  die aktuelle kollektive Erfahrung aller Mitarbeiter in der

Wissensdatenbank abzubilden.

• KCS fördert dadurch das Lernen und Teilen und die Zusammen-arbeit in der Serviceorganisation.



KCS Prozesse und Praktiken


Knowledge Reuse

Capture

Structure

Reuse

Improve

Solve

Leadership & Communication

Performance Assessment

Process Integration

Content Health Evolve


Requestor

Responder Organization

The Knowledge

Article

Drei Perspektiven vereint



Die Inhalte zählen!

•  KCS ist bestrebt, Inhalte zu erzeugen, die gut genug sind, um durch die jeweilige Zielgruppe auffindbar und nutzbar zu sein.

•  Wir bezeichnen die Sammlung von Informationen als „Lösung“. •  Eine Lösung ist mehr als nur die Antwort oder schnelle

Fehlerbehebung: –  Problem / Fragestellung (im Kontext des Kunden) –  Umgebung –  Fehlerbehebung / Lösungsweg –  Ursache (optional) –  Informationen / Meta-Daten

•  Lösungen unterliegen einem Lebenszyklus, sie durchlaufen verschiedene Zustände.



Strukturierte Lösungen


Incident/call record •  Customer calls and says they can not

watch videos in their browser (Firefox v47.1). ey used to be able to but today they can not.

•  Bob is running Firefox on a Mac •  Asked if Bob if they had done any

updates recently, he doesn't know. •  Probably need to re-install or update

flash player. Asked Bob to go to Adobe Flash player site and download and install latest plugin

•  Bob will call back if he has any trouble.

Article Title: Can not watch video in Firefox with

Adobe Flash Player

Issue/Symptom: •  Can not watch video in browser

Environment: •  Firefox •  Adobe flash player •  Mac OSX

Resolution/Fix: 1.  Go to Adobe's Flash Player

download page and download the Flash installer.

2.  Click the menu button for your browser. 3.  Click “Install Now” button 4.  e flash play install app will run, follow

the prompts


B

Evolve-Schleife: • Prozesse auf Organi-

sationsebene über viele Ereignisse hinweg

• Hochwertige Inhalte

A

Solve-Schleife: • Ereignisebene • Problemlösungen • Just-in-time-Inhalte

Double Loop Learning



Informell Dynamisch

Formal Statisch

Input

KCS

Verbesserungen in Produkten & Services

Input

Inhaltlicher Fokus von KCS



Vorteile und Nutzen von KCS

•  Steigerung der Effizienz   Verkürzung der Problemlösungszeiten

o Durchschnittlich 30% bis 60% kürzere Lösungszeiten o Anstieg der Support-Kapazität um 20% bis100%

  Kürzere Einarbeitungszeiten für neue Mitarbeiter – nur noch Wochen statt Monate

  Schnelle Bereitstellung von Inhalten für den Self-Service auf dem Web

•  Höhere Mitarbeiter-Zufriedenheit  Weniger redundante Arbeit mit bekannten Fällen   Beherrschung eines breiteren Produkt-Portfolios

•  Höhere Produktqualität als Folge von Support-Feedback •  Mehr Kundennutzen durch bessere Inhalte auf dem Web



€

Umsatzentwicklung

Erwartete Servicekosten

Tatsächliche Servicekosten

Zusätzliche Marge

Finanzieller Nutzen

t KCSSM ist eine Service-Marke des Consortium for Service Innovation


Consortium for Service Innovation

•  Entwickler und Zertifizierungsstelle für KCS •  Vereinigung von Hightech-Unternehmen mit Servicefokus:

  Mitglieder-finanziert   Non-profit   Herstellerneutral

•  Ausgerichtet auf die Herausforderungen im Kundenservice:   Steigende Kosten   Abnehmende Kundenzufriedenheit

•  Aktivitäten in   Innovation, Forschung & Entwicklung   Neuen Geschäftsstrategien   Branchenübergreifende Perspektiven

•  www.serviceinnovation.org



Entstehungsgeschichte von KCS

• Entstanden in 1992 unter einer einfachen Prämisse:

 Support-Wissen zu erfassen, strukturieren und wiederverwenden zu können

• Fast 25 Jahre Evolution und Investition in die Methodik:

 Gemeinsames Nachdenken, gemeinsame Erfahrung  Erstanwender waren 3Com, Microsoft, Attachmate, Compaq,

Tandem, QAD, Nortel  Gesamtinvestitionen in die Methodenentwicklung von

ca. 45,7 Mio USD (ohne Technologie – also Hard- und Software)  Gemeinschaftlicher Nutzen durch Kosteneinsparungen von

ca. 2 Mrd. USD



Aktuelle Mitglieder (Auszug)



Schlüsselfragen bei der Einführung


•  Wie bekommen wir die Unterstützung des Managements?

•  Wie stellen wir die Qualität der Einträge in der Wissens-datenbank sicher?

•  Wie messen und bewerten wir den Wertbeitrag der einzelnen Mitarbeiter?

•  Wie schaffen wir eine Wissenskultur des Teilens und Aus-tauschens?


Management-Unterstützung


•  Der Nutzen ist überzeugend:   Zusätzliche Servicekapazität   Verbesserung des Umsatz- / Kosten-Verhältnisses   Ermöglicht web-basierten Selfservice der Kunden

•  Die schwierigen Teile sind:   die Einstellung zum Wertbeitrag von Services zu ändern,   das Bekenntnis zur langfristigen Unterstützung einzuholen:

•  Investitionen in KCS-Infrastruktur (Tools, Schulungen) •  Leistungskennzahlen für Fach- und Führungskräfte im Service zu

verändern •  Den Zweck, die Strategie und die individuellen Vorteile aller

Beteiligten zu kommunizieren


QM ist integraler Teil von KCS


1.  Content Standard   Definiert einen „gut genug“-Ansatz für jede Zielgruppe

2.  Rollenmodell basierend auf Fähigkeiten und Fertigkeiten der Service-Mitarbeiter   Candidate, Contributor, Publisher, Coach, Domain Expert

3.  Article Quality Index   Bewertet Stichproben aus der Wissensdatenbank   Basierend auf dem Content Standard   Grundlage für Feedback an Service-Mitarbeiter

4.  Leistungsbewertung auf einer breiten Basis (Balanced Scorecard) 5.  Bedarfsorientierte Lösungsqualität

  Flag it, fix it...   Kulturveränderung – kollektive Verantwortung


Wertbeitrag der Mitarbeiter


•  Unterscheidung zwischen Aktivitäten (Frühindikatoren) und Ergebnissen (Resultate)   Keine Team- oder Individualziele auf Aktivitäten (Inhalte der

Wissensdatenbank werden verdorben)   Stattdessen klare Ziele auf Ergebnisse und Wertbeitrag für

Kunden und das Unternehmen •  Die Bewertung des jeweiligen Wertbeitrages ist eine komplexe Sicht auf:

  Trends in den Frühindikatoren   Unternehmensrelevante Ergebnisse   Artikelqualität   Aufbau einer individuellen Wertbilanz

•  Bei der Leistungsbewertung der Mitarbeiter steht nur deren Verhalten im Fokus, nicht die konkreten Zahlen!


Beispiel einer persönlichen Wertbilanz


0,00

0,50

1,00

1,50

Avg Cases Handled

Avg TTR

Participation Rate

Citations

Solution quality

Customer Sat

Hector

Team/Goal

In deutschen Unternehmen ist vor der Erstellung solcher Bilanzen unbedingt der Betriebsrat mit einzubeziehen!


Einbindung der Mitarbeiter


KCS ist für Servicemitarbeiter attraktiv, weil:

  die Zufriedenheit über die eigene Arbeit steigt,   redundante Arbeit (die mit bereits bekannten Problemen verbrachte Zeit) reduziert wird,   es Mitarbeiter darin bestätigt, worin sie gut sind und Freude haben – nämlich neue Probleme zu lösen,   mehr neue Probleme zu lösen auch heißt, eine breitere Produktkenntnis zu erlangen,   die „Rosinenpicker“ im Team als solche erkennbar werden und sich infolge der sozialen Kontrolle ändern müssen und   teamübergreifende Zusammenarbeit unabhängig von Standort und Zeitzone möglich wird.


Nutzen

t Phasen 1 3 4

Kapazität

Customer Success

Intern, operativ

Intern und extern

2

Phasen der KCS-Einführung

Planning & Design Adoption Proficiency Leverage



Wochen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Assessment Design Session

Wave I training Wave I

KCS AdopBon Team

Typischer Einführungsfahrplan 1/2



Typischer Einführungsfahrplan 2/2

Wochen 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

KDE

Coach training

Wave II training

Wave I KCS AdopBon Team

Technology update

Management training

Wave III training Wave III

Wave II


09.02.2017 © 2010-2017, pro accessio GmbH & Co. KG 34 KCSSM ist eine Service-Marke des Consortium for Service Innovation

KCS ist nichts, was wir zusätzlich zum Lösen von Kundenprobleme machen werden...

KCS wird zu der Art und Weise, mit der wir die Probleme lösen!


Kai Altenfelder [email protected] +49-511-16588350

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